2.1 La Administración y la Calidad.

2.1.1 Conceptos de calidad.

Calidad es un concepto subjetivo, y el término proviene del latín. La calidad está relacionada con las
percepciones de cada individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos
factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas influyen directamente en
esta definición. La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas
o explícitas, un cumplimiento de requisitos. La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias
definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no
tienen los productos similares, la relación coste/beneficio, etc. Una visión actual del concepto de calidad indica
que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que
una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

2.1.2 Evolución de la calidad.

Para ver cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a través del análisis
de sus características fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo.

1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930

La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual
por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en
que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.

En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la
responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se
hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de
producción.

Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

2° Etapa. 1930-1949

Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un valor
indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la
enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad.

La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección
por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.

El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los
desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.

Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo
tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el
proceso productivo.

Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se
inspecciona a la calidad que se controla”

3° Etapa. 1950-1979

Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual
que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos
defectuosos.

Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las
diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde
la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.

Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la
coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.

A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores “estaban
centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a
fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del
mercado”.

Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las
empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su
orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

4° Etapa. Década del 80

La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad
en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una
estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.

El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga.

La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben
participar todos los miembros de la organización.

En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe
como la calidad se administra”

5° Etapa. 1990 hasta la fecha

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y
servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la
calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera
es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del
cliente con la marca y con la organización.

Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según
la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

2.1.3 Maestros de la calidad.

 Edward Deming

Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua.

 La filosofía  Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo
de la calidad.

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos,
mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y
reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades,
capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los
departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran
afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la
mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión
anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y coflicto.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

 BASES DE LA FILOSOFÍA DE  DEMING

 Descubrir mejoras: Productos / Servicios.

 Reducir incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un  CICLO.
 A mayor CALIDAD mayor PRODUCTIVIDAD,
 La administración es la responsable de la mejora de la CALIDAD.

EL CICLO DE DEMING

Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
 Es una estrategia de mejora continua  en cuatro pasos, basados  en un concepto ideado por  Walter A.
Shewhart
 El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora continua”
aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE DEMING:

PLANEAR:
Se  desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER:
Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado.
                Hacer lo planificado.

VERIFICAR:
Se supervisa si se obtuvieron los efectos esperados  y la magnitud  de los mismos.                          
                Las cosas pasaron según se planificaron.

ACTUAR:
De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio 
        
 Resultados y  tomando medidas preventivas para  que la mejora no sea reversible, o     
        
Reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se  vuelve a iniciar el
ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez?

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA

De los fallos que ocurren en las empresas a raíz de la lista de los 14 puntos que nos presenta Deming, se
desglosan entonces lo que Deming denominó las siete enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda
de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:

 1.       Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito de mejorar

constantemente los procesos y los productos.

 2.       Énfasis en las utilidades de corto plazo.

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo plazo, acaba con la
calidad y la productividad.

 3.       Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la evaluación del
desempeño no se dé.
Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por
la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

 4.       Inestabilidad y rotación de la alta administración.

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca
acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto no serán capaces de introducir
cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión.

 5.       Administrar el negocio  solamente con base en indicadores visibles.

Las cifras visibles  que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. Cuando un
gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.

 6.       Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo.

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los empleados salgan
de las instalaciones.

 7.       Costos excesivos por reclamaciones de garantía

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la
imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste  a los requisitos marcados por el cliente.

Deming con su filosofia aportó mucho, por ello se le considera el padre de la “tercera revolución industrial “o
“la revolución de la calidad”
  Philip Crosby

Cero defectos,  se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los
trabajadores por la calidad.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.

 Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

    Una decisión fuerte de implantación.

    Cambio de cultura o del entorno de trabajo. 
   Actitud de apoyo de la dirección.

La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

 Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de desempeño es cero defectos.
 La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Crosby propuso catorce pasos basados en cuatro principios absolutos que son:

1. Compromiso de la gerencia
2. Equipo de mejora de la calidad
3. Medición de la calidad
4. Costo de la evaluación de la calidad
5. Concientización de la calidad
6. Acciones correctivas
7. Establecer un comité específico ad hoc para el programa de cero defectos
8. Capacitación a los supervisores
9. Día de cero defectos
10. Fijar metas
11. Estableciendo de la causa de errores
12. Reconocimiento
13. Consejos de calidad
14. Hacerlo todo de nuevo
  Joseph Moses Juran

TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Unos de los aportes clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, que es un esquema de
administración funcional cruzada, que se compone de tres procesos administrativos: Planear, controlar y
mejorar.

 K
ao
ur
u

Ishikawa
La calidad para Ishikawa :

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de
acción es simple diversión.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
• El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
• Elimine la causa raíz  y no los síntomas.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
• No confunda los medios con los objetivos.
• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.
• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO/ ESPINA DE PESCADO)

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que posiblemente
contribuyan a que exista. Relaciona el efecto con sus causas potenciales.

