UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

 CURSO: GESTIÓN DE PERSONAS.

 ALUMNO: AMOS LEROY SIQUIHUA MEDINA.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GENERICAS DEL GRUPO DE DIRECTIVOS PÚBLICOS

Mediante RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA Nº 320-2017-SERVIR-PE, se aprobó el

Diccionario de competencias genéricas del grupo de directivos públicos, la cual significa un paso muy
importante en la modernización de la gestión pública en el Perú.
La aplicación de la gestión por competencias en el Sector Público, a pesar que el enfoque por
competencias se ha usado de forma predominante en el sector privado, el sector público no ha estado
ajeno a este enfoque, incluso desde su origen. El estudio desarrollado por Boyatzis (1982: 40) y del que
deriva su modelo de competencias, se realizó sobre 12 organizaciones y más de 2000 personas. 4 de
dichas organizaciones fueron departamentos federales o agencias del gobierno de los Estados Unidos:
Uno de ellos fue de la rama militar, uno de relaciones exteriores, uno de comercio internacional y el otro
de comercio interno. En este estudio se comparó el nivel de las competencias de los managers del sector
público con los del sector privado. En general, los managers del sector público registran menor puntaje
que los del sector privado, lo que explica Boyatzis (1982) aludiendo al contexto más restrictivo y marcado
por reglas que predomina en el Estado en comparación con el contexto de las empresas. Sin embargo, sí
aparece nítidamente que los managers del sector público con mayor nivel de rendimiento tienen un
mayor nivel de desarrollo de sus competencias que los managers del sector público con rendimiento
promedio. Esta conclusión empírica abonaría respecto de la pertinencia de introducir competencias en el
mundo público.
El Cuerpo de Gerentes Públicos es un grupo de profesionales calificados seleccionados
meritocraticamente para ser asignados a entidades públicas de los tres niveles de gobierno que los
requieran voluntariamente. Pueden desempeñarse en altos puestos directivos o en gerencias de mando
medio. Desde el inicio del Cuerpo de Gerentes Públicos se decidió que se incorporaría la gestión por
competencias empezando por los procesos de selección. Para ello se partió de un enfoque teórico que
“reúne los conceptos centrales de Boyatzis (1982), Spencer y Spencer (2003) y Mertens (1996) en la
definición e identificación de un modelo de competencias. Estos autores tienen en común el destacar la
idea de rendimiento superior, diferenciándose de otros enfoques que apuntan a la obtención de una línea
base de desempeño o que ponen de relieve la adecuación curricular al puesto. Al combinar los modelos
funcionalistas y del análisis ocupacional se logra una perspectiva de identificación ad hoc a la
comprensión de los talentos profesionales, en tanto elementos decisorios del ámbito gerencial. Por otra
parte, en su aplicación, permite asegurar con mayor precisión, el ajuste Persona-Perfil, poniendo el
acento en la constatación de conocimientos (El Saber), habilidades (El Saber-Hacer) y actitudes (El
Saber-Ser) requeridas para el desempeño exitoso en el cargo.” Hurtado (2009: 10). En esta línea el
estudio que determinó el primer perfil genérico de los Gerentes Públicos realizó un análisis del contexto
nacional y regional en el que los gerentes públicos se iban a desempeñar. Asimismo, persiguió identificar
las conductas de éxito en ese contexto. “Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se
construirán las competencias, ya que es a partir de la manera en que los talentos o personas de
desempeño sobresaliente, llevan a cabo sus tareas, que interpretamos qué características subyacen a
estas conductas, qué conocimientos ponen en juego, qué habilidades han desarrollado, con qué actitud
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acompañan estas acciones y qué los mueve a actuar. Es con esta mira que “desarmamos” las conductas
de las personas exitosas, para entender de qué están hechas y así identificar los comportamientos que
distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio.
Denominamos “Competencias” a estas conductas de éxito.” Hurtado (2009: 11).

A pesar de haber dados pasos importantes en camino por modernizar la gestión pública en el Perú
todavía no se logra implementar y aplicar en todos los niveles de gobierno estos cambios, existen
muchas falencias debido a que a que el proceso de implementación, adecuación y obligatoriedad son
muy lentas, son estos algunos factores que impide al Estado brindar servicios de calidad a la ciudadanía.
En relación con el marco legal, las principales limitaciones están vinculadas a la rigidez para contratar y
despedir trabajadores, para fijar sueldos competitivos y para premiar el mérito e incentivar el buen
desempeño del trabajador.