Sistema de Contro de Gestión Universidad

INGENIERÍA COMERCIAL
PROYECTO DE GRADO
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL

DE GESTIÓN BASADO EN LA
METODOLOGÍA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA LA
UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO
SAVIO SUBSEDE COCHABAMBA
Durán Gonzales Iris
Proyecto de grado para optar el grado de licenciatura en

Ingeniería Comercial
Cochabamba - Bolivia
2017
ABSTRACT
TITULO: :“Diseño de un sistema de control de gestión basado en la

metodología del cuadro de mando integral o balanced scorecard
para la Universidad Privada Domingo Savio subsede Cochabamba”
AUTOR : Durán Gonzales Iris
PROBLEMÁTICA.
Se busca diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Universidad Privada Domingo
Savio Subsede Cochabamba que ayude a alcanzar los objetivos de acuerdo a las
estrategias planteadas, de esta forma generar sistemas de recopilación, análisis y
almacenamiento para lograr información completa y actualizada y una buena gestión del
cumplimiento de las estrategias
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Sistema de Control de Gestión en base al Cuadro de Mando Integral dentro de
la Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba como alternativa viable
para el cumplimiento de estrategias a largo plazo dentro de esta institución.
CONTENIDO
El proyecto parte por un análisis del entorno utilizando matrices como PEST, 5 fuerzas de
Porter y la matriz externa o EFE.
En el análisis interno se determinan las fortalezas y debilidades de la empresa
concluyendo con un análisis EFI, utilizando las estrategias del océano azul se determina
la competitividad de la institución en el mercado analizando el valor percibido por parte del
estudiante o cliente de la empresa, después se elabora un diseño de satisfacción del
cliente por medio de una encuesta digital, llevada a cabo a los estudiantes de la
universidad privada, una vez finalizado se elabora el análisis de la información utilizando
herramientas de gestión estratégica para contar con una ventaja competitiva y
comparativa, se determina las estrategias de la empresa y finalmente se elabora un
Cuadro de Mando Integral para el seguimiento de la universidad de las estrategias
planteadas, utilizando un sistema de seguimiento por medio de un semáforo con
velocímetro donde se indica por colores el estado de la gestión empresarial.
CARRERA : Ingeniería Comercial.

PROFESOR GUÍA : María Cristina Cortez
DESCRIPTORES O TEMAS : Proyecto de factibilidad
PERIODO DE INVESTIGACIÓN : Enero del 2017- Agosto 2017
E-MAIL DEL O LOS AUTORES : upuc83@gmail.com
AGRADECIMIENTOS
Mis padres y hermanos por el apoyo incondicional que me brindan en cada etapa de mi
vida.
Todos los docentes de la Universidad Privada Domingo Savio por las enseñanzas
impartidas y la paciencia brindada en cada una de sus lecciones.
Las Autoridades Nacionales y Regionales de la Universidad Privada Domingo Savio por el

apoyo brindado en cada etapa de éste Proyecto de Grado.
Mi Padre Celestial y a Jesucristo por haber conspirado dándome fortaleza para

mantenerme firme y no decaer a pesar de las adversidades presentadas durante este
gran esfuerzo y dedicación.
DEDICATORIA
A mi Padre Celestial y mi hermano Jesucristo, por darme la

oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy,
por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto
en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio y de mi vida.
A mis hijos; Iris Abasto y Kenneth Abasto, por darme la fortaleza

en la lucha constante de las adversidades y por iluminar cada día
de mi vida con sus sonrisas.
A mi adorada mamita Iris Gonzales, por darme la vida, quererme

mucho, creer en mí y por el gran amor que constantemente me
va demostrando.
A mí querido papito Zacarías Durán, por su gran paciencia y

amor que me brinda.
A mis hermanos; Mileydi, Litsy, Faris y Diego por estar conmigo y

apoyarme siempre, los quiero mucho.
A mis sobrinos Helen, Jared, Hector, Melani, Zareth, Aaron y

Valeria por el gran amor que les tengo y a los que considero mis
hijos.
A mis amigos; Diego, Reinaldo, Giovana, Gerson, Alejandro y

Munir por todos los momentos vividos en esta etapa de estudio,
las trasnochadas y la colaboración constante de compañeros.
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I ............................................................................................................. PÁG.
ANTECEDENTES
1.1. REQUERIMIENTO INSTITUCIONAL ............................................................. 3
1.1.1. Situación problemática ......................................................................................... 3
1.1.2. Requerimientos de la institución ........................................................................... 6
1.2. ESTUDIO DE SOLUCIONES ........................................................................ 6
1.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN ....................................................................... 7
1.3.1. Pregunta de investigación .................................................................................... 7
1.3.2. Objetivo General................................................................................................... 8
1.3.3. Objetivos específicos ............................................................................................ 8
1.3.4. Límites del proyecto.............................................................................................. 9
1.3.6. Alcances de la investigación ............................................................................... 10
1.3.7. Diseño de la investigación .................................................................................. 16
1.3.8. Población y muestra ........................................................................................... 16
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ................................. 16
1.4.1. Justificación técnica ............................................................................................ 16
1.4.2. Justificación económica ...................................................................................... 17
1.4.3. Justificación social .............................................................................................. 17
CAPITULO II ............................................................................................................ PÁG.

MARCOS DEL PROYECTO
2.1. MARCO REFERENCIAL............................................................................. 19
2.1.1. Misión ................................................................................................................. 19
2.1.2. Visión ................................................................................................................. 19
2.1.3. Valores ............................................................................................................... 19
2.1.4. Respeto .............................................................................................................. 19
2.1.5. Actitud ................................................................................................................ 19
2.1.6. Confianza ........................................................................................................... 20
i
2.1.7. Profesionalidad ................................................................................................... 20
2.1.8. Comunicación ..................................................................................................... 20
2.1.9. Compromiso ....................................................................................................... 20
2.2. MARCO TEÓRICO..................................................................................... 20
2.2.1. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) ................................................. 20
2.2.2. Perspectiva financiera ........................................................................................ 21
2.2.3. Perspectiva de clientes ....................................................................................... 21
2.2.4. Perspectiva de procesos .................................................................................... 21
2.2.5. Perspectiva de aprendizaje................................................................................. 21
2.3. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................. 22
2.3.1. Análisis PEST ..................................................................................................... 22
2.3.2. 5 fuerzas de porter ............................................................................................. 22
2.3.3. Análisis de la industria ........................................................................................ 22
2.3.4. Análisis institucional............................................................................................ 22
2.3.5. Fortalezas de la empresa ................................................................................... 23
2.3.6. Debilidades de la empresa ................................................................................. 23
2.3.1. Oportunidades .................................................................................................... 23
2.3.2. Amenazas .......................................................................................................... 23
2.3.3. Análisis EFE ....................................................................................................... 24
2.3.4. Estrategias del océano azul ................................................................................ 24
2.3.5. Valor percibido por el cliente............................................................................... 24
2.3.6. FODA estratégico ............................................................................................... 24
2.3.7. Matriz IE ............................................................................................................. 25
2.3.8. Matriz BCG ......................................................................................................... 25
2.3.9. Ciclo de vida del producto .................................................................................. 25
2.3.10. Matriz cualitativa de la gran estrategia ................................................................ 25
2.3.11. Cadena de valor ................................................................................................. 26
2.3.12. Segmentación de mercado ................................................................................. 26
2.3.13. Modelo CANVAS ................................................................................................ 26
ii
CAPÍTULO III............................................................................................................ PÁG.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO
3.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 27
3.2. ANÁLISIS PEST ........................................................................................ 27
3.2.1. Político ............................................................................................................... 27
3.2.2. Económico.......................................................................................................... 28
3.2.3. Social ................................................................................................................. 29
3.2.4. Tecnológico ........................................................................................................ 29
3.2.5. Selección de factores externos ........................................................................... 30
3.3. ANÁLISIS COMPETITIVO .......................................................................... 32
3.3.1. Las 5 Fuerzas de Porter. ................................................................................... 32
3.3.2. Análisis de la Industria ........................................................................................ 39
3.4. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .............................................................. 40
3.4.1. Análisis EFE ....................................................................................................... 41
3.5. CONCLUSIONES DEL CAPITULO .............................................................. 41
CAPITULO IV ........................................................................................................... PÁG.

ANÁLISIS INTERNO
4.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 43
4.2. Análisis interno .......................................................................................... 43
4.2.1. La universidad y sus carreras ............................................................................. 43
4.2.2. Principales clientes y proveedores...................................................................... 44
4.2.3. Gestión de talentos humanos ............................................................................. 44
4.2.4. Dirección ............................................................................................................ 45
4.2.5. Organización ...................................................................................................... 45
4.2.6. Administración y finanzas ................................................................................... 46
4.2.7. Producción ......................................................................................................... 47
4.2.8. Servicio............................................................................................................... 48
4.2.9. Tecnología .......................................................................................................... 49
iii
4.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................................. 49
4.4. ANÁLISIS EFI ............................................................................................ 50
4.5. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .............................................................. 51
CAPÍTULO V ............................................................................................................ PÁG.

ANÁLISIS COMPETITIVO
5.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 52
5.2. VALOR PERCIBIDO................................................................................... 52
5.2.1. Costo .................................................................................................................. 52
5.2.2. Infraestructura laboratorios ................................................................................. 53
5.2.3. Nivel académico ................................................................................................. 53
5.2.4. Duración de programas ...................................................................................... 53
5.2.5. Experiencia de los docentes ............................................................................... 53
5.2.6. Oportunidades de empleo post graduación ........................................................ 53
5.2.7. Número de estudiantes por maestro ................................................................... 54
5.2.8. Relación del estudiante universidad ................................................................... 54
5.2.9. Programas de intercambio .................................................................................. 54
5.2.10. Experiencia nacional........................................................................................... 54
5.2.11. Valoración de los factores críticos ...................................................................... 54
5.2.12. Valoración de la industria ................................................................................... 59
5.3. CONCLUSIONES DEL CAPITULO .............................................................. 65
CAPITULO VI ........................................................................................................... PÁG.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
6.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 66
6.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA ....................................................................... 66
6.2.1. Estratificación de la muestra ............................................................................... 67
6.2.2. Método de recolección de datos ......................................................................... 67
iv
6.2.3. Tamaño de la muestra ........................................................................................ 69
6.2.4. Análisis e interpretación de resultados ............................................................... 70
6.3. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO .............................................................. 85
CAPITULO VII .......................................................................................................... PÁG.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
7.1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 86
7.2. PROPÓSITO ESTRATÉGICO UPDS ........................................................... 86
7.3. NIVEL DE PROCESOS: ESTRATÉGICO. .................................................... 87
7.3.1. Planificación Estratégica Institucional. ................................................................ 88
7.3.2. Gestión Estratégica de Comunicación. ............................................................... 88
7.3.3. Gestión de la Calidad y la Competitividad. .......................................................... 89
7.4. NIVEL DE PROCESOS: MISIONAL ............................................................. 90
7.4.1. Docencia ............................................................................................................ 90
7.4.2. Investigación ...................................................................................................... 91
7.4.3. Extensión y Responsabilidad Social Universitaria ............................................... 91
7.5. NIVEL DE PROCESOS: APOYO ................................................................. 91
7.5.1. Gestión y Desarrollo del Capital Humano ........................................................... 92
7.5.2. Gestión de áreas de servicio académico ............................................................ 93
7.5.3. Gestión Financiero-Contable .............................................................................. 93
7.5.4. Gestión Legal ..................................................................................................... 94
7.5.5. Gestión de Biblioteca .......................................................................................... 95
7.5.6. Gestión del Bienestar Estudiantil. ....................................................................... 95
7.5.7. Gestión de Adquisición, Mantenimiento y Logística. ........................................... 96
7.5.8. Gestión de Documentos. .................................................................................... 96
7.5.9. Gestión de TICs.................................................................................................. 97
7.5.10. Gestión de Marketing.......................................................................................... 97
7.5.11. Gestión de Seguimiento al Graduado ................................................................. 98
7.6. FODA ESTRATÉGICO ............................................................................... 98
v
7.7. MATRIZ IE .............................................................................................. 100
7.8. MATRIZ BCG .......................................................................................... 100
7.9. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ............................................................ 102
7.10. RESUMEN DE ESTRATEGIAS ................................................................. 106
7.11. MATRIZ CUALITATIVA ESTRATÉGICA .................................................... 107
7.12. MODELO CANVAS DE LA UPDS .............................................................. 110
7.13. MATRIZ DE SEGMENTACIÓN ................................................................. 112
7.14. CADENA DE VALOR ............................................................................... 112
7.15. PROPUESTA DE VALOR ......................................................................... 114
7.16. PROPÓSITO ESTRATÉGICO ................................................................... 116
7.17. GRÁFICO DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 119
7.18. CONCLUSIONES DEL CAPITULO ............................................................ 121
CAPÍTULO VIII ......................................................................................................... PÁG.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
8.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 122
8.2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO .................................................................... 122
8.3. OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................. 124
8.4. PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................... 126
8.4.1. Objetivo ............................................................................................................ 126
8.4.2. Objetivos financieros ........................................................................................ 126
8.4.3. Indicadores ....................................................................................................... 126
8.5. PERSPECTIVA DE LOS ESTUDIANTES ................................................... 132
8.5.1. Objetivo ............................................................................................................ 133
8.5.2. Objetivos de estudiantes .................................................................................. 133
8.5.3. Indicadores ....................................................................................................... 133
8.6. PERSPECTIVA DE PROCESOS ............................................................... 155
8.7. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ........................................................... 161
vi
8.8. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ............................................................ 167
CAPÍTULO IX. .......................................................................................................... PÁG.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. CONCLUSIONES .................................................................................... 168
9.2. RECOMENDACIONES ............................................................................. 169
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
vii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N° IV. 1 GESTIÓN DE TALENTOS HUMANOS ................................................. 44
TABLA N° IV. 2 DIRECCIÓN .......................................................................................... 45
TABLA N° IV. 3 ORGANIZACIÓN .................................................................................. 46
TABLA N° IV. 4 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS ......................................................... 47
TABLA N° IV. 5 PRODUCCIÓN...................................................................................... 47
TABLA N° IV. 6 PRESTACIÓN DEL SERVICIO ............................................................. 48
TABLA N° IV. 7 TECNOLOGÍA....................................................................................... 49
TABLA N° IV. 8 DEBILIDADES Y FORTALEZAS ........................................................... 50
TABLA N° V. 2 FACTOR COMPETITIVO ....................................................................... 55
TABLA N° V. 3 CALIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS .......................................... 56
TABLA N° VI. 1 POBLACIÓN ESTUDIANTIL UPDS HASTA LA GESTIÓN 2017 ............ 68
TABLA N° VII. 1 MATRIZ CUANTITATIVA ESTRATÉGICA .......................................... 108
TABLA N° VII. 1 MATRIZ CUANTITATIVA ESTRATÉGICA .......................................... 109
TABLA N° VIII. 1 EFICACIA DE INGRESO POS GRADO ............................................. 128
TABLA N° VIII. 2 DESCUENTO EN BECAS DE POS GRADO...................................... 129
TABLA N° VIII. 3 INCREMENTO EN ESTUDIANTES DE PRE GRADO ....................... 130
TABLA N° VIII. 4 INVERSIÓN EN EMPRENDEDURISMO ............................................ 131
TABLA N° VIII. 5 REDUCCIÓN DE GASTOS ADMINISTRATIVOS .............................. 131
TABLA N° VIII. 6 EJECUCIÓN DE PRESUPUESTO ..................................................... 132
TABLA N° VIII. 7 INCREMENTO DE TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN ....................... 136
TABLA N° VIII. 8 INCREMENTO DE INVESTIGADORES ............................................. 137
TABLA N° VIII. 9 TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN..................................................... 138
TABLA N° VIII. 10 INCREMENTO DE ESTUDIANTES DE POS GRADO ..................... 139
TABLA N° VIII. 11 DOCENTES CON GRADO DE DOCTORADO ................................. 140
TABLA N° VIII. 12 DOCENTES CON GRADO DE MAESTRÍA...................................... 141
TABLA N° VIII. 14 PUBLICACIONES CIENTÍFICAS ..................................................... 142
TABLA N° VIII. 15 CONVENIOS INSTITUCIONALES ................................................... 143
TABLA N° VIII. 16 PROYECTOS INNOVADORES........................................................ 144
TABLA N° VIII. 17 TALLERES DE IDEAS EMPRENDEDORAS .................................... 145
TABLA N° VIII. 18 DESARROLLO DE NUEVOS CURSOS DE POS GRADO............... 146
TABLA N° VIII. 19 NÚMERO DE BECAS A ESTUDIANTES ......................................... 147
TABLA N° VIII. 20 NUEVOS CURSOS DE POS GRADO.............................................. 148
viii
TABLA N° VIII. 21 CURSOS DE ESPECIALIDAD ......................................................... 149
TABLA N° VIII. 22 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE ESTUDIANTES ............................ 150
TABLA N° VIII. 23 TIEMPO ÓPTIMO DE DEFENSA PUBLICA ..................................... 151
TABLA N° VIII. 24 AUMENTO DE ESTUDIANTES DE PRE GRADO ........................... 152
TABLA N° VIII. 25 INCREMENTO DE ESTUDIANTES DE POS GRADO ..................... 153
TABLA N° VIII. 26 PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE LA ESTRUCTURA ....................... 154
TABLA N° VIII. 27 USO DE LABORATORIOS .............................................................. 156
TABLA N° VIII. 28 PROCESOS DE SIMULACIÓN DE NEGOCIOS .............................. 157
TABLA N° VIII. 29 HORARIOS DE POS GRADO .......................................................... 158
TABLA N° VIII. 30 EFICIENCIA DE PROCESOS .......................................................... 159
TABLA N° VIII. 31 SISTEMAS DE KPIS ........................................................................ 160
TABLA N° VIII. 32 FORMACIÓN EN POS GRADO ....................................................... 162
TABLA N° VIII. 33 PROMOCIÓN DE POS GRADO ...................................................... 163
TABLA N° VIII. 34 CURSOS DE EMPRENDEDURISMO .............................................. 164
TABLA N° VIII. 35 TALLERES DE EMPRENDEDURISMO ........................................... 165
TABLA N° VIII. 36 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO ...................................... 166
TABLA N° VIII. 37 PROCESOS DE ITERACIÓN ESTUDIANTE ................................... 167
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO N° I. 2 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ........................... 11
CUADRO N° VII. 1 FODA ESTRATÉGICO ...................................................................... 99
CUADRO N° VII. 2 MATRIZ INTERNA EXTERNA ......................................................... 100
CUADRO N° VII. 3 MATRIZ BCG .................................................................................. 101
CUADRO N° VII. 4 MATRIZ BCG UPDS........................................................................ 101
CUADRO N° VII. 5 CICLO DE VIDA DE LAS CARRERAS UPDS ................................. 103
CUADRO N° VII. 6 ESTRATEGIAS CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO........................ 105
CUADRO N° VII. 7 RESUMEN ESTRATÉGICO ............................................................ 106
CUADRO N° VII. 8 MODELO CANVAS UPDS............................................................... 111
CUADRO N° VII. 9 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS ............................ 112
CUADRO N° VII. 10 PROPÓSITO ESTRATÉGICO ....................................................... 117
CUADRO N° VIII. 1 INDICADORES FINANCIEROS...................................................... 127
CUADRO N° VIII. 2 INDICADORES DE ESTUDIANTES ............................................... 134
CUADRO N° VIII. 2 INDICADORES DE ESTUDIANTES ............................................... 135
CUADRO N° VIII. 4 INDICADORES DE PROCESOS .................................................... 155
CUADRO N° VIII. 5 INDICADORES DE APRENDIZAJE ............................................... 161
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N° VI. 1 POBLACIÓN ESTUDIANTIL gestiones 2012 al 2016 ........................ 68
GRÁFICO N° VI. 2 PLAN DE ESTUDIOS ADMINISTRACIÓN ......................................... 70
GRÁFICO N° VI. 3 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA ADMINISTRACIÓN .............. 71
GRÁFICO N° VI. 4 EVALUACIÓN ADMINISTRACIÓN .................................................... 71
GRÁFICO N° VI. 5 PLAN DE ESTUDIOS CONTADURÍA ................................................ 72
GRÁFICO N° VI. 6 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA CONTADURÍA ..................... 73
GRÁFICO N° VI. 7 EVALUACIÓN CONTADURÍA ........................................................... 73
GRÁFICO N° VI. 8 PLAN DE ESTUDIOS DERECHO ...................................................... 74
GRÁFICO N° VI. 9 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA DERECHO ........................... 74
GRÁFICO N° VI. 10 EVALUACIÓN DERECHO ............................................................... 75
GRÁFICO N° VI. 11 PLAN DE ESTUDIOS TURISMO ..................................................... 75
GRÁFICO N° VI. 12 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA TURISMO .......................... 76
GRÁFICO N° VI. 13 EVALUACIÓN TURISMO ................................................................ 76
GRÁFICO N° VI. 14 PLAN DE ESTUDIOS COMERCIAL ................................................ 77
GRÁFICO N° VI. 15 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA COMERCIAL ...................... 78
GRÁFICO N° VI. 16 EVALUACIÓN COMERCIAL ............................................................ 78
GRÁFICO N° VI. 17 PLAN DE ESTUDIOS SISTEMAS ................................................... 79
GRÁFICO N° VI. 18 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA SISTEMAS ......................... 79
GRÁFICO N° VI. 19 EVALUACIÓN SISTEMAS ............................................................... 80
GRÁFICO N° VI. 20 PLAN DE ESTUDIOS PETROLERA ................................................ 80
GRÁFICO N° VI. 21 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA PETROLERA ..................... 81
GRÁFICO N° VI. 22 EVALUACIÓN PETROLERA ........................................................... 81
GRÁFICO N° VI. 23 PLAN DE ESTUDIOS REDES ......................................................... 82
GRÁFICO N° VI. 24 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA REDES .............................. 83
GRÁFICO N° VI. 25 EVALUACIÓN REDES .................................................................... 83
GRÁFICO N° VI. 26 PLAN DE ESTUDIOS INDUSTRIAL ................................................ 84
GRÁFICO N° VI. 27 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA INDUSTRIAL ...................... 84
GRÁFICO N° VI. 28 EVALUACIÓN INDUSTRIAL ............................................................ 85
xi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN N° VII. 1 MAPA DE PROCESOS UPDS .................................................. 87
ILUSTRACIÓN N° VII. 2 CADENA DE VALOR .............................................................. 113
ILUSTRACIÓN N° VII. 3 PROPUESTA DE VALOR ....................................................... 115
ILUSTRACIÓN N° VII. 4 GRAFICO ESTRATÉGICO ..................................................... 120
ILUSTRACIÓN N° VIII. 1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ................................................. 123
ILUSTRACIÓN N° VIII. 2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL UPDS .............................. 125
xii
CAPITULO I
ANÁLISIS
METODOLÓGICO
ANÁLISIS METODOLÓGICO
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES
A partir de la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales en el

