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Guía de Bolsillo de
PMER
(planificación, seguimiento, evaluación,
presentación de informes)

Enero 2014 (borrador activo)

Departamento de Planificación y Evaluación, Ginebra

Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
www.ifrc.org/MandE

Guía de Bolsillo de PMER de la Federación Internacional – Noviembre 2012 2 | Página

TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONTENIDOS.................................................................................................................................................... 2
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................................. 3
2. EL CICLO DE PROYECTOS Y PLANIFICACIÓN PMER ................................................................................................. 5

3. EVALUACIÓN INICIAL ................................................................................................................................................. 6

4. PLANIFICACIÓN – DISEÑO DE PROYECTOS Y PROGRAMAS........................................................................................ 8
5. LÍNEAS DE BASE ...................................................................................................................................................... 10
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN (M&E1) ................................................................................................................ 11
7. PRESENTACIÓN DE INFORMES................................................................................................................................ 15
8. EVALUACIÓN .......................................................................................................................................................... 16
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y EL CÓDIGO DE CONDUCTA.................................................................................. 17

1. Introducción

Propósito y audiencia

El propósito de esta guía de bolsillo es proveer un resumen fácil de usar sobre los conceptos y prácticas claves de planificación,
seguimiento2, evaluación y presentación de informes (PMER) para una buena gestión basada en los resultados de los proyectos,
programas y servicios de la Federación Internacional. La gestión basada en los resultados es un enfoque para la gestión de
proyectos y programas basada claramente en resultados definidos, y las metodologías y herramientas para medirlos y alcanzarlos.

Buen PMER lleva a una gestión basada en resultados de calidad, lo que nos permite:
 Implementar mejor nuestros programas y proyectos hacia nuestra misión compartida
 Promover el aprendizaje organizacional e intercambio de conocimientos
 Mantener la rendición de cuentas y el cumplimiento, no solo hacia los donantes y socios, pero con las personas que
servimos
 Proveer oportunidades para obtener la retroalimentación y participación de los interesados directos, en especial de los
beneficiarios
 Promover y celebrar nuestro trabajo resaltando las realizaciones y los logros, construyendo la moral y contribuyendo a
la movilización de recursos

La audiencia objetivo de esta guía de bolsillo son las personas que gestionan proyectos/programas en las Sociedades Nacionales
de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y la secretaría de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja. Además, se ha diseñado para ser entendida por otros usuarios, incluyendo el personal y voluntariado de la
Federación Internacional, donantes y socios.

PMER y la responsabilidad ética

La Federación Internacional existe para mejorar las vidas de las personas vulnerables movilizando el poder de la humanidad. La
manera en que trabajamos, incluyendo las prácticas de PMER, deben tomar seriamente en cuenta las responsabilidades éticas que
esto implica. La planificación de proyectos y programas debe responder a las necesidades reales de las personas con equidad,
dignidad y su participación significativa. El seguimiento, la evaluación y la presentación de informes involucra recolectar, analizar
y comunicar información sobre personas – es importante que sea realizado de manera ética y legar, con especial atención al
bienestar de los involucrados y afectados por los mismos. Por lo tanto, las prácticas de PMER deben:
 Respetar los Principios Fundamentales y el Código de Conducta de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
 Respetar las costumbres, cultura y dignidad de los seres humanos
 Defender el principio de "no hacer daño". (Maximizar los beneficios y reducir cualquier daño innecesario)
 Fomentar participación e involucramiento significativos

1
M&E, por sus siglas en Inglés que corresponden a Monitoring & Evaluation
2
Ídem.
  Asegurar que los interesados directos puedan proveer comentarios y expresar sus quejas

Recursos y herramientas claves de PMER

El contenido de esta guía de bolsillo compendia tres recursos y herramientas claves de PMER de la Federación
Internacional, resumidas a continuación. Por lo tanto, recuerde que más detalles sobre cada tema se pueden obtener en el
recurso correspondiente. (Tome nota, cada título a continuación posee un enlace para acceder a la publicación en línea al leer en
un formato .pdf).

Planificación de Proyectos y Guía para el seguimiento y la Marco de la Federación para

Programas (PPP) Manual de
Orientación
 Análisis de interesados directos
 Análisis FODA/DAFO
 Análisis del árbol de problemas
 Tabla del marco lógico
evaluación de proyectos y Evaluaciones
programas  Criterios de la evaluación
 Tabla del plan de seguimiento y  Estándares de la evaluación
evaluación  Procesos de la evaluación
 Cuadro de seguimiento de los  Términos de referencia
indicadores
 Formato de informes de gestión
de proyectos y programas
 Otros múltiples formatos sobre
seguimiento y evaluación

Sitios web de recursos de PMER de la Federación Internacional

Los recursos anteriores y otras herramientas de PMER se pueden acceder en línea en:
 Sitio web de la Federación Internacional, www.ifrc.org/mande (solo en Inglés). Esto es accesible a cualquier persona,
e incluye recursos PMER.
 FedNet, https://fednet.ifrc.org/en/resources/ns-development/planning-and-evaluation/ (solo en Inglés) (Ir a
Desarrollo de Conocimientos de la Sociedad Nacional > Planificación y Evaluación). Esta página web no pública es
accesible sólo a los miembros de la Federación Internacional que están registrados y socios. Incluye un extenso
inventario de los recursos PMER, incluyendo los recursos de formación PMER.
 Comunidad de Práctica de la Federación Internacional, https://fednet.ifrc.org/en/communities/communities-of-
practice/ (solo en Inglés). Aquí usted puede encontrar una variedad de foros en línea sobre temas relacionados a PMER,
en particular la Comunidad de Prácticas PMER, pero también otras comunidades de práctica en Mecanismos de Quejas
y Retroalimentación, Sistemas de Gestión de Proyectos y Programas. Escriba “PMER” en el espacio “Busque aquí” o
simplemente navegue por el sitio.
 Curso en línea de Planificación de Proyectos y Programas de la Federación , Disponible en la Plataforma de
Aprendizaje, a través de https://ifrc.csod.com/client/ifrc/default.aspx?l=es (busque por el término “PPP” o “PMER”).
Este curso gratuito en línea se compone de dos módulos de 60 a 90 minutos.
Retroalimentación sobre la Guía de Bolsillo
Esta guía de bolsillo es un borrador activo y será revisado, actualizado y mejorado regularmente. La escala y el alcance de
PMER en la Federación Internacional es tal que las herramientas y enfoque son revisados o desarrollados a menudo. La
examinación y revisión de esta guía de bolsillo asegurará de que refleje los enfoques, recursos y herramientas actuales de PMER.
Comentarios o preguntas pueden ser dirigidas al Departamento de Planificación y Evaluación de la Federación,
secretariat@ifrc.org, o Apartado postal 372, 1211 Ginebra 19, Suiza.