Ventajas
• Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la situación). 
• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama. 
• Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso. 
• Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la
solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa 

1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar.
2. Decidir qué tipo de diagrama de Ishikawa se usará.
3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posibles, con apoyo del diagrama elegido y por medio
de una sesión de lluvia de ideas.
4. Representar en el diagrama de Ishikawa las ideas obtenidas y analizar el diagrama
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante el diálogo.
6. Decidir por qué causas actuar
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse
  
CÍRCULOS DE CALIDAD
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate. 
Las metas de los círculos de calidad son:
• Que la empresa se desarrolle y mejore.
• Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones
humanas. 
• Descubrir en cada empleado sus capacidades para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se aplican las siete herramientas de Ishikawa: 

Los diagramas de Pareto

 Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio:

  L os diagramas de causa-efecto (diagramas

“espinas de pescado” o Ishikawa)
 E ste diagrama identifica las causas de un efecto o
problema y las ordena por categorías:

                                     
                                                                                                      
Los histogramas
 Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, y los valores que difieren:

                                                                                                        
Las hojas de control
 Es una herramienta de recolección de datos:

                                                                                                       
Los diagramas de dispersión
Búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso:

                                                                                                          
Los flujogramas
 Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones:

 Las gráficas de control

 Permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo :

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados  para control de calidad
en la industria a nivel general.

A nivel técnico su trabajo enfatizo la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también
utilizó  los diagramas de Pareto, para priorizar  las mejorías de calidad.

2.1.4 Problemas por faltas de calidad y productividad.

1. Reuniones al final de la jornada de trabajo

Éstas suelen no ser productivas dado que se producen fuera del horario de trabajo y en momentos en que los
trabajadores tienen dificultades para concentrarse.

2. Comidas de trabajo extensas

Lo ideal es que no sean demasiado largas ya que no deberían ser instancias de charlas con amigos sino
encuentros estrictamente laborales.

3. Horarios no flexibles

Para motivar a los empleados es bueno que se les de cierta flexibilidad laboral para que puedan conciliar su
vida laboral con la personal.
4. Jornadas laborales mayores a las 10 horas

No son productivas ya que lo importante es saber gestionar el tiempo y no trabajar cada vez más horas.

5. Plantillas rígidas. Para incentivar a los empleados se debe promoverlos.

Por esto, de nada sirven las plantillas de trabajadores rígidas.

6. Demasiadas fiestas en la semana

Deben organizarse de tal manera de no quedar muchas de ellas juntas ya que afectan la concentración de los
empleados.

7. Bajas por enfermedad, estrés o depresión

Esto se produce cuando el personal está sobrecargado de trabajo.

8. Organizar viajes en vez de videoconferencias

Estas últimas son más económicas por lo que pueden servir como recurso sumamente útil para sustituir los
viajes.

9. Ir acompañado a las reuniones

Alcanza con que una persona vaya en representación a las reuniones.

10. No disponer de las herramientas necesarias para realizar las tareas

Para asegurar el rendimiento de la compañía, es importante que el personal disponga de las TIC necesarias
para cumplir su función.

2.1.5 cambio a una cultura de la calidad.

En la actualidad, las empresas compiten en un mercado global, sufriendo un cambio de paradigma, este
cambio motiva que las empresas incorporen en sus prácticas y sistemas de gestión los conceptos y
herramientas de calidad total que les permitan sobrevivir en un mundo competitivo.

Cultura de calidad, es el conjunto de valores y hábitos que, complementados con el uso de prácticas y
herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los miembros de una organización contribuir a que ésta
pueda afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. Construir una cultura de Calidad
es desarrollar colaboradores comprometidos con la visión, satisfacer a los clientes más allá de sus
necesidades y Mejorar Continuamente. Se debe de enseñar al personal a pensar en forma sistémica y
enfocarse a los procesos a su cargo sin olvidar nunca que el fin último de su compañía son sus clientes.
Es probable que el cambio que se generará originara algunos inconvenientes, todo dependerá cómo la
gerencia introduzca el cambio y motive a las personas a participar, más, cuando ya se está acostumbrado a
una cultura organizacional que ha venido operando desde hace tiempo.
¿Por qué no logramos entonces en las empresas la calidad y la competitividad si todos los días hablamos de
ello?, Porque las técnicas se utilizan de manera aislada resultan de poco beneficio y solo confunden a la
administración; deben ser incorporadas como parte de un sistema cuya misión es satisfacer las expectativas
de los grupos de interés e influencia de una organización.

Para lograr competitividad, conquista de mercados, aceptación de los productos, la empresa debe contar
como ventaja competitiva el tener un programa de calidad total bien definido, que garantice beneficios en la
productividad y en los productos que se ofrecen.
 2.2 la calidad y la productividad.
2.2.1Tipos de calidad

La relación que maneja la productividad y calidad es estrecha ya que la primera se refiere a las características
cuantitativas de los productos, mientras que la otra describe la calidad de los mismos.