entorno, el cual ha pasado a ser muy competitivo. A raíz de estos cambios el
mundo empresarial exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la
competitividad busca orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la
empresa.
Las empresas ahora se encuentran obligadas a definir estrategias que permitan el

acceso al mundo competitivo, por esta razón las estrategias deben ir
acompañadas de las herramientas de gestión que garanticen su materialización.
En tal sentido un adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión es de vital
importancia.
El Sistema de Control de Gestión establece elementos de análisis que justifican la

necesidad de control en función de la estrategia y la estructura de la organización
y de otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y
cualitativo, elementos financieros y no financieros.
Un reconocido Sistema de Control de Gestión es el Cuadro de Mando Integral o

también llamado Balanced Scorecard donde éste sistema proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en
un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ayuda a expresar las

estrategias institucionales en objetivos y que el logro de estos objetivos pueda ser
medible a través de indicadores de desempeño, este sistema fue fundado en 1992
por David Norton y Robert Kaplan quienes introdujeron la metodología en un
artículo publicado en la revista Harvard Bussines Review. Robert Kaplan y David
Norton examinaron los negocios de mayor éxito en el mundo y encontraron
similitudes en la forma con que todos estos negocios desarrollaban y llevaban a
cabo todos los proyectos, estas empresas tenían una visión y estrategia clara la
1
cual gestionaban en cuatro perspectivas claves como: Finanzas, Consumidores o
clientes, Procesos Internos y finalmente Conocimiento y Crecimiento.
Complementaron el análisis adquirido durante largos años donde proporcionaron
un balance entre mediciones financieras y no financieras.
La perspectiva financiera se enfoca en el logro de objetivos, de ésta manera

muestra cómo se ve la empresa frente a los accionistas.(KAPLAN & NORTON ,
2000, pág. 24)
La perspectiva de clientes se enfoca en la satisfacción del consumidor donde se

analiza cómo se ve la empresa frente a los clientes.
La perspectiva de procesos internos determina cómo se encuentra el negocio,

qué fortalezas tiene y qué debe cambiar para estar mejor, la prioridad de ésta
estrategia es buscar la satisfacción para el cliente y los accionistas; analiza la
calidad, tiempos de respuesta, coste e introducción de nuevos productos.
La perspectiva del crecimiento y conocimiento mide y establece objetivos

encaminados al potenciamiento del personal mediante capacitaciones de las
habilidades como ser el liderazgo, la innovación y creatividad con el ánimo de
crear un valor agregado para la empresa.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard toma como principio esencial

la teoría sistémica, donde cada perspectiva mencionada es necesaria para el buen
funcionamiento del mismo, de manera que todas estas perspectivas se integren
entre sí y se necesiten de una u otra forma logrando estimular el trabajo en equipo
dentro la institución y de ese modo encontrar un equilibrio entre los objetivos a
corto plazo y a largo plazo.
Las universidades son instituciones que deben adaptarse permanentemente al

cambio, necesitan anticiparse al impacto de los grandes cambios futuristas siendo
estos científicos y tecnológicos. La globalización y la idiosincrasia de la sociedad
han provocado profundas transformaciones en el escenario por lo que las
instituciones deben buscar herramientas e instrumentos para alcanzar los
2
objetivos deseados mediante un plan estratégico y gestión de calidad, todo esto
lleva a la necesidad de mejora en los resultados operacionales y financieros de las
instituciones.
Una vez instaurado el Sistema de Gestión de Calidad en la Universidad Privada

Domingo Savio Subsede Cochabamba, ésta se encuentra preparada para contar
con un Sistema de Control de Gestión mediante la metodología del Cuadro de
Mando Integral o Balanced Scorecard que permitirá tener una visión integrada y
balanceada de la institución y accederá a desarrollar las estrategias en forma clara
y con mayor grado de precisión.
La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba inició sus

actividades según Resolución Ministerial 601/2011 el 13 de octubre de 2011,
forma parte de la Corporación Educativa Domingo Savio, con 30 años de
experiencia y presencia en el Sistema Educativo Nacional.
La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba se concentra en los

pilares Docencia, Investigación y Responsabilidad Social Universitaria y desea
desarrollar profesionales más humanos, competentes en búsqueda de un mañana
mejor según su visión empresarial.
1.1. REQUERIMIENTO INSTITUCIONAL
1.1.1. Situación problemática
Hoy en día, son muchas las instituciones que se encuentran obligadas a buscar
herramientas que les ayuden a alcanzar sus objetivos, entre estas herramientas se
puede mencionar la planificación y diseño de estrategias, sin embargo, a pesar de
contar con estrategias, pocas empresas consiguen lograr la ejecución de los
objetivos planteados, siendo de este modo difícil mantener el sentido de los
mismos.
“Menos del 10% de las estrategias formuladas de forma correcta, son ejecutadas
con éxito”(VETTER, pág. 1). Este dato estadístico apareció en un artículo
3
publicado en la revista Fortune en junio de 1999. Sus autores, Ram Charan y
Geoffrey Colvin analizaron muchos casos de fracaso en grandes empresas
norteamericanas. Según el artículo en la mayoría de los casos se debía no a una
mala planeación de estrategias, sino a una mala ejecución de estas. Es por esta
razón que es necesario que las empresas cuenten con un Sistema de Control de
Gestión que ayude a ejecutar las estrategias y así alcanzar el cumplimiento de los
objetivos.
Se busca diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Universidad Privada

Domingo Savio Subsede Cochabamba que ayude a alcanzar los objetivos de
acuerdo a las estrategias planteadas, de esta forma generar sistemas de
recopilación, análisis y almacenamiento para lograr información completa y
actualizada y una buena gestión del cumplimiento de las estrategias.
4
CUADRO N° I. 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS
Fuente: Elaboración propia 2017.
5
1.1.2. Requerimientos de la institución
La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba precisa un Sistema

de Control de Gestión que ayude a controlar el cumplimiento de objetivos
estratégicos, estableciendo tareas para el respectivo cumplimiento y medición de
los mismos de manera sistemática, donde las cuatro perspectivas (Finanzas,
Clientes, Procesos Internos y Crecimiento y Conocimiento) se integren entre sí y
encuentren el equilibrio entre los objetivos a corto plazo y a largo plazo; tomando
no solo indicadores financieros sino también indicadores de proceso al interior de
la institución como ser el clima laboral y la calidad de los procedimientos. De esta
manera la institución podrá permanecer en un medio competitivo.
En este sentido al implementar el Sistema de Control de Gestión mediante el

Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard se podrá relacionar los objetivos
clave de cada área de la institución por medio de un mapa, enlazando las causas
y efectos que canalice los esfuerzos de la institución, conocimientos y habilidades,
facilitando la comunicación y logrando de esa forma el cumplimiento de las
estrategias de manera eficiente.
1.2. ESTUDIO DE SOLUCIONES
De acuerdo a la necesidad de la implementación de un Sistema de Control de

Gestión y en la búsqueda de dar soluciones al problema encontrado se realiza el
análisis de tres proyectos con características similares y que servirán como
consulta además de aportar elementos de importancia.
Para ello es necesario llenar la siguiente tabla:
6
CUADRO N° I. 2 VALORACIÓN DE SOLUCIONES
SOLUCIÓN
CASOS DE ESTUDIO PROBLEMA APLICADA VALORACIÓN
Cuadro de Mando Integral y Problemas a causa de la La Elaboración del Del proyecto se valora el
Plan Estratégico para el Excesiva rotación de Plan Estratégico y diseño de los diferentes
Colegio Don Bosco de la directores y la el Cuadro de cuadros elaborados y
Ciudad De Cochabamba. inexistencia de líneas de Mando Integral o proyectados para
Universidad: UMSS acción de trabajo, Balanced mejorar la gestión
Estudiante:Luis Alfredo tratándose de un colegio Scorecard. administrativa de la
Gutiérrez administrado por la Unidad Educativa.
Iglesia Católica.
Modelo de Gestión La universidad de Chile Propone un El presente proyecto
BalancedScorecard aplicado no cuenta con una modelo de gestión, desarrolla la gestión
a la escuela de Graduados herramienta de acción enfocado en las administrativa de
Facultad de Odontología de aplicable que permita necesidades de la acuerdo a las
la Universidad de Chile. manejar procesos para organización estrategias, la gestión de
Universidad: Universidad de un control técnico de sustentada por el los procesos y las
Chile todos los objetivos Balanced actividades claves para
Estudiantes: planteados de acuerdo Scorecard y sus el cumplimiento de sus
Daniela Cifuentes Ceballos al plan estratégico. cuatro objetivos.
Felipe Muñoz Pérez. perspectivas.
Diseño e implementación de Mejorar la rentabilidad, Se establecieron Se puede valorar de este

un Sistema de Control de relacionada con la objetivos proyecto el seguimiento
Gestión basado en la aplicación de cartera de estratégicos para al desempeño de los
metodología del Balanced productos y que a largo cada perspectiva indicadores utilizados,
Scorecard y Gestión por plazo ayuden a mediante un por lo que la misma
Procesos. incrementar las ventas programa sencillo. servirá como base para
Institución: del Instituto. realizar controles dentro
Escuela Superior Politécnica de la institución.
del Litoral
Estudiantes:
Pamela Hidalgo, Alexa Terán
Fuente: Elaboración propia.
1.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
A partir de anterior apartado es necesaria la elección de una solución o aplicar una

nueva, para ello se deben declarar los siguientes elementos.
1.3.1. Pregunta de investigación
¿De qué manera el diseño de un Sistema de Control de Gestión en base al

Cuadro de Mando Integral dentro de la UniversidadPrivada Domingo Savio
Subsede Cochabamba es una alternativa viable para el cumplimiento de
estrategias a largo plazo dentro de la Institución?
7
1.3.2. Objetivo General
Diseñar un Sistema de Control de Gestión en base al cuadro de Mando Integral

dentro de la Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba como
alternativa viable para el cumplimiento de estrategias a largo plazo dentro de esta
institución
1.3.3. Objetivos específicos
1. Elaborar un análisis situacional de las empresas dedicadas a los servicios de

enseñanza superior en el departamento de Cochabamba.
2. Construir un análisis interno de la Universidad Privada Domingo Savio
Subsede Cochabamba.
3. Realizarun análisis competitivo de la Universidad Privada Domingo Savio
Subsede Cochabamba, con sus competidores inmediatos.
4. Identificar las oportunidades y amenazas de la Universidad Privada Domingo
Savio Subsede Cochabamba.
5. Determinar el nivel de satisfacción de los clientes de la Universidad Privada
Domingo Savio Subsede Cochabamba.
6. Examinar la información del análisis externo, competitivo, interno y de
satisfacción del cliente.
7. Establecer un modelo de Cuadro de Mando Integral de la Universidad Privada
8
1.3.4. Límites del proyecto
CUADRO N° I. 3 LÍMITES DEL PROYECTO
LÍMITES JUSTIFICACIÓN
¿Hasta dónde se quiere llegar con este proyecto de La implementación de un Sistema de Control
grado? de Gestión sirve para alinear esfuerzos,
Se pretende realizar un Sistema de Control de Gestión conocimientos y habilidades entre todas las
que ayude a canalizar esfuerzos entre los clientes personas que forman parte de la institución y
internos y externos para el cumplimiento de objetivos. lograr la competitividad de la institución.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced

Scorecard ayuda a expresar estrategias
¿Qué cosas pretende solucionar este proyecto?
institucionales en objetivos a través de los
Se pretende solucionar el bajo cumplimiento de indicadores de desempeño en cuatro
estrategias para alcanzar el logro de metas y objetivos y perspectivas. (Finanzas, Clientes, Procesos
realizar así un control a los procesos de la institución. Internos y Aprendizaje e Innovación)
¿Se pondrá a prueba el proyecto o solo se ejecutará

una experiencia piloto o no es necesario ninguna? Este proyecto al ser solo una propuesta para
la institución su implementación dependerá
No se pondrá a prueba ni se hará una experiencia piloto
de la decisión de los Directivos.
del proyecto al ser solo una propuesta para la institución.
9
1.3.5. Alcances de la investigación
CUADRO N° I. 4 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
ALCANCES JUSTIFICACIÓN
Descriptivo:
“La investigación de tipo descriptiva trabaja
sobre realidades de hechos, y su característica Al realizar la investigación de tipo descriptiva
fundamental es la de presentar una se podrá hacer un análisis sobre las realidades
interpretación correcta. Para la investigación de los hechos dentro de la institución y realizar
descriptiva, su preocupación primordial radica una interpretación correcta de los mismos.
en descubrir algunas características También se podrá analizar las características
fundamentales de conjuntos homogéneos de fundamentales del conjunto homogéneo de
fenómenos, utilizando criterios sistemáticos fenómenos del comportamiento organizacional
que permitan poner de manifiesto su estructura con relación al cumplimiento de sus
o comportamiento. De esta forma se pueden actividades y logro de sus objetivos de
obtener las notas que caracterizan a la acuerdo a las estrategias.
realidad estudiada”
(Carlos Sabino. (1992). El Proceso de la
Investigación. Caracas: Panamericana.)
10
CUADRO N° I. 5 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
Pregunta de investigación:
¿De qué manera el diseño de un Sistema de Control de Gestión en base al Cuadro de Mando Integral dentro de la Universidad Privada
Domingo Savio Subsede Cochabamba es una alternativa viable para el cumplimiento de estrategias a largo plazo dentro de la Institución?
Objetivo general:
Diseñar un Sistema de Control de Gestión en base al Cuadro de Mando Integral dentro de la Universidad Privada Domingo Savio Subsede
Cochabamba como alternativa viable para el cumplimiento de estrategias a largo plazo dentro de esta institución
Variable
Análisis situacional
Definición conceptual Definición operacional Indicador Herramientas.
El análisis de Contexto es fundamental Con el análisis del contexto se • Ponderación del • Análisis PEST
para el sistema de Gestión, ya que nos determinara la situación externa análisis PEST • 5 fuerzas de Porter
permite determinar los problemas de la empresa entre • Ponderación de las • Análisis de la industria
Internos y externos de la organización, oportunidades y amenazas 5 fuerzas de Potter • Análisis EFE
las fortalezas, las cuestiones legales, • Ponderación del
de mercado, social y económica que análisis de la industria.
nos puedan afectar, y en caso de no • Ponderación de la
analizarla de forma profunda, aportará matriz EFE
ningún valor a la organización y en el
peor de los casos, nos puede
ocasionar inconformidades en la
Auditoria al Sistema de Gestión.
Fuente: Elaboración propia
11
Variable
Análisis interno
Realizar un análisis interno tiene como Permite determinar las fortalezas y • Ponderación de la • Análisis institucional.
objetivo conocer los recursos y debilidades de la Universidad matriz interna. • Fortalezas de la empresa.
capacidades con los que cuenta la Privada Domingo Savio Subsede • Debilidades de la empresa.
empresa e identificar sus fortalezas y Cochabamba.
debilidades, y así establecer objetivos
en base a dichos recursos y
capacidades, y formular estrategias
que le permitan potenciar o aprovechar
dichas fortalezas, y reducir o superar
dichas debilidades
Variable
Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso Determina cómo está la empresa • Valor percibido por
que consiste en relacionar a la con respecto de su competencia el cliente. • Estrategias del océano azul
empresa con su entorno. El análisis inmediata, determina el valor que • Valor percibido por el cliente
competitivo ayuda a identificar las percibe el cliente de la enseñanza • Posicionamiento
fortalezas y debilidades de la empresa, superior. de las empresas
así como las oportunidades y competidoras
amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo.
12
Variable
Satisfacción del cliente
En la actualidad, la satisfacción del Analiza cómo está el cliente con

cliente se define como el término respecto a la superación o • Ponderación de la • Análisis institucional
económico que mide cómo un producto expectativas del servicio prestado matriz interna. • Fortalezas de la empresa
o servicio alcanza o sobrepasa las por parte de la Universidad • Debilidades de la empresa
expectativas del cliente Privada Domingo Savio Subsede
Cochabamba
Variable
Análisis e interpretación de resultados
Proceso a través del cual ordenamos, Determina cómo está la empresa • FODA estratégico
clasificamos y presentamos los con respecto de su competencia • Ponderación matriz • Matriz IE
resultados de la investigación en inmediata, determina el valor que IE. • Matriz BCG
cuadros estadísticos, en graficas percibe el cliente de la enseñanza • Ponderación de la • Ciclo de vida del producto
elaboradas y sistematizadas a base de superior. matriz cuantitativa • Matriz cualitativa de la gran
técnicas estadísticas con el propósito estratégica estrategia.
de hacerlos comprensible. • Cadena de valor
• Matriz de segmentación de
mercado.
• Modelo CANVAS
• Grafico estratégico
13
Variable
Cuadro de mando integral
Un Cuadro de Mando Integral (CMI) es Analiza los indicadores e
una herramienta de gestión que ayuda inductores para el cumplimiento • Indicadores • Perspectiva financiera.
a la toma de decisiones directivas al de metas estratégica de la financieros. • Perspectiva de estudiantes.
proporcionar información periódica empresa. • Indicadores de • Perspectiva de procesos.
sobre el nivel de cumplimiento de los estudiantes. • Perspectiva de aprendizaje.
objetivos previamente establecidos • Indicadores de
mediante indicadores. procesos.
• Indicadores de
aprendizaje.
Fuente: Elaboración Propia
14
CUADRO N° I. 6 DECLARACIÓN DE USO DE INSTRUMENTOS
TIPO INSTRUMENTO A QUIÉN O A QUÉ PARA QUÉ

Teórico
Análisis FODA Ambiente interno y externo del plan de Verificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y
negocio debilidades de la Universidad.
Análisis EFE y EFI. Analizar el entorno de la empresa Identifica la ponderación del ambiente interno y externo.
Encuestas de satisfacción al estudiante. A los estudiantes de las diferentes carreras. Para conocer el nivel de satisfacción del cliente.
Empírico
Cadena de Valor A la institución
Datos Históricos A la Institución Conocer la historia de la institución.