2. El ciclo de proyectos y la planificación PMER

El ciclo de proyectos

El diagrama del ciclo de proyectos resume alguno de las mayores actividades de PMER que usualmente suceden durante el ciclo
de proyectos. Tenga en cuenta que la presentación de informes, el aprendizaje y la reflexión pueden tomar lugar en cualquier
punto en el ciclo de vida del proyecto. Estas actividades se discuten en esta y otras guías de PMER de la Federación Internacional,
pero a continuación se presenta un breve resumen:
1. Evaluación inicial – se realiza para determinar si se
necesita un proyecto o programa, y de ser así para
informar su planificación.
2. Marco lógico – involucre el diseño operacional del
proyecto o programa y sus objetivos, indicadores,
medios de verificación e hipótesis.
3. Planificación del seguimiento y evaluación –
planificación práctica para dar seguimiento y evaluar
los objetivos e indicadores del marco lógico.
4. Estudio de línea de base – la medición de las
condiciones iniciales antes del comienzo del
proyecto o programa.
5. Revisión o evaluación a mitad de periodo –
realizada para evaluar e informar a implementación
en curso.
6. Evaluación final – realizada al final del proyecto o
programa para determinar qué tan bien se han
logrado sus objetivos previstos.
7. Difusión y uso de las lecciones – informa la
programación para su modificación y mejora
continua.

Nota: el ciclo de proyectos genérico es útil para representar la actividades comunes de PMER, pero es importante reconocer que
cada proyecto (y programa) varía en última instancia de acuerdo al contexto y las necesidades locales. Por ejemplo, en
operaciones de emergencia, la puesta en marcha del proyecto puede ocurrir antes de la evaluación y planificación.
3. Evaluación inicial
La evaluación inicial se realiza para identificar las necesidades y problemas, y para determinar si y qué intervención (Ej.
Proyecto o programa) deber ser planeado.3 La evaluación inicial se puede llevar a cabo de diversas maneras, de acuerdo al
contexto y enfoque del programa. Por ejemplo, la Federación Internacional utiliza el Análisis de la vulnerabilidad y la capacidad
(VCA), las Directrices para evaluaciones de emergencia; mientras que algunos sectores también han diseñado directrices
específicas, tales como las Directrices generales para la evaluación de la seguridad alimentaria. A continuación están los tres
enfoques para evaluaciones iniciales utilizados comúnmente por la Federación Internacional, cada uno es discutido en más detalle
en el Manual de Orientación para la Planificación de Proyectos y Programas (PPP) de la Federación Internacional.

Recuerde, no importa cuál sea

el enfoque utilizado para la
evaluación inicial, es importante
involucrar significativamente a
los actores locales en el
proceso de evaluación...

A) Análisis de interesados directos

Un análisis de interesados directos examina los diferentes grupos de personas con interés en lo qué se realiza. Ayuda a alinear la
intervención con las necesidades, capacidades, motivaciones y compromisos de las personas. El siguiente cuadro de ejemplo
ilustra un formato para examinar las principales consideraciones de los diferentes grupos de interesados.

Ejemplo de cuadro de análisis de interesados directos

Voluntariado de la
Dirigentes de la comunidad Grupos femeninos Escolares Autoridades locales
Sociedad Nacional

Son responsables, en cierta
Problemas medida, de garantizar la
seguridad de la comunidad
Quieren garantizar que la
Intereses
comunidad sea más segura
Conocimiento de la situación
Potencial y las relaciones de poder a
nivel local
Mediante reuniones
Interacción mensuales de comités a nivel
local
Trabajan también con la
organización no
Acción de
gubernamental
otras
internacional «Disaster Relief
entidades
Action» y varios grupos
religiosos
La Sociedad Nacional (la
Cruz Roja de Equislandia)
colabora desde hace muchos
Acción de
años en todo el país con los
la Cruz
dirigentes de la comunidad
Roja/Media
Luna Roja
En la actualidad no hay una
labor activa en gestión de
desastres
Fuente: Manual de Orientación de la Planificación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 20.
No tienen información
suficiente para prepararse
para un desastre
Desean tener una mejor
comprensión del riesgo de
desastres
Conocimiento a fondo de la
comunidad (patrones de
meteorología y cosechas)
Mediante reuniones
mensuales de los grupos
femeninos
Algunos grupos tienen
relaciones con grupos
religiosos
La Cruz Roja de Equislandia
ha suscrito acuerdos con los
grupos principales
La Cruz Roja de Zetalandia
(Sociedad Nacional
asociada)
apoya los clubes de madres
Necesitan mejores
Son responsables de
Son vulnerables a los vínculos con la
garantizar la
riesgos de desastre y de comunidad para
seguridad de la
salud reducir el riesgo de
comunidad
desastres
Quieren estar en
Quieren demostrar
Desean estar mejor condiciones de
mejoras en la
protegidos contra el realizar un trabajo
seguridad de la
riesgo satisfactorio con la
comunidad
comunidad
Tienen gran interés Su cooperación y
Tienen gran interés en
en aprender y apoyo facilitan
aprender y transmitir los
transmitir los grandemente el
mensajes
mensajes proyecto
Organizan visitas a las
Por intermedio de las Por intermedio de las
escuelas por conducto
estructuras de las estructuras de las
de docentes que están
filiales de la filiales de la Sociedad
vinculados con la
Sociedad Nacional Nacional
Sociedad Nacional
Muchos niños asisten a Buenas relaciones
Buenas relaciones en
las actividades de entre otras ONG y
general
grupos religiosos los grupos religiosos
Buenas relaciones El CICR y la Cruz
No hay proyectos en
con el CICR y la Roja de Equislandia
curso; hay buenas
Federación realizaron una
relaciones con todos los
Internacional por campaña de
actores de la Cruz
medio de la Cruz divulgación en fecha
Roja/Media Luna Roja
Roja de Equislandia reciente

