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rés puede también producir como respuesta puntos de vista (por ej.: de las mujeres o de
grupos vulnerables) que no hubieran surgido en reuniones más amplias. Las discusiones de
grupo focal son útiles también para la construcción del consenso.

4.7 Monitoreo a nivel de proyecto y de terreno

El primer nivel del monitoreo se encuentra bajo la responsabilidad del directores y adminis-
tradores del proyecto, que mantienen actualizados los documentos y los archivos admini s-
trativos y de gestión. Dichas actividades de monitoreo deben estar claramente especificadas
en sus términos de referencia como parte integrante de sus tareas de gestión.

Los documentos administrativos básicos, que describen los gastos reales y permiten compa-
rarlos con los costos esperados, se actualizan cada semana. La información respectiva se re-
copila y se reporta en el formato para el informe de los registros de gestión cada mes.

En este nivel, el propósito principal del monitoreo es el de apoyar la gestión cotidiana a tra-
vés la recolección de información relacionada con la realización de las actividades. Los pro-
blemas se evidencian cuando se presentan y se reportan a la oficina de coordinación, que
analiza las posibles soluciones y sugiere las acciones oportunas.

El propósito es el de brindar suficiente información a los coordinadores, minimizando al

mismo tiempo la carga de trabajo de informes para la gestión del proyecto.

Los datos y la información se reporta en formatos de gestión que comparan las actividades
planificadas en la MML (eventualmente revisada en la fase inicial) con las realizadas, con
una atención especial a la participación de los beneficiarios. Abajo se brinda un modelo del
relativo formato.

FORMATO DE INFORME DE LOS REGISTROS DE GESTIÓN

Matriz del marco ló- Título del proyecto: Duración total:
Mes:
gico País / Región: Matriz preparada por:

Resultado 1:
Actividades planifi- Actividades implemen- Motivos de eventuales Participación de
cadas tadas cambios introducidos los beneficiarios
1.1
1.2
1.3
Resultado 2:
Actividades planifi- Actividades implemen- Motivos de eventuales Participación de
cadas tadas cambios introducidos los beneficiarios
2.1
2.1
2.3

4.8 Monitoreo a nivel de oficina de coordinación

El segundo nivel de monitoreo es el de la oficina de coordinación (a nivel de país o región).
Éste consiste en una primera apreciación de la estrategia de ejecución (análisis de las des-
viaciones evidenciadas por los directores del proyecto) y sugiere posibles medidas correcti-
vas para el seguimiento.

Con base en los documentos de gestión recibidos por los gestores de proyectos, así como en
otros materiales relevantes (por ej.: documentos de planificación revisados durante la fase
inicial), los coordinadores deciden si llevar a cabo misiones de monitoreo para visitar los
proyectos que presentan más problemas. Líneas guía específicas para llevar a cabo misiones
de monitoreo sobre el terreno se encuentran en el punto 4.10.

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Este tipo de monitoreo pretende definir en qué medida la ejecución de las actividades está
consiguiendo los resultados planificados dentro del período establecido y se concentra esp e-
cialmente en lo siguiente.
¾ Nivel de actividades
x Insumos planificados y usados (incluidos los motivos de los eventuales cambios ).
x Actividades planificadas e realizadas (incluidos los motivos de los eventuales cambios).
¾ Nivel de resultados
x Consecución de los resultados (incluidos los avances frente a los indicadores).
¾ Avances hacia la sostenibilidad del proyecto.
x Sentido de apropiación de los beneficiarios.
x Capacidades de manejo institucional y de gestión operativa.
x Coherencia y complementariedad con otras acciones realizadas en la misma región.
¾ Conclusiones y recomendaciones
x Conclusiones generales sobre la ejecución.
x Problemas y limitantes principales.
x Avances hacia la consecución de los objetivos.
x Recomendaciones para el siguiente período de ejecución.

Esta información se compila en un breve informe que los coordinadores preparan y envían
cada tres meses a los directores del proyecto y a la sede principal (véase el formato sugeri-
do en el anexo 5).

Los resultados del monitoreo brindan la base para la revisión del plan de trabajo y la actua-
lización del cronograma detallado de las actividades vinculadas a los resultados esperados
para el trimestre siguiente.

4.9 Monitoreo a nivel de sede principal

La recolección de la información sobre el terreno no es un objetivo en si mismo y no debe
ser tampoco un ejercicio pasivo. Los datos y la información recogida periódicamente debe
analizarse en diferentes niveles. El primero, como se ha visto, es el nivel de la oficina de
coordinación, donde se analiza y se transmite a la sede principal la información que llega del
terreno. Las misiones sobre el terreno realizadas por “externos” de la sede principal, que
deben tener autoridad de decisión, constituyen el segundo nivel.