En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama,
surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad son factores vitales para
garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados.

En este sentido resulta útil mencionar que la organización, para alcanzar los objetivos en una empresa
minimiza los problemas que puedan surgir en el desarrollo de los proyectos.

De acuerdo a le extensión de las compañías, surgen departamentos como el Control de Calidad, Ingeniería
de Productos y Compras entre otros. La eficacia de los grupos que los conforman es necesaria para lograr el
éxito empresarial.

A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su producción, se podrá demostrar que
las cifras de beneficios económicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se
irá inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia de la empresa y el resultado
de mejorar su productividad.

Calidad objetiva y calidad subjetiva

La calidad objetiva deriva de la comparación entre un estándar y un desempeño. Este concepto describe bien
la excelencia, bien la superioridad técnica de los atributos del producto o del proceso, siendo independiente de
la persona que realiza la medición o adquiere el producto. En cambio, la calidad subjetiva se basa en la
percepción y en los juicios de valor de las personas, siendo medible cualitativamente estudiando la
satisfacción del cliente.

Calidad absoluta y calidad relativa

Las cuatro primeras definiciones parten de un concepto absoluto de calidad. La calidad del producto se refleja,
bien libremente por la dirección o a partir de las necesidades de los clientes, en una serie de características y
especificaciones, que pueden medirse objetivamente. La calidad se valora entonces de forma absoluta, con
independencia de la persona, y se mide por la distancia entre la calidad realizada y la calidad programada.

La definición de la calidad de servicio adopta una visión relativa, admitiendo que la calidad puede significar
cosas distintas para personas diferentes. Al venir dada la calidad por la percepción del cliente, no puede
definirse absolutamente. La definición de calidad por cada empresa deberá depender de las expectativas y
necesidades de sus clientes, pudiendo variar su identificación de las dimensiones que incorpore en cada caso.

Calidad interna y calidad externa

El concepto de calidad interna coloca su énfasis en la mejora de la eficiencia interna para lograr la
conformidad con las especificaciones en los procesos.

La perspectiva externa enfatiza la eficacia, entendida en el sentido de que la principal prioridad de la empresa
debe ser satisfacer las expectativas de los clientes, aún a costa de relegar la eficiencia.
El concepto de calidad total se revela multidimensional, incorporando tanto la dimensión interna o productiva
como la dimensión externa o de mercado y las dimensiones que operan las expectativas del resto de grupos
de interés (responsabilidad social y medioambiental).

2.2.2 Dimensiones de la calidad

Para comprender mejor lo que se entiende por calidad y las formas de mejorarlas se debe descomponer en
elementos o dimensiones, que según Garvin son ocho las dimensiones de la calidad:

1. Prestaciones: Son las características primarias del producto (por ejemplo en una fotocopiadora su memoria,
consumo, rapidez, etc.) Esta dimensión permite establecer comparaciones entre cada marca a través de la
cuantificación de los atributos que se hayan considerado. No obstante las diferencias de calidad resultantes
pueden variar de unas personas a otras, según sus exigencias funcionales (p. ej. una persona puede dar
mayor importancia al consumo que a la rapidez de la impresión y cuantificará la calidad en base al consumo
fundamentalmente).

2. Peculiaridades: Es todo aquello que sirve de complemento o extras pero que no es imprescindible para el
funcionamiento básico de un producto . Al igual que las prestaciones se trata de atributos objetivos que
susceptibles de ser medidos y que pueden provocar diferencias de calidad según las necesidades de cada
usuario

3. Fiabilidad: Refleja la idea de que los productos deben satisfacer a cada consumidor durante todo el tiempo
que sean usados. Se relaciona con la probabilidad de fallo de un producto dentro de un periodo de tiempo
determinado. Esta dimensión es importante porque a menor fiabilidad, mayores serán los costes de
mantenimiento y los tiempos muertos por avería. (p. ej., una garantía de 5 años o por 60.000 km).

4. Conformidad: representan el grado en el que u producto o proceso cumple con las especificaciones
establecidas para el mismo. La conformidad, con independencia de la medida utilizada, se manifiesta en la
tasa de defectos detectados tanto dentro como de la fabrica como una vez que el producto a llegado al cliente.
(p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto está en un margen de 0,001 pulgadas respecto a la
norma).

5. Durabilidad: Es una dimensión muy relacionada con la fiabilidad. Se define como el tiempo de uso de un
producto antes de que se averíe, y sea preferible reemplazarlo por otro antes que seguir reparándolo.

6. Servicio: Es el aspecto intangible del producto, por ejemplo, la amabilidad, la profesionalidad, la rapidez,
etc. (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).

7. Estética: Es una dimensión subjetiva del producto que hace referencia a su aspecto, olor, sabor, tacto o
sonido. Con ella nunca se podrá satisfacer a todos los clientes. (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un
color deseado y un aroma distintivo).