3
Durante la evaluación inicial, la decisión sobre sí o no diseñar e implementar una intervención aún no ha sido tomada; mientras que durante el análisis de la fase
de planificación, ya sabemos que vamos a llevar a cabo la intervención.
B) Análisis FODA/DAFO
Otra herramienta común utilizada para analizar la situación antes de diseñar una intervención un análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (FODA/DAFO). Un análisis FODA/DAFO puede realizarse sobre una situación, una
organización, un interesado directo, una alianza, etc.

Ejemplo de análisis FODA/DAFO de una Sociedad Nacional

FORTALEZAS
DEBILIDADES
 Buen conocimiento de la comunidad
 Experiencia satisfactoria en respuesta en casos de desastre preparación para
 Exigua influencia sobre las estructuras del gobierno local
desastres en otras partes del país
 Falta de experiencia en la capacitación de otras
 Comprensión de los problemas relacionados con la reducción del riesgo de
instituciones
desastres
 Vínculos satisfactorios con el secretariado de la Federación Internacional y otras
Sociedades Nacionales

AMENAZAS
OPORTUNIDADES
 Las estructuras de gobierno quizá no puedan respaldar la
 Vínculos satisfactorios con las escuelas por medio de los clubes de la Juventud
labor
de la Cruz Roja
 Las comunidades tal vez no estén interesadas en el riesgo
 Se dispone de financiación y asistencia técnica del secretariado de la Federación
de desastres o no estén dispuestas a ocuparse de esos
Internacional y otras Sociedades Nacionales
problema

Fuente: Manual de Orientación de la Planificación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 22.

C) Análisis de problemas
El análisis de problemas examina uno o más problemas para identificar sus causas y decidir si es posible y necesario hacerles
frente, y cómodebe hacerse. Se puede utilizar una variedad de herramientas para el análisis de problemas. Una herramienta de uso
común es el “árbol de problemas”, que puede llevarse a cabo en tres pasos:
1. Discutir en un grupo los diversos problemas que se han identificado en la evaluación inicial.
2. Identificar y acordar el problema o los problemas básicos por rectificar.
3. Identificar y analizar las causas y los efectos del problema o los problemas básicos.
4. Planificación – Diseño de proyectos y programas
Diseño del marco lógico

La Federación Internacional adopta el enfoque del marco lógico para diseñar proyectos, programas y otras iniciativas.
Usamos el cuadro de marco lógico para resumir el diseño operacional del proyecto, incluyendo los resultados previstos, la forma
de medirlos y las hipótesis clave para controlar. El cuadro siguiente ilustra el formato y define la terminología del marco
lógico que utilizamos en la Federación Internacional. Un formato de marco lógico en MS Word está disponible en FedNet o en
http://www.ifrc.org/mande (solo en Inglés).

Formato de marco lógico de la Federación Internacional y definición de la terminología

Indicadores Medios de Hipótesis
Objetivos
(Cómo medir el cambio) Verificación (Otras cosas que hay que
(Lo que queremos lograr)
(Cómo medir los indicadores) tener presentes)

Meta Factores externos que

Indicadores de impacto escapan al control de la
Los resultados a largo plazo
Criterios cuantitativos La fuente y método que se intervención y que son
que procura lograr la
y/o cualitativos para utilizará para medir el necesarios para que a meta
intervención, al cual pueden
medir el progreso en indicado. contribuya a lograr los
contribuir diversos factores
relación con la meta objetivos del proyecto o
externos a la intervención.
programa.
Efecto(s) directo(s)4
Los resultados a largo
Indicadores de efecto
plazo que la intervención
directo
procura lograr, generalmente
Como anteriormente, Véase más arriba Véase más arriba
en términos de los
conectado con los
conocimientos, las actitudes o
efectos directos
las prácticas del grupo
destinatario
Productos
Indicadores de
Son los bienes, servicios y
producto
productos tangibles y otros
Como anteriormente, Véase más arriba Véase más arriba
resultados inmediatos que
conectado con los
conducen al logro de los
productos.
efectos directos

Actividades5 Indicadores de Véase más arriba Véase más arriba

Serie de tareas que se han procesos
de ejecutar para obtener los Como anteriormente,
productos conectado con las
actividades.
Fuente: Manual de Orientación de Planificación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 31.

Tenga cuidado con las batallas semánticas del marco lógico

Diferentes organizaciones a menudo utilizan diferentes términos para la jerarquía del marco lógico. No se
deje atrapar en discusiones sobre semántica. Sin embargo, una vez los resultados en la columna de la
izquierda se presentan, lo más importante es que exista una lógica clara de la secuencia de los resultados.

El siguiente cuadro provee un ejemplo sencillo del marco lógico con objetivos para la gestión de desastres. Tenga en cuenta
que este es un ejemplo simplificado, y un marco lógico más completo suele tener más objetivos e indicadores.