El monitoreo debe responder a una pregunta clave: ¿Qué conclusiones se pueden deducir de
la información recogida periódicamente?

Sólo algunos proyectos necesitan misiones de monitoreo de la sede principal. Su selección

se puede hacer con base en unos criterios preestablecidos, que incluyen la duración y el
presupuesto del proyecto, la importancia estratégica de la iniciativa o región específica, la
necesidad de visitar el área para identificar nuevos proyectos o ampliar los que se están im-
plementando.

La duración de la misión depende de la fase de ejecución y de la naturaleza del proyecto. Se

recomienda, en todo caso, que no se planifiquen misiones con una duración menor a una
semana, teniendo en cuenta que se necesita tiempo para visitar más de un proyecto en la
misma región.

Las misiones de monitoreo se pueden realizar en momentos diferentes, dependiendo de la

duración del proyecto, o de la ocurrencia de particulares problemas. Ya que dichas misiones
tocan también problemas de formulación, se aconseja preverlas también al inicio de la fase
de ejecución, para no gastar energías intentando implementar formulaciones ineficaces.

Las misiones sobre el terreno son también una ocasión para averiguar la eficiencia y eficacia
del sistema de monitoreo adoptado por la oficina de coordinación. Por lo tanto, se aconseja
que a estas misiones participen también los coordinadores nacionales y/o regionales.

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4.9.1 Objetivos y actividades principales

El objetivo principal de las misiones de monitoreo es la revisión de la lógica global de inter-
vención y la identificación de estrategias para enfrentar los problemas que se han presenta-
do durante la ejecución. Los dirigentes de las ONGs deben revisar la información recogida
periódicamente por el director del proyecto y por los coordinadores y, más específicamente,
averiguar la medida en la cual las actividades implementadas y los resultados logrados es-
tán consiguiendo el objetivo específico y pueden llevar al objetivo general.

Las misiones sobre el terreno se concentran en particular en los siguientes temas.

¾ Revisión de la matriz del marco lógico
x Averiguación y apreciación global de la formulación del proyecto.
x Actividades.
x Objetivo específico.
x Objetivo general.
x Riesgos e hipótesis.
x Capacidad del proyecto de adaptarse a los cambios durante la ejecución.
¾ Eficiencia de la ejecución hasta el momento
x Medios planificados y usados.
x Actividades planificadas e realizadas.
¾ Eficacia hasta el momento
x Consecución de los resultados dentro del tiempo establecido (incluidos los avances
frente a los indicadores)
x Acceso y satisfacción de los beneficiarios frente a los resultados
¾ Impacto hasta el momento
x Avances hacia la consecución del objetivo general planificado.
x Capacidad del proyecto de adaptarse a factores externos (incluida la coherencia y la
complementariedad con otras acciones realizadas en la misma región).
¾ Avances hacia la sostenibilidad
x Creación de capacidades y empoderamiento de los partners y/o instituciones locales.
x Uso de tecnología adecuada.
x Temas socioculturales y transversales (género, medio ambiente, etc.).
x Sostenibilidad económica y financiera.
¾ Conclusiones y recomendaciones
x Conclusiones generales sobre la ejecución.
x Problemas y/o limitantes principales.
x Avances hacia el logro de los objetivos.
x Recomendaciones para el siguiente período de ejecución.

Un formato para los informes de las misiones sobre el terreno se encuentra en el anexo 5.
Es importante señalar que la adopción de un sistema de clasificación común, brinda una vá-
lida base para la formulación de conclusiones sinópticas y la comparación de las mismas en-
tre varios funcionarios de la misma ONG.

4.10 Misiones sobre el terreno

Las misiones de monitoreo sobre el terreno normalmente son cortas (de 7 a 10 días) y es
normal que los funcionarios de la sede principal las utilicen para dedicarse a un amplio nú-
mero de temas vinculados a la formulación y ejecución de uno o más proyectos.

Para que las misiones sean productivas, se deben establecer líneas guía claras para ayudar
a los dirigentes y responsables de área geográfica a aprovechar al máximo su tiempo y a
implementar actividades de monitoreo efectivas. Para este fin, se describe a continuación
un “modelo” de una misión de monitoreo de 10 días.

