Índice

Pp.

Introducción ...................................................................................... 1
Desarrollo........................................................................................... 2
- William Edwards Deming........................................................... 2
- Los 14 Puntos de Deming.......................................................... 3
- Las Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming...................... 7
- Joseph M. Juran........................................................................ 8
- Trilogía de la Calidad y Costos de Calidad según Juran................ 9
- Armand Feigenbaum................................................................. 12
- Control Total de Calidad según Armand Feigenbaum................... 13
- Philip Crosby............................................................................. 15
- Teoría Gerencial cero defectos por Philip Crosby......................... 16
Conclusión.......................................................................................... 19
Referencias Bibliográficas.................................................................... 20

ii
 Introducción

En las últimas décadas en el mundo han existido numerosos cambios

que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la
revolución continua en las tecnologías de la información y de la
comunicación. Las empresas, deben enfrentarse a realidades inevitables, una
de ellas es la creciente demanda del público, un mayor compromiso de
calidad por parte de los proveedores respecto a los productos o servicios que
ofrecen.
La Calidad ha dejado de ser un aspecto más y se ha convertido en uno
de los principales factores competitivos, sin el cual cualquier empresa estará
condenada al fracaso y a su posterior desaparición. En la actualidad el coste
es un factor indispensable y de mayor visibilidad en las empresas. Si una
empresa no es competitiva en cuanto a costes, ni siquiera puede ingresar en
el mercado y si a esto se agrega la relación coste calidad, se estará ante una
fórmula que quien no logre satisfacerla no podrá mantenerse en el mercado y
menos aún entrar a nuevos.
Una afirmación que encierra la importancia y el impacto que para el
contexto empresarial ha tenido la Calidad es: "La calidad se ha convertido en
el imperativo de este decenio dentro del campo de la gestión. Es virtualmente
imposible hojear una revista profesional sin ver algún eslogan tal como: la
calidad es lo que cuenta o bien, a la primera". Drummond (1997).
La calidad constituye un valor y eje alrededor del que giran las
estrategias competitivas de un número creciente de organizaciones, y tiene
un conjunto de implicaciones, entre las que se destacan la necesidad de la
mejora del desempeño general, mantenimiento de una posición en el

1
mercado, el logro de los compromisos y aceptaciones de las personas con el
objetivo de mejora constante de la organización.
Desarrollo:

- William Edwards Deming:

Nacido en la ciudad de sioux, en el estado de iowa, el 14 de octubre del

año 1900, se le considera a William Edward Deming uno de los más grandes
influyentes en el área de gestión de calidad, este nació en una familia muy
humilde, lo que obligo a William empezar a trabajar a la temprana edad de
ocho años, sin embargo esto le permitió ahorrar dinero e ingresar a la
universidad de Wyoming, de la cual se graduó como físico-matemático. Luego
de graduarse enfoco su carrera al estudio del control estadístico de la calidad,
sin embargo debido a la segunda guerra mundial sus ideas no fueron
aprovechadas por las empresas norte-americanas.
En 1950 William tuvo que dirigirse a Japón debido a su cargo en la
Oficina de censos de los Estados Unidos, ya ahí aprovecho para dictar
conferencias de control estadístico de calidad a importantes empresas
niponas, las cuales prestaron absoluta atención a los conceptos de William
debido a que el país se enfrentaba a una crisis donde los productos costaban
mucho y eran conocidos por tener mala calidad. Sus conferencias y
conocimientos trajeron como consecuencia que William ganara fama a nivel
mundial, esto logro que empresas Norte-americanas y empresas
internacionales cambiaran su forma de gestionar el control de calidad,
permitiendo que estas empresas proporcionaran mejores productos a sus
consumidores reduciendo a su vez costos de producción, los cuales se daban
debido a perdidas por productos defectuosos.

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 Empresas grandes como Sony, Toyota y Fuji pusieron en prácticas sus
conocimientos y hoy en día son empresas reconocidas por sus productos de
alta calidad. Así mismo Uno de sus aportes más importantes para la
comunidad empresarial es su libro “Out of the crisis” publicado en 1986 el
cual habla de 14 principios que se deben seguir a la hora de gestionar un
plan de control de calidad.