4
Cuando hay más de un efecto directo en un proyecto, el formato preferido por la Federación Internacional es listar los productos bajo cada efecto directo.
5
Para fines prácticos, las actividades pueden ser usualmente incluidas en un documento separado (Ej. Calendario de actividades / tabla GANTT).
 Ejemplo simplificado de marco lógico – Preparación comunitaria para desastres
Objetivos
(Resultados previstos)
Ejemplo de meta
Mejorar la capacidad de la
gestión de desastres en el
país XXX para el año
2015.
Ejemplo de efecto
directo 1
Fortalecer la capacidad de
las comunidades
destinatarias de prepararse
para, responder y mitigar
a los desastres.
Ejemplo de producto 1.1
Plan de Manejo de
Desastres en la
Comunidad elaborado por
el Comité de Gestión de
Desastres de la
Comunidad.
Actividades 1.1.1
Reuniones semanales del
Comité de Gestión de
Desastres de la
Comunidad.
Indicadores
(Cómo medir los resultados)
G1. Porcentaje de comunidades
que cumplen con los criterios
mínimos de preparación para
desastres de la Agencia Nacional
de Gestión de Desastres.
1.a. Porcentaje de las
comunidades destinatarias que
llevan a cabo con éxito un
mínimo de un simulacro de
desastre por año.
1.1a. Porcentaje de comunidades
con un Plan de Manejo de
Desastres en la Comunidad
desarrollado o mejorado por el
Comité de Gestión de Desastres
de la Comunidad.
1.1.1a Número de reuniones del
Comité de Gestión de Desastres
de la Comunidad.
Hipótesis
Medios de verificación
(Otras cosas que hay
(Cómo medir los indicadores)
que tener presentes)
Los disturbios civiles a
nivel nacional no
1. Datos secundarios
impiden la
recopilados y presentados por la
implementación del
Agencia Nacional de Gestión de
programa en las
Desastres.
comunidades
destinatarias.
1. Observación directa del No hay epidemias o
desempeño de la comunidad desastres regionales
registrada en lista de control del que impiden la
simulacro de desastre. participación
2. Discusión grupos focales de comunitaria en el
la comunidad cada seis meses. programa.
1. Inventario del Plan
Comunitario de Gestión de
Desastres.
2. Actas de las reuniones
NA (no aplica)
comunitarias de Comité
Comunitario de Gestión de
Desastres.
1. Actas de las reuniones
comunitarias de Comité
Comunitario de Gestión de NA
Desastres.

Puede ser preferible dejar las actividades fuera del marco lógico, y en su lugar proveer dichos detalles en un documento separado
de planificación de las actividades, el cuadro abreviado presentado a continuación presenta un ejemplo de formato con títulos de
las columnas que se pueden cambiar según sea necesario.

Ejemplo abreviado de un formato del cuadro de planificación de actividades

Rol de la
Actividad Duración/Tiempo Producto Sociedad Socio Insumos Presupuesto Comentarios
Nacional
Producto X
Actividad 1.1.1
Producto Y
Actividad 1.2.1
Etc.

Recordatorios de indicadores
Los indicadores son críticos para medir nuestro progreso hacia un objetivo; por lo tanto deben ser seleccionados
cuidadosamente. En la Federación Internacional, se utiliza con frecuencia el acrónimo “SMART” (por sus siglas en inglés) como
un recordatorio para mantener a los indicadores específicos, mensurables, accionables, relevantes y limitados en el tiempo.
(También se pueden utilizar los criterios SMART para desarrollar los objetivos). A continuación, se muestra un resumen de otro
recordatorios clave de los indicadores.
 Asegúrese de utilizar indicadores estándar cuando sea apropiado. No hay necesidad de gastar el tiempo diseñando
indicadores, si ya han sido realizados por expertos del sector (área de programa). Además, los indicadores estandarizados
permiten la comparación entre programas.
 Tenga cuidado de no tener demasiados indicadores, lo cual puede fatigar la capacidad. Sólo mida lo que es necesario y
suficiente para informar a la gestión y evaluación del programa. 1-3 indicadores por enunciado de objetivo son por lo
común suficientes.
  Mantenga el indicador específico y preciso. Por ejemplo, es mejor preguntar cuántos niños tienen una relación de
peso/altura superior a los niveles de desnutrición que preguntar, en general, si los miembros del hogar sufren de
malnutrición.
 Asegúrese de que tiene la capacidad o los recursos para medir el indicador - o una fuente secundaria. Puede costar
mucho dinero medir los indicadores complejos. Sin embargo, es posible utilizar un indicador complejo que ya es medido
por un ministerio gubernamental, agencia internacional, etc.

 No tenga solamente “cuentas”, es importante medir también el cambio. No se concentrarse solamente en indicadores
de bajo nivel, que son fáciles de medir (actividades y productos). Estos son importantes para la gestión de los programas,
pero también es importante contar con indicadores para medir los cambios de alto nivel, como en el conocimiento, las
actitudes y el comportamiento.

5. Líneas de base
Una “línea de base” se refiere a las mediciones de condiciones clave (indicadores) antes del comienzo del proyecto, utilizado
posteriormente para comparar y medir los cambios y el progreso. Sin una línea de base, es muy difícil planificar, dar
seguimiento y evaluar el desempeño futuro. Por lo general, las líneas de base deben determinarse antes de un inicio del proyecto
/ programa para que realmente reflejan las condiciones previas a los proyectos para su posterior comparación para determinar lo
que diferencia el proyecto ha realizado. A veces, se requiere un estudio de base mucho antes de iniciar un proyecto para informar
el desarrollo del proyecto y del propuesto; por ejemplo, como parte de los requisitos de los donantes para informar las decisiones
de inversión. Pero por lo general, el estudio de base se lleva a cabo después de realizar la evaluación de necesidades del proyecto
y una vez el diseño del proyecto identifica los indicadores específicos a ser medidos para la línea de base.