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4.10.1 Preparación de la misión

x Aclarar la intención de la misión de monitoreo: ¿Cuáles son sus objetivos?
x Averiguar el cronograma con el equipo del proyecto y los coordinadores: ¿Están disponi-
bles durante el período seleccionado?
x Contactar los coordinadores y el director del proyecto para completar el programa indi-
cativo. Pedir su opinión sobre: a) métodos y enfoques para la recolección de datos e in-
formación; b) personas clave para encontrar; c) itinerario indicativo.
x Recoger y organizar el material informativo y los documentos de referencia: a) docu-
mentos originales de formulación del proyecto; b) informe inicial y otros informes ante-
riores del mismo proyecto; c) documentos sobre proyectos similares en la región.
x Formular la versión final del programa de la misión y enviarlo por escrito a la oficina de
coordinación y al equipo del proyecto.

4.10.2 Primeros días en la capital

x Participar a un primer encuentro informal con los coordinadores de la ONG (y directores
de proyecto si están en la capital) para: a) averiguar que se hayan organizado los posi-
bles encuentros en la capital; b) distribuir documentos relevantes; c) discutir ulteriores
detalles sobre las visitas sobre el terreno previstas.
x Organizar un taller con los coordinadores (y posiblemente con el equipo del proyecto) y
los partners locales, para: a) presentar y explicar el motivo de la misión; b) revisar los
métodos de recolección de datos e información; c) obtener una primera retroalimenta-
ción de los partners locales sobre la ejecución del proyecto.

4.10.3 Lugar del proyecto

x Encontrar instituciones y autoridades locales para presentar la misión (podría ser útil
pedir que éstas elijan un componente del equipo directamente comprometido en el pro-
yecto para que participe al trabajo sobre el terreno).
x Encontrar los líderes comunitarios para informarlos del motivo de la misión.
x Organizar un taller con el equipo del proyecto, los representantes de los beneficiarios y,
posiblemente, de otras comunidades locales. Entre los temas a tratar es oportuno in-
cluir: a) avances del proyecto; b) presentación de los métodos de recolección de datos e
información; c) otros temas específicos y relevantes para la misión.
x Recolectar datos e información a través de entrevistas y otros métodos previamente es-
tablecidos.
x Organizar un taller final para presentar las conclusiones preliminares.
x Encontrar instituciones y autoridades locales en una reunión conclusiva para averiguar si
pueden apoyar las medidas correctivas eventualmente identificadas como necesarias.

4.10.4 Retorno a la capital

x Organizar una reunión final con los coordinadores de la ONG y los partners locales para
discutir las conclusiones preliminares.
x Formular una primera versión de las principales conclusiones y recomendaciones que se
prevén insertar en el informe de misión, incluyendo la apreciación de la formulación del
proyecto.

4.10.5 Retorno a la sede principal

x Presentar los resultados de la misión en una reunión con los responsables de áreas, ad-
ministradores y otros funcionarios de la ONG que podrían estar interesados.
x Redactar el informe de la misión, a más tardar dentro de la primera semana después de
su cierre.
x Enviar el borrador del informe a los partners locales y a los coordinadores, solicitando
sus comentarios y especificando que se considerará aprobado si ellos no lo envían antes
de una fecha claramente establecida.
x Enviar la versión final del informe a los partners locales, coordinadores, equipo de pro-
yecto, y eventualmente otras partes interesadas que podrían involucrarse en futuras fa-
ses de la implementación del proyecto.

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Cuadro sintético

9 Se deben desarrollar prácticas e instrumentos de monitoreo que respondan a las estruc-

turas y estrategias de intervención de las ONGs.
9 Durante la fase inicial se debe volver a comprobar la pertinencia y la viabilidad del pro-
yecto, revisar el plan de trabajo y definir responsabilidades claras para el monitoreo.
9 Existen tres tipos de monitoreo que corresponden a distintos niveles de gestión y nece-
sidad de información de las ONGs (sede principal, coordinación nacional y/o regional, di-
rectores y equipo del proyecto), cada uno de los cuales debe ser llevado a cabo por dife-
rentes actores. Las técnicas de recolección de datos e información deben ser selecciona-
das dependiendo de cada caso.
9 A cada nivel le corresponden distintas actividades de monitoreo: directores y equipo del
proyecto (terreno): realización de las actividades; coordinación nacional y/o regional:
consecución de los resultados planificados; sede principal: consecución del objetivo es-
pecífico y avances hacia el objetivo general.
9 Para aprovechar al máximo las misiones de monitoreo, se deben establecer con anteri o-
ridad unas líneas guía claras.
9 Se deben involucrar los partners locales y los beneficiarios en todo tipo de monitoreo.

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