Entrevistas A los empleados y a los docentes. Conocer la situación actual de la Institución.
Entrevista al encargado de registros de la La información servirá para el cálculo de deserción
Lista de estudiantes reincorporados. universidad. estudiantil.
Entrevista al encargado de Vicerrectorado La información servirá para conocer la optimización de
Planilla de gastos. Administrativo. recursos de la institución.
Al personal y clientes de la institución. Conocer la satisfacción del cliente interno y externo.
Encuestas de satisfacción
Datos estadísticos.
Planillas de inscritos por semestre.
Matemático
Conocer el índice de estudiantes reprobados en prácticas

Datos estadísticos.
Planilla de Registros de Prácticas Profesionales. profesionales.
Datos estadísticos. Analizar el rendimiento de los estudiantes en MDG.

Planilla de Registros de MDG
Conocer el cumplimiento de respuestas a las diferentes
Registros elaborados.
Cuaderno de Registros de solicitudes recibidas. solicitudes.
Entrevista con el supervisor de Registros. Para conocer la oferta académica modular.
Reporte de inscritos por grupos.
Entrevista con la supervisora de Talento Para analizar el desempeño del personal de acuerdo a las
Planilla de planificación de capacitaciones.
Humano. evaluaciones de las capacitaciones.
Entrevistas con el personal Al personal Administrativo. Conocer la satisfacción del personal.
15
1.3.6. Diseño de la investigación
El estudio a desarrollar será de tipo descriptivo.
1.3.6.1. Descriptivo:
Permite medir o evaluar diversos aspectos, dimensiones o componentes del

fenómeno a investigar. Al realizar la investigación de tipo descriptiva se podrá
hacer un análisis sobre las realidades de los hechos dentro de la institución y
realizar una interpretación correcta de los mismos. También se podrá analizar las
características fundamentales del conjunto homogéneo de fenómenos del
comportamiento organizacional con relación al cumplimiento de sus actividades y
logro de sus objetivos de acuerdo a las estrategias.
Es un estudio no experimental debido a que no se harán modificaciones en las

variables y los resultados se mostraran tal y cual están descritos.
1.3.7. Población y muestra
Se considera como población a los estudiantes, de la Universidad Privada

Se tomará una encuesta por muestreo probabilístico de estratificación a

estudiantes de la Universidad Privada Domingo Savio.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Para concluir este segmento es importante justificar la propuesta de solución

desde los puntos de vista técnico, económico y social.
1.4.1. Justificación técnica
Los Sistemas de Control de Gestión surgen como respuesta a la necesidad de las

organizaciones de establecer las bases necesarias para su fortalecimiento,
crecimiento y competitividad locales y globales, con el fin de que permitan el
establecimiento de políticas, objetivos, la medición y mejora de su eficacia y
16
eficiencia y de sus distintas actividades y mejorar así los procesos gerenciales,
administrativos y operacionales existentes.
Mientras las empresas deseen lograr alcanzar sus objetivos y metas están
obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo,
para todo esto se deben diseñar las herramientas de gestión que garanticen su
materialización, una de esas herramientas es el Sistema de Control de Gestión
mediante el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
1.4.2. Justificación económica
Este trabajo de investigación desea contribuir a la ampliación de expectativas por

parte de los socios de la institución, por lo que con esta herramienta se desea
generar estrategias de mejoras de ingreso, creando un crecimiento sustentable y
ganancias.
En el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard los accionistas están

representados por la perspectiva financiera, el propósito de trabajar esta
perspectiva es la de maximizar el valor de los accionistas, incrementar su
rentabilidad para así medir la creación de valor en la organización e incorporar la
visión de los propios accionistas
1.4.3. Justificación social
Creando un Sistema de Control de Gestión se pretende mejorar la competitividad

de la institución respondiendo de manera positiva a las exigencias de la población
y del entorno social.
La implantación y puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral o Balanced

Scorecard en la Institución, de una forma responsable, brindará aportes y
beneficios en los procesos internos, satisfacción de los clientes y buenos
resultados sociales, creando un clima laboral organizado a partir de la satisfacción
del recurso humano como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo.
17
El Balanced Scorecard ayudará a que se dé una efectiva planificación, a entender
y comunicar la estrategia trazada, a gestionar mejor, con una visión global y a
largo plazo el plan de desarrollo de la institución, comprometiendo de esta forma a
todos sus funcionarios. El Balanced Scorecard es un instrumento que da prioridad
a lo importante, siendo esto lo clave de la institución, y el aspecto que se debe
tener en cuenta para mejorar los procesos internos con miras a obtener mayor
beneficio y satisfacción tanto del cliente interno como externo.
18
CAPITULO II
MARCOS DEL
PROYECTO
MARCOS DEL PROYECTO
CAPITULO II
2. MARCOS DEL PROYECTO
2.1. MARCO REFERENCIAL
2.1.1. Misión
La Universidad Privada Domingo Savio es una institución de educación superior

con reconocimiento nacional y relaciones internacionales, que genera cambios en
las personas a través del conocimiento e investigación, gestionado por talento
humano comprometido con el proceso de enseñanza y aprendizaje de calidad,
para desarrollar emprendedores socialmente responsables.
2.1.2. Visión
Ser la red nacional de educación superior más importante de Bolivia con

trascendencia internacional; aportando al desarrollo integral del país mediante la
formación académica de calidad y la investigación.
2.1.3. Valores
2.1.4. Respeto
“Reconocemos, apreciamos y aceptamos a las personas, valorando sus

cualidades, considerando las diferencias que puedan tener.”
2.1.5. Actitud
“Reconocemos que la Actitud es la disposición voluntaria, que determina nuestro

comportamiento positivo, en función a las circunstancias, expresado en acciones
para promover el bienestar de la UPDS. Tu actitud hace la diferencia”
19
MARCOS DEL PROYECTO
2.1.6. Confianza
“Somos capaces de creer y tener esperanza en nosotros mismos y en los demás,

generando acciones proactivas y de reciprocidad con responsabilidad y
honestidad”
2.1.7. Profesionalidad
“Somos talento humano responsable y efectivo que actúa con seriedad, ética,
moral y honestidad, en nuestro desempeño laboral y social”
2.1.8. Comunicación
“Formamos un sistema integrado de trabajo, que busca desarrollar una red de

comunicación asertiva para mejorar las relaciones interpersonales y alcanzar los
objetivos de manera efectiva.”
2.1.9. Compromiso
“Es nuestra decisión voluntaria de asumir con la mayor responsabilidad y disciplina

todo aquello que se nos ha confiado, poniendo en juego correctamente todas
nuestras capacidades”
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard permite alcanzar los objetivos

estratégicos mediante indicadores e inductores, que son medidos de acuerdo a los
planes de acción de una organización.
“El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización con la estrategia de la empresa.”(KAPLAN &
NORTON , 2000, pág. 1)
20
MARCOS DEL PROYECTO
2.2.2. Perspectiva financiera
El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los

indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica
y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo o aceptable.(KAPLAN &
NORTON , 2000, pág. 39)
2.2.3. Perspectiva de clientes
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos

identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad
de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos
segmentos seleccionados.(KAPLAN & NORTON , 2000, pág. 39)
2.2.4. Perspectiva de procesos
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos

críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio.(KAPLAN & NORTON , 2000, pág. 40)
2.2.5. Perspectiva de aprendizaje
La formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la

empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos
para el éxito actual y futuro.(KAPLAN & NORTON , 2000, pág. 42)
21
MARCOS DEL PROYECTO
2.3. MARCO CONCEPTUAL
2.3.1. Análisis PEST
El Análisis PEST permite un análisis más preciso del entorno, ya que entrega una
visión general de los diferentes factores macro-ambientales que la empresa tiene
que tomar en consideración.
Es una herramienta estratégica útil para entender el crecimiento del mercado o la

decadencia, la posición comercial, el potencial y la dirección de las operaciones.
En términos prácticos, se suele utilizar antes de trabajar con el Análisis DAFO.
2.3.2. 5 fuerzas de porter
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los
negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además
también de acceso a un puesto importante dentro de una empresa y pueda
acercar a conseguir todo lo que se sueña.
2.3.3. Análisis de la industria
La formulación de una estrategia consiste en relacionar a una empresa con su

medio ambiente, aunque este sea muy amplio, siendo el aspecto clave del entorno
de la empresa saber en los sectores que compite. Las fuerzas externas por lo
general afectan a todas las empresas del sector industrial, pero ahí entra a tallar
las habilidades de cada una de las empresas.
2.3.4. Análisis institucional
El análisis institucional es donde se encuentra la empresa en su entorno

competitivo esta puede ser de carácter de un producto o la prestación de un
22
MARCOS DEL PROYECTO
servicio, los cambios en la industria afectan directamente a las empresas como se
menciona en la siguiente cita:
“Los cambios en el entorno han definido una competencia abierta y directa, donde
los agentes participantes buscan maximizar el número de clientes y una posición
ventajosa en el mercado.”(DÁLESSIO I, 2008, pág. 115)
2.3.5. Fortalezas de la empresa
“Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales

del negocio. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las
áreas.”(DAVID, 2013, pág. 122)
2.3.6. Debilidades de la empresa
Las debilidades de la empresa son la competencia o creación de valor para el

cliente por lo que la empresa puede controlar mediante el cambio o tratar de
convertirlos en fortalezas como menciona DAVID:
“Las estrategias se diseñan en parte para superar las debilidades de una empresa,
convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en competencias distintivas.”(DAVID,
2013, pág. 123)
2.3.1. Oportunidades
“Una oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador,

que una empresa tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable.”
(KOTLER & KELLER, 2012, pág. 46)
2.3.2. Amenazas
“A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean

amenazas para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir
del surgimiento de tecnologías más baratas o mejores, el lanzamiento de
productos nuevos o mejorados por parte de los rivales, cambios en las
23
MARCOS DEL PROYECTO
regulaciones que afecten más a la empresa.” (THOMPSON , GAMBLE,
PETERAF, & STRICLAND III, 2012, pág. 103)
2.3.3. Análisis EFE
“La matriz EFE permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información: política,
gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E); social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) como resultado del
análisis PESTE; para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y
amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las organizaciones deben
responder a estos factores de manera tanto ofensiva como
defensiva.”(DÁLESSIO I, 2008, pág. 125)
2.3.4. Estrategias del océano azul
La estrategia del océano azul, creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
ambos profesores de la Escuela de Negocios INSEAD, en el año 1990, busca
dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través
de la innovación
2.3.5. Valor percibido por el cliente
El valor de la empresa reside en la satisfacción de las necesidades de sus clientes

más que en el producto o servicio que ofrece
2.3.6. FODA estratégico
Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige
a los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida. Se atribuye su
creación a Weihrich (1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige
un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de
la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas.
24
MARCOS DEL PROYECTO
2.3.7. Matriz IE
“La matriz IE también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada
una de las divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en una de
nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes
ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada
división.”(DÁLESSIO I, 2008, pág. 317)
2.3.8. Matriz BCG
“Esta matriz desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG) tiene base
en la relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de
efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de
efectivo. Ha sido diseñada para ayudar a formular estrategias de las
organizaciones multidivisionales. Las divisiones autónomas (o unidades de
negocios estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas divisiones de
las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo
estrategias particulares para cada industria. También puede usarse para evaluar
separadamente el portafolio de productos en una unidad de
negocios.”(DÁLESSIO I, 2008, pág. 308)
2.3.9. Ciclo de vida del producto
“La decisión de optar por ciertas estrategias tiene un condicionamiento en la etapa

del ciclo de vida en que se encuentre la industria.”(DAVID, 2013, pág. 362)
2.3.10. Matriz cualitativa de la gran estrategia
“A parte de clasificar las estrategias para obtener una lista priorizada, existe sólo
una técnica analítica diseñada por David (1986) para determinar el atractivo
relativo de estrategias alternativas viables. Esta técnica es la usada en la matriz
cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE), que comprende la tercera etapa
del marco analítico de la formulación de estrategias. Esta técnica indica
25
MARCOS DEL PROYECTO
objetivamente qué alternativas estratégicas son las mejores.”(DÁLESSIO I, 2008,
pág. 339)
2.3.11. Cadena de valor
“De acuerdo con Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una
cadena de valor, en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas
las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o
servicio producen valor”(DAVID, 2013, pág. 154)
2.3.12. Segmentación de mercado
“La segmentación del mercado es ampliamente utilizada en la implementación de

estrategias, específicamente en empresas pequeñas y especializadas. La
segmentación del mercado se define como la subdivisión de un mercado en
diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de
compra.”(DÁLESSIO I, 2008, pág. 307)
2.3.13. Modelo CANVAS
Business model canvas, traducido como lienzo de modelo de negocio, es una

plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o
documentar los ya existentes.
26
CAPITULO II
MARCOS DEL
PROYECTO
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS DEL CONTEXTO
3.1. INTRODUCCIÓN
El análisis del contexto es fundamental para un sistema de gestión, en el caso de

estudio para elaborar un sistema de indicadores basados en el Cuadro de Mando
Integral, es una herramienta que permita analizar la situación de la empresa en
sus problemas internos y externos, también analiza el factor competitivo de la
empresa. Esto implica que la organización debe identificar los factores que
impactan en su cultura, objetivos y metas, la complejidad de los productos, el flujo
de procesos e información, sus mercados, clientes, entre otros.
El presente capitulo analizará el ambiente externo que afecta al proyecto de

elaboración de un Cuadro de Mando Integral por medio de la elaboración de un
análisis PEST, análisis EFE , análisis de las cinco fuerzas de Porter y finalmente la
ponderación de la matriz EFE.
3.2. ANÁLISIS PEST
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que afectan a las
empresas, es un paso fundamental antes de elaborar el análisis de la matriz EFE.
El análisis PEST identifica los factores que afectan externamente a la empresa

como político, económico, social y tecnológico en la siguiente tabla se detallan los
factores.
3.2.1. Político
En el caso de las industrias y empresas que dependen en gran medida de los

contratos o subvenciones gubernamentales, los pronósticos políticos podrían
constituir la parte más importante de sus auditorías externas.
27
CUADRO N° III. 1 FACTORES POLÍTICOS
Puntaje de
Detalle escala de Promedio
2 a -2
Regulaciones gubernamentales. 2
Cambios en las leyes. -1
Leyes de protección. 1
Legislación sobre la igualdad educativa. -2
Apoyo del gobierno a universidades privadas. 2
Reducción de I.D.H. a universidades públicas. 2 0.273
Leyes de mejora eficiencia educativa. 1
Privatización de la educación superior. -2
Políticas de inversión en universidades públicas. -1
Reducción de tiempos de estudio. 2
Burocracia en emisión de defensas públicas. -1
Fuente: Elaboración propiasegún calificación 2= muy favorable, 1= favorable, 0= no afecta,
-1= desfavorable, -2= muy desfavorable.
En el ambiente político la Universidad Privada Domingo Savio Subsede

Cochabamba, cuenta con una puntuación por encima de cero lo que indica que el
ambiente político afecta de manera moderada como es el caso de 0 que no afecta
a las universidades privadas.
3.2.2. Económico
Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las

diferentes estrategias.
CUADRO N° III. 2 FACTORES ECONÓMICOS
Puntaje de
2 a -2
Mercantilización de la educación superior o privada -2
Universidad como mercado -2
Financiación de proyectos específicos a universidades estatales -1
Flexibilidad laboral 1
0.125
Decremento del ingreso público del país -1
Incremento de las remesas enviadas en favor de la educación 2
Aumento de la clase media por las políticas de distribución de ingresos 2
Ahorro de las familias destinado a la educación 2
Fuente: Elaboración propia según calificación 2= muy favorable, 1= favorable, 0= no afecta, -1=
desfavorable, -2= muy desfavorable.
28
El promedio de 0.125 indica que el factor económico mencionado afecta de
manera moderada a las universidades privadas dentro del área de la ciudad de
Cochabamba.
3.2.3. Social
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte

impacto en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las
organizaciones pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las
industrias están viéndose sacudidas por las oportunidades y las amenazas que
surgen a partir de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y
ambientales.
CUADRO N° III. 3 FACTORES SOCIALES Y CULTURALES
Puntaje de
2 a -2
Transformación de la cultura y sociedad 2
Cambio del rol social de la universidad 1
Vínculo de la sociedad con la universidad 2
Asociaciones de sociedades científicas 1
Segmentación de niveles de educación -1
Transformación del campo del empleo 2
Abandono de estudios -2 0.923
Demanda de estudios superiores a distancia o virtual 2
Investigación aplicada a servicios y productos 2
Inestabilidad en las Universidades Publicas 2
Aumento de nuevos institutos tecnológicos -2
Mayor necesidad de formación continua y superior de los bachilleres 2
Cultura de aceptación a las universidades privadas 1
El promedio de 0.923 afecta al entorno de las universidades de manera de bajo

impacto en cuanto al ambiente cultural y ambiental.
3.2.4. Tecnológico
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que

se debe considerar al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden
afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los
29
proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de
fabricación, las prácticas de marketing y la posición competitiva de las
organizaciones.
CUADRO N° III. 4 FACTORES TECNOLÓGICOS
Puntaje de
2 a -2
Impacto de las tecnologías en la educación -2
Asociaciones virtuales de conocimiento 1
Aumento de cursos virtuales -2
Nuevas tecnologías en el mercado educativo 1
Digitalización de aprobación de defensa publica -2
Digitalización de firmas virtuales -2 -0.4
Uso de las Nuevas Tics en la educación -1
Población con mayor acceso al internet y a la información 2
Mantenimiento dentro de la vanguardia tecnológica educativa 2
Ofrecer servicios tecnológicos acorde a los continuos cambios de las -1
necesidades en la educación
El promedio de -0.4 indica que la empresa no está aprovechando los factores

tecnológicos en cuanto a la enseñanza o uso de procesos administrativos, lo que
indica que este es un factor de amenaza para la Institución.
3.2.5. Selección de factores externos
Debido a que los factores externos que afectan a la universidad son muchos y
estos no pueden estar plasmados dentro de las oportunidades y amenazas se
procede a la selección de oportunidades como amenazas, mediante una gráfica
de probabilidad de ocurrencia, que es calificado de 1 a 10 donde 10 es más
probable que ocurra eso en el eje de las X, en el eje Y se selecciona el impacto
que el factor externo puede afectar a la institución, donde tiene la misma
calificación de la anterior. Esta calificación se detalla en el anexo 1.
30
GRAFICO N° III. 1PROBABILIDAD DE OCURRENCIA E IMPACTO
12
10
0
0 2 4 6 8 10 12
Fuente: Elaboración propia según gráficos III. 1, 2, 3 y 4.
Según el grafico N° III. 1 existen factores internos y externos que afectan

considerablemente a la institución, que tiene más peso en cuanto en probabilidad
de ocurrencia e impacto en la Universidad. Debido a que existen similitudes en
algunos factores externos se procede a unir algunos en un solo factor. En el
siguiente cuadro se detallan los factores críticos más relevantes para la
Universidad Privada.
31
CUADRO N° III. 5 FACTORES EXTERNOS
Factor crítico externo

Desarrollo de tecnología por parte del ministerio de educación
Uso de tecnologías en la impartición de la educación superior
Incremento de universidades privadas
Nuevas tendencias educativas
Apoyo del gobierno a universidades privadas
Aplicación de modelos basados en competencias
abandono de estados superiores
Incremento de institutos particulares
Apertura de nuevas carreras en cuanto al campo laboral
Fuente: Elaboración propia según grafico N° III. 1 y anexo 1.
Una vez concluidoel análisis PEST ponderando, se determina las posibles

amenazas y oportunidades de la universidad que esta desarrolla en el CUADRO
N° III. 6.
3.3. ANÁLISIS COMPETITIVO
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con

su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de
su mercado objetivo.
3.3.1. Las 5 Fuerzas de Porter.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión

desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en
ella.
3.3.1.1. Barrera de entrada
Las barreras de entrada, son los impedimentos de entrada a una empresa a un

rubro comercial.
32
TABLA N° III. 1 BARRERAS DE ENTRADA
PUNTAJE ESCALA
Barreras de entrada
1 AL 5
4
Economía de escala (Negocio con requerimiento de muchos clientes)
5
Diferenciación de producto (Se protege a las empresas del rubro)
5
Identificación de la marca (Bien identificada)
4
Costo de cambio (de otro negocio a este negocio) (Muy complicado)
3
Acceso canales de distribución (Sin intermediarios)
5
Requerimientos de capital (Alta inversión)
Acceso a la última tecnología (Neutro, todos acceden a la misma
3
tecnología)
2
Acceso a materias primas (Gran oferta de docentes en el mercado)
Efecto de la experiencia (Conocer hoy del negocio) (Muy importante
5
por el saber hacer)
PROMEDIO 4
Fuente: Elaboración propia según calificación 1=Muy baja, 2=Baja, 3=Media, 4= Alta, 5=Muy alta
En las barreras de entrada para competidores el rubro de universidades privadas

obtuvo un puntaje de 4, lo cual representa una barrera alta que significa un
aspecto positivo para los actuales competidores, que esto cuenta con muchas
barreras de entrada para cualquier empresa que quiera meterse al rubro de la
educación superior.
33
3.3.1.2. Barreras de salida
TABLA N° III. 2 BARRERAS DE SALIDA
PUNTAJE
Barreras de salida ESCALA
1 AL 5
Especialización de activos (Venta de equipos complicada) 4
Costo de salida por una vez (salir y volver) (No se puede entrar y salir) 4
Interrelación estratégica (con otros negocios) (Muy interrelacionado) 5
Barreras emocionales (sociales, regionales, familiares u otras) (Mas sociales) 4
Restricciones gubernamentales (El gobierno no deja por leyes y reglamentos