Algunas veces los datos para la línea de base están disponibles, mientras que otras veces es necesario un estudio de base para
determinar las condiciones de base. No hay una única manera de realizar un estudio de base, y este dependerá de una variedad de
factores específicos al proyecto, desde los indicadores específicos hasta el la duración y el presupuesto el proyecto. La guía de la
Federación Internacional, Baseline Basics (Fundamentos de Líneas de Base – solo en Inglés) provee información más detallada
sobre cómo se pueden obtener los datos de la línea de base, y referencias a otros recursos clave adicionales. A continuación, se
presentan cuatro escenarios comunes encontrados en la obtención de datos base que se describen con más detalle en la guía
Fundamentos de Línea de Base.
1. No es necesario un estudio de base. A veces, los datos de referencia ya están disponibles. Por ejemplo, con un indicador
para un proyecto de preparación para desastres "# de comunidades que han llevado a cabo un análisis de capacidad y de
vulnerabilidad (AVC)", es posible que ya se sepa que ninguna comunidad ha llevado a cabo un AVC, y por lo tanto el
valor es "0". A veces, los datos de referencia ya están disponible a partir de datos secundarios, tales como la evaluación
inicial de necesidades o de otros recursos externos confiables.
2. Es necesario un estudio de base “Simple o Ligero”. A veces, el número de indicadores de línea de base y los métodos
de medición no consumen tiempo, capacidad ni recursos excesivos. Por ejemplo: datos secundarios pueden estar
disponibles; otros métodos cualitativos podrían ser más apropiados tales como entrevistas individuales o en grupo;
encuestas de coste y facilidad relativa, tales como encuestas en línea.
3. Es necesario un estudio de base “intense o profundo”. Algunas veces, se necesita un estudio de base más riguroso. Por
ejemplo, el indicador para un proyecto de agua y saneamiento, “ % de niños menores de 3 años con diarrea en las últimas
dos semanas en las comunidades destinatarias”, puede requerir una encuesta por familia junto con otros indicadores de
referencia, los cuales pueden involucrar la creación de un cuestionario, determinación del método de muestreo,
formación de enumeradores, y el análisis estadístico de los datos.
4. Reconstrucción de los datos de una Línea de Base. A veces, un estudio de base es necesario, pero no fue realizado
antes o al comienzo del inicio del proyecto. Esta situación puede dares por distintas razones, pero existen algunos
métodos para reconstruir las mediciones de la línea de base. La guía de la Federación Internacional, Baseline Basics,
 examina los métodos, los cuales incluyen el uso de datos secundarios fiables, la recuperación y los métodos de
entrevistas cualitativas.

6. Seguimiento y Evaluación (M&E)

Comparación entre seguimiento, evaluación, revisión y auditoría

El cuadro a continuación resume las diferencias clave para la Federación Internacional entre seguimiento y evaluación, así como
también una auditorías y una revisión. Sin embargo, hay un solapamiento importante entre estas actividades; el seguimiento
provee datos para la evaluación, y la evaluación puede realizarse durante el seguimiento. Por ejemplo, el seguimiento nos dirá que
200 facilitadores comunitarios han sido capacitados (lo que se hizo), pero puede incluir también pruebas post-capacitación para
determinar (juzgar) qué tan bien fueron capacitados.

Seguimiento y revisión Evaluación Auditoría

Evalúan los avances, fundamentan
las decisiones y las medidas
correctivas, actualizan los planes del
¿Para qué proyecto, apoyan la rendición de
sirven? cuentas.
Evalúan los avances y su valor, Brindan garantías y aseguran el
identifican las enseñanzas y las cumplimiento y la rendición de
recomendaciones para una cuentas.
planificación a mayor plazo y el
aprendizaje institucional, permiten
rendir cuentas.

Permanentemente durante el De forma periódica y después del Depende de los requisitos (de
¿Cuándo? proyecto o programa. proyecto o programa. los donantes).

De forma interna y asocian a los Alguien que puede pertenecer o no a Habitualmente alguien ajeno al
responsables de la ejecución del la organización. proyecto o programa, que puede
¿Quién? proyecto o programa. no pertenecer a la organización.

Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 24.

Seis pasos para la planificación del seguimiento y la evaluación

La Guía para el Seguimiento y la Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional describe seis pasos
para planificar y gestionar un sistemas global de PMER. El Anexo 4 en esa guía (página 112) provee una lista detallada por
cada uno de estos pasos:
1. Identificar el objeto y alcance del sistema de seguimiento y evaluación
2. Planificar la recopilación y la gestión de datos
3. Planificar el análisis de datos
4. Planificar la difusión y el uso de la información
5. Planificar el fortalecimiento de la capacidad y los recursos humanos necesarios para las actividades de seguimiento y
evaluación
6. Preparar el presupuesto de seguimiento y evaluación.

El Plan de Seguimiento y Evaluación

Los planes de seguimiento y evaluación pueden tener diferentes nombres dependiendo de los diferentes usuarios, tales como
“matriz de planificación de indicadores” o “plan de recolección de datos.” Mientras que los nombres (y formatos) pueden variar,
la función general sigue siendo la misma – detallar los requerimientos para la medición de cada uno de los indicadores e
hipótesis. El plan de seguimiento y evaluación no solo facilita a medir realísticamente los indicadores e hipótesis; lo que, a su vez,
facilita a planificar la implementación del programa de manera realística.
El cuadro a continuación es un ejemplo del formato recomendado por la Federación Internacional del plan seguimiento y
evaluación, con definiciones en cada columna, y un ejemplo de indicador e hipótesis. El formato y las instrucciones del plan de
seguimiento y evaluación están disponibles en http://www.ifrc.org/mande.
 Formato del Plan de Seguimiento y Evaluación y definición de términos
Definición del
Métodos y Fuentes
Indicadores indicador Frecuencia y Persona(s) Uso de la
de recolección de
(e hipótesis) (y unidad de calendario responsable(s) información/audiencia
datos
medida)
Esta columna Esta columna define Esta columna Esta columna Esta columna Esta columna identifica
lista los los términos clave en identifica las fuentes identifica con identifica las la audiencia prevista y
indicadores, que el indicador para la de información y los cuanta personas la utilización de los
pueden ser medición precisa y métodos/herramientas frecuencia se responsables datos, Ej. Seguimiento
cuantitativos explica cómo se de recolección de colectarán los de la medición y evaluación, o
(numéricos) o calculará el datos. Debe indicar si datos, ej. del indicador. presentación de
cualitativos indicador, ej. El las herramientas de Mensualmente, El nombre de informes para donantes
(observaciones numerador y el recolección de datos trimestralmente, la persona y el o responsables de las
descriptivas) y denominador de una (encuestas, listas de o anualmente. cargo deben políticas. Cuando sea
son en lo común medida de porcentaje. verificación) existen o También ser listados relevante, se debe
tomados También debe necesitan ser identifica para promover indicar cómo deben ser
directamente del mencionar cualquier diseñadas. cualquier la rendición de presentados y
marco lógico desagregación, ej. calendario, tales cuentas. diseminados los
Por sexo, edad o cómo fechas de resultados (Ej.
grupo étnico. corte para el Informes o
desarrollo de presentaciones de
herramientas. diapositivas).
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, páginas 120.