8. Percepción: La calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante. Es lo que condiciona,
en última instancia la evaluación de un cliente sobre la calidad de un producto. En función de la información
que reciba sobre el reto de las dimensiones se determinara su calidad percibida. Por ello en la percepción
influyen factores como la imagen de la empresa, las experiencias anteriores, las opiniones de terceros o
publicidad realizada por la empresa (p. ej., un padre utiliza un pañal desechable porque es higiénico, práctico y
de precio razonable).

2.2.3 Tipos de productividad

Según los factores que se tengan en cuenta a la hora de querer indicar la productividad, la misma puede
clasificarse en:

Productividad parcial: En ella, los parámetros que intervienen para su medición son la cantidad producida y un
solo tipo de insumo o indicador. Se pueden establecer relaciones como la cantidad producida y el nivel de
energía utilizada, o la cantidad producida y la mano de obra, los recursos o materias primas, y todos aquellos
elementos que hayan intervenido en la producción.

Gracias al resultado de este tipo de indicador, se puede establecer cuál fue el rendimiento de cada uno de los
factores de manera aislada, y si realmente fueron productivos o no. La fórmula para calcular la productividad
parcial es la siguiente:

Productividad = P.I.B. /MO

Productividad = P.I.B. /Capital

Productividad = Ventas / Pagos

Productividad de factor total: También conocida a través de sus siglas (PFT). Su ecuación es similar a la
anterior, en la cual también se tiene en cuenta la cantidad producida, pero a diferencia de la parcial, en esta
intervienen la suma de varios factores para su deducción, siendo estos la mano de obra, los insumos y el
capital utilizado.

Además, y a diferencia de la denominada productividad total, en la PFT la cantidad producida se expresa en

términos netos, es decir, que tiene incluido el valor agregado que esta poseerá una vez incorporada al
mercado. Su ecuación se expresa de la siguiente manera:

Productividad = P.I.B. / (MO+ I + C)

Productividad total: Este indicador permite saber la productividad a escala total de todos los insumos y la
cantidad producida. A través de su resultado, se puede dar cuenta del aumento o disminución que la
producción ha experimentado en su proceso. Puede medirse en unidades físicas o monetarias, en relación a
un período de referencia que temporalmente permite observar el aumento o descenso de la productividad
alcanzada.

Hay otros factores que pueden ser medidos a través del indicador de la productividad, como por ejemplo la
Productividad laboral. Aquí, los factores que intervienen tienen que ver con la cantidad producida pero en
forma indirecta, ya que lo que busca especificarse es si la mano de obra utilizada, con el tiempo, las máquinas
o herramientas y las condiciones laborales son realmente rentables o no. Y, en ese caso, ayuda a deducir de
qué manera podría efectivizarse dicha producción.

2.2.4 Mejora de la productividad.

Las técnicas utilizadas en la realización de programas de mejoramiento de la productividad consisten
principalmente en la recopilación de la información y el aumento de la eficacia del trabajo.

Los métodos utilizados se clasifican en dos grupos:

 El método técnico: técnicas de ingeniería y análisis económico

 El método humano: métodos relacionados con el comportamiento.

Técnicas de ingeniería industrial y el análisis económico.

Estudio del trabajo: Es una combinación de dos grupos de técnicas el estudio de los métodos y la medición del
trabajo- que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la eficiencia.
Normalmente se emplea con la intención de aumentar la producción de una cantidad dada de recursos con
una pequeña o no ampliada inversión de capital.

Simplificación del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con
frecuencia los que están en mejor situación de mejorarla. A menudo es preferible capacitar a los trabajadores
para que piensen creativamente acerca de sus tareas y darles incentivos para que introduzcan mejoras. La
simplificación del trabajo consiste en tres elementos: los principios, la modalidad y el plan de acción.
Análisis de pareto: A este análisis se le llama Pareto por un economista italiano que señaló el principio, a
menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenían del 20% del esfuerzo. El
principio se utiliza en muchos sectores de la producción y la administración: la comercialización, el control de
la calidad, el análisis de las existencias, las compras, el análisis de las ventas, los procesos de producción del
desperdicio, etc.

Método justo a tiempo (jit): Es la producción (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria
y en el momento necesario. El principal objetivo de del método JIT es reducir los costos en el proceso de
producción, mejorando de ese modo la productividad total de la organización. Suprime el margen de seguridad
de las grandes existencias y pone así al descubierto problemas de funcionamiento.

Análisis costos-beneficios: Es una técnica eficaz para el mejoramiento de la producción para determinar el
ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relación con sus costos, teniendo en cuenta los
beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias. Puede emplearse
también para hallar un medio menos costoso de alcanzar un objetivo o una forma de obtener el mayor valor
posible a partir de un gasto dado.

La presupuestación de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuación, planificación y presupuestación

que impone a todos los gerentes la obligación de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a
partir de base cero.