5
específicos del Min. De Educación)
Restricción social (empleados, región, otros) (Por regulaciones laborales
5
vigentes)
PROMEDIO 5
Fuente: Elaboración propia según calificación 1=Muy baja, 2=Baja, 3=Media, 4= Alta, 5=Muy alta.
La barrera de salida en cuanto a la educación superior es elevada con un

promedio de 5, debido a que existen muchos factores gubernamentales que no
permiten fácilmente la salida de una universidad ya establecida.
34
3.3.1.3. Acciones gubernamentales
TABLA N° III. 3 ACCIONES GUBERNAMENTALES
PUNTAJE
Acciones gubernamentales ESCALA
1 AL 5
4
Protección de la industria (El gobierno protege mucho)
5
Regulación de la industria (Ministerio de Educación)
Coherencia de las políticas relacionadas con el rubro (Actualmente el gobierno 4

apoya más a las Universidades Privadas)
3
Movimientos de capital entre países (entrada y salida de divisas)
3
Derechos aduaneros (impuestos, barreras, dificultades, etc.)
Cambio de moneda extranjera (tipo de cambio único, estable, etc.) (Los 4

cambios afectan a las remesas y el T/C atraen a los extranjeros)
3
Propiedad extranjera (seguridad jurídica, respeto, etc.)
Asistencia a los competidores (técnica, financiera, subvención, etc.) (Asiste 4

mucho a las Universidades Privadas y a los docentes)
4
TOTAL
En el factor de acciones gubernamentales en el rubro de universidades privadas

se obtuvo un puntaje de 4, lo cual representa una barrera alta, haciendo un
ambiente favorable para los actuales competidores
35
3.3.1.4. Rivalidad entre competidores
TABLA N° III. 4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
PUNTAJE
Rivalidad entre competidores ESCALA
1 AL 5
Número de competidores igualmente equilibrados (Los competidores tienen el 4

mismo esfuerzo y no hay rivalidad diferenciada)
2
Crecimiento relativo de la industria (últimos años) (Crecimiento acelerado)
Costo fijo vs almacenamiento (liquidez de activos) (Costos Fijos altos, no es
4
competencia agresiva)
3
Características del producto / negocio cambiantes?
Aumentos de capacidad (modular, dificultoso, etc.) (Creación de nuevas
4
carreras, programas)
Diversidad de competidores (pequeños, grandes, etc.) (Competencia entre
4
similares)
4
Intereses estratégicos con otros rubros (Interrelacionado con otras empresas)
TOTAL 4
En el factor de rivalidad entre competidores en el rubro de Universidades privadas

se obtuvo un puntaje de 4, lo cual representa una barrera alta, haciendo un
ambiente favorable para los actuales competidores.
36
3.3.1.5. Poder de negociación de los clientes
TABLA N° III. 5 PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
PUNTAJE
Poder de los compradores (clientes) ESCALA
1 AL 5
4
Número de clientes importantes (No existen clientes importantes)
Costo de cambio del cliente (puede cambiarse fácil y rápidamente de proveedor?) 2

(Puede cambiarse rápida y fácilmente)
Amenaza de integración hacia atrás de los clientes (Muy complicado que los 5
clientes hagan su propia universidad)
Amenaza de la industria de integración hacia adelante (hacia el negocio de mis 4

clientes) (No pueden volverse clientes)
Contribución a la calidad o servicio de los productos por los clientes (Ayudan a 2

mejorar la calidad educativa)
N/A
Rentabilidad de los clientes (si aplica)
TOTAL 3
En el factor poder de los compradores en el rubro de universidades privadas se

obtuvo un puntaje de 3, lo cual representa una barrera media, haciendo un
ambiente neutro para los actuales competidores.
37
3.3.1.6. Poder de negociación con los proveedores
TABLA N° III. 6 PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
PUNTAJE
Poder de los proveedores ESCALA
1 AL 5
Número de proveedores importantes (Gran oferta de docentes) 4
Disponibilidad de sustitutos en la provisión (más importante) (No hay sustituto
3
para los docentes)
Costo de cambio del proveedor (Se cambia de docentes de manera rápida) 4
Amenaza de integración hacia adelante de los proveedores (Los docentes
pueden crear su universidad) (Las mismas universidades forma sus propios 4
docentes)
Amenaza de la industria de integración hacia atrás (hacia el negocio de mi
4
proveedor) (La universidad puede gestionar sus propios docentes)
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos (Los

2
docentes pueden contribuir a la calidad o desmejorarla)
Relación compras vs. Ingresos? (Bajo pago a docentes, alto beneficio cobrando
4
estudiantes)
Beneficio que implica el rubro para los proveedores (Ambos se benefician) 4
Comportamiento en precios 1
Intensidad de promoción y publicidad 1
TOTAL 4
Fuente: Elaboración propia según calificación 1=Muy baja, 2=Baja, 3=Media, 4= Alta, 5=Muy alta
En el factor poder de los proveedores en el rubro de universidades privadas

seobtuvo un puntaje de 4, lo cual representa una barrera alta, haciendo un
ambiente favorable para los actuales competidores.
38
3.3.1.7. Entrada de productos sustitutos
TABLA N° III. 7 ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PUNTAJE
ESCALA
Disponibilidad de sustitutos 1 AL 5
2
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
2
Costo de cambio del usuario a un substituto.
2
Grado de substitución real de substitutos.
2
Rentabilidad y agresividad del productor.
1
Precio/Valor del sustituto.
TOTAL 2
En el factor disponibilidad de sustitutos en el rubro de universidades privadas

obtuvo un puntaje de 2, lo cual representa una barrera baja, haciendo un ambiente
desfavorable para los actuales competidores.
3.3.2. Análisis de la Industria
TABLA N° III. 8 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA (resumen) PUNTAJE ESCALA 1 AL 5

Barreras de entrada 4
Barreras de salida 5
Acciones gubernamentales 4
Rivalidad entre competidores 4
Poder de los compradores (clientes) 3
Poder de los proveedores 4
Disponibilidad de sustitutos 2
Promedio 4
Fuente: Elaboración propia según calificación 1=Muy baja, 2=Baja,
3=Media, 4= Alta, 5=Muy alta.
Para el análisis de la industria del rubro de universidades privadas en

Cochabamba, tanto las barreras de entrada y la rivalidad entre competidores son
altas, haciendo difícil la entrada de nuevos competidores, pero para los factores de
acciones gubernamentales y disponibilidad de sustitutos son bajas, y para las
barreras de salida, poder de los clientes y los proveedores son media; dando
39
como un promedio general un 4 representado por un efecto mediano o neutro en
la industria.
3.4. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Una vez determinados los factores críticos de la empresa en los ambientes,

externos y competitivos es necesario definir si estos son oportunidades o
amenazas para la empresa, por lo que se elaborar un análisis de oportunidades y
amenazas en el siguiente cuadro:
CUADRO N° III. 7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Amenaza Oportunidad
Factor critico
Alta Baja Alta Baja
Desarrollo de tecnología por parte del ministerio de educación X
Uso de tecnologías en la impartición de la educación superior X
Incremento de universidades privadas X
Nuevas tendencias educativas X
Apoyo del gobierno a universidades privadas X
Aplicación de modelos basados en competencias X
Abandono de estudios superiores X
Incremento de institutos particulares X
Apertura de nuevas carreras en cuanto al campo laboral X
Barreras de entrada X
Barreras de salida X
Acciones gubernamentales X
Rivalidad entre competidores X
Poder de los compradores (clientes) X
Poder de los proveedores X
Disponibilidad de sustitutos X
Fuente: Elaboración propia según Tabla N° III. 8 y cuadro N° 4
Determinadas las oportunidades y amenazas de la universidad privada, se

procede a determinar su impacto en cuanto al aprovechamiento de las
oportunidades y amenazas, y cómo reacciona la institución a estos factores
externos. Esta determinación se puede apreciar en anexos de cómo se escogió
por medio de una tabla gráfica.
40
3.4.1. Análisis EFE
El análisis EFE permite a la institución determinar si está preparada para

aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas.
TABLA N° III. 9 ANÁLISIS EFE
OPORTUNIDADES
Factor critico Peso Calificación Peso ponderado
Desarrollo de tecnología por parte del ministerio de educación 3.00% 3 0.09
Uso de tecnologías en la impartición de la educación superior 10.00% 4 0.40
Apoyo del gobierno a universidades privadas 12.00% 4 0.48
Aplicación de modelos basados en competencias 12.00% 3 0.36
Apertura de nuevas carreras en cuanto al campo laboral 5.00% 4 0.20
Barreras de entrada 5.00% 4 0.20
Barreras de salida 2.00% 3 0.06
Acciones gubernamentales 2.00% 4 0.08
Rivalidad entre competidores 2.00% 3 0.06
AMENAZAS
Incremento de universidades privadas 15.00% 1 0.15
Nuevas tendencias educativas 8.00% 1 0.08
Abandono de estados superiores 7.00% 1 0.07
Incremento de institutos particulares 9.00% 1 0.09
Poder de los compradores (clientes) 2.00% 1 0.02
Poder de los proveedores 3.00% 1 0.03
Disponibilidad de sustitutos 3.00% 1 0.03
Total 100.00% 2.40
Fuente: Elaboración propia según calificación 4=oportunidad alta, 3= oportunidad baja,
2=amenaza baja, 1= amenaza alta.
Analizado la tabla N° III. 9, la universidad puede aprovechar sus oportunidades

con respecto a mitigar sus amenazas, debido a que presenta una ponderación por
encima de la media de 2.
3.5. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Concluidoslos análisis PEST, 5 fuerzas de Porter, análisis de la industria y

ponderación EFE, se determinaron las oportunidades y amenazas de la empresa,
donde estas se deben desarrollar en los próximos capítulos para poder minimizar
las amenazas y aprovechar las oportunidades, por medio de matrices que den el
uso a las fuerzas externas ya mencionadas.
41
En cuanto a los siguientes capítulos se debe elaborar un análisis interno para
determinar las fortalezas y debilidades de la empresa, para así poder elaborar un
análisis FODA en base a sus factores críticos externos como internos.
42
CAPITULO IV
ANÁLISIS INTERNO DE
LA EMPRESA
ANÁLISIS INTERNO
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS INTERNO
4.1. INTRODUCCIÓN
El análisis interno de una empresa, sirve para identificar las fortalezas y

debilidades de la institución, de cinco componentes con las que cuenta para esto,
es preciso primero analizar la institución desde el punto de vista de talentos
humanos, procesos, financieros, comerciales y tecnológicos; segundo es analizar
y ponderar las principales fortalezas y debilidades de la empresa, para así poder
elaborar un análisis interno por medio del análisis EFI para determinar cómo está
la empresa con respecto a sus fortalezas y debilidades.
El presente capítulo, analizará a la empresa en cuanto a sus fortalezas y

debilidades institucionales, elaborar un análisis EFI, pondera las principales
fortalezas y debilidades para concluir con un análisis interno y determinar cómo
está la empresa con respecto al análisis interno.
4.2. Análisis interno
4.2.1. La universidad y sus carreras
La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba es una casa de

estudios superiores dedicada a la formación de estudiantes en futuros
profesionales en las áreas de pregrado y postgrado.
Las áreas de pregrado conforman las carreras de derecho, ingeniería comercial,

administración de empresas, contaduría pública, relaciones públicas, gestión de
turismo, ingeniería de sistemas, ingeniería en gestión ambiental, ingeniería en
redes y telecomunicaciones, ingeniería industrial e ingeniería en gestión petrolera.
El área de postgrado ofrece diferentes diplomados de acuerdo al requerimiento

institucional de la sociedad como de los profesionales.
43
ANÁLISIS INTERNO
4.2.2. Principales clientes y proveedores
Los principales clientes de la Universidad Privada Domingo Savio, son estudiantes

bachilleres que desean adquirir una formación profesional, personas del campo
laboral sin formación académica, profesionales que deseen ampliar sus
conocimientos.
El área de postgrado cuenta con profesionales que desean adquirir un diplomado.
4.2.3. Gestión de talentos humanos
Los talentos humanos son el principal recurso de una empresa, en el caso de una
casa de estudios superiores el mejor recurso que existe.
Debido a que la calificación es cuantitativa para el presente estudio se procede a

calificar de manera cuantitativa en un rango de 4 a 1 donde 4 y 3 son fortalezas
aprovechadas por la empresa y 1 y 2 debilidades que se pueden mejorar.
En la siguiente tabla se detalla la calificación de la gestión de talentos humanos de

la universidad privada.
TABLA N° IV. 1 GESTIÓN DE TALENTOS HUMANOS
Puntaje de
Factor crítico de análisis escala de
4a1
Productividad del personal administrativo 3
Capacitación 3
Curva de experiencia 2
Rotación interna del personal 3
Rotación externa del personal 1
Motivación de los empleados 2
Formación de talentos humanos 1
Promedio 2.1
Fuente: Elaboración propia según observación y entrevista.
El promedio de la gestión de talentos humanos esta apenas por encima de la

media, lo que indica que es un factor muy débil y refleja una debilidad, debido a
que la rotación del personal externo es elevada, como no cuenta con un sistema
de formación de talentos dentro la institución.
44
ANÁLISIS INTERNO
4.2.4. Dirección
En este puntose determina si la universidad verifica los planes a largo plazo de la

institución, para ello se toma los factores críticos de éxito para determinar si está
cumpliendo de manera óptima sus estrategias a largo plazo.
En la siguiente tabla se detallan los factores críticos de análisis de dirección de la

universidad ponderados.
TABLA N° IV. 2 DIRECCIÓN
Puntaje de
4a1
Plan estratégico a largo plazo 3
Planes operativos eventuales 3
Toma de decisión por el equipo directivo 4
Toma de decisiones consensuada 2
Planes de marketing a largo plazo 1
Control de planes estratégicos 3
Promedio 2.7
La dirección es una fortaleza de la universidad debido a que supera la media, los

planes estratégicos son identificados, como la toma de decisión de planes de
contingencia a corto plazo, los planes operativos de marketing a largo plazo no
son identificables por lo que el sector de marketing se caracteriza por elaborar
planes operativos a corto plazo. El promedio apenas supera la media lo que indica
que las fortalezas en cuanto a la dirección son superiores a las debilidades.
4.2.5. Organización
La organización es como está conformada una empresa desde el punto de vista

de la cadena de mando, esta puede ser a su vez una fortaleza con una buena
organización tanto administrativa como académica, como puede significar una
debilidad de la empresa.
45
ANÁLISIS INTERNO
Los factores a considerar de la universidad son los factores organizacionales que
afectan al seguimiento de las estrategias a largo plazo propuestas por la dirección
y gerencia de la universidad.
En la siguiente tabla se muestran los factores que son relevantes en la

organización hacia una planificación estratégica.
TABLA N° IV. 3 ORGANIZACIÓN
Puntaje de
4a1
Estructura del organigrama 4
Sistemas de información 3
Comunicación 4
Procesos de trabajo 3
Conocimiento de planes estratégicos por el personal 4
Promedio 3.6
La organización de la empresa de estudios de educación superior es una

fortaleza, debido a que el personal conoce los medios estratégicos que quiere
lograr, se establece una buena comunicación, los sistemas de comunicación son
adecuados, la estructura tanto nacional como regional está bien orientada tanto en
la parte académica como la parte administrativa.
4.2.6. Administración y finanzas
Administración y finanzas detallará cómo la empresa esta financieramente para

afrontar las estrategias a largo plazo, de modo que cuente con una administración
eficiente y un sistema financiero para poder establecer estrategias a largo plazo.
En la siguiente tabla se cuantifican los factores críticos que afectan la

administración y finanzas de la universidad.
46
ANÁLISIS INTERNO
TABLA N° IV. 4 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Puntaje de
4a1
Rentabilidad 4
Rotación de capital 4
Margen de beneficios 3
Crecimiento 4
Agilidad del sistema de cobro 3
Nivel de endeudamiento 4
Liquidez 4
Punto de equilibrio 4
Rotación de los activos fijos 4
Promedio 3.8
La fortaleza principal con la que cuenta la universidad privada es la administración

y finanzas donde se observa claramente que es positiva respecto a su utilidad y
endeudamiento y por ende su estado financiero.
4.2.7. Producción
Los factores de producción en cuanto a la prestación del servicio de educación se

cuantificarán en la siguiente tabla.
TABLA N° IV. 5 PRODUCCIÓN
Puntaje de
4a1
Curva de experiencia 2
Innovación tecnológica 3
Control de calidad 3
Negociación con los proveedores 2
Productividad del personal 3
Manejo de tiempos ociosos 2
Calidad de prestación del servicio 2
Solución de errores 3
mejora continua 2
Aportes de idea 3
Promedio 2.5
El promedio es de 2.5 lo que indica que la empresa está por encima de la media,
que los factores de producción en cuanto a la prestación de servicio que indica
47
ANÁLISIS INTERNO
que es una fortaleza, pero se deja llevar por la falta de mejoras dentro los
procesos adquiridos.
4.2.8. Servicio
Para determinar como un factor interno se toma en cuenta la prestación de

servicio que da la universidad, en esta etapa se cuantificarán los servicios
prestados por la universidad hacia los clientes externos como internos, si estos
serán determinantes para las estrategias planteadas o la directiva dela institución.
En la siguiente tabla se cuantifican los factores cualitativos de la prestación de

servicio de la universidad.
TABLA N° IV. 6 PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Puntaje de
4a1
Calidad del servicio 1
Precio 3
Promociones 3
Innovación 2
Prestación del servicio 2
Capacidad del personal de promoción 2
Atención a quejas de los estudiantes 1
Procesos de enseñanza 1
Preocupación de post graduados 1
Preocupación por satisfacción del cliente 1
Conocimiento de la necesidades del cliente 2
Promedio 1.73
Es una debilidad la prestación de servicio en especial en el seguimiento, de los

estudiantes ya graduados o próximos a graduarse y al momento de habilitarlos
ante el MINEDU para la respectiva defensa externa, de este modo también su
puntuación de 1.73 indica que se tiene que mejorar los procesos de atención a los
estudiantes mediante un análisis de procesos y determinar el valor que adquiere el
cliente en cuanto a la prestación del servicio.
48
ANÁLISIS INTERNO
4.2.9. Tecnología
Un factor importante es el uso de la tecnología en cuanto a la implantación de la

docencia o el uso para la habilitación y tramites de la universidad, muchas
universidades combinan los aspectos tecnológicos con los tradicionales, esto a su
vez favorece en la eliminación de trámites burocráticos y mejora la atención
administrativa al estudiante.
En la siguiente tabla se cuantifican los factores tecnológicos aplicados por la

universidad hacia los fines estratégicos.
TABLA N° IV. 7 TECNOLOGÍA
Puntaje de
4a1
Nivel de tecnología de la empresa 2
Plataforma virtual 2
Bibliotecas virtuales 1
Enseñanza virtual cursos a distancia 1
Capacitación de docentes 2
Gastos en investigación y desarrollo 1
Diseño de las instalaciones 1
Diseño de cursos tecnológicos 1
Laboratorios digitales 4
Promedio 1.67
La tecnología como fortaleza no es un factor a considerar, debido a que ésta tiene

que efectuarse para minimizar los trámites y habilitaciones de los estudiantesy
favorecer al servicio prestado hacia los estudiantes.
4.3. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Debido a que las fortalezas y debilidades de la empresa realizadas en los

subtítulos anteriores son varios, se procede a seleccionar las debilidades y
fortalezas por medio de impacto en los planes estratégicos y las probabilidades de
ocurrencia en el plan como se muestra en anexo 2.
49
ANÁLISIS INTERNO
En la siguiente tabla se detallan las fortalezas y debilidades de la Universidad
Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba que pueden alterar los planes
estratégicos de la institución.
TABLA N° IV. 8 DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Debilidad Fortaleza
Factor critico
Alta Baja Alta Baja
Productividad del personal X
Capacidad y formación de recursos humanos X
Planes estratégicos a largo plazo X
Toma de decisiones X
Innovación X
Cultura de calidad X
Mejora continua X
Prestación del servicio X
Fidelización a estudiantes graduados X
Conocimiento de requerimiento de los clientes X
Nivel tecnológico X
inversión en investigación y desarrollo X
Fuente: Elaboración propia según TABLAS N° IV. 1-7 y anexo 2.
4.4. ANÁLISIS EFI
La evaluación de los factores internos de una empresa se hace mediante el

análisis EFI donde son seleccionados los factores realmente críticos y
ponderados, calificados, para determinar cómo está la empresa con respecto de
sus fortalezas y debilidades