El siguiente cuadro provee un ejemplo de un plan de seguimiento y evaluación para un indicador e hipótesis. Un plan de
seguimiento y evaluación real sería mucho más largo, incluyendo todos los indicadores e hipótesis del marco lógico del proyecto.

Ejemplo simplificado del plan de seguimiento y evaluación

Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador Indicador
(e hipótesis) (e hipótesis) (e hipótesis) (e hipótesis) (e hipótesis) (e hipótesis)
1. El término 1. Visitas 1. Recopilación Responsable en 1. Seguimiento del
Ejemplo de “comunidad” se programadas de trimestral de el terreno: proyecto y extracción
Indicador refiere a áreas antemano para datos sobre el Lisbeth de enseñanzas
geográficas observar simulacro de Pimentel. en conjunto con
Porcentaje de las delimitadas, los simulacros de desastre. a las comunidades
comunidades reconocidas por desastre y destinatarias.
destinatarias que el gobierno completar la lista 2. Debates de
llevan a cabo como municipal y de verificación grupos focales 2. Presentación ante la
mínimo un censadas. correspondiente. cada seis meses oficina central de
simulacro de (Se debe informes de gestión
desastre exitoso 2. El ejercicio elaborar una lista 3. Comenzar a trimestrales para
por trimestre. será “exitoso” si de verificación.) recopilar los efectuar la planificación
consiste en un datos [fecha] estratégica.
simulacro 2. Coversaciones
sorpresivo con grupos 4. Completar la 3. Evaluación del
anunciado focales impacto, a fin de
 mediante el comunitarios lista de justificar
sistema de alerta cada seis meses. verificación de la intervención ante los
temprana; si el (Se debe redactar desastres para donantes, el ministerio
tiempo de un cuestionario [fecha] responsable de prestar
respuesta es para los grupos socorro en casos de
menor a los focales.) desastres, etc.
veinte minutos;
si los miembros 4. Rendición de cuenta
de la comunidad ante los donantes y el
se presentan en público en general a
el lugar través de reuniones con
preestablecido la comunidad, y
en el plan de publicación de informes
respuesta a en los sitios de Internet
crisis; y si el y en los periódicos
equipo de locales.
intervención
comunitario en
caso de
desastres se
reúne y porta el
equipo
necesario.

3. Numerador:
número de
comunidades
con un ejercicio
exitoso por
trimestre.
4.
Denominador
número total de
comunidades
destinatarias.
Diarrea: paso 1. Datos 1. Encuesta 1. Encuesta CAP de Línea de
Ejemplo de de tres o más recopilados a CAP en CAP Base: Equipo de
Indicador deposiciones través de una [determinar desarrollada por planificación del
sueltas o líquido encuesta de fecha], como el equipo de programa de agua y
Porcentaje de por día (PAHO). hogares CAP parte de la línea agua y saneamiento para
niños(as) menores administrada a de base, antes saneamiento determinar locación y
Numerador: #
de 3 años con través de un del comienzo bajo la más adelante la
de niños(as)
diarrea en las muestreo del programe. supervisión del evaluación de impacto.
menores de 5
últimas 2 semanas aleatorio y coordinador del
años con diarrea 2. Encuesta Línea final: incluida en
en las comunidades registrada dentro programa.
en las últimas 2 CAP al final el informe de
destinatarias. de la base de (Susana
semanas. del programe, evaluación final para
. datos de análisis Escobar)
Denominador: como parte de determinar impacto.
CAP.
Total # Total de una encuesta de Para informar sobre
[Los datos deben 2. Encuesta
niños(as) línea final. gestión de proyecto a la
ser comparados CAP
destinatarios en Sociedad Nacional, y la
con las 3. Desarrollo y administrada
las comunidades Federación, y para
estadísticas para prueba piloto como parte de
reasentadas. rendir cuentas a los
la región del de encuestas la línea de base
donantes.
Ministerio de CAP en y línea final por
Salud/ PAHO.] [determinar el equipo de
fecha] consultoría
externa con
manejo del
equipo.

Ejemplo de El término 1. Seguimiento Seguimiento Seguimiento en Seguimiento de los

hipótesis “disturbios” en el terreno de continuo hasta el terreno: riesgos en aras de una
hace referencia a parte del equipo la finalización equipo ejecución y un logro
Los disturbios no los responsable del del programa. responsable del fundamentados de los
impiden la enfrentamientos programa en programa. objetivos del proyecto.
 ejecución del ocurridos entre conjunto con
programa en las la “facción A” y asociados Seguimiento de
comunidades la “facción B”. pertenecientes a los medios de
destinatarias. la comunidad. comunicación y
2. Informes CICR: jefe del
diarios del CICR programa,
3. Seguimiento Jessica Leder
de los medios de
comunicación
(periódicos
nacionales y
transmisiones
televisivas y
radiodifundidas)

Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, Anexo 8.

Cuadro de seguimiento de los indicadores

El cuadro de seguimiento de los indicadores es utilizado para dar seguimiento al desempeño actual del indicador. Mientras
que el plan de seguimiento y evaluación prepara la medición realista de los indicadores, el cuadro de seguimiento de los
indicadores es donde las mediciones continuas de los indicadores son registradas. Por lo tanto el cuadro de seguimiento de los
indicadores es una herramienta importante para la presentación de informes basados en evidencia.