- Los 14 Puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming fueron planteados en el libro La salida de la

crisis (1986), en éstos se establecen los principios de la filosofía gerencial de
William Edwards Deming, quien fue uno de los pioneros de la gestión de la
calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna.
Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial,
las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo
económico del Japón, incidieron en el cambio de las teorías de management
norteamericanas y hoy, tres décadas después se mantienen vigentes.

1. Constancia: En el propósito de mejorar productos y servicios.

El propósito de este principio es mejorar consecutivamente los
productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo una perpetua
competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por
medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el
mantenimiento adecuado. Este primer principio es válido y seguirá siendo
válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará.
2. Nueva Filosofía.
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa, estamos viviendo
una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben

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tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo
que les cabe para lograr el cambio.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente,
debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de
la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofía, buscan mucho afuera, teniendo en el interior de la
empresa cosas que descubrir.
3. La Inspección: No depender más de inspección masiva.
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la
calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del
concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos
y permite aumentar calidad.
4. Las Compras: Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio.
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en
el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor
con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un
solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la
confianza.
5. Mejoramiento Continuo: Mejorar continuamente y por siempre los
sistemas de producción y servicio.
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni
estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeación, además la administración debe propender por la minimización de

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costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos
defectuosos.

6. Entrenamiento: Instituir la capacitación en el trabajo .

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen
mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazgo: Instituir el liderazgo
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que
la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir
castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la
gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas
que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. El miedo: Desterrar el temor.
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,
hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de
opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite
que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el
éxito.
9. Barreras: Derribar las barreras que hay entre áreas de staff.
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar
la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los
mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de
fallos.

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 10. Slogan: Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza laboral:
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven
y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.

11. Cuotas: Eliminas las cuotas numéricas

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como
para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los
procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía
de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo,
eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. Logros Personales: Derribar las barreras que impiden el sentimiento
de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo
que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de
méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación: Establecer un vigoroso programa de educación y
entrenamiento
Se debe establecer un programa interno de educación y auto
mejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente
en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Transformación: Tomar medidas para lograr la transformación.
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben
esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí,

6
hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de
capacidad y liderazgo.
Es importante el desarrollo de los 14 puntos que desarrollo el Dr.
William Eduard Deming, después de la segunda guerra mundial hasta la
fecha sigue vigente. Japón desarrollo fielmente las indicaciones de los 14
puntos de Deming por lo su economía en ruinas después de la guerra
mundial su desarrollo fue y es un éxito. Deming explicaba que su éxito en
Japón estaba basado que en sus conferencias participaba la alta dirección.
“La calidad sólo es posible cuando los directivos la interiorizan y son capaces
de transmitirla”.

- Las Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming.

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las

organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las
llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio.
Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la
dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.
1. Falta de Constancia en el Propósito.
Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en lugar
de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de
la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual
de resultados.

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 La evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos
está centrada en el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la
gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos.
El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que los directivos
no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a
crear una mala supervisión y gestión.

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.

Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos numéricos,
dejando de lado otros aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos.
Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por aspectos
relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento de
enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías.
Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que
trabajan por minuta.
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo,
el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos
importantes) como descuidar la planificación a largo plazo y buscar
resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver
problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los
de otras compañías.

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 - Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, oriundo de la ciudad de Braila, Rumania. Para 1912

