GESTIÓN DE PROYECTOS Pablo Lledó ■ Gustavo Rivarola Editora: María Fernanda Castillo

fernanda.castillo@pearsoned.com.pe Diseño y diagramación: Contexto Produccion Editorial Corrección de

estilo: María Walas Diseño e imagen de carátula: Victor Goyburo Edición publicada por: Copyright © 2007
PEARSON EDUCATION S.A. Av. Regimiento de Patricios 1959 (C1266AAF) Buenos Aires, Rep. Argentina Prentice
Hall y Pearson Educación son marcas de propiedad de Pearson Education S.A. ISBN 978-987-1147-98-4 Primera
Edición: Febrero 2007 Queda hecho el depósito que dispone la ley 11.723 Este libro no puede ser reproducido
total ni parcialmente en ninguna forma, ni por ningún medio o procedimiento, sea reprográfico, fotocopia,
microfilmación, mimeográfico o cualquier otro sistema mecánico, fotoquímico, electrónic, informático,
magnético, electroóptico, etcétera. Cualquier reproducción sin el permiso previo por escrito de la editorial viola
derechos reservados, es ilegal y constituye un delito. Impreso en México / Printed in Mexico Datos de
catalogación bibliográfica Lledó, Pablo Gestión de proyectos / Pablo Lledó y Gustavo Rivarola - 1a ed. - Buenos
Aires: Prentice Hall - Pearson Education, 2007. 528 p.; 24x19 cm. ISBN 978-987-1147-98-4 1. Administración. 2.
Management. I. Rivarola, Gustavo II. Título CDD 658.409 1 CAPÍTULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS

 s de fracaso de proyectos más común.

 Establecer objetivos realistas: cuando se es demasiado optimista, se
desconoce el ámbito o se cede a las presiones externas, las metas de proyecto
se tornan demasiado ambiciosas para ser alcanzadas. Las consecuencias son,
en la práctica, excesos el presupuesto (algo que sucede en el 67% de las
ocasiones), retrasos (habituales en el 71% de los casos) y problemas de
calidad, de seguridad laboral o de motivación. Evitarlas depende de disponer
de datos objetivos para una buena planificación y contar con la
retroalimentación adecuada.
 Lograr una buena comunicación un proyecto es cosa de todos, aunque el
máximo responsable sea el Director de Proyecto. La falta de comunicación
es, tristemente, una de las principales causas de fracaso de proyectos. Sólo
el 43% de las iniciativas de este tipo son capaces de mantener la fluidez
necesaria, apoyarse en las herramientas adecuadas y partir de un buen plan.

¿Qué hacer si un proyecto termina en fracaso?

Cuando un proyecto termina en fracaso no sirve de nada señalar con el dedo y
buscar culpables. Es importante, eso sí, sacar las lecciones aprendidas de la
iniciativa que, seguramente, tendrán que ver con aspectos relacionados con la
gestión de recursos, la definición de metas, los roles y responsabilidades
designados o el seguimiento de la iniciativa.

En cualquier caso, para poder evitar a tiempo que concurra cualquiera de las

causas de fracaso de un proyecto señaladas, lo mejor es asignar la
responsabilidad de Project Manager a un profesional preparado y capacitado,
formado en esta especialidad.
Factores que pueden hacer fracasar nuestros proyectos

1 Mar, 2018 en Newsletter por PMI Santiago Chile Chapter

Recuerdo que hace un tiempo leí un artículo donde se analizaba el Reporte de Caos (The Chaos Report of
Standish Group), en el cual se mencionaba que sólo un 29% de proyectos desarrollados terminan exitosamente,
de un estudio que consideró 50.000 proyectos de todo el mundo.

Esta cifra me llamó mucho la atención y me hizo analizar la historia de proyectos en los que he trabajado y las
principales problemáticas que se me han presentado.

En este contexto, muchos son los factores que pueden afectar negativamente nuestros proyectos, y no hay una
receta, pero no me queda duda alguna de que si velamos por aplicar la correcta práctica de la gestión de
proyectos y nos perfeccionamos día a día, sin lugar a dudas tendremos “más” proyectos exitosos.

A continuación, una lista con los factores que afectan negativamente nuestros proyectos, no están por orden de
prioridad ni importancia, aclaro.

No identificar a los interesados de forma correcta:Un interesado es aquella persona, organización, institución
que puede verse afectada positiva o negativamente por nuestro proyecto. Por supuesto que si se cumple lo
primero, esto es; que se vea afectado positivamente, bienvenido sea, posiblemente sea el menor de los casos y
como la “Ley de Murphy” no falla, se cumplirá la segunda situación, nos veremos afectados negativamente y por
no haberla identificado tempranamente se transforman luego en nuevos requisitos o exigencias que no tuvimos
en cuenta y por tanto implicarán un posible cambio de alcance o un posible detractor del proyecto con los
costos que esto implica.

De vital importancia entonces es; identificar la “totalidad” de interesados principalmente al inicio del proyecto,
gestionar su compromiso y mantenerlos informados.

Deficiente captura de requerimientos:Son diversas las razones que nos pueden llevar a no realizar un correcto
levantamiento de requerimientos, tales como:

Desconocimiento del negocio sobre el cual se realiza la toma de requerimientos.

Falta de experiencia.
Mala comunicación con los interesados.

No haber identificado a todos los interesados.

Desconocimiento de las herramientas/técnicas adecuadas para tal efecto.

No dedicar el tiempo necesario a éste proceso, apresurarse.

Una deficiente captura de requerimientos nos llevará a un alcance incompleto, y por consiguiente a no cumplir
con los objetivos fijados para el proyecto. En este escenario nos veremos complicados en la medida que avanza
el proyecto y lo peor, con posibles cambios de alcance no cumpliendo como consecuencia con las expectativas
del cliente/usuario.

¿Qué podemos hacer al respecto? :

Identificar a los interesados correctamente, así aseguramos contar con las personas indicadas para realizar la
toma de requerimientos.

Seleccionar las herramientas/técnicas correctas, en una mezcla entre la más útil para ti y que sea adecua