DINAMICA N° 07

COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO

Observamos el proceso de diseño de un nuevo aparato de televisión
en una compañía. El departamento de ingeniería es, por supuesto, el
más involucrado directamente y está integrado por cinco secciones. La
sección Electrónica determina la forma teórica de como será el
aparato, técnicamente cual sería el sistema general. La sección
Mecánica trata de poner los componentes juntos, a menudo se
encuentra que los planes teóricos son poco prácticos o que las
sugerencias teóricas de un ingeniero electricista son incompatibles con
las de otro. La sección de Gabinete diseña el gabinete, se requiere
de una coordinación cercana si se quiere que los componentes se
ajusten al gabinete. Esto no es tan fácil como suena, ya que la
sección Electrónica y la Mecánica están diseñando constantemente
mejoras del sistema de recepción pero que causan conflicto con el
objetivo general de la compañía que es producir un aparato más ligero
y delgado.
La sección de Automatización diseña la maquinaría que hace los
circuitos impresos y conecta las tarjetas. En contraste con la
Electrónica, que quiere un aparato más sofisticado, automatización
quiere uno que sea lo suficientemente sencillo para disminuir el
número de tarjetas y poder unirlos mecánicamente. La sección de
Ingeniería Industrial determina las técnicas con las cuales será
ensamblado (las otras operaciones son 100% automatizadas). Al igual
que Automatización busca eliminar lo que cree son accesorios
innecesarios.
Para hacer más difícil la coordinación tenemos las presiones
originadas por los departamentos exteriores: ventas, que quiere un
producto atractivo que se venda fácilmente y producción que quiere
algo que se haga con facilidad y la gerencia lo engloba en mantener
costos bajos y altas utilidades.
Nótese que en este caso ninguna sección puede hacer modificaciones
sin afectar a los demás. Un cambio en el gabinete, por ejemplo, puede
requerir ajustes en otras secciones, más aún, cada ajuste puede
requerir a su vez de otros en cualquier lado. Cada sección puede
tener sus propios intereses. Electrónica con su meta de perfección
técnica puede estar en conflicto, por ejemplo con el objetivo de
Ingeniería Industrial de un fácil ensamblado.
En virtud de que se debe diseñar un nuevo modelo cada año, los
conflictos entre los grupos tienden a crecer más a medida que llega el
tiempo para la decisión final. Durante la primera parte del año hay
poca presión para resolver los desacuerdos y cada sección es libre de
trabajar en sus propios proyectos. A medida que se acerca la fecha
final, deben hacerse cada vez más compromisos y ajustes y empieza
el mal genio y los problemas de relaciones humanas aparecen
complicando la cuestión técnica. Cada ingeniero cree que él ha
terminado su trabajo y odia reconsiderar su posición, sólo para
complacer a una sección, Ningún ingeniero desea sacrificar su
descubrimiento.
Para complicar más éstos problemas se encuentran también las
cambiantes relaciones entre los departamentos. Al inicio de la
televisión, el problema principal fue diseñar un modelo portátil y
Electrónica fue la sección de mayor jerarquía. Hoy en día el énfasis
está en que los nuevos diseños de la competencia afecta a las ventas
y las facilidades de producción. Electrónica aún es el más importante
pero la dirección parece favorecer a otras secciones cuando toma
decisiones críticas y maneja las promociones.
DIAGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA
DEL PACÍFICO

DIRECTOR
GENERAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCIÓN INGENIERÍA VENTAS

INGENIERÍA
INGENIERÍA AUTOMATIZA INGENIERÍA
ELECTRÓ- GABINETE
MECÁNICA -CIÓN INDUSTRIAL
NICA
 LISTA DE LAS ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA
ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO

EQUIPO CONSULTOR 1a. ETAPA 2a. ETAPA 3a. ETAPA

Jefe de Gerente de
A Director
Gabinete Ingeniería
Gerente de Jefe de Jefe Ingeniería
AZUL B Ventas Automatización Electrónica
Gerente de Jefe Ingeniería Jefe Ingeniería
C Producción Industrial Mecánica

Gerente de
D Ingeniería
Director Jefe Gabinete
Jefe Ingeniería Gerente de Jefe de
VERDE E Electrónica Ventas Automatización
Jefe Ingeniería Gerente de Jefe Ingeniería
F Mecánica Producción Industrial

Jefe de Gerente de
G Gabinete Ingeniería
Director
Jefe Jefe Ingeniería Gerente de
CAFÉ H Automatización Electrónica Ventas
Jefe Ingeniería Jefe Ingeniería Gerente de
I Industrial Mecánica Producción
 NORMAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN A LAS
ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL
PACÍFICO
TAREA:

Dar una retroalimentación con sentido a los entrevistadores,

mostrándoles lo efectiva que pareció ser su entrevista.
PREGUNTAS QUE SE PUEDEN CONSIDERAR:
1. ¿Se presentó ante usted el entrevistador y le explicó el
propósito que tenía?

2. ¿Le explicó como usaría la información? ¿De quién? ¿En que

forma? ¿Confidencialmente?

3. ¿Se mostró tranquilo el entrevistador? ¿Lo tranquilizó?

(Indicaciones orales y/o conductas no verbales)

4. ¿Qué directrices empleó el entrevistador?

5. Cree qué el entrevistador obtuvo la información primordial?

 NORMAS PARA ENTREVISTAR
EJERCICIO COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO.

TAREA

Obtener información que sea útil para el Diagnóstico de Problemas

Organizacionales y desarrollar un plan de acción de D.O. que
responda a ésos problemas.
PREGUNTAS SUGERIDAS:
1. ¿Cuáles son algunas cosas que hace bien la organización?
2. ¿Cuáles son algunos de los problemas que padece
actualmente la organización?
3. ¿Cómo puede mejorar la organización?
NORMAS PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA ESTRATEGIA DE
LA COMPAÑÍA ELECTRÓNICA DEL PACÍFICO

TAREA DEL EQUIPO

1. Diagnosticar los problemas de la organización a la luz de la

información obtenida en las entrevistas,
2. Formular un plan de acción de D.O. para resolver los
problemas identificados.
LINEAMIENTOS:
A. Diagnóstico.
1. ¿Cuáles son los problemas de la organización que se han
identificado?
2. ¿Qué sistemas o subsistemas están afectados?
3. ¿Qué tan preparada está la organización para sufrir un
cambio?
4. ¿Cuáles son las fuerzas que benefician el cambio y cuáles se
oponen?
5. ¿Cómo espera que reaccione la gerencia actual al cambio?
B. Plan de acción.
1. ¿Qué acciones específicas deben iniciar o emprender los
miembros de la organización?
2. ¿Por cuanto tiempo?
3. ¿Cuáles serían los resultados esperados?
4. ¿Qué procedimientos de evaluación deben ser usados?
5. ¿Qué papel tiene el equipo de Desarrollo Organizacional?