Productividad del personal 9% 4 0.36
Capacidad y formación de recursos humanos 5% 4 0.2
Planes estratégicos a largo plazo 8% 4 0.32
Toma de decisiones 9% 2 0.18
Innovación 6% 1 0.06
Cultura de calidad 9% 4 0.36
Mejora continua 9% 4 0.36
Prestación del servicio 12% 1 0.12
Fidelización a estudiantes graduados 9% 1 0.09
Conocimiento de requerimiento de los clientes 7% 2 0.14
Nivel tecnológico 7% 2 0.14
Inversión en investigación y desarrollo 10% 2 0.2
Total 100% 2.53
50
ANÁLISIS INTERNO
En la tabla se puede apreciar que la empresa está por encima de la media esto
significa en global que las fortalezas están siendo utilizadas para minimizar las
debilidades.
En el capítulo se aprecia cómo está la empresa con respecto a sus fortalezas y

debilidades, mediante el análisis EFI se puede apreciar que las fortalezas están
por encima las debilidades, pero esta apenas supera la media de 2.5, que indica
que se debe elaborar un sistema de un Cuadro de Mando Integral para que estas
debilidades sean eliminadas o minimizar su efecto dentro la institución. Para ello
se recomienda elaborar primero un sistema de herramientas como el perfil
competitivo de la empresa, generar estrategias que sigan la visión de la
universidad, los objetivos para minimizar la debilidad y maximizar las fortalezas,
elaborar un sistema de un Cuadro de Mando Integral que permita seguir estos
objetivos.
51
CAPITULO V
CAPÍTULO V
5. ANÁLISIS COMPETITIVO
5.1. INTRODUCCIÓN
El análisis competitivo tiene como finalidad relacionar a la empresa con su

entorno, en este punto se tomará en cuenta los análisis anteriores externo e
interno, se definirá cómo está la empresa con respecto a sus competidores
directos. Este análisis es la base sobre la cual se diseñará la estrategia.
El principal punto de este capítulo es verificar cómo está la competencia directa de

la empresa y las estrategias probables que van a recurrir en cuanto a los
competidores y la probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratégicos que otras empresas puedan iniciar.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado
y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnología empleada para ello.
5.2. VALOR PERCIBIDO
Los competidores directos de la Universidad Privada Domingo Savio, son

universidades recién conformadas con población estudiantil menor a 2000
estudiantes, con infraestructura media, con pocos años de experiencia en el
mercado de Cochabamba.
El valor percibido es el valor que le da el consumidor final, cuando recurre a una

empresa determinada en los siguientes términos se definirán el valor que tiene las
universidades en cuanto a preferencia de ingresar a una universidad privada.
5.2.1. Costo
El precio es el factor que da importancia un estudiante al momento de entrar a una

universidad privada en especial si estas son las que recién iniciaron sus
actividades académicas.
52
5.2.2. Infraestructura laboratorios
La infraestructura con la que deben contar las universidades privadas debe tener
todas las comodidades y contar con laboratorios aptos para el desarrollo de sus
carreras, no solo laboratorios de ciencias exactas sino también de ciencias
sociales. .
5.2.3. Nivel académico
El nivel académico o experiencia de los docentes y del personal administrativo,

especialmente si es una universidad privada es un factor que influye en la elección
de los estudiantes al momento de ingresar a una casa de estudios superiores.
5.2.4. Duración de programas
El tiempo de duración de los programas académicos es atrayente a los

estudiantes nuevos en estos tiempos donde las licenciaturas en la mayoría de las
universidades se acortaron de 5 años a 4, no contar con carreras cortas es una
desventaja en cuanto a la competencia.
5.2.5. Experiencia de los docentes
Un campo importante es contar con docentes con amplia experiencia laboral, por
lo que el estudiante correlaciona la formación de los docentes con las materias
que dicta.
5.2.6. Oportunidades de empleo post graduación
Una universidad debe garantizar las oportunidades de empleo que les generan a
los estudiantes debido a que optan por obtener el trabajo seguro como pasa en el
medio sobre las universidades públicas, muchas casas de estudio superior
garantizan la empleabilidad de sus estudiantes.
53
5.2.7. Número de estudiantes por maestro
La relación de maestro-estudiante es una forma que las universidades privadas

prometen y ofrecen cursos de 25 a 30 estudiantes por maestro, donde una
universidad con más de 40 estudiantes por aula deja de ser competente con
respecto a la competencia, aunque el Reglamento de Universidades Privadas
limita a 50 estudiantes, existe el reclamo y la incomodidad de los estudiantes al
llegar a estas cantidades.
5.2.8. Relación del estudiante universidad
Una universidad que retiene a sus clientes o estudiantes, tiene una gran ventaja
competitiva, las universidades privadas deben contar con programas de retención
de clientes por medio de oferta de cursos innovadores en sus especialidades.
5.2.9. Programas de intercambio
Los programas de intercambio estudiantil, es un valor que algunos estudiantes

definen como un factor de elección de una universidad privada.
5.2.10. Experiencia nacional
Las universidades que cuentan con presencia nacional es una ventaja altamente
competitiva debido a que la inversión es muy grande, pocas instituciones pueden
lograr esta ventaja competitiva.
5.2.11. Valoración de los factores críticos
Primero se procede a enumerar los factores de valor para los clientes, después se
califica en escala de 1 a 100 según el factor de importancia del valor percibido del
estudiante al momento de elegir una universidad privada.
En la siguiente tabla se detallan los valores correspondientes a los factores de

valor que asigna el estudiante al momento de elegir una universidad privada.
54
TABLA N° V. 1 FACTOR COMPETITIVO
Factor competitivo Descripción Valor

Costo 14
Infraestructura laboratorios 12
Nivel académico 11
Duración de programas 10
Experiencia de los docentes 10
Oportunidades de empleo pos graduación 9
Número de estudiantes por maestro 9
Relación del alumno universidad 9
Programas de intercambio 8
Experiencia nacional 8
Total 100
Los aspectos antes mencionados están de forma cualitativa y no se puede

determinar el valor real que percibe el cliente, debido a esto se procede a
determinar cómo está la empresa con respecto a su competencia.
En la siguiente tabla se detalla el valor del cliente donde: se presenta la

calificación de las universidades desde el punto de vista de los clientes y que
estas generan valor para ellos la calificación es la siguiente.
• 0= No tiene
• 1= Bajo valor
• 2= medio
• 3= alto
55
TABLA N° V. 2 CALIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS
Factor UPDS UDABOL UCATEC UNIFRANZ

Costo 2 3 2 3
Infraestructura laboratorios 1 3 3 2
Nivel académico 1 3 2 3
Duración de programas 3 3 3 2
Experiencia de los docentes 2 3 2 3
Oportunidades de empleo pos graduación 1 2 3 2
Número de estudiantes por maestro 2 3 2 3
Relación del alumno universidad 2 2 3 2
Programas de intercambio 3 2 2 2
Experiencia nacional 3 0 0 0
Fuente: Elaboración propia en base a observación 2017.
Un vez determinada la calificación de las universidades según el valor de los

clientes, es necesario determinar cómo están compitiendo las empresas en el
campo de universidades privadas con características de mediana infraestructura,
pocos años de experiencia en el departamento y cantidad de estudiantes limitado,
podríamos mencionar a las siguientes universidades que cumplan esas
características; UCATEC, UDABOL, Universidad Franz Tamayo siendo éstas que
compiten por generar nuevos ingresos académicos y ser partícipes de la
formación de los estudiantes en su vida profesional.
En el siguiente grafico se determinan cuáles son las posibilidades competitivas,

dónde las universidades están a la pelea de nuevos clientes.
56
GRAFICÓ N° V. 1 CURVA DE VALOR
Fuente: Elaboración propia según tablas N° v. 1 y 2
57
En la gráfica N° V. 1 se puede apreciar que existe un océano rojo donde las
universidades privadas de infraestructura media están peleando en los valores de
costo. Haciendo nuevas inversiones en su infraestructura, mejorando el nivel
académico, minimizando el tiempo académico, contratando docentes con amplia
experiencia laboral, garantizan oportunidades de empleo manteniendo ese
eslogan como generación de valor para los clientes.
En la gráfica también se puede apreciar que la Universidad Privada Domingo

Savio no está catalogada como impulsadora de estos atributos como su
infraestructura y equipamiento de laboratorios, el nivel académico docente, no
ofrece metas laborales a sus estudiantes, no existen relaciones duraderas con el
estudiante y la universidad, el número de estudiantes es elevado en las primeras
materias.
No todo es desventaja según el valor del cliente de la Universidad Privada

Domingo Savio, existen factores que pueden ser explotados, con el que las demás
universidades privadas no cuentan u ofrezcan en comparación a la universidad
siendo éste la presencia nacional, los intercambios estudiantiles a nivel nacional e
internacional y la corta duración de los programas académicos.
58
CUADRO N° V. 1 ANÁLISIS DE LA CURVA DE VALOR
Interrogante Respuesta
Los clientes de horarios de trabajo si dan valor
¿Realmente los clientes perciben el en comparación con la competencia, hasta
producto o servicio diferente a la de los ahora los factores de éxito de la universidad no
competidores? son debidamente explotados como generación
de valor para los clientes.
Tiene una estrategia de marketing operativo y
¿Tiene la empresa una estrategia
no así de estratégico, solo cumplen con objetos
enfocada o invierten igual que la
a corto plazo y no en la generación de valor
competencia?
para la casa de estudios superiores.
Precios modulares estandarizados, sistemas
modulares de estudio, presencia a nivel
¿Cuáles son las fortalezas de la oferta de
nacional, horarios de trabajo y fácil migración a
valor de la empresa?
otras universidades del sistema Domingo
Savio.
No contar con carreras del área de salud,
ubicación poco estratégica, deficiencia en
¿Cuáles son las debilidades de oferta de
infraestructura y equipos de laboratorio,
valor de la empresa?
rotación de personal externo elevado en
especial de docente y administrativo.
¿Qué factores que la industria no ha Movilidad estudiantil y docente, crear horarios
ofrecido deberían ser creados? de súper noche o de domingos, donde las
personas que cuentan con fuentes laborales
puedan asistir a clases.
Fuente: Elaboración propia según grafico N° 1.
5.2.12. Valoración de la industria
El valor que perciben los estudiantes de la universidad en comparación con la

competencia se detalla en el siguiente cuadro donde es multiplicado el valor de la
empresa.
59
GRAFICÓ N° V. 2 VALORACIÓN POSICIONAMIENTO INICIAL
2.5
2.5 2.28
2.24
1.94
2
1.5
0.5
0
1
Su Empresa
UPDS Competencia
UCATEC 1
Competencia
UDABOL 2 Competencia
UNIFRANZ 3
Fuente: Elaboración propia según tablas N° V. 1 y .2
En el grafico N° V. 2 se puede apreciar que la empresa todavía no se encuentra

posicionada en la mente de los consumidores en este caso de los estudiantes
tanto bachilleres, como profesionales con trabajo y sin formación académica. Se
pudo observar que la UCATEC se encuentra más posicionada entre estas
universidades, después llega a la mente del consumidor la universidad Franz
Tamayo, seguidamente la UDABOL y se puede observar que la Universidad
Privada Domingo Savio se encuentra más o menos posicionada en cuanto al valor
del cliente con respecto a la elección del servicio a prestarse.
60
CUADRO N° V. 2 NUEVA CURVA DE VALOR
Factor de
Reducir Eliminar Amentar Crear Comentarios e ideas
competencia
El costo es un factor que no se puede eliminar
reducir ni aumentar, es mejor generar un valor
Costo No No No Si en el cliente para que esté dispuesto a pagar
un precio más elevado en cuanto a su
formación académica.
La infraestructura y los laboratorios de la
Infraestructura universidad, tiene que ser mejorados para el
No No Si No
laboratorios beneficio competitivo y generar un valor igual
en la competencia.
En cuanto al nivel académico se debe mejorar
poniendo requisitos a los docentes de contar
Nivel académico No No Si No
con maestrías y motivar a que éstos inicien un
doctorado.
La reducción de programas académicos es de
un cierto periodo de acuerdo al ministerio
Duración de pero estos pueden ser reducidos mediante la
Si No No No
programas inscripción de cursos de verano invierno, etc.,
la universidad deberá fomentar estos cursos
para que la estadía sea más corta.
Contar con docentes con recorrido profesional
Experiencia de en empresas, que estas presenten su
No No Si No
los docentes experiencia y puedan ser trasmitidos a los
estudiantes.
Oportunidades
Proponer al a formación profesional por medio
de empleo pos No No No Si
de una autoridad de formación profesional
graduación
con empleo seguro.
Número de
Definir el número de estudiantes por aulas,
estudiantes por Si No No No
sin que estos sean aumentados o reducidos.
maestro
Relación del Fomentar la retención de estudiantes por
alumno No No No Si medio de especialidades y cursos de pos
universidad grado.
Intensificar el programa de intercambio
Programas de estudiantil, tanto nacional como internacional
No No Si No
intercambio fomentando el estudio a nivel nacional,
conociendo la realidad boliviana
Establecer estrategias a nivel nacional por
Experiencia
No No No Si medio de convenios entre las subsedes
nacional
participantes de la red Domingo Savio.
61
GRAFICÓ N° V. 3 NUEVA CURVA DE VALOR
62
GRAFICÓ N° V. 4 VALOR DEL POSICIONAMIENTO FUTURO
2.55
2.5
2
1.73
1.55 1.52
1.5
0.5
0
1
UPDS UDABOL UNITEPC UNIFRANZ
Estableciendo las nuevas estrategias la universidad puede lograr una ventaja

competitiva con respecto a su competencia directa, mediante la elaboración de
estrategias de gestión para mantener y estar lejos de la copia del nuevo valor de la
empresa hacia los futuros clientes.
En el siguiente grafico se analiza como genera valor la empresa con las

estrategias de ventaja competitiva y comparativa.
63
GRAFICÓ N° V. 5 COMPARACIÓN DE CURVAS DE VALOR
64
En la gráfica se toma en cuenta como la empresa nivela su ventaja comparativa y

aumenta un nuevo valor a los clientes por medio de una estrategia competitiva,
donde primero se debe mejorar y superar a la competencia actual, tener cierta
ventaja que sea difícil de igualar por la competentica y mantener esa ventaja
competitiva.
5.3. CONCLUSIONES DEL CAPITULO
En el capítulo se analizó primero el mercado competitivo de las universidades

privadas, donde la competencia directa se caracteriza por ser una universidad
nueva, con pocos años de experiencia, con inversión media en cuanto a
infraestructura y equipamiento de laboratorios, también se caracteriza por el
alumnado medio, donde los precios son la principal oferta de valor al cliente.
En esta etapa se seleccionó, calificó y determinó el valor que el cliente tiene en el

mercado de la universidades privadas, que son diez factores que deciden al
momento de inscribirse en una determinada casa de estudios superiores, donde
se estableció que hay mucha ventaja por las universidades actuales en
comparación a la Universidad Privada Domingo Savio, debido a esto se tiene que
contar con estrategias primero comparativas para igualar a la competencia,
después contar con estrategias competitivas para superar a la competencia actual,
en el capítulo se estimaron los valores más importantes y como la empresa debe
generar este valor aumentando, reduciendo, eliminado o creando nuevos valores
para el consumidor final.
Se recomienda elaborar otros estudios donde se pueda apreciar la ventaja de la

universidad con la competencia y establecer nuevas fronteras estratégicas en
cuanto a su industria competitiva.
65
CAPITULO VI
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
CAPITULO VI
6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
6.1. INTRODUCCIÓN
Las empresas en la actualidad, buscan la forma de satisfacer a sus clientes, éste

fenómeno se ha convertido en el principal objetivo de una organización, sin
embargo no muchas de las empresas logran poder satisfacer las exigencias de los
clientes tanto internos como externos.
La satisfacción del cliente debe de ser la principal tarea de una organización. En el

caso de estudio de la universidad privada, pocas empresas no saben si sus
políticas están acorde a la satisfacción del cliente o de alguna forma darle valor
agregado al cliente.
Para determinar la satisfacción del cliente se tienen que seguir tres pasos
fundamentales, como son; rendimiento de la empresa percibida por el cliente,
expectativas del cliente y finalmente el cumplimiento del bien o servicio.
En este capítulo se detallará el nivel de satisfacción por parte de la universidad

privada hacia sus clientes internos como externos, dónde se elaborará mediante
una escala Likert de satisfacción determinando el valor percibido del cliente hacia
la institución, las expectativas de cumplimiento y el valor para el cliente de la
universidad.
6.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para determinar el tamaño de la muestra de la satisfacción de los clientes

percibida por parte de los estudiantes de la Universidad Privada Domingo Savio,
se toma en cuenta una muestra probabilística, se considera el tamaño de la
muestra y los elementos maestrales, de tal manera que todos los participantes del
universo tengan la misma posibilidad de ser elegidos, para esto se utiliza el
método de Probabilístico estratificado, utilizando como estratificación los
66
estudiantes de las diferentes carreras y semestres de las ofertas académicas de la
universidad.
6.2.1. Estratificación de la muestra
Se utilizará el Muestreo Probabilístico Estratificado.
6.2.2. Método de recolección de datos
El método de recolección de datos es por medio de una encuesta electrónica,

donde el encuestador mediante el uso de Tablet electrónica por medio de una
encuesta digital, elaborada en Google formas, donde se habilita el link de la
encuesta y estos son guardados dentro de la nube. 1
Para la toma de encuestas se procederá a tomar dentro los predios de la

Universidad Privada Domingo Savio en las áreas de recreación, donde cada
encuestado puede participar de la muestra, la encuesta es personal interactuando
el encuestador y el entrevistado. Para ello es necesario tomar el tiempo de 15 días
para el levantamiento de la información según la muestra estratificada.
Las carreras según la población están relacionadas según el siguiente gráfico.
67
GRÁFICO N° VI. 1 POBLACIÓN ESTUDIANTIL gestiones 2012 al 2016
Fuente: Elaboración propia según estadísticas enviadas al MINEDU..
En la siguiente tabla se detallan el número de estudiantes inscritos en la

Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba.
TABLA N° VI. 1 POBLACIÓN ESTUDIANTIL UPDS HASTA LA GESTIÓN 2017
Carrera Cantidad
Administración de empresas 144
Contaduría publica 118
Derecho 1,069
Gestión del turismo 44
Ingeniería comercial 3,726
Ingeniería de sistemas 303
Ingeniería en gestión petrolera 532
Ingeniería en redes y telecomunicaciones 721
Ingeniería industrial 308
Relaciones publicas 13
Total 6,978
Fuente: Rectorado UPDS Cbba.
68
6.2.3. Tamaño de la muestra
Para determinar el tamaño de la muestra, para levantar la encuesta de

satisfacción al cliente, se deberá tomar una muestra probabilística la que un
individuo seleccionado pueda representar al universo, para ello es posible realizar
encuestas estratificadas.
Determinación del tamaño de la muestra.
Universo 6,978 alumnos.
𝑁. 𝑍 2 𝑝. (1 − 𝑝)
𝑛=
(𝑁 − 1). 𝑒 2 + 𝑧 2 . 𝑝(1 − 𝑝)
N= 6,978 (Tamaño del universo)
Z= 1.96 (coeficiente de confianza)
e= 0.05 (error)
p= 0.5 (probabilidad de éxito)
1-p =0.5 (probabilidad de fracaso)
6,979. 1.962 ∗ 0.5. (1 − 0.5)