Técnicas relacionadas con el comportamiento

Desarrollo de la organización (do): Es un proceso planificado, dirigido y sistemático. Su objeto es modificar los
sistemas, la cultura y el comportamiento de una organización para mejorar su eficacia. Se ocupa de los
aspectos organizativos de las ciencias del comportamiento y está vinculado con el perfeccionamiento de los
recursos humanos y la renovación organizativa.

Reuniones para estimular la expresión de ideas innovadoras: Se trata de un proceso organizado de

generación de ideas que evita cualquier evaluación prematura, dado que ésta frecuentemente obstaculiza la
producción de buenas ideas. Se trata de un debate sin inhibiciones en una atmósfera abierta, en el que se
fomentan nuevas ideas (soluciones del problema) y se promueve la intuición y el discernimiento.

Existen innumerables técnicas derivadas de la ingeniería y de las relaciones humanas, proponemos un listado
y una bibliografía si se deseara consultar alguna de las técnicas.

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la tecnología.

· Diseño asistido por computadora (CAD)

· Manufactura asistida por computadora

· Robótica

· Tecnología láser

· Tecnología de energía

· Tecnología de grupos

· Gráficas por computadora

· Administración del mantenimiento

· Reconstrucción de maquinaria

· Tecnología para la conservación de la energía

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en los materiales

· Control de inventarios
· Planeación de requerimiento de materiales (MRP)

· Administración de materiales

· Control de calidad

· Materiales reusables y reciclables

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en la mano de obra

· Incentivos financieros

· Prestaciones

· Promoción de empleados

· Rotación del trabajo

· Participación del trabajador

· Administración por objetivos

· Curvas de aprendizaje

· Comunicación

· Mejoramiento de las condiciones de trabajo

· Capacitación

· Semana de trabajo comprimida

· Educación

· Percepción de funciones

· Calidad de supervisión

· Reconocimiento

· Penalización

· Círculos de calidad

· Equipos de productividad y calidad

· Cero defectuosos

· Administración del tiempo

· Tiempo flexible

· Armonización

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas en el producto

· Análisis del valor /ingeniería del valor

· Diversificación del producto

· Simplificación del producto

· Estandarización del producto

· Investigación y desarrollo
· Mejoramiento de la confiabilidad

· Emulación (imitación)

· Publicidad y promoción

Técnicas de mejoramiento de la productividad basadas las tareas

· Ingeniería de métodos /simplificación del trabajo

· Medición del trabajo

· Diseño del trabajo

· Evaluación del trabajo

· Diseño de seguridad en el trabajo

· Ingeniería de factores humanos (ergonomía)

· Programación de la producción

2.3 La gestión de la calidad

La gestión de calidad, denominada también como sistema de gestión de la calidad, es aquel conjunto de
normas correspondientes a una organización, vinculadas entre sí y a partir de las cuales es que la empresa u
organización en cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad de la misma. La misión siempre
estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad.

2.3.1 Modelos de la gestión de la calidad

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Esta figura muestra que los clientes
juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la
satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la
organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitos de esta
Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

NOTA De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como
"Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los
objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar:tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Modelo EFQM

EMPRESA QUE OTORGA EL PREMIO:

Fundación Europea para la gestión de la calidad

MISIÒN :
Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora enfocadas en
lograr la excelencia en satisfacción del cliente.

ENFOQUE FILOSÓFICO:
Está fundamentado en el premio DEMING de Japón y en el Malcolm Baldrige de EUA cuenta con 9 criterios
que son:
• Liderazgo
• Políticas y estrategias
• Administración del personal
• Recursos
• Procesos
• Satisfacción del cliente
• Satisfacción del empleado
• Efecto en la sociedad
• Resultados de negocio.

PRINCIPIOS:
1. Orientación a los resultados
2. Orientación hacia el cliente
3. Liderazgo y coherencia con los objetivos
4. Dirección por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicación del personal
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua
7. Desarrollo de alianzas y asociaciones
8. Responsabilidad social

BENEFICIOS:
Posicionar a la empresa en la consecución de excelentes resultados requiere satisfacer al cliente y a los
empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia de liderazgo.

Modelo Malcom Bradige

EMPRESA QUE OTORGA EL PREMIO:
El presidente solo en EUA

MISIÒN :
Sensibilizar al país y a las industrias proporcionando la utilización de la calidad total-excelencia

ENFOQUE FILOSÓFICO:
Los criterios del premio se basan en un conjunto de valores y conceptos orientados al cliente y al desempeño
operacional de las organizaciones, estos se evalúan mediante 7 elementos que son:

• Liderazgo
• Información y análisis
• Planeación estratégica de la calidad
• Desarrollo y administración de recursos humanos
• Administración de la calidad de procesos
• Resultados operacionales de calidad
• Enfoque y satisfacción del cliente

PRINCIPIOS:

1. Enfoque en los resultados y en la creación de valor

2. Excelencia enfocada hacia el cliente
3. Visión de liderazgo
4. Dirección por hechos
5. Valoración de los empleados y de los socios
6. Aprendizaje organizacional y personal y mejora continua
7. Desarrollo de las asociaciones
8. Responsabilidad social y buen hacer ciudadano
9. Agilidad y respuestas rápidas
10. Enfoque en el futuro
11. Perspectiva en sistemas

BENEFICIOS:
Mejorar la productividad y calidad mediante el reconocimiento y el mejoramiento de resultados financieros.
Modelo Iberoamericano

EMPRESA QUE OTORGA EL PREMIO:

FUNDIBEQ
MISIÒN :
Contribuir a distinguir, destacar, explicar y reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el ámbito
iberoamericano e internacional
ENFOQUE FILOSÓFICO:
Es la base utilizada para la evaluación de las organizaciones candidata a los premios a la calidad que otorga
fundibeq
PRINCIPIOS:
1. Orientación en los resultados
2. Orientación hacia el cliente
3. Liderazgo y coherencia con los objetivos
4. Dirección por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicación del personal
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua
7. Desarrollo de alianzas y asociaciones
8. Responsabilidad social

BENEFICIOS:
Reconocimiento internacional, utilización del premio acreditativo, participar en las convenciones
iberoamericanas de excelencia “Aprender de los mejores”
Modelo Nacional de calidad

EMPRESA QUE OTORGA EL PREMIO:

Secretaría de economía
MISIÒN :
Realizar acciones y programas destinados a impulsar la consolidación de capacidades organizacionales
ENFOQUE FILOSÓFICO:
Proponer modelos y metodologías vanguardistas innovadoras y de práctica aplicación para dar respuesta a
los retos del entrono global donde se encuentran inmersas las organizaciones mexicanas.
PRINCIPIOS:
1. Liderazgo estratégico
2. Logro de resultados
3. Enfoque al cliente
4. Calidad de la operación
5. Responsabilidad por la gente
6. Impulso a la innovación
7. Construcción de alianzas
8. Corresponsabilidad social

BENEFICIOS:
• Prestigio propio
• Reconocimiento público
• Mejora de su competitividad y eficiencia
 2.3.2 Organismos certificadores
Un Organismo Certificador es una persona moral, organización o institución pública o privada, unidad
administrativa de alguna Dependencia, Entidad o su similar en los niveles de gobierno Federal, Estatal o
Municipal, acreditada por el CONOCER para certificar las competencias de las personas, con base en
Estándares de Competencia inscritos en el Registro Nacional de Estándares de Competencia, así como para
acreditar, previa autorización del CONOCER, Centros de Evaluación y/o Evaluadores Independientes en uno o
varios Estándares de Competencia, inscritos en el Registro Nacional de Estándares de Competencia, durante
un periodo determinado.
 2.4 NORMALIZACIÓN VIGENTE

2.4.1.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad

Base racional para los sistemas de gestión de la calidad

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus
clientes.

Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas
necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan
requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o
pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien
determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son
cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar
continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a
mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de
referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del
cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de
su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los

productos
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y
requisitos para los productos.

Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos
para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector
económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no
establece requisitos para los productos.

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose
a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en
algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas,
normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

2.4.1.2 Principios de gestión de la calidad

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma
sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que
esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de
todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras
disciplinas de gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con
el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
 exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su
total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son
interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la
calidad de la familia de Normas ISO 9000.

2.4.1.3 VOCABULARIO

Términos y definiciones
Producto: se define entonces como “resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”

Proceso: se define como "conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados"

Términos relativos a la calidad

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Requisito: expresión en el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de declarar la
conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviación.

Clase: categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o sistemas
que tienen el mismo uso funcional

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los
requisitos para ese producto.

Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

Términos relativos a la gestión

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto
a la calidad.
Política de la calidad: intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta dirección.

Objetivo de la calidad: algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización.

Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad.

Planificación de la calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de

la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
cumplir los objetivos de la calidad.

Control de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la

calidad.

Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que

se cumplirán los requisitos de la calidad.

Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los
requisitos de la calidad.

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Términos relativos a la organización

Organización
Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones

Estructura de la organización
Disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal

Infraestructura

Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.

Ambiente de trabajo
Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Cliente
Organización o persona que recibe un producto.

Proveedor
Organización. o persona que proporciona un producto.

Parte interesada
Persona o grupo que tiene un interés en el desempeño o éxito de una organización.

Contrato
Acuerdo vinculante
 Términos relativos al proceso y al producto
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados

Proyecto
Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de
finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costo y recursos.

Diseño y desarrollo
Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la
especificación de un producto (, proceso o Sistema.

Procedimiento
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Términos relativos a las características.

Característica: rasgo diferenciador.

Seguridad de funcionamiento: conjunto de propiedades utilizadas para describir la disponibilidad y los

factores que la influencian: confiabilidad, capacidad de mantenimiento y mantenimiento de apoyo.

Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo
consideración.

Términos relativos a la conformidad.

Conformidad
Cumplimiento de un requisito.