emigro a con su familia a los Estados Unidos donde se graduó en la
Universidad de Minnesota como ingeniero eléctrico, y posteriormente en
derecho en la Universidad de Chicago. Además fue gerente de calidad de la
empresa Western Electric Company. Así mismo su primer trabajo literario
sobre la calidad fue un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico
aplicado a los problemas de manufactura”.
Joseph al igual que William Deming fue reconocido como uno de los
gestores de la revolución de la calidad en Japón, debido a que este se dedicó
a dictar conferencias y asesoras empresas en el año 1954. Sin embargo este
les daba todo el crédito a los mismos gerentes de las empresas ya que eran
ellos quienes se encargaban de que sus conocimientos se pusieran en
práctica. Para el año 1979 Juran fundo su propio instituto donde se dictaban
seminarios y se capacitaba personal sobre la materia.
En 1941 Juran descubrió la obra Vilfredo Pareto, y adapto la fórmula del
“Principio de Pareto” para así aplicarlo en el área de calidad. Además de esto
dividió la gestión de calidad en tres principales principios; la planificación de
la calidad, en este apartado se establece el público al cual dirigido el
producto, las necesidades que posee el consumidor, traducir esas
necesidades al lenguaje de la compañía, desarrollar un producto que
responda a esas necesidades y desarrollar un proceso para producir dicho
producto. El segundo apartado es; control de calidad, en este apartado se
evalúa proceso obtenido del primer apartado y se determina si este cumple
con las necesidades establecidas. Por último tenemos; Mejora de la calidad,
en este apartado se busca mejorar el proceso antes desarrollado, y hacer un
estudio regularmente para cumplir con nuevas necesidades de los clientes.

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 - Trilogía de la Calidad y Costos de Calidad según Juran

Joseph Juran, considero el mejoramiento de la calidad, como prioridad

en su lista e parámetros dentro de la administración. La trilogía de la calidad,
la baso en 9 responsabilidades, que se entrelazan entre sí, dando pie al
desarrollo de la trilogía. Todo comienza con la planificación de la calidad. El
objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes. Las responsabilidades que enumero Juran, son las siguientes:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el
mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de
cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad;
seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos;
proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de
mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de
incluir las metas de mejoramiento de la calidad.
Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, los cuales
son la planificación de la calidad, el cual es el proceso de preparación para
cumplir los objetivos de calidad, por otro lado tiene el control de calidad,

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siendo este el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las
operaciones, y por último, la mejora de la calidad, basado en alcanzar niveles
de desempeño sin precedentes.
La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto
internos como externos, determinar sus necesidades, traducir las necesidades
del cliente en especificaciones, desarrollar características de productos que
respondan a esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el
producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería
que los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el
siguiente departamento o en otra organización. Así, se establecen metas de
calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por
igual a un costo combinado mínimo.
Seguido a lo anterior, se debe diseñar el proceso mediante el cual se
obtiene un producto a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y
cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operación.
La planificación estratégica para la calidad determina las metas a corto y
largo plazo, establece las prioridades, compara los resultados con los planes
anteriores y combina los planes con otros objetivos estratégicos corporativos.
Como equivalente a la insistencia de Deming de identificar y reducir las
fuentes de variación, Juran afirmó que el control de calidad requiere
determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de medición para
evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño,
medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y
las normas, así como también, emprender una acción en cuanto a la
diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especificó un programa
detallado para el mejoramiento de la calidad. En este tipo de programa se

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tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos
de la mejora, organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas,
proporcionar remedios para las causas, probar que los remedios son eficaces
en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de
conservar las mejoras. El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de gran
variedad de organizaciones en la actualidad.
Juran desarrollo un diagrama de la trilogía de la calidad, el cual es un
gráfico que relaciona el tiempo sobre el eje horizontal y el coste de la mala
calidad sobre el eje vertical. La actividad inicial es la planificación de la
calidad. El diagrama muestra la interrelación de los tres procesos que
propone es la trilogía. El diagrama está relacionado con las deficiencias del
producto. Por tanto la escala vertical exhibe unidades de medida tales como
el coste de la mala calidad, el índice de errores, el porcentaje de errores,
porcentaje de unidades defectuosas y el índice de llamadas solicitando el
servicio. Sobre esta escala, la perfección se sitúa en cero. Lo que va a hacia
arriba es malo. El resultado de reducir las deficiencias del producto es que
reduce el coste de la mala calidad, se cumplen más promesas de entrega y se
reduce la insatisfacción del cliente.