𝑛= = 364
(6,978 − 1). 0.052 + 1.962 0.5(1 − 0.5)
TABLA N° VI. 2 MUESTREO ESTRATIFICADO
Carrera Cantidad
Administración de empresas 8
Contaduría publica 6
Derecho 56
Gestión del turismo 2
Ingeniería comercial 193
Ingeniería de sistemas 16
Ingeniería en gestión petrolera 28
Ingeniería en redes y telecomunicaciones 38
Ingeniería industrial 16
Relaciones publicas 1
Total 364
69
6.2.4. Análisis e interpretación de resultados
Después de determinar la satisfacción mediante encuestas digitales a los

estudiantes de las diferentes carreras de la Universidad Privada Domingo Savio se
procede a analizar los resultados de la presente encuesta.
6.2.4.1. Administración de Empresas
GRÁFICO N° VI. 2 PLAN DE ESTUDIOS ADMINISTRACIÓN
Fuente: Elaboracion propia 2017.
Los resultados obtenidos en cuanto a los planes de estudios calificados por

estudiantes de la carrera de licenciatura en Administracion de Empresas,
percibenel 62% como favorable hacia su enseñanza, mientras un 25% lo califica
comomuy desfavorable y un 13% como muy favorable.
70
GRÁFICO N° VI. 3 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA ADMINISTRACIÓN
Los resultados obtenidos en cuanto los estudiantes de la carrera de licenciatura en

Administración de Empresas, consideran la planificación de la enseñanza dentro la
Universidad Privada Domingo Savio como favorable un 63%, un 25% lo considera
desfavorable y un 12% muy desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 4 EVALUACIÓN ADMINISTRACIÓN
Los resultados obtenidos en cuanto la evaluación de la enseñanza y aprendizaje

por parte de los estudiantes de la carrera de licenciatura en Administración de
71
Empresas califican como favorable un 57%, mientras un 29% lo considera
desfavorable y un 14% como muy desfavorable.
6.2.4.2. Contaduría Pública
GRÁFICO N° VI. 5 PLAN DE ESTUDIOS CONTADURÍA
Contaduria
33%
Desfavorable
67%
Favorable
Los resultados obtenidos en cuanto los planes de estudio programados para la

carrera de licenciatura en Contaduría Pública de la Universidad Privada Domingo
Savio, consideran que es favorable un 67%, mientras que un 33% lo considera
desfavorable para su carrera.
72
GRÁFICO N° VI. 6 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA CONTADURÍA
Los estudiantes consideran que la planificación de la enseñanza en la carrera de

Contaduría Pública es favorable con una respuesta positiva del 83%, mientras que
un 17% no está conforme con la planificación de la enseñanza.
GRÁFICO N° VI. 7 EVALUACIÓN CONTADURÍA
El desarrollo de la enseñanza y aprendizaje por parte, de la carrera de licenciatura

en Contaduría Pública de la Universidad Privada Domingo Savio, ésta es
calificada como favorable en un 67%, mientras que el 33% lo considera
desfavorable.
73
6.2.4.3. Licenciatura en Derecho
GRÁFICO N° VI. 8 PLAN DE ESTUDIOS DERECHO
Los resultados obtenidos en cuanto el plan de estudios desarrollado para la

carrera de Licenciatura en Derecho de la Universidad Privada Domingo Savio, es
favorable para un 42%, mientras un 20% lo considera muy favorable, un 31%
GRÁFICO N° VI. 9 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA DERECHO
Los resultados obtenidos en cuanto la planificación y enseñanza dentro los

estudiantes de la carrera de Licenciatura en Derecho es considerada como muy
favorable en un 14%, mientras que un 46% considera que es favorable, un 29%
74
GRÁFICO N° VI. 10 EVALUACIÓN DERECHO
Los resultados obtenidos en cuanto a la evaluación de la enseñanza y aprendizaje

por la carrera de Derecho lo consideran como muy favorable un 20%, mientras
que un 55% considera que es favorable, un 18% desfavorable y 7% muy
desfavorable.
6.2.4.4. Gestión del Turismo
GRÁFICO N° VI. 11 PLAN DE ESTUDIOS TURISMO
Los resultados obtenidos en cuanto a la evaluación de los objetivos de aprendizaje

por parte de los estudiantes de la carrera de licenciatura en Gestión del Turismo
75
consideran que un 33% es favorable en el desarrollo de su carrera, mientras un
34% como muy desfavorable y un 33% como muy favorable.
GRÁFICO N° VI. 12 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA TURISMO
Los resultados obtenidos en cuanto a la planificación de la metodología de la

Universidad Privada Domingo Savio, hacia la carrera de Gestión del Turismo los
estudiantes la consideran muy favorable en un 25%, mientras que un 50% lo
considera favorable y un 25% desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 13 EVALUACIÓN TURISMO
76
Los resultados obtenidos en cuanto a la evaluación de la enseñanza y aprendizaje
por parte de los estudiantes de la carrera de licenciatura en Gestión del Turismo,
se considera favorable un 67%, mientras que un 33% lo considera muy
desfavorable.
6.2.4.5. Ingeniería Comercial
GRÁFICO N° VI. 14 PLAN DE ESTUDIOS COMERCIAL
Los estudiantes de la carrera de Ingeniería Comercial de la Universidad Privada

Domingo Savio, califica los planes de estudio como muy favorable en un 24%,
favorable un 41%, un 25% desfavorable y finalmente un 10% como muy
desfavorable.
77
GRÁFICO N° VI. 15 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA COMERCIAL
Los resultados obtenidos en cuanto a la planificación de la enseñanza de la

Universidad Privada Domingo Savio, ésta es dirigida como una enseñanza muy
favorable un 15%, un 48% favorable, un 25% como desfavorable y finalmente un
12% como muy desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 16 EVALUACIÓN COMERCIAL
Los resultados obtenidos en cuanto a la evaluación dela enseñanza y aprendizaje

por parte de la universidad hacia los estudiantes de la carrera de Ingeniería
Comercial es muy favorable un 18%, favorable un 52%, desfavorable un 22% y
muy favorable un 8%.
78
6.2.4.6. Ingeniería de Sistemas
GRÁFICO N° VI. 17 PLAN DE ESTUDIOS SISTEMAS
Los resultados obtenidos en cuanto al plan de estudios conformado para la carrera

de Ingeniería en Sistemas por parte de la Universidad Privada Domingo Savio,
esta es muy favorable un 33%, un 47% lo considera favorable y un 20%
desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 18 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA SISTEMAS
Los resultados obtenidos en cuanto a la planificación hacia la enseñanza para los

estudiantes de la carrera de Ingeniería en Sistemas es muy favorable en un 33%,
79
un 47% lo considera favorable, un 13% desfavorable y finalmente un 7% muy
desfavorable
GRÁFICO N° VI. 19 EVALUACIÓN SISTEMAS
Los resultados obtenidos en cuanto a la evaluación de la carrera de Ingeniería en

Sistemas hacia la evaluación de la enseñanza y aprendizaje es muy favorable en
un 27%, mientras que un 53% lo considera favorable y un 20% desfavorable.
6.2.4.7. Ingeniería en Gestión Petrolera
GRÁFICO N° VI. 20 PLAN DE ESTUDIOS PETROLERA
Los resultados obtenidos en cuanto a la satisfacción al cliente llevada a cabo a los

estudiantes de Ingeniería en Gestión Petrolera, el 30% de los estudiantes de esta
80
carrera está de acuerdo con los planes de estudio y lo considera muy favorable, el
37% favorable, un 15% desfavorable y finalmente un 18% muy desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 21 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA PETROLERA
Un 11% de los estudiantes piensa que la planificación en cuanto a la enseñanza

de la carrera de Ingeniería en Gestión Petrolera es muy favorable a su formación
profesional, un 52% favorable, mientras que un 22% considera que la planificación
es desfavorable y un 15% muy desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 22 EVALUACIÓN PETROLERA
Los resultados obtenidos en cuanto a la evaluación de la enseñanza en la

Universidad Privada Domingo Savio la carrera de Ingeniería en Gestión Petrolera
81
considera que es muy favorable un 14%, un 47% considera que es favorable en
cuanto a su formación profesional, mientras que el 25% de la carrera considera
que desfavorable y un 14% muy desfavorable.
6.2.4.8. Ingeniería en Redes y Telecomunicaciones
GRÁFICO N° VI. 23 PLAN DE ESTUDIOS REDES
Los resultados obtenidos en cuanto al plan de estudios los estudiantes de la

carrera de Ingeniería en Redes Y Telecomunicaciones consideran que es muy
favorable un 16%, el 53% considera que es favorable, un 26% considera que el
plan de estudios es desfavorable y un 5% considera que esta no es muy
desfavorable en cuanto a su formación.
82
GRÁFICO N° VI. 24 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA REDES
5%
13%
Muy desfavorable
28%
Desfavorable
Favorable
54%
MUy favorable
Los resultados obtenidos en cuanto a los estudiantes de la carrera de Ingeniería

en Redes y Telecomunicaciones consideran que la planificación de enseñanza es
muy favorable un 13%, favorable un 54%, un 28% considera que no es favorable
yun 5% que es muy desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 25 EVALUACIÓN REDES
Los estudiantes de la Carrera de Ingeniería en Redes y Telecomunicaciones,

consideran que ésta es muy favorable en un 18%, un 57% favorable, mientras
que un 15% considera que es desfavorable y un 10% muy desfavorable.
83
6.2.4.9. Ingeniería Industrial
GRÁFICO N° VI. 26 PLAN DE ESTUDIOS INDUSTRIAL
Los resultados obtenidos en cuanto al plan de estudios llevados por la carrera de

Ingeniería Industrial en la Universidad Privada Domingo Savio, son consideradas
como muy favorable un 25%, favorable un 19%, mientras que un 44% considera
que es desfavorable y un 12% muy desfavorable.
GRÁFICO N° VI. 27 PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA INDUSTRIAL
13%
25%
Muy desfavorable
31% Desfavorable
31% Favorable
MUy favorable
84
Los resultados obtenidos en cuanto a la planificación de la enseñanza en la
carrera de Ingeniería Industrial los estudiantes consideran muy favorable en un
13%, favorable un 31%, desfavorable un 31% y muy desfavorable un 25%.
GRÁFICO N° VI. 28 EVALUACIÓN INDUSTRIAL
La evaluación de la enseñanza y métodos de la carrera de Ingeniería Industrial es

muy favorable en cuanto al 19%, favorable un 50%y un 31% lo considera
desfavorable.
Una vez determinada el nivel de satisfacción de los clientes de la institución,

siendo estos los estudiantes inscritos en las diferentes carreras de la universidad,
se evidenció que existe cierta disconformidad por parte de los estudiantes lo que
implica falencias dentro de la universidad que pueden ser superadas, por lo que se
recomienda elaborar un estudio de análisis instrumental de herramientas de
gestión para generar ventajas competitivas y comparativas con respecto a la
competencia, para contar con estudiantes que estén satisfechos con la
enseñanza,del mismo modo el nivel de satisfacción óptimo en cuanto a la
administración y estrategias a largo plazo.
85
CAPITULO VII
ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE
LA INFORMACIÓN
CAPITULO VII
7. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
7.1. INTRODUCCIÓN
El análisis e interpretación se lleva a cabo para determinar el entorno de la

empresa, en los anteriores capítulos se analizaron, los aspectos externos internos,
competitivos y de nivel de satisfacción al cliente, con el fin de formular estrategias
para la toma de decisiones y elaboración del Cuadro de Mando Integral, para la
Universidad Privada Domingo Savio.
El mejoramiento continuo y contar con una ventaja competitiva es tarea de todas

las organizaciones por medio de estrategias, que permitan obtener una ventaja
competitiva con respecto de la competencia.
El presente capitulo analizará las estrategias de la empresa por medio de

herramientas de gestión las que determinaran las estrategias óptimas para contar
con una ventaja competitiva, para la Universidad Privada Domingo Savio.
El análisis estratégico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia dónde
quiere ir y hasta dónde quiere llegar.
7.2. PROPÓSITO ESTRATÉGICO UPDS
La Universidad Privada Domingo Savio se basa en tres estrategias siendo estos

los pilares fundamentales en cuanto al cumplimiento de la misión y visión antes
mencionada, estas son la gestión estratégica institucional, gestión de la calidad
competitiva y gestión de la estrategia de la comunicación.
Basadas en gestión financiera, desarrollo del capital humano, bienestar estudiantil,

seguimiento al graduado, gestión en las tecnologías de la información, legal,
documentos, adquisición, servicios académicos, bibliotecas y marketing.
En la siguiente ilustración se detalla el proceso de cadena de valor hacia el cliente.
86
ILUSTRACIÓN N° VII. 1 MAPA DE PROCESOS UPDS
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓN GESTIÓN DE LA GESTIÓN
NECESIDADES, EXPECTATIVAS Y REQUISITOS DEL USUARIO ESTRATÉGICA CALIDAD Y LA ESTRATEGICA DE
INSTITUCIONAL COMPETITIVIDAD COMUNICACIÓN
USUARIO SATISFECHO
DOCENCIA INVESTIGACIÓN
PROCESOS
MISIONALES
EXTENSIÓN Y
RSU
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN Y GESTIÓN DEL
GESTIÓN FINANCIERA
DESARROLLO DEL BIENESTAR
CONTABLE
CAPITAL HUMANO ESTUDIANTIL
GESTIÓN DE
SEGUIMIENTO AL GESTIÓN DE LAS TIC´S GESTIÓN LEGAL
GRADUAOO
GESTIÓN DE GESTIÓN DE ADQUISICIÓN, GESTIÓN DE ÁREAS

DOCUMENTOS
MANTENIMIENTO Y DE SERVICIO
LOGÍSTICA ACADÉMICO
GESTIÓN DE
GESTIÓN MARKETING
BIBLIOTECA
PROCESOS DE
EVALUACIÓN
Fuente: Universidad Privada Domingo Savio.
7.3. NIVEL DE PROCESOS: ESTRATÉGICO.
Los procesos estratégicos son los encargados del direccionamiento estratégico

de la Universidad a través de la ejecución y alineación de los objetivos
estratégicos y los procesos de Autoevaluación. Los procesos estratégicos se
constituyen en el insumo y control para todos los procesos.
87
7.3.1. Planificación Estratégica Institucional.
Proceso en donde se realiza el direccionamiento estratégico de la Universidad a

través de la planificación, organización, control, a partir del análisis interno y del
entorno externo. Se planea, organiza, direcciona y se controla estratégicamente la
gestión de la UPDS, con el fin de cumplir con eficiencia la Misión institucional
yalcanzar la Visión.
El objetivo de este proceso es propiciar y promover el desarrollo de escenarios

deseables a nivel nacional e internacional y generar cambios en las personas
promoviendo actitudes socialmente responsables; a nivel direccional el objetivo es
planear, organizar, dirigir, realizar el seguimiento y control del correcto
funcionamiento de todos los procesos, recursos e implementación del
SGC(Sistema de Gestión de Calidad) y SGMC (Sistema de Gestión para el
Mejoramiento de la Competitividad), de manera adecuada y eficaz.
Se considera en este proceso, la consolidación de la red nacional y la posibilidad

de diversificación de servicios, contenidos en:
➢ El Plan Estratégico
➢ El Plan Operativo Anual
➢ La consolidación de la red nacional.
➢ La diversificación de los servicios académicos y otros.
➢ Proceso de Mejora Continua.
Su aplicación se relaciona con la gestión académica y administrativa.
7.3.2. Gestión Estratégica de Comunicación.
Proceso donde se gestionan los mensajes de la Red UPDS hacía sus

públicos,tanto internos como externos, nacionales e internacionales, de manera
eficiente, contribuyendo al logro de sus objetivos. Permite también identificar las
necesidades, definir prioridades, planificar proyectos, ejecutar procedimientos y
elaborar un plan de posicionamiento de la imagen de la Universidad. Dada la
88
importancia de la comunicación para la Universidad Privada Domingo Savio, ésta
se plasma en:
➢ La estrategia comunicacional.
➢ La imagen corporativa
➢ Los vínculos y relaciones internacionales
7.3.3. Gestión de la Calidad y la Competitividad.
Proceso responsable de implementar y mantener el SGC de la UPDS, es donde

se determinan las necesidades y expectativas de los usuarios, para garantizar la
política de calidad con sus objetivos, su misión y visión.
Establece y mantiene un sistema de seguimiento y medición que permite conocer

la eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos, para asegurar un mejoramiento
continuo en la Institución, con miras a la satisfacción de las necesidades de la
Comunidad Universitaria.
Los documentos que forman parte de este proceso estratégico son:
➢ El Manual de la Calidad que rige a la Universidad Privada Domingo Savio.

➢ Los procedimientos básicos necesarios del SGC.
La UPDS tiene como objetivo adquirir un alto nivel de calidad en su proceso PEA,
en el ámbito de la docencia, la investigación y la gestión. Aspectos que
constituyen la Política de la Calidad, enmarcándose en las siguientes directrices
generales:
➢ Obtener un compromiso de mejora permanente como norma de conducta;

proponer y llevar a cabo las acciones preventivas y correctivas que
pudieran ser necesarias.
➢ Proporcionar la formación continua adecuada a todo el personal, según sus
respectivas actividades, y facilitar los conocimientos necesarios para que
puedan desarrollar su actividad enfocada a la satisfacción de las
necesidades de sus clientes y usuarios.
89
➢ Establecer y documentar los procedimientos para asegurar la calidad de los
procesos.
➢ Asegurar que la política de calidad es entendida y aceptada por todo el
personal y que se encuentra a disposición del público.
7.4. NIVEL DE PROCESOS: MISIONAL
Los procesos Misionales hacen referencia a los procesos centrales de la cadena

de valor para el funcionamiento de la Universidad Privada Domingo Savio, estos
son: Docencia, Investigación y Extensión y RSU, que ayudan a cumplir el
propósito de existencia de la Universidad a través de las diferentes actividades
que se desarrollan, transformando los elementos de entrada y las necesidades
del usuario en resultados satisfactorios.
7.4.1. Docencia
Este proceso se centra en consolidar la gestión Docente a través de actividades

académicas con los Universitarios, generando conocimiento. Se construyen y
definen las estrategias que hacen a la función docente por medio del análisis del
modelo educativo, contenidos, técnicas y metodologías para la enseñanza
aprendizaje; se precisan los roles, procedimientos, instructivos, registros e
instrumentos que coadyuven al cumplimiento de la política institucional de la
UPDS.
Los documentos de este proceso son la planificación modular, la evaluación

estudiantil a los docentes y el seguimiento al docente.
Este proceso junto con la Investigación y la Extensión constituyen los ejes de la

vida académica y la razón por la cual existe la UPDS; a través de ellos se cumple
la misión de la institución, ya que se impulsa y vela por la transformación de los
currículos para que éstos sean más flexibles, fomenten la interdisciplinariedad, el
trabajo en equipo y tengan como soporte el conocimiento.
90
7.4.2. Investigación
A través de este proceso se busca fomentar la investigación y la apropiación del

conocimiento, articulado con los procesos de docencia; así como la generación y
validación de conocimientos orientados al desarrollo científico y tecnológico y su
relación con: sociedad, estado y empresa, en aras de aportar a la solución de
problemas de ámbito local, nacional e internacional.
Este proceso está enfocado hacia la comunidad académica e investigativa,

empresas y comunidad en general y se relaciona en gran medida con el nivel
misional; referente a la docencia, así como también con los estratégicos y con
gran parte de los procesos de apoyo, siendo controlado por el proceso de
evaluación.
7.4.3. Extensión y Responsabilidad Social Universitaria
El proceso de Extensión articula el ejercicio académico e investigativo y vincula a

la comunidad universitaria a través de actividades culturales y deportivas, en torno
a sus necesidades y de diferentes sectores de la sociedad, mediante estrategias
que se orienten al cumplimiento de la misión y visión de la Institución.
La función social de la Universidad Privada Domingo Savio se plasma en los

procesos, donde la RSU está enfocada en promover el aprendizaje basado en
proyectos formativos abriendo el aula hacia la comunidad social como fuente de
enseñanza significativa y práctica, aplicada a la solución de problemas reales.
Al ser un proceso misional, es decir uno de los procesos centrales de la actividad

de la universidad, se relaciona con los procesos estratégicos, misionales y con
gran parte de los procesos de apoyo, como también es controlado por el proceso
de evaluación.
7.5. NIVEL DE PROCESOS: APOYO
Los procesos de apoyo son aquellos que interactúan tanto en el nivel misional
91
como en el estratégico, dando soporte a los mismos y facilitando el desarrollo de
los procesos de valor; proveen servicios de utilidad para toda la institución en sus
diferentes frentes.
7.5.1. Gestión y Desarrollo del Capital Humano
Este proceso tiene por finalidad atraer, emplear y desarrollar el talento del
personal de la UPDS para alcanzar los objetivos institucionales y lograr la
satisfacción del personal. Entre los propósitos fundamentales de la administración
y gestión del Talento Humano se mencionan cuatro:
➢ Sociales: tratar al personal bajo ciertos principios éticos y socialmente

responsables.
➢ Corporativos: reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo, es solo
un instrumento para que la Universidad alcance sus metas y objetivos.
➢ Funcionales: mantener la contribución del talento humano en un nivel
adecuado para las necesidades de la Universidad.
➢ Personales: la gestión del talento humano es un poderoso medio para
permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida que
son compatibles y coincidan con los de la Universidad.
La Gestión del Capital Humano es un factor básico y clave de éxito para poder
obtener los niveles de productividad y eficiencia buscados, generando con esto la
rentabilidad esperada en la Universidad y su gestión como la esencia de la
gerencia empresarial.
Este proceso se relaciona con:
➢ Los procesos estratégicos, en la coordinación para la elaboración de