Defecto
Incumplimiento de un requisito.

Acción preventiva
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable.

Acción correctiva
Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable.

Corrección
Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.

Reproceso
Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.

Reclasificación
Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos que difieren
de los iniciales

Reparación
Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización prevista.
Desecho
Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto.

Concesión
Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados.

Permiso de desviación
Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto, antes de su
realización.

Liberación
Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.

Términos relativos a la documentación

Información
Datos que poseen significado

Documento
Información y su medio de soporte

Especificación
Documento que establece requisitos

Manual de la calidad
Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización

Plan de la calidad
Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe
aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto , producto , proceso o contrato específico.

Registro
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Términos relativos al examen

Evidencia objetiva
Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo

Inspección
Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por
medición, ensayo/prueba o comparación con patrones

Ensayo/prueba
Determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento

Verificación
Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos
especificados

Validación
Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una
utilización o aplicación específica prevista

Proceso de calificación
Proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados

Revision
Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión,
para alcanzar unos objetivos establecidos

Términos relativos a la auditoría

Auditoría
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría

Programa de la auditoría
Conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un
propósito específico

Criterios de auditoría
Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos

Evidencia de la auditoría registros

Declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y
que son verificables

Hallazgos de la auditoría
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría

Conclusiones de la auditoría
Resultado de una auditoría que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y
todos los hallazgos de la auditoría

Cliente de la auditoría
Organización o persona que solicita una auditoría

Auditor
Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una auditoría

Equipo auditor
Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría con el apoyo, si es necesario, de expertos
técnicos

Experto técnico <auditoría>

Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor

Plan de auditoría
Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría

Alcance de la auditoría
Extensión y límites de una auditoría
Competencia
Atributos personales y aptitud demostrados para aplicar conocimientos y habilidades

Términos relativos a la gestión de la calidad para los procesos de medición.

Sistema de gestión de las mediciones
Conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan necesarios para lograr la confirmación
metrológica y el control continuo de los procesos de medición.

Proceso de medición
Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud.

Confirmación metrológica
Conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos
para su uso previsto.
Equipo de medición
Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de referencia o equipos auxiliares o
combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de medición
Característica metrológica
Rasgo distintivo que puede influir sobre los resultados de la medición

Función metrológica
Función con responsabilidad administrativa y técnica para definir e implementar el sistema de gestión de las
mediciones

2.4.2 ISO 9001 SGC Requisitos

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y

mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

La organización debe:

a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización (véase 1.2),

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el
control de estos procesos sean eficaces,

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el

seguimiento de estos procesos,

e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la
conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El
tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del
sistema de gestión de la calidad.

NOTA 1 Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente

incluyen los procesos para las actividades de la dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición,
el análisis y la mejora.

NOTA 2 Un “proceso contratado externamente” es un proceso que la organización necesita para su sistema de

gestión de la calidad y que la organización decide que sea desempeñado por una parte externa.

NOTA 3 Asegurar el control sobre los procesos contratados externamente no exime a la organización de la responsabilidad

de cumplir con todos los requisitos del cliente, legales y reglamentarios. El tipo y el grado de control a aplicar al proceso
contratado externamente puede estar influenciado por factores tales como:

a) el impacto potencial del proceso contratado externamente sobre la capacidad de la organización para proporcionar
productos conformes con los requisitos,

b) el grado en el que se comparte el control sobre el proceso,

c) la capacidad para conseguir el control necesario a través de la aplicación del apartado 7.4.
 Requisitos de la documentación Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

b) un manual de la calidad,

c) los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional, y

d) los documentos, incluidos los registros que la organización determina que son necesarios para asegurarse
de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

NOTA 1 Cuando aparece el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma Internacional, significa que el

Procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. Un solo documento puede incluir los requisitos
para uno o más procedimientos. Un requisito relativo a un procedimiento documentado puede cubrirse con más de un
documento.

NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra
debido a:

a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,

b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y

c) la competencia del personal.

NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión
(véase 1.2),

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a

los mismos, y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un
tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en el apartado 4.2.4.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente de los documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en
los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,

f) asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización determina que son
necesarios para la planificación y la operación del sistema de gestión de la calidad, se
identifican y que se controla su distribución, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación

adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

Control de los registros

Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así
como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad deben controlarse.

La organización debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles necesarios
para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la
disposición de los registros.

Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables

Gestión para el éxito sostenido de una organización Generalidades

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería adoptar un enfoque de gestión de la calidad.
El sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los principios descritos
en el Anexo B.

Esos principios describen conceptos que son la base de un sistema de gestión de la calidad eficaz.
Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería aplicar estos principios al sistema de gestión
de la calidad de la organización.

La organización debería desarrollar el sistema de gestión de la calidad de la organización para

asegurarse de que:

2.4.3 ISO 9004:2009 Éxito sostenido

La organización puede lograr el éxito sostenido satisfaciendo de manera coherente las
necesidades y expectativas de sus partes interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo.

