Planificación

 Es la 1º etapa del proceso administrativo.

 Permiten a los miembros de una organización definir qué quieren ser en el futuro
 El horizonte de planeamiento puede ser de corto o largo plazo.

 Permite establecer una jerarquía de planes, cada uno de los cuales define claramente que queremos alcanzar
en el futuro.

Dimensiones de la Planificación
Estratégica:

 Largo plazo
 Alta estructura
 Variables externas/internas
 Alta incertidumbre
 Flexible
 No rutinario

Operativa:

 Corto plazo
 Niveles medios y bajos estructura
 Variables internas
 Poca incertidumbre
 Puede ser rígido
 Puede ser rutina

Puesta en Práctica
La puesta en práctica de la estrategia implica convertir el Plan estratégico de la organización en una acción y después
en resultados.

Cada integrante de la organización se debe plantear ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan
estratégico? y ¿qué debo hacer para lograrlo?

Es una actividad impulsada por la organización que gira alrededor de la administración de las personas y de los
procesos de negocios.

La puesta en práctica exitosa depende del buen desempeño para guiar a los demás a trabajar con y a través de ellos,
de asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que apoyen la estrategia
y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades fundamentales con los requerimientos para
una buena ejecución de la estrategia.

Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la administración comunica el motivo del cambio
organizacional con tanta Claridad y en una forma tan persuasiva que surja un compromiso decidido en todos los
niveles para llevar a cabo la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño.

Principales tareas de la puesta en práctica

 Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar adelante la
estrategia con éxito.
 Desarrollar presupuestos para encauzar los recursos hacia aquellas actividades de la cadena de valor que son
decisivas para el éxito estratégico.
 Establecer políticas y procedimientos que respalden las estrategias.
 Establecer las mejores prácticas y la mejora continua en el desempeño de las actividades de la cadena de valor.
 Instalar sistemas de información, comunicaciones y operaciones que permitan que el personal de la organización
pueda desempeñar con éxito sus papeles estratégicos día a día.
 Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeño y de una buena ejecución
de la estrategia.
 Crear un ambiente de trabajo y una cultura organizacional que respalde la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta
la estrategia
 Los administradores del nivel superior deben confiar en los administradores de los niveles medios e inferior para
impulsar los cambios en la estrategia y cerciorarse de que se ejecute bien en las actividades diarias.
 Estos administradores no solo son responsables de la ejecución de la estrategia sino también deben ayudar a sus
colaboradores mejoren continuamente la forma en la cual desempeñan las actividades de la cadena de valor
decisivas para la estrategia.

Desarrollo de una organización capaz.

Hay tres tipos de desarrollo de la organización que son de máxima importancia:

 Seleccionar a personas capaces para las posiciones claves.

 Asegurarse de que la organización posea las habilidades las competencias centrales los talentos
administrativos los conocimientos técnicos las capacidades competitivas y las fortalezas de recursos que
necesita.
 Organizar los procesos de negocios las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones de tal
manera que conduzcan a una ejecución exitosa de la estrategia.

Selección de personas para las posiciones claves.

La formación de un grupo ejecutivo fundamental empieza con la decisión de que combinación de antecedentes
experiencias conocimientos valores creencias estilos administrativos y personalidades es necesaria para consolidar la
ejecución exitosa de la estrategia y contribuir a ella.

Vinculación de los presupuestos con la estrategia.

Quiénes ponen en práctica la estrategia deben seleccionar las solicitudes de sus subordinados de nuevos proyectos
del capital y mayores presupuestos de operación distinguiendo entre lo que sería atractivo y lo que puede significar
una contribución efectiva en relación con el costo de la ejecución de la estrategia y las capacidades competitivas
mejoradas

Tipos de Planes
Estratégica

 Visión
 Misión
 Objetivos de largo plazo
 Estrategias

Operativa

 Programas
 Proyectos
 Presupuestos
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas

Programas
Es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, pasos, tareas, recursos y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de acción.