Manuales de Funciones como de Procedimientos para cada área de la
Institución.
➢ Los procesos de apoyo, en la información para el manejo y administración
del personal.
92
7.5.2. Gestión de áreas de servicio académico
Considera la gestión integral de las áreas de servicio académico en la Universidad

Privada Domingo Savio, que coadyuva al PEA.
Este proceso se relaciona con el ámbito de la docencia, en apoyar la transmisión

de la teoría y llevarla a la práctica en las áreas de servicio académico que son la
parte operativa de la actividad.
Desde el ámbito Investigativo, estas áreas son el lugar dotado de los medios
necesarios para realizar investigaciones, experimentos, prácticas y trabajos de
carácter científico, tecnológico o técnico.
7.5.3. Gestión Financiero-Contable
Las máximas autoridades de una compañía tienen la responsabilidad legal de

garantizar que la firma mantenga los registros contables adecuados, y la UPDS
no es la excepción; de tal manera que permita informar la posición financiera del
negocio a los inversionistas, organismos reguladores y autoridades fiscales.
Tiene como objetivo fortalecer la función financiera contable de la universidad, a

través del mejoramiento de sistema de información administrativa y financiera. De
manera que la información cumpla con los requisitos básicos de contabilidad
generalmente aceptados y normas financieras vigentes, que efectivamente
permitan apoyar el control y la toma de decisiones.
Se relaciona con:
➢ Los procesos Estratégicos para tomar cualquier decisión financiera, las

personas responsables de estas decisiones deben conocer perfectamente
los elementos estratégicos de la planificación estratégica de la universidad,
como ser: la visión, misión, objetivos, estrategia y tácticas; para asegurarse
de que todas las acciones que se decidan estén alineadas con esos
elementos claves.
93
➢ Los procesos misionales en la docencia, la investigación y postgrado ya
que a través de contabilidad, se procede a la cancelación por los servicios
profesionales a cada docente que imparte clases en la UPDS.
➢ Los procesos de apoyo, en la facilitación de los recursos económicos
necesarios para el desarrollo de sus actividades.
7.5.4. Gestión Legal
Su propósito principal es prestar asesoramiento directo a los órganos de decisión

y ejecutivo, a los niveles y áreas relacionadas en temas de gestión. Asimismo, el
prestar apoyo en los procesos, procedimientos y aspectos operativos propios del
desarrollo institucional.
El beneficio se fundamenta en garantizar la legalidad de las decisiones y actos

que se determinen para la realización de los procesos académico, administrativo e
institucionales y desarrollar la normatividad necesaria que permita el
funcionamiento normal de la Universidad.
En el marco del Reglamento General de Universidades Privadas la interrelación

con los otros procesos se expresa de la siguiente manera:
➢ Con los procesos estratégicos para la ejecución del plan estratégico

institucional en los procesos académicos – administrativos; de calidad en la
elaboración y revisión de la reglamentación y normativa interna de la
Universidad.
➢ Con los procesos misionales cumple la función de asesoramiento en los
procesos administrativos relativos a la contratación de docentes
permanentes, servicios profesionales independientes, régimen disciplinario,
temas del régimen de seguridad social, elaboración y revisión de contratos.
➢ Con las instancias de apoyo, prestando asesoramiento en los procesos
básicos que se desarrollan en las diferentes áreas de la Universidad.
94
7.5.5. Gestión de Biblioteca
Este proceso permite contar con material bibliográfico suficiente, básico y

actualizado para consulta de los estudiantes, docentes, administrativos, como
también de particulares en función a los procedimientos establecidos.
Proporciona a la comunidad UPDS la bibliografía requerida y difunde respecto a

las últimas adquisiciones y maximiza el uso de recursos tecnológicos con el fin de
promover la actividad académica.
En el marco de los procesos académico – administrativos de la Universidad

Privada Domingo Savio, la Gestión de Biblioteca se interrelaciona con otros
procesos de manera transversal, que se expresa de la siguiente manera:
➢ Con los procesos estratégicos se relaciona a través de la ejecución de

actividades del Plan Estratégico Institucional en los procesos de enseñanza
aprendizaje académicos y administrativos.
➢ Con los procesos misionales actúa principalmente en el ámbito de la
docencia donde cumple la función de asesoramiento, generando la base
bibliográfica que permita la permanente actualización de información; y de
igual manera en los procesos investigativos.
7.5.6. Gestión del Bienestar Estudiantil.
El objetivo de este proceso es fomentar en el estudiante, la calidad de vida, la

formación integral y la convivencia ciudadana en la comunidad universitaria,
desarrollando las dimensiones biológicas, psicoafectivas, intelectuales,
axiológicas, socio-económicas, culturales, deportivas y ecológicas como respuesta
a sus necesidades.
➢ El nivel estratégico a través del Plan Operativo Anual

➢ Con los procesos misionales al dar un apoyo al estudiante durante su
formación en la universidad.
95
7.5.7. Gestión de Adquisición, Mantenimiento y Logística.
Proceso que provee los bienes y servicios requeridos para el buen funcionamiento
y prestación de un servicio que satisfaga las necesidades de los usuarios; a través
del mantenimiento de las instalaciones tanto académicas como administrativas,
además de proveer las herramientas y recursos necesarios para desarrollar de la
mejor manera las actividades de la universidad.
➢ Los procesos estratégicos en la asignación de recursos, disponibilidad y

mantenimiento de las instalaciones.
➢ Los procesos misionales como soporte para facilitar la realización de
actividades académicas.
➢ La mayoría de los procesos de apoyo que necesitan equipamiento y/o
materiales para desarrollar sus actividades.
7.5.8. Gestión de Documentos.
Proceso que organiza y lidera el funcionamiento del archivo central y los de

gestión de la Universidad para custodiar la documentación, con la finalidad de
facilitar la consulta tanto interna como externa, de acuerdo con la normativa de
accesibilidad a la documentación.
Dentro de este proceso se encuentran procedimientos referentes al manejo y

resguardo de documentos estudiantiles requeridos por el Ministerio de Educación,
y la devolución de documentos personales. Así como también el resguardo y
custodia de los documentos administrativos, financieros, académicos y de gestión.
Se relaciona con:
➢ Los procesos estratégicos en el cumplimiento de la normativa vigente.

➢ El nivel misional para facilitar la permanencia de los estudiantes sin
alteraciones en su formación.
96
7.5.9. Gestión de TICs.
Este proceso respalda las operaciones de la Universidad, a través del suministro

de información de manera oportuna y adecuada a las instancias de la Institución
que así lo requieran; por lo tanto apoya en la toma de decisiones de la alta
dirección, la ventaja competitiva estratégica y la automatización de actividades y
procesos.
Este proceso recibe datos de fuentes internas y externas de la Universidad como

elementos de entrada; posteriormente actúa sobre los datos para producir
información; finalmente, el sistema produce la información para los usuarios.
La evaluación de la información obtenida, permite la retroalimentación del sistema.
7.5.10. Gestión de Marketing.
Este proceso usa la información acerca de los servicios ofertados y sus

características brindando de esta manera una comunicación real de la
Universidad.
Orienta todos sus esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los

usuarios. Analizando las necesidades reales actuales y futuras para ofrecer un
servicio de calidad que satisfaga las mismas.
Considera la aplicación del plan y las políticas de marketing, definidos por la

universidad, así como la interrelación y el trabajo cooperativo con las políticas de
comunicación.
➢ Los procesos estratégicos de la planificación del alumnado que ingresará a

la universidad en determinada gestión, así como los reincorporados.
➢ Los misionales ya que se ofrece información de los servicios ofertados.
➢ Los procesos de apoyo, tanto de recursos humanos como los de finanzas y
contabilidad para soporte a las operaciones.
97
7.5.11. Gestión de Seguimiento al Graduado
La vinculación con los graduados busca principalmente cultivar y fortalecer el

sentido de pertenencia de los graduados con la Universidad, formando una
comunidad activa y propositiva que sea la vocera el espíritu e imagen de la
Universidad Privada Domingo Savio. Asimismo, realizar el seguimiento al
graduado permite conocer sus condiciones laborales, su nivel de formación y de
esta manera gestionar diferentes ofertas de capacitación, fortalecimiento
profesional y laboral, programas de bienestar social entre otras. Actualmente no
se realiza este seguimiento dado que aún no se cuenta con graduados dentro la
subsede académica Cochabamba.
7.6. FODA ESTRATÉGICO
El análisis FODA estratégico es una de las herramientas esenciales que provee de

los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando
la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y
la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
98
CUADRO N° VII. 1 FODA ESTRATÉGICO
Oportunidades Amenazas
1. Desarrollo de tecnología por parte del Ministerio 1. Incremento de universidades privadas
de Educación. 2. Nuevas tendencias educativas
2. Uso de tecnologías en la impartición de la 3. Abandono de estados superiores
educación superior. 4. Incremento de institutos particulares
3. Apoyo del gobierno a universidades privadas. 5. Poder de los compradores (clientes)
4. Aplicación de modelos basados en competencias 6. Poder de los proveedores
5. Apertura de nuevas carreras en cuanto al campo 7. Disponibilidad de sustitutos
laboral.
6. Barreras de entrada.
7. Barreras de salida.
8. Acciones gubernamentales.
9. Rivalidad entre competidores.
Fortalezas • Reducir el tiempo de permanencia en la • Elaborar una ventaja competitiva a

1. Capacidad y formación de recursos universidad través de la inserción de intercambio
humanos • Reducir el tiempo de defensa y habilitación de estudiantil en las diferentes subsedes
2. Planes estratégicos a largo plazo proyecto de grado, tesis académicas
3. Cultura de calidad • Elaborar diseño de carreras a distancia
4. Mejora continua por medio virtual
Debilidades • Establecer normas en la selección de docentes • Elaborar sistemas de retención de

1. Toma de decisiones donde el requisito mínimo sea una maestría acorde estudiantes.
2. Conocimiento de requerimiento de a las carreras. • Establecer nuevas cursos de post
los clientes • Posicionarse en la comunidad por ser una grado de acuerdo a la necesidad de la
3. Nivel tecnológico universidad de investigación y emprendurismo. sociedad.
4. Inversión en investigación y
desarrollo
5. Innovación
6. Prestación del servicio
7. Fidelización a estudiantes
graduados
Fuente: Elaboración propia en base al análisis interno y externo.
99
7.7. MATRIZ IE
La matriz interna externa es una herramienta de medición, que utiliza

generalmente los valores ponderados de la matriz interna y externada.
CUADRO N° VII. 2 MATRIZ INTERNA EXTERNA
Totales ponderados de la matriz interna
Matriz
Fuerte Medio Bajo
interna
Totales ponderados de la matriz
3-4 2.00-2.99 1-1.99

externa
Fuerte
I II II
3-4
externa
Medio
IV V VI
2.00-2.99
Bajo
VII VIII IX
1-1.99
La Universidad Privada Domingo Savio cuenta con una ponderación de matriz

interna de 2.59, visto en el capítulo 4, mientras su ponderación externa es de 2.40,
que la sitúa en el cuadrante número cuatro, donde las estrategias recomendadas
son de retener y mantener, tanto el mercado como la participación de este, lo que
da elaborar estrategias competitivas para la institución donde éstas cuenten con
un ventaja comparativa y competitiva con sus rivales actuales analizados en el
capítulo 3.
7.8. MATRIZ BCG
La matriz BCG es una metodología gráfica que analiza la cartera de negocios, de

una empresa, en este caso se analizaran las carreras que generen mayor
influencia dentro la participación de la Universidad Privada Domingo Savio
100
CUADRO N° VII. 3 MATRIZ BCG
Estrella Interrogación
Vaca Perro
Para analizar la matriz BCG de datos obtenidos en el capítulo anterior de análisis

de satisfacción al cliente, se puede deducir la cantidad de estudiantes según la
carrera y formación, donde la cantidad de estudiantes delimitan qué productos son
de acuerdo a sus diferencias.
CUADRO N° VII. 4 MATRIZ BCGUPDS
Estrella Interrogación
• Ingeniería en Gestión
Petrolera
• Ingeniera comercial • Ingeniería Industrial
• Licenciatura en Derecho • Ingeniería de
• Ingeniera Redes y SistemasLicenciatura
Telecomunicaciones Administración de Empresas
• Licenciatura Contaduría
Publica
Vaca Perro
• Licenciatura Gestión del
• Modalidad horarios de turismo
trabajo • Licenciatura Relaciones
públicas.
Fuente: elaboración propia según Capítulo VI.
Una vez determinada la cartera de negocio de la Universidad Privada Domingo

Savio, los productos estrella se caracterizan por ser los más elegidos dentro una
institución estas son las carreras de Ingeniería Comercial, Licenciatura en Derecho
e Ingeniería en Redes Y Telecomunicaciones, dónde representan más de la mitad
de toda la población estudiantil.
101
En cuanto a los productos signo de interrogación son aquellos que no se tiene
certeza de que van a funcionar dentro la institución, como son las carreras de
Ingeniería en Sistemas, Gestión Petrolera e Industrial, debido a que éstas no
cuentan con una gran trayectoria en cuanto a su apertura. Pueden lograr aumentar
la participación a través del tiempo.
Producto vaca, en cuanto a los productos vaca son aquellos que una sola venta,
garantizan la producción de la empresa y estos solo se realizan cada cierto
tiempo, en este caso es el sistema Horarios de Trabajo, donde ciertas carreras
cuentan con esta modalidad de estudio y representan un porcentaje importante de
la población estudiantil.
Producto perro, son lo que deben descontinuar o desechar porque su permanecía

en el mercado es debido a las barreras de salida de estas carreras. En estas se
concentran las carreras de Gestión del Turismo y Relaciones Públicas pese a que
empezaron fundando la universidad su población estudiantil es muy baja en
relación a las demás carreras.
7.9. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida es la evolución de ventas de un determinado servicio o producto,

en el que se demuestra gráficamente su ubicación de cuadro al ciclo que se
presenta.
En el siguiente cuadro se determina las carreras y la ubicación de las mismas en

el ciclo de vida del servicio, en este caso se consideran carreras que recién se
fueron aperturadas y las carreras con las que empezó la Universidad Privada
Domingo Savio al entrar en el mercado de universidades privadas dentro la ciudad
de Cochabamba.
102
CUADRO N° VII. 5 CICLO DE VIDA DE LAS CARRERAS UPDS
103
Las carreras de Ingeniería en Gestión Petrolera, Ingeniería Industrial, Ingeniería
de Sistemas, Licenciatura Administración de Empresas y Licenciatura en
Contaduría Pública. Recién iniciaron en la subsede de Cochabamba el año 2016,
por lo que están en una etapa de ingreso, mientras que las carreras de Ingeniera
Comercial, Licenciatura en Derecho e Ingeniera Redes y Telecomunicaciones,
empezaron su función en el año 2012, por lo que están en etapa de crecimiento y
las carreras de Gestión en Turismo y Relaciones Públicas cuentan con años de
apertura, pero éstas no son rentables en cuanto a la participación estudiantil.
Muchas carreras son nuevas en cuanto a la subsede Cochabamba de la

Universidad Privada Domingo Savio, donde los procesos desde su apertura fueron
de un año, los estudiantes cursantes se encuentran en tercer semestre para abajo,
mientras que otras carreras ya están en proceso de generar la primera promoción
de licenciados.
La estrategia sugerida según el ciclo de vida del servicio en este caso de estudio
es;cuando el producto o servicio se encuentra en crecimiento debe buscar la
penetración de mercados o aumento de la cuota de mercado, si el producto o
servicio se encuentra en la etapa de madurez se debe buscar la retención y
mejora y si el producto o servicio se encuentra en la etapa de declive se debe
desechar el servicio o reformular las carreras.
En el siguiente cuadro se detallarán las estrategias según el ciclo de vida del

producto para las diferentes carreras, éstas están orientadas a la mejora continua
de la universidad.
104
CUADRO N° VII. 6 ESTRATEGIAS CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Introducción Crecimiento Madurez Declive

Carreras • Ingeniería en gestión
petrolera
• Ingeniería industrial
• Ingeniera comercial • Licenciatura Gestión del
• Ingeniería de sistemas
• Licenciatura en derecho turismo
Licenciatura •
• Ingeniera Redes y • Licenciatura Relaciones
• Administración de
telecomunicaciones publicas
empresas
• Licenciatura Contaduría
publica
Objetivo estratégico de Aumentar la cuota de Gestionar para obtener
Penetrar el mercado. Posicionar
marketing. mercado. beneficios- desechar
Enfoque estratégico Obtener beneficios y
Proteger la cuota de
Ingresar en el mercado. Posicionar la marca. mejorar la plantilla
mercado.
estudiantil
Objetivo de la carrera Innovadoras Diferenciado Diferenciado
Servicio Contar con una ventaja en Contar por lo menos con Mejorar docentes y tiempo
Especializado en las dos
cuanto a formación de doctores en la tutoría de en cuanto a la facilidad y
modalidades.
docentes. docencia. enseñanza
Precio De ingreso en cuanto a las Comparativo con la Comparativo con la Comparativo con la
mensualidades. competencia. competencia. competencia
Plaza General General General General
Promoción Creación de la notoriedad
Diferenciarse de la Mejorar los sistemas de Eliminar- mejorar el
de las carreras en los
competencia por medio de valuación y retención posicionamiento de las
diferentes segmentos de
valor hacia el cliente. estudiantil. carreras
mercado.
105
7.10. RESUMEN DE ESTRATEGIAS
Analizando las matrices estratégicas, anteriores de acuerdo a diferentes puntos es

necesario elaborar un resumen donde se determinen por medio de un análisis que
pueda ser más apreciable
En la siguiente grafica se detallan el resumen estratégico de las diferentes

estrategias sugeridas por las anteriores matrices.
En el cuadro se detallan las estrategias planteadas en las matrices anteriores,

donde éstos son un resumen de las estrategias que se puedan generar en
benéfico de la Universidad Privada Domingo Savio.
CUADRO N° VII. 7 RESUMEN ESTRATÉGICO
CICLO DE
FODA MATRIZ
Estrategia MATRIZ IE VIDA DEL
ESTRATÉGICO BCG
PROYECTO
Reducir el tiempo de
permanencia en la SI No No Si
universidad.
Elaborar estrategias de
Si No Si Si
retención de estudiantes.
Elaborar un sistema de
Si Si No Si
intercambio estudiantil
Transformar la Universidad
Domingo Savio de una
universidad de enseñanza
No Si No Si
tradicional a una de
investigación científica e
incubadora de empresas.
Realizar un intercambio
estudiantil entre subsedes
Si Si No Si
académicas dentro la red
universitaria Domingo Savio
Desarrollar cursos de
nivelación presencial y a
No Si No Si
distancia para estudiantes
potenciales
Elaborar diseño de carreras
Si No No No
a distancia por medio virtual
106
7.11. MATRIZ CUALITATIVA ESTRATÉGICA
El curso que debe tomar una institución es en base a los objetivos estratégicos
que debe tener en cuenta, éstas también se encuentran en base a su misión
estratégica y debe generar una ventaja competitiva con respecto a su
competencia.
En los subtítulos anteriores se analizó las estrategias posibles de la institución que

debe tomar en cuenta para su aplicación, se analizaron el FODA estratégico, la
matriz interna y externa, la matriz BCG y el ciclo de vida del producto.
Con el análisis competitivo de la empresa también se puede elaborar una matriz

cuantitativa de la planificación estratégica tomando en cuenta el valor generado
hacia el cliente, analizado en el capítulo V - Análisis Competitivo dónde se
determina el valor que genera la empresa hacia el cliente, los diez puntos tomados
en cuenta, ya que estos generarán la ventaja competitiva con respecto a su
competencia inmediata.
El proceso es seleccionar las estrategias obtenidas en las anteriores matrices

mencionadas, en lado horizontal se detalla las estrategias generadas utilizando las
matrices como internay externa, análisis FODA,BCG y ciclo de vida del producto,
en el lado vertical se procede a tomar el valor percibido para el cliente, se pondera
cada punto en base a que la sumatoria que genere la unidad, después se procede
a calificar las estrategias de acuerdo a la creación de valor obtenido para el
cliente, entre 1 y 5 donde 1 es menor valor y 5 mayor valor, una vez concluido se
multiplica por el valor ponderado y finalmente se determina la sumatoria donde los
que cuenten con mayor valor son las estrategias seleccionadas para la generación
de estrategias de la Universidad.
En el siguiente cuadro se detalla el valor correspondiente de cada estrategia para

su aplicación dentro la Universidad Privada Domingo Savio Subsede
Cochabamba.
107
TABLA N° VII. 1 MATRIZ CUANTITATIVA ESTRATÉGICA
Posicionarse en la
comunidad por ser una Reducir el tiempo de
Elaborar estrategias de Elaborar un sistema de
universidad de permanencia en la
Valor para el cliente Ponderación retención de estudiantes intercambio estudiantil
investigación y universidad
emprendedurismo.
Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado
Costo 0.05 0.05 2 0.1 5 0.25 1 0.05 2