El cuadro a continuación provee un ejemplo de un indicador y una hipótesis para un cuadro de seguimiento de los
indicadores. Un cuadro real de seguimiento de los indicadores sería mucho más largo, incluyendo todos los indicadores y las
hipótesis del marco lógico. Un formato de cuadro de seguimiento de los indicadores e instrucciones está disponible (en MS Excel)
en FedNEt o en http://www.ifrc.org/mande (solo en Inglés).

Ejemplo simplificado - Cuadro de seguimiento de los indicadores del proyecto o programa

Vida % de la
del % de la Cota Línea de Base del

Insertar columnas según sea

proyec cota Anual Proyecto Q1 Periodo de reporte
to final del Cota del
Cota final hasta proyecto Anual Año a Proyecto
del la hasta la del la hasta la %

necesario
Indicador proyecto fecha fecha Proyecto fecha fecha Fecha Valor Cota Actual Cota
1a: # de
comunidades
participantes que
Mayo
realizaron un
50 6 8% 20 6 33% 0 10 6 40%
análisis de
2014
vulnerabilidad y
capacidad
trimestralmente.
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 135.

Una función importante del cuadro de seguimiento de los indicadores es que facilita a determinar la variación - la
diferencia entre las metas establecidas y los resultados efectivos, es decir, el porcentaje de la cota alcanzado. Por ejemplo, en el
cuadro anterior, 10 comunidades fueron escogidas para realizar un AVC durante el primer trimestre de informe. Sin embargo, la
cantidad real de comunidades que realizaron el AVC fue solo cinco. Por lo tanto, el porcentaje de la cota es 40 por ciento, y la
variación (diferencia entre la cota prevista y la real) es 50 por ciento.

El control de calidad es esencial

Recuerde, el análisis de los datos y las decisiones que este
informa es tan buena como los datos son fiables. Además de la
medición cuidadosa, debemos tener cuidado al registrar y
administrar correctamente los datos como parte de nuestro
sistema global de gestión de la información.
7. Presentación de informes
La presentación de informes es la parte más visible del sistema de PMER, donde los datos recolectados y analizados son
presentados como información para el uso de los interesados directos. Los puntos siguientes resumen los elementos esenciales
de la buena presentación de informes:
 Identificar las necesidades de un informe y la audiencia. Los informes se deben preparar con un propósito y audiencia
específicos. Esto informa el contenido y formato apropiado y la fecha de entrega del informe.
 Determinar la frecuencia de los informes. Es crítico identificar cuándo se necesita la información, y establecer fechas de
corte para la presentación de informes que sean realistas en relación al tiempo, recursos y capacidad necesaria para
producir y diseminar los informes
 Roles y responsabilidades. Es importante de identificar especialmente a la(s) persona(s) responsables por cada tipo de
informe.
 Formato apropiado. Los formatos de informe deben adecuarse a la audiencia prevista.
 Completo: Los informes debe proveer suficiente información para su uso previsto, y es esencialmente importante que
siga las directrices de informes.
 Consistente. Los informes deben adoptar formatos que permitan la comparación durante la duración del proyecto,
haciendo posible ver los progresos contra los indicadores, cotas y otros puntos a los que se le da seguimiento.
 Simple y fácil de usar. El lenguaje y el formato del informe debe ser claro, conciso y fácil de entender.

El siguiente cuadro resume los principales elementos del informe de gestión del proyecto / programa recomendados por la
Federación Internacional. Una plantilla completa con orientación (en MS Word) se puede acceder en FedNet o en
http://www.ifrc.org/mande.

Esquema de in informe de proyecto o programa de la Federación Internacional 6

Información del Proyecto o Programa. Resumen de la información clave del proyecto o programa, por ejemplo,
1. nombres, fechas, gerente, códigos, etc.
Resumen Ejecutivo. Resumen general del informe, capturando el estado del proyecto y destacando los principales
2. logros, desafíos y acciones planificadas. También incluye indicadores relevantes del Banco de datos y sistema de
presentación de informes de la Federación en pleno (FDRS).
Estado Financiero. Descripción sucinta de la situación financiera del proyecto o programa, basado en los informes
3. financieros mensuales del el proyecto o programa para el trimestre de reporte.
Situación/Análisis de contexto – (Factores positivos y negativos). Identificar y analizar los factores que afectan el
4. marco operativo y la implementación del proyecto o programa (por ejemplo, cambio en la seguridad o la política del
gobierno, etc), así como las acciones relacionadas que se deben tomar.
Análisis de la implementación. Sección crítica de análisis basado en los objetivos como se indica en el marco lógico
5. del proyecto o programa y de los datos registrados en el cuadro de seguimiento de indicadores.
Participación de socios/interesados y quejas. Resumen de la participación de los interesados y de las quejas que se
6. han presentado.
Acuerdos de alianza y rendición de cuentas. Enumera los socios y acuerdos del proyecto o programa (por ejemplo,
7. contrato de proyecto o programa, MoU), y los comentarios relacionados.
Temas transversales. Resumen de las actividades realizadas o resultados obtenidos que se relacionan con los temas
8. transversales (igualdad de género, la sostenibilidad ambiental, etc.)
Estrategia de salida o sostenibilidad. Información actualizada sobre los avances en la estrategia de sostenibilidad
9. para asegurar que los objetivos del proyecto o programa podrán continuar una vez entregado de los actores locales.
Situación/Estado de PMER. Actualización concisa de las actividades relacionadas a la planificación, seguimiento,
10. evaluación e informes del proyecto o programa.
Lecciones clave. Destaca las lecciones clave y cómo se pueden aplicar a este u otros proyectos o programas similares
11. en el futuro.

12. Anexo: Cuadro de seguimiento de los indicadores y cualquier otra información suplementaria.
Fuente: Guía de Seguimiento y Evaluación de Proyectos y Programas de la Federación Internacional, página 142.