Pueden ser programas de gran relevancia

 Ej. Programa para invertir en el desarrollo de una nueva línea de productos

 Programas de apoyo Ej. Programa de formación de recursos humanos

Proyectos
Se trata de un conjunto de actividades ordenadas, que combinando recursos humanos, materiales, financieros y
técnicos, se realizan con el propósito de conseguir un determinado objetivo o resultado.

Estas actividades se articulan, se interrelacionan y coordinan entre sí.

Políticas
Son declaraciones que encauzan o guían el pensamiento para la toma de decisiones.

Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con
un objetivo y contribuyan a alcanzarlo.

No todas las políticas son expresas, ya que con frecuencia se deducen de las acciones de los administradores.

Reglas
Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad
de acción. Es el plan más sencillo.

Procedimientos
Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series de acciones
requeridas.

Son pautas de acción más que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas
actividades.

Presupuesto
Es una declaración de resultados esperados expresados cuantitativamente.

Se puede expresar en términos financieros, de hs hombre, unidades de producto, etc.

PRESUPUESTO FINANCIERO (SISTEMA DE LO PERCIBIDO): Registro lo que representa una verdadera entrada o salida
de dinero.

Prestar principal atención en 🔍

1) Ingresos (contado, crédito a 30 días, crédito a 60 días)

2) Proveedores (importante diferenciar el momento que adquiero de cuando PAGO)

3) Aguinaldo (SUELDO/2 en Junio o Diciembre)

PRESUPUESTO ECONÓMICO (DEVENGADO): Registro las operaciones independientemente de cuando se pague o se
cobre.

Prestar principal atención en 🔍

1) Ventas (siempre va el total de las ventas del mes, monto que te da la consigna)
2) CMV (en el porcentaje inverso del Margen de Utilidad)

3) Aguinaldo (SUELDO/12 o Medio Aguinaldo/6, impacta en todos los meses)

La INTERPRETACIÓN debe tener un análisis/descripción de:

1) Evolución de Ingreso/Ventas

2) Evolución de Egresos/Gastos

3) Saldo Final o RNE

4) Recomendaciones en caso de ser necesario (ej. pagar en cuotas x deudas, pagar una deuda en otro mes, vender
un mayor % al contado, etc.)

Tipos de presupuestos
• Presupuestos financieros y económicos:

Los Financieros, tienen que ver con estimaciones que hacemos a futuro de cuál va a ser el movimiento de
efectivo que tengamos en la organización, esto seria, que entradas o ingresos por ventas vamos a tener y
que egresos de fondos en función a los pago que tengamos que realizar. Se lo formula el criterio de lo
Percibido.

El económico tiene que ver con cuales son las obligaciones que la organización va a tener en los próximos
meses y cuáles son los derechos adquiridos que tiene la organización. Se maneja por el sistema de
Devengado.

• Presupuestos de ventas, de materiales, hs. Hombre.

De ventas, son proyecciones que hacemos en función de cómo creemos que serán las ventas, y calculamos
cuantas unidades se van a vender a un determinado precio; de Materiales, en el área de producción, se
puede tener en unidades los materiales que se necesitan y el valor de cada unidad; hs Hombre (recursos
humanos) cuantas horas diarias o semanales necesitamos de trabajo.

• Presupuestos variables y alternativos.

• Presupuestos de ingresos y gastos

• Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos.

• Presupuestos de gastos de capital

• Presupuestos de efectivo

Métodos para presupuestar

 Presupuestos Base Cero: calcular las actividades a realizar, insumos, materias primas, recursos humanos,
desde cero, sin tener en cuenta el pasado. Se comienza de cero. Lleva más tiempo. Se usa en las empresas
 Presupuestos por Programa: decidir a ver cuál es el programa de acción que va a seguir la organización para
los años siguientes. Se usa en las universidades.