- Armand Feigenbaum:

Armand Feigenbaum nació en la ciudad de nueva york en el año 1922,

estudio en el Instituto tecnológico de Massachusetts donde obtuvo un
Doctorado en economía y una Maestría en ingeniería, luego de culminar sus
estudios entro a trabajar en General Electric donde llego a ejercer el cargo de
gerente de control de calidad a nivel nacional en toda la organización, en el
1946 Armand comenzó a escribir artículos sobre el control de calidad, primero

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con un pequeño articulo y cinco años más tarde publicaría un libro sobre la
materia.
Luego de diez años Armand dejo General Electric y fundó su propia
compañía y mientras la dirigía seguía publicando trabajos sobre la gestión de
control de calidad. Así mismo Feigenbaum estableció en las empresas el
concepto de que la calidad de un producto o servicio no es solo
responsabilidad del departamento que desarrollo el producto, sino que es
responsabilidad de todos los departamentos implicados en el proceso de
producción del mismo.
Además desarrollo los conceptos de “Costes de calidad” los cuales
permiten medir los costos de producción, teniendo en cuenta el costo de un
error para la empresa, para así tener fondos como solventar dicho error y
que la empresa siga generando ingresos. También desarrollo conceptos y/o
herramientas que le permiten a las empresas revaluar sus productos a
medida que ciertos costos de producción cambian, como pueden ser; costos
de materia prima, costos de transporte, costos de mano de obra, entre otros.
Tal como los personajes anteriores, Feigenbaum creó sus propios tres
principios de calidad, los cuales ayudan a tener un control de calidad mejor
planificado y que este se cumpla en todos los niveles de la empresa.

- Control Total de Calidad según Armand Feigenbaum.

Según Feigenbaum, este es un concepto que permite ver a una

organización como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de
ser un tema de las áreas productivas para pasar a ser un tema de todas las
áreas. Todos están implicados en ella, e influyen directamente en factores
que hacen a la satisfacción del cliente. Los lineamientos de esta visión
sistémica fueron planteados originalmente en su publicación más reconocida,

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“Total Quality Control: Principles, Practice, and Administration” (Control Total
de la Calidad: Principios, Practica y Administración) publicado por primera vez
en 1951 y que hoy, varios años después, sigue siendo material de referencia
por la vigencia de muchos conceptos en él vertidos.
La mejor forma de entender su filosofía es a través de lo que él mismo
definió como los tres pasos hacia la calidad:
1. Liderazgo en Calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe ser
vista como algo que se planifica, y no como un simple análisis de
resultados.
2. Técnicas de Calidad Moderna: Todas las áreas y departamentos de la
organización deben estar completamente integrados y ser
interdependientes para que el sistema funcione y cumpla las
expectativas del cliente.
3. Compromiso de la Organización: La organización, a través de cada uno
de sus integrantes, debe estar realmente comprometida con la causa.
La calidad es responsabilidad de todos y cada uno, y se logra
únicamente con compromiso y motivación.
Para reforzar el entendimiento del concepto aparecen los denominados
10 principios fundamentales del control de la calidad total. Estos principios
planteados por Feigenbaum sientan las bases de un sistema operando bajo
TQC.
1. La Calidad es un proceso que altera a toda la empresa.
2. La Calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La Calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La Calidad es un modo de administración.
6. La Calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

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 7. La calidad es una ética.
8. La Calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la Calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en
capital para la producción.
10. La Calidad se implementa con un sistema total conectado con los
clientes y proveedores.

- Philip Crosby

Philip Bayard Crosby nació el 18 de junio de 1926 en Wheeling Virginia,

Estados Unidos. Se graduó como pediatra forzado por su padre en la
Universidad de Kent State, carrera que nunca ejerció. Por otro lado para
generar ingresos empezó a trabajar en la corporación Crosley de Richmond
en indiana donde empezó a desarrollar métodos para prevenir errores y
pérdidas en la compañía. Luego de esto trabajo en la industria militar,
concretamente en la Martin Corporation como jefe de calidad en el proyecto
de misiles.
Así mismo en 1979 fundó su propia organización, la Philip Crosby
Associates, organización que luego de diez años tenía un valor de $80
millones de dólares, el éxito de su organización se debió a los conocimientos
de gerencia y los métodos de prevención de riesgos de Philip, esto trajo
consigo que empresas importantes como: Motorola, General Motors, Chrysler
y otras más se pusieran en contacto con la organización para aprender sobre
su gestión de calidad e implementarla en sus servicios.