6
Otros formatos de informe son utilizados para diferentes propósitos en la Federación Internacional; sin embargo, el contenido y la estructura principal siguen este
mismo esquema.
8. Evaluación
El Marco de la Federación para Evaluaciones Marco de la Federación para Evaluaciones
(www.ifrc.come/mande) provee orientación más detallada
sobre cómo las evaluaciones se planifican, gestionan, realizan
y son utilizadas en la Secretaría de la Federación
Internacional. El marco esta diseñado para promover
evaluaciones que sean fiables, útiles y éticas y que
contribuyan al aprendizaje organizacional, la rendicion de
cuentas, y a nuestra misión de servir a las personas que lo
necesitan.
Como el cuadro a continuación resume, el Marco para
Evaluaciones identifica ocho criterios que guian qué
evaluamos en nuestro trabajo, y ocho normas que guian cómo
evaluamos nuestro trabajo.
Los procesos proveen una lista de 43 tipos de mejors
prácticas que ayudan a respetar los estándares y guian el
proceso evaluativo, organizado en:
1. Planificación de la evaluación
2. Solicitar una evaluación
3. Recopilación y análisis de datos
4. Presentación de informes de evaluación
5. Difusión y seguimiento de la evaluación.
Criterios de Evaluación
(Guia qué evaluamos en nuestro trabajo.)
1. Estándares y políticas de la Federación Internacional. Hasta
que punto el trabajo de la Federación Internacional respeta las
políticas y directrices del Moviemiento Internacional de la Cruz
Roja y la Media Luna Roja.
2. Relevancia y adecuación. Hasta que punto el trabajo de la
Federación Internacional se adaptan a las necesidades y
prioridades del grupo meta, y cumplementa el trabajo de otros
actores.
3. Eficiencia. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional se realizo al mas bajo costo posible y
oportunamente.
4. Efectividad. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional ha o es probable que logre sus resultados imediatos
previstos.
5. Cobertura. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional incluye (o excluye) a grupos de la población, y la
incidencia diferencial en tales grupos.
6. Incidencia. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional inflye con cambios positivos y negativos en los
interesados directos, que pueden ser directos o indirectos,
previstos o imprevistos.
7. Coherencia. Hasta que punto el trabajo de la Federación
Internacional es consistente con las políticas relevantes (e.g.
humanitarianismo, securidad, comercio, militares y derarrollo), y
toma debidamente en cuenta las consideraciones humanitarias y
de derechos humanos.
8. Sostenibiliad y conectividad. Hasta que punto los es probable
que los beneficios del trabajo de la Federación Internacional
continuen una vez el role de la Federación finalice.
Criterios
Normas
8 Criterios para 8 normas para guiar
guíar qué cómo evaluamos.
evaluamos.
Procesos
Prácticas específicas
para mantener los
estándares.
Normas de Evaluación
(Guian cómo evaluamos nuetro trabajo.)
1. Utilidad. Las evaluaciones deben ser útiles y utilizadas
2. Viabilidad. Las evaluaciones tienen que ser conformes
a la realidad, diplomáticas, prudentes y rentables.
3. Ética y legalidad. Las evaluaciones deben realizarse
cumpliendo exigencias éticas y legales, respetando el
bienestar de las personas que intervienen en las mismas
y de las personas afectadas por los resultados..
4. Impartialidad e independencia. Las evaluaciones
deben ser imparciales, lo que supone una valoración
exhaustiva y sin sesgo teniendo en cuenta las opiniones
de todas las partes interesadas. La independencia se
refiere a las evaluaciones externas, por lo que los
evaluadores no deben haber intervenido ni tener
intereses ya establecidos en la actividad que se evalúa
5. Transparencia. Las evaluaciones se deben llevar a
cabo de forma abierta y transparente.
6. Exactidud. Las evaluaciones deben ser técnicamente
exactas, generar suficiente información sobre los
métodos de recopilación, análisis e interpretación de los
datos para que se pueda determinar el valor o el mérito
de lo que se evalúa.
7. Participación. Las partes interesadas deben ser
consultadas e intervenir de manera significativa en el
proceso de evaluación cuando sea factible y apropiado.
8. Colaboración. La colaboración entre los principales
socios operativos que intervienen en el proceso de
evaluación aumenta la legitimidad y la utilidad de la
evaluación.
Source: IFRC Framework for Evaluation, 2011
 Los Principios Fundamentales
del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
1. Humanidad ; El Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de
prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y
nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud,
así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz
duradera entre todos los pueblos.
2. Imparcialidad; No hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica
únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a
las más urgentes.
3. Neutralidad; Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y,
en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso o ideológico.
4. Independencia; El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y
sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una
autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.
5. Voluntariado; Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.
6. Unidad;En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a
todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio.
7. Universalidad: El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades
tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.

El Código de Conducta
relativo al socorro en casos de desastre para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja
y de la Media Luna Roja y las Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
1. Lo primero es el deber humanitario.
2. La ayuda prestada no está condicionada por la raza, el credo o la nacionalidad de los beneficiarios ni ninguna otra
distinción de índole adversa. El orden de prioridad de la asistencia se establece únicamente en función de las
necesidades.
3. La ayuda no se utilizará para favorecer una determinada opinión política o religiosa.
4. Nos empeñaremos en no actuar como instrumentos de política exterior gubernamental.
5. Respetaremos la cultura y las costumbres locales.
6. Trataremos de fomentar la capacidad para hacer frente a catástrofes utilizando las aptitudes y los medios
disponibles a nivel local.
7. Se buscará la forma de hacer participar a los beneficiarios de programas en la administración de la ayuda de
socorro.
8. La ayuda de socorro tendrá por finalidad satisfacer las necesidades básicas y, además, tratar de reducir en el futuro
la vulnerabilidad ante los desastres.
9. Somos responsables ante aquellos a quienes tratamos de ayudar y ante las personas o las instituciones de las que
aceptamos recursos.
10. En nuestras actividades de información, publicidad y propaganda, reconoceremos a las víctimas de desastres como
seres humanos dignos y no como objetos que inspiran compasión.
Guía de Bolsillo de
PMER
(planificación, seguimiento, evaluación,
presentación de informes)

“¡No salga de casa sin ella!”