Definiciones de Grupo
 Cuando varios individuos se reúnen para formar un grupo, cada cual aporta sus conocimientos personales,
sus habilidades, ideales, motivaciones. La forma de interactuar de estos individuos para formar una
colectividad puede ser positiva o negativa. El todo resulta menos que la suma de las partes. (Blake, R.;
Mouton, J.: “Cómo trabajar en equipo” – s.l.: s.ed., 1989).
 Un grupo de trabajo es un conjunto de gente que se ve casi diariamente, cuyo trabajo es usualmente
interdependiente en algunos aspectos y cuya producción es vista por los extraños a la empresa como un
logro singular, un logro personal. (...). (Fresco, J.C.: “Organización y estructura”. – Bs. As. : Macchi, 1993).
Definiciones de Equipo
 La interacción puede estimular un grado excelente que supera el aporte de cada miembro o la suma de
todos los miembros, llegando a un estado de sinergia donde el todo es mayor a la suma de las partes. El
resultado del equipo supera la suma de los aportes individuales. (Blake, R.; Mouton, J.: “Cómo trabajar en
equipo” – s.l.: s.ed., 1989).
 Una característica clave de un equipo es que los miembros tienen un propósito en común y dependen uno
del otro para el máximo rendimiento. Trabajando, la mayoría de los trabajos se realizan en forma individual,
pero el esfuerzo total define el trabajo en equipo. (Margerison, C.; McCann, D.: “Administración en equipo”
– Bs. As. : Macchi, 1993).

Grupo VS Equipo
Grupo
 Independencia.
 Centrados principalmente en sí mismos
 No están involucrados en la planificación de los objetivos del grupo.
 División en base a tareas
 Compromiso individual
 La conformidad se valora más que resultados positivos
 Votación como mecanismo de resolución de conflictos

Equipo
 Interdependencia
 Sentido de pertenencia hacia su rol en el equipo
 Involucrados en la definición de objetivos y metas comunes
 División en base a recursos y capacidades
 Compromiso con el equipo
 Búsqueda de consensos

Para lograr un trabajo efectivo

 Objetivos comunes y acordados
 Tareas definidas negociadas
 Procedimientos explícitos
 Buenas relaciones interpersonales
 Alto grado de interdependencia
 Alto grado de comunicación
 La buena predisposición y el diálogo como mecanismos de resolución de conflictos

Control
Etapa del proceso administrativo.

Es la capacidad para monitorear las actividades de un modo sistemático, con el propósito de detectar desvíos
respecto de lo planificado y poder corregirlos.

Proceso básico de Control

1- Identificar los parámetros/estándares y puntos críticos de control

2 - Medir las actividades realizadas

3 - Comparar paso 1 con paso 2

4 – Tomar medidas correctivas

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL:

¿CUÁLES SON LAS ÁREAS DE CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN/EMPRESA?

Tipos de estándares:

 Cantidad: volumen de producción, niveles de inventario, número de horas trabajadas.

 Calidad: control de calidad del producto, especificaciones del producto, control de calidad de la materia prima
 Tiempo: tiempo estándar de producción, tiempo medio de almacenamiento, estándares de rendimiento.
 Costo: costo de producción, costo de almacenamiento.

El control administrativo es un esfuerzo sistemático para:

 fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación,
 diseñar los sistemas de retroalimentación de la información,
 comparar el desempeño real con los niveles predeterminados,
 establecer si hay desviaciones y medir su importancia y
 tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la organización se utilicen en la forma más
eficaz y eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.

Tipos de Controles:
a) Según el momento en que se realiza:
 Preliminar: la creación de políticas, procedimientos y reglas, diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad
 Concurrente: ayuda a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las
condiciones requeridas
 Retroalimentación: se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras.

b) Según el tipo de planes que controla:

 Controles operativos, como el control presupuestario
 Control de gestión
Auditorias Contables
Auditar, que es el proceso mediante el cual se recopilar información contable para verificar que la empresa haya
cumplido normas contables.

La figura del auditor

Por su parte, el auditor es una persona capacitada (Contador Público) y con la suficiente experiencia para revisar y
verificar que los datos contables que la empresa auditada facilita se corresponden realmente con la actividad que ha
venido desarrollando.

El auditor tiene que redactar un informe al concluir la auditoría determinando el grado de veracidad y claridad que la
organización posee contablemente.

Es decir, si todos los movimientos contables que ha realizado la empresa se han reflejado en los libros contables
(como, por ejemplo, en el libro diario) y si todo lo que aparece en los libros contables ha sido realizado por la
empresa en el transcurso de su actividad.

Diferencia entre Auditorías Internas y Externas