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 La idea de “calidad” que tenía Crosby partía de la prevención, este
afirmaba que si se tomaban las medidas preventivas necesarias, los
productos y servicios de la empresa no tendrían por qué tener errores o
defectos, la prevención para Crosby se llevaba a cabo a través de una buena
capacitación del personal, la planificación, el liderazgo y el ejemplo. En 1991
vendió su empresa y en los últimos años de su vida creo otra empresa
llamada Career IV, inc., la cual se dedicaba a dictar conferencias y a enseñar
a ejecutivos de empresas a llevar sus métodos de gestión de calidad a su
campo de trabajo. Por ultimo en 1997 compro acciones de su anterior
compañía (PCA) para poder crear la “Philip Crosby Associates II”, que a
diferencia de la compañía anterior, esta se dedicaba a impartir clases de
gestión de calidad a personas pertenecientes a diferentes tipos de empresas,
desde pequeñas compañías hasta multinacionales.

- Teoría Gerencial Cero Defectos por Philip Crosby

Philip Crosby propuso una serie de pasos para obtener la perfección, es

decir cero defectos, a través de una cosa en la que estarás de acuerdo con
él: la motivación de los colaboradores por parte de la dirección de la
organización dándoles gran peso a los relacionados humanos en el trabajo.
Lo interesante de esta idea, que hoy en día escuchamos por todos lados, es
que Philip la expuso en los años 60.
Crosby inició el Programa “Cero Defectos” en una planta de Compañía
Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del programa
de misiles Pershing redujo en un 25 por ciento la tasa de retorno y en un 30
por ciento los costes.
Su programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de forma metódica para
mejorar la calidad (1979):

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 1. Compromiso de la dirección.
La Dirección de la compañía es la que tiene que tirar del carro, es la que
tiene que definir y comprometerse con una política de mejora continua de la
calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad.
Formados con miembros de cada área que serán los encargados de
trabajar con cada equipo.
3. Medir la calidad.
Recopilar datos y estadísticas para analizar las tendencias y los
problemas que se identifiquen en la organización, sin ellos no se sabrá si se
está mejorando ni que mejorar.
4. Coste de la calidad.
Realmente es el coste de la no calidad, es el coste de no hacerlo bien a
la primera.
5. Ser conscientes de la calidad.
Incluir en el ADN de la organización el conocimiento sobre el coste de la
no calidad para que así todo el mundo pueda evitarlo.
6. Acciones correctivas.
Cada desviación deberá tener unas acciones correctivas que las
enmienden.
7. Planificar el cero defectos.
Definición de un programa de actuación para prevenir la ocurrencia de
los errores antes de que se presenten.
8. Preparación de los supervisores.
La Dirección deberá formarse para saber cómo elaborar y cómo llevar a
cabo el programa de mejora de la calidad.
9. Día de cero defectos.

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Se seleccionará un día a partir del cual se realizará el cambio en la
organización, el día donde se instaurará el cero defectos.
10. Establecer las metas.
Se fijarán objetivos para la reducción de los errores.
11. Eliminación de las causas de error.
Se eliminarán todas aquellas barreras que impidan el cumplimiento
adecuado del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento.
Se ofrecerán incentivos para todos aquellos que ayuden a cumplir los
objetivos fijados.

13. Consejos de calidad.

Todos los colaboradores deberán tener comunicación entre ellos para
ayudarse a mejorar mutuamente.
14. Empezar de nuevo.
Es un ciclo que comienza en un determinado momento, pero que debe
estar funcionando constantemente.

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 Conclusión

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo

de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora
como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador,
desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está
comprometido con los objetivos empresariales.
El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la
calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la
mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya
que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una gestión

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participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de
administración tradicional. Hay que establecer la mentalidad de cero
defectos. Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en todas las
formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor.
«Cero defectos» consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error.
No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que
eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la conciencia de
no equivocarse.
La Calidad Total promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros.
La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento
continuo de los procesos; ahí radica la reducción de costos.

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