El entorno de una organización sufre cambios de manera continua y es incierto y para lograr el
éxito sostenido su alta dirección debería:

⎯tener una planificación con perspectiva a largo plazo,

⎯realizar un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la organización,

⎯identificar todas sus partes interesadas pertinentes, evaluar sus impactos individuales
potenciales sobre el desempeño de la organización, así como determinar la manera de satisfacer
sus necesidades y expectativas de modo equilibrado,

⎯comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas informadas acerca de las

actividades y planes de la organización,

⎯establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores, aliados y otras partes

interesadas,

⎯utilizar una amplia variedad de enfoques, incluyendo la negociación y la mediación, para

equilibrar las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a menudo están en
competencia,

⎯identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y desplegar una estrategia global en la
organización para mitigarlos,

⎯prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las competencias requeridas de sus
personas),

⎯establecer los procesos adecuados para lograr la estrategia de la organización, asegurándose

de que son capaces de responder rápidamente a las circunstancias cambiantes,

⎯evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y procedimientos vigentes y tomar las

acciones correctivas y preventivas apropiadas,

⎯asegurarse de que las personas en la organización tienen oportunidades de aprender en su

propio beneficio, así como para mantener la vitalidad de la organización, y

⎯establecer y promover procesos para la innovación y para la mejora continua.

El entorno de la organización
El entorno de la organización estará sometido a cambios continuamente, independientemente de
su tamaño (grande o pequeño), sus actividades y productos, o su tipo (con o sin ánimo de lucro);
en consecuencia, la organización debería realizar el seguimiento de esto de manera constante.
Este seguimiento debería permitir a la organización identificar, evaluar y gestionar los riesgos
relacionados con las partes interesadas y sus necesidades y expectativas cambiantes.
.

Partes interesadas, necesidades y expectativas

Las partes interesadas son individuos y otras entidades que aportan valor a la organización, o que
de otro modo están interesados en las actividades de la organización o afectados por ellas. La
satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del
éxito sostenido por la organización.

Además, las necesidades y expectativas de las partes interesadas individuales son diferentes,
pueden estar en conflicto con las de otras partes interesadas, o pueden cambiar rápidamente. Los
medios por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y expectativas de las partes
interesadas pueden adoptar una amplia variedad de formas, incluyendo la colaboración, la
cooperación, la negociación, la contratación externa, o el cese total de una actividad.
 2.4.4 ISO 14001 Gestión Ambiental

Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente un
sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, y
determinar cómo cumplirá estos requisitos.
La organización debe definir y documentar el alcance de su sistema de gestión ambiental
.

Política ambiental
La alta dirección debe definir la política ambiental de la organización y asegurarse de que, dentro
del alcance definido de su sistema de gestión ambiental, ésta:

a) es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos y

servicios;

b) incluye un compromiso de mejora continua y prevención de la contaminación;

c) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos legales aplicables y con otros requisitos que
la organización suscriba relacionados con sus aspectos ambientales;

d) proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos y las metas
ambientales;

e) se documenta, implementa y mantiene;

f) se comunica a todas las personas que trabajan para la organización o en nombre de ella; y

g) está a disposición del público

2.4.5 OSHAS 18001 Seguridad y salud en el trabajo

Este estándar de la Serie de Evaluación de la Seguridad y Salud en el Trabajo (OHSAS) especifica los
requisitos para un sistema de gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), destinados a
permitir que una organización controle sus riesgos para la SST y mejore su desempeño de la SST.
No establece criterios de desempeño de la SST ni proporciona especificaciones detalladas para el
diseño de un sistema de gestión. Este estándar OHSAS se aplica a cualquier organización que
desee:

a) Establecer un sistema de gestión de la SST para eliminar o minimizar los riesgos al personal y a
otras partes interesadas que podrían estar expuestas a peligros para la SST asociados con sus
actividades;
b) Implementar, mantener y mejorar de manera continua un sistema de gestión de la SST;

c) Asegurarse de su conformidad con su política de SST establecida;

d) Demostrar la conformidad con este estándar OHSAS por:

 La realización de una autoevaluación y auto declaración; o

 La búsqueda de confirmación de dicha conformidad por las partes interesadas en la
organización, tales como clientes; o
 La búsqueda de confirmación de su auto declaración por una parte externa a la
organización; o
 La búsqueda de la certificación/registro de su sistema de gestión de la SST por una
organización externa. Todos los requisitos de este estándar OHSAS tienen como fin su
incorporación a cualquier sistema de gestión de la SST. Su grado de aplicación depende de
factores tales como la política de SST de la organización, la naturaleza de sus actividades y
los riesgos y la complejidad de sus operaciones. Este estándar OHSAS está previsto para
tratar la seguridad y salud en el trabajo, y no otras áreas de la seguridad y salud como
programas para el bienestar de los empleados, seguridad de los productos, daños a la
propiedad o impactos ambientales.