Infraestructura laboratorios 0.09 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1
Nivel académico 0.09 0.09 4 0.36 2 0.18 2 0.18 2
Duración de programas 0.12 0.12 2 0.24 2 0.24 1 0.12 3
Experiencia de los docentes 0.15 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3 4
Oportunidades de empleo pos graduación 0.16 0.16 2 0.32 2 0.32 1 0.16 2
Número de estudiantes por maestro 0.04 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 3
Relación del alumno universidad 0.03 0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06 2
Programas de intercambio 0.12 0.12 2 0.24 2 0.24 1 0.12 2
Experiencia nacional 0.15 0.15 5 0.75 2 0.3 2 0.3 2
Total 1 1 2.97 2.42 1.46
Fuente: Elaboración propia a partir del Análisis de Información de Datos.
108
TABLA N° VII. 2 MATRIZ CUANTITATIVA ESTRATÉGICA
Transformar la
Universidad Domingo
Realizar un
Savio de una
intercambio
universidad de Desarrollar cursos de
estudiantil entre Elaborar diseño de
enseñanza nivelación presencial y a
subsedes académicas carreras a distancia
Valor para el cliente Ponderación tradicional a una de distancia para
dentro la red por medio virtual
investigación estudiantes potenciales
universitaria Domingo
científica e
Savio
incubadora de
empresas
Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado
Costo 0.05 2 0.1 5 0.25 2 0.1 2 0.1

Infraestructura laboratorios 0.09 2 0.18 2 0.18 5 0.45 1 0.09
Nivel académico 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 1 0.09
Duración de programas 0.12 2 0.24 2 0.24 4 0.48 1 0.12
Experiencia de los docentes 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3 1 0.15
Oportunidades de empleo pos graduación 0.16 2 0.32 2 0.32 3 0.48 2 0.32
Número de estudiantes por maestro 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Relación del alumno universidad 0.03 4 0.12 4 0.12 1 0.03 4 0.12
Programas de intercambio 0.12 2 0.24 5 0.6 2 0.24 5 0.6
Experiencia nacional 0.15 5 0.75 2 0.3 3 0.45 2 0.3
Total 1 2.88 2.55 2.79 2.01
Fuente: Elaboración propia a partir del Análisis de Información de Datos
109
De acuerdo a la matriz estratégica cuantitativa se puede observar que las

estrategias que generan valor para la Universidad Privada Domingo Savio, son las
estrategias de ser una universidad que genere investigación y desarrollo de
incubadoras empresariales, caracterizarse como una universidad donde la
investigación y desarrollo están de la mano con el desarrollo empresarial, reducir
el tiempo de permanencia y desarrollar un sistema de retención estudiantil por
medio de cursos de postgrado, desarrollar un sistema de intercambio estudiantil,
estas son las más acertadas que generen un nuevo valor para los clientes de la
institución.
Además de analizar los pilares estratégicos de la institución basado en gestión

estratégica institucional, gestión de la calidad competitiva y gestión de la estrategia
de la comunicación.
De esta manera es posible determinar alcanzar la visón de la empresa por medio

de estas estrategias, en los siguientes subtítulos se desarrollará estas estrategias
de cómo llegar a ser una universidad altamente competitiva con respecto a su
competencia inmediata.
7.12. MODELO CANVAS DE LA UPDS
Es un modelo en el cual la empresa genera valor para el cliente, donde existe un

lienzo que se desarrolla de manera gráfica el valor que entrega la empresa hacia
su cliente.
En el siguiente cuadro se detalla el modelo CAMVAS de la Universidad Privada

Domingo Savio y cómo genera valor al cliente.
110
CUADRO N° VII. 8 MODELO CANVASUPDS
Relaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con los clientes Segmentos de
clientes
• Ministerio de educación: • Reclutamiento con un • Enseñanza integral y • Unidad de bienestar estudiantil que atiende • Bachilleres 55
para todo tipo de trámites incremento entre 3 % y 5% personalizada con horarios los requerimientos e inquietudes de los %
académicos y semestral flexibles según las exigencias estudiantes de la universidad • Empleados
administrativos • Transmisión de estudiantiles, contando con una • Plataforma de atención al cliente para sin profesión
• Colegios fiscales y conocimientos infraestructura cómoda, con ofrecer los servicio institucionales de la 35 %
particulares del segmento B • Cursos de nivelación precios altamente accesibles, con universidad a los clientes potenciales • Profesionales
y C del área metropolitana presencial y a distancia para cupo limitado de estudiantes y con • Departamento de RR.HH. para fortalecer 10 %
para reclutar potenciales estudiantes de sexto de tecnología adecuada para las las relaciones internas entre las áreas
estudiantes secundaria y curos de apoyo diferentes modalidades de académicas y administrativas
• Viceministerio de Ciencia y académico para personas estudio.
tecnología para coordinar el trabajadoras no profesionales • Horarios regulares, laborales,
acceso a las bibliotecas • Gabinete de apoyo y nocturnos y de trabajo según las
virtuales y las redes de recuperación de exigencias estudiantiles
investigación por área tanto conocimientos para • Precios económicos y estables
para docentes como estudiantes regulares y durante todo el año, además de
estudiantes horarios de trabajo incluir diferentes tipos de
• Empresas para la Recurso clave descuentos y becas Canales
otorgación de becas para • Enseñanza personalizada e
sus trabajadores y también • Recursos Tecnológicos: para integral en las diferentes • Estudiantes de último grado de colegios
para la realización de el proceso enseñanza - modalidades de estudio: regular, fiscales y particulares del Segmento B y C.
prácticas empresariales aprendizaje modular y horarios de trabajo • Ferias internas y externas
• * Medios de comunicación • * Recursos Humanos: Plantel • Flexibilidad de cambio entre • Convenios institucionales con empresas
docente y personal sistema modular y de trabajo del medio para otorgar becas a
administrativo • Intercambio estudiantil trabajadores
mínimamente una vez durante la • Sistema de Becas con incentivos para
carrera con incentivo de ultimo grado de colegio
descuentos • Sistema de PAA y orientación vocacional
• Curso de reforzamiento y nivelación para
estudiantes de 6to de secundaria y para los
del plan trabajador
Estructura de costes Fuentes de ingreso
• Publicidad 30 % • Estudiantes regulares 55 %
• Docentes 20% • Horarios de trabajo 10 %
• Personal administrativo 25 % • Semipresencial 35 %
• *Otros 25%
111
7.13. MATRIZ DE SEGMENTACIÓN
CUADRO N° VII. 9 MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Servicio Canal Clientes Región Pricing Becas

Estudiantes de
Área *Beca de
último grado de
metropolitana excelencia
colegios fiscales y Bachilleres
y provincias (Hasta el
particulares del
del País 100%)
segmento B y C
Bachilleres y *Beca
Ferias internas y
empleados sin Cercado Domingo
Educación Superior externas
profesión Savio (30%)
en Pregrado en las
Convenios
carreras de:
institucionales con Área
Administración de *Becas
empresas del medio Empleados sin metropolitana
Empresas, institucionales
para otorgar becas profesión de
Contaduría Pública, *Descuentos (20% )
de reclutamiento Cochabamba
Derecho, Ingeniería por pronto
para los trabajadores
Comercial, pago por
Todos los
Ingeniería Industrial, semestre,
colegios de
Ingeniería en anual y por
Cercado y las
Gestión Ambiental, toda la
Sistema de becas principales
Ingeniería en carrera.
como incentivos provincias de *Becas hasta
Gestión Petrolera, Bachilleres *Descuento
para ultimo grado de colegios el 100%)
Ingeniería de por hermanos
colegio fiscales y
Sistemas, Ingeniería *Descuento
particulares
en Redes y por grupos
de segmento
Telecomunicaciones,
ByC
Gestión de Turismo,
Marketing y Todos los
Publicidad, colegios de
Relaciones Publicas. Sistema de Prueba Cercado y las
de Aptitud principales
Académica y provincias de *Becas hasta
Bachilleres
orientación colegios el 100%)
vocacional para fiscales y
bachilleres particulares
de segmento
ByC
7.14. CADENA DE VALOR
Según el subtítulo 7.5.1. del presente capítulo, la gestión estratégica de la cadena

de valor de la universidad está dada, sin embargo no refleja cómo interactúan
según la fuente estratégica, en la siguiente ilustración se muestra el seguimiento
de las actividades claves que siguen los movimientos estratégicos de la institución
apoyadas en sus actividades ya mencionadas.
112
ILUSTRACIÓN N° VII. 2 CADENA DE VALOR
Retroalimentación
Planificación estratégica institucional Gestión de calidad y la competividad Gestión estratégica de comunicación
Gestión financiera Gestión del bienestar

Gestión de documentos
contable estudiantil
Gestión de desarrollo del Gestión de adquisición Gestión del seguimiento

capital humano mantenimiento y logística del graduado
Gestión de las
expectativas y
requisitos del
Necesidades,
tecnologías de la Gestión de biblioteca Gestión legal
satisfecho
Usuario
usuario
información
Gestión de marketing
Gestión de áreas de
servicio académico
Retroalimentación
113
En la ilustración se puede apreciar como las actividades claves van ligadas de las
gestiones estratégicas plasmadas por la Universidad Privada Domingo Savio,
donde éstas actividades tendrán que conformar el Cuadro de Mando Integral de la
institución.
7.15. PROPUESTA DE VALOR
La propuesta de valor es la sucesión de estrategias que generan valor a la

institución en el caso de estudio a la Universidad Privada Domingo Savio, éstas
deben estar ligadas dentro los requisitos tanto institucionales visto en la ilustración
del modelo de cadena de valor y las estrategias adquiridas por la matriz
cuantitativa de la gran estrategia.
Las estrategias que darán un valor percibido por el cliente son las de ser una
universidad de investigación e incubadora de empresas, reducir el tiempo de
permanecía académica por parte de los estudiantes de pregrado, elaborar
sistemas de retención estudiantil por medio de ofertas académicas de postgrado.
En cuanto a sus actividades claves deben plasmar la gestión estratégica para el

logro de una ventaja competitiva con respecto a sus actividades clave mostradas
en la ilustración N° VII. 2.
En la siguiente ilustración se detallan el proceso de propuesta de valor de la

universidad hacia los clientes, tanto estudiantes como padres de familia.
114
ILUSTRACIÓN N° VII. 3 PROPUESTA DE VALOR
Enseñanza integral y personalizada con horarios flexibles según las exigencias estudiantiles, contando con una infraestructura cómoda, con precios altamente accesibles, con cupo
limitado de alumnos y con tecnología adecuada para las diferentes modalidades de estudio.
Infraestructura Enseñanza
cómoda y adecuada personalizada e
Horarios regulares, Precios economicos y
contando con Camaras integral en las
laborales, nocturnos y estables durante todo Reducción de tiempo
Gesell, Sala Juridica, diferentes Flexibilidad de cambio
semipresenciales el año, ademas de de permanecía en
laboratorios de redes, modalidades de entre sistema modular
según las exigencias incluir diferentes tipos estudio de pre grado
electronica y petroleo, estudio: regular, y de trabajo.
estudiantiles de descuentos y becas
para las distintas modular y hoarios de
practicas trabajo
RELACIÓN CON EL CLIENTE

IMAGEN
ATRIBUTOS DEL SERVICIO
ENSEÑANZA PERSONALIZAD, CON DOCENTES CON
PRESENCIA NACIONAL PREOCUPADA EN LA
HORARIOS FLEXIBLES, INFRAESTUCTURA ADECUADA Y MAESTRÍA O DOCTORADO CON ORIENTACIÓN HACIA LA
PROFESIONALIZACIÓN Y ACTITUD DE SUS
TECNOLOGIA ACORDE A LAS DIFERENTES INVESTIGACIÓN Y GENERACIÓN DE INCUBADORAS
ESTUDIANTES
MODALIDADES DE ESTUDIO. EMPRESARIALES
115
7.16. PROPÓSITO ESTRATÉGICO
El propósito estratégico es la forma de demostrar cómo quiere estar la empresa

dentro de los tres años, alcanzando las metas estratégicas que son comparativas
y competitivas, basadas en cuatro estrategias genéricas, que empiezan con
convertir a la universidad de enseñanza en una de investigación, ser una
universidad incubadora de empresas emprendedoras, realizar un sistema de
retención estudiantil, y contar con nuevos sistemas de calidad y competente para
agregar valor a los estudiantes de la Universidad Privada Domingo Savio.
La determinación del propósito estratégico es aumentar el número de inscritos

dentro la universidad al doble de los actuales, mediante estrategias de gestión que
permitan mostrar una imagen de universidad plasmada en los estudiantes donde
éstos se beneficien, por medio de la calidad, investigación, emprendedurismo,
cursos de postgrado adecuados a la demanda de la sociedad y finalmente contar
con tecnologías en cuanto al toma de decisiones para mejorar los trámites internos
dentro la universidad.
En la siguiente ilustración se detallan las estrategias, indicadores, inductores,

generales, y el propósito estratégico para conformar a la universidad para que esta
sea altamente competitiva con respecto a su competencia.
Cabe aclarar que cada estrategia cuenta con actividades claves para el
seguimiento estratégico de la propuesta del presente proyecto para la Universidad
Privada Domingo Savio.
116
CUADRO N° VII. 10 PROPÓSITO ESTRATÉGICO
UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN , INCUBADORA DE EMPRESAS, RETENCIÓN DE ESTUDIANTES Y CON MODERNOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Objetivo Inductor Indicador Proyecto estratégico Actividades estratégicas
Potenciar el desarrollo integral de la

investigación científica, por medio de la
formación profesional
Impulsar la elaboración, ejecución y
evaluación de proyectos de investigación
en las diferentes carreras de la
universidad
Transición de una
Incrementar Elaborar un sistema de
universidad de
trabajos de Incremento de trabajos de trabajos de investigación Promover la formación de investigadores
enseñanza a una
investigación en investigación en la subsede en las diferentes áreas del conocimiento
universidad de
un 80% Cochabamba de la universidad
investigación
Promover la formación de sociedades

científicas dentro el alumnado de la
universidad privada
Optimizar el uso de los laboratorios
Difundir los resultados de la investigación

por medio de la prensa local
Desarrollar cursos de emprendimiento e

innovación
Establecer alianzas con organizaciones

Incremento de
Elaborar un sistema de de capital semilla
proyectos de
Ser una universidad Incremento de trabajos aceptados ayuda a proyectos
innovación e Elaborar un sistema de seguimiento en
emprendedora e en organizaciones de capital sobresalientes en cuanto
impacto social en cuanto a los proyectos innovadores
incubadora de empresas semilla a desarrollo de nuevas
un 10 %
empresas innovadoras Desarrollar medios de financiamiento de
semestral
capital semilla para proyectos
innovadores
Contar con docentes especializados en

desarrollo de proyectos innovadores
117
CUADRO N° VII. 10 PROPÓSITO ESTRATÉGICO
Objetivo Inductor Indicador Proyecto estratégico Actividades estratégicas
Fomentar la participación en cursos de

pos grado
Incrementar la
Elaborar becas con descuentos
participación de
Desarrollar sistemas de considerados a ex estudiantes
estudiantes en
Número de estudiantes de retención estudiantil Desarrollar cursos según las
Desarrollo de un sistema cursos de
pregrado inscritos en cursos basados en cursos de necesidades sociales en todas las áreas
retención estudiantil posgrado en un
complementarios pos grado diplomados y del conocimiento en especial en las
20% de
cursos de especialización Carreras de la Universidad
estudiantes de pre
grado
Mejorar los horarios de pos grado en
sistemas adecuados a los estudiantes
recién graduados
Desarrollar y consolidar procesos

administrativos claros en beneficio del
estudiante
Desarrollar la planificación integral de

Innovar los sistemas de infraestructura fisca
gestión de calidad, Elevar los índices de bienestar
Desarrollar modernos estudiantil
recurso humanos, Mejorar el nivel de
sistemas de gestión tanto
procesos, financieros y satisfacción de los Toma de encuestas de satisfacción Mejorar la satisfacción del cliente interno
a nivel financiero,
tecnologías de la estudiantes en un hacia los clientes
clientes, procesos y
información para dar un 10% Mejorar el valor percibido de la imagen
capacitación.
valor percibido hacia el con el estudiante graduado
estudiante
Elaborar toma de decisiones dominados
por tecnologías de la información
Desarrollar un sistema de proceso

basados en los kpis y utilización de
tecnologías de la información
118
Una vez determinada la propuesta estratégica de la universidad, es posible

elaborar el grafico de la estrategia hacia el aumento de estudiantes para la
institución.
7.17. GRÁFICO DE LA ESTRATEGIA
En el grafico estratégico se detallan cómo es la estrategia y cómo ésta genera

valor hacia los clientes, segmentados de la Universidad Privada Domingo Savio.
Se demuestra de forma gráfica cómo interactúa la universidad hacia sus

segmentos por medio de una propuesta de valor, apoyados en sus pilares u
objetivos estratégicos, teniendo como base al ofrecer el servicio hacia sus clientes
finales de la Universidad Privada Domingo Savio.
En la siguiente ilustración se detalla el grafico estratégico del presente proyecto de

grado, para la toma de decisiones en cuanto a los pasos de elaborar una gestión
estratégica dentro la Universidad Privada Domingo Savio.
La presente ilustración detalla las estrategias tomadas en la propuesta estratégica

de la universidad privada.
119
ILUSTRACIÓN N° VII. 4GRAFICO ESTRATÉGICO
Estudiantes de ultimo curso de secundaria de colegios fiscales y particulares tipo B y C del área metropolitana , personas trabajadores no
profesionales y profesionales que quieren cursar otra carrera
Enseñanza integral y personalizada con horarios flexibles según las exigencias estudiantiles ,
contando con una infraestructura cómoda , con precios altamente accesibles, con cupos limitados de alumnos y
con tecnología adecuada para las diferentes modalidades de estudio
Innovar los sistemas de

gestión de calidad, recurso
Transición de una
universidad de enseñanza Ser una universidad humanos, procesos,
Desarrollo de un sistema
a una universidad de emprendedora e financieros y tecnologías
retención estudiantil
incubadora de empresas de la información para dar
investigación
un valor percibido hacia el
estudiante
La Universidad Privada Domingo Savio se caracteriza por una enseñanza de alta calidad a precios totalmente accesibles , con el fin de incrementar la
población estudiantil dentro todas sus sedes académicas para generar rentabilidad
120
7.18. CONCLUSIONES DEL CAPITULO
En el presente capítulo se detallaron las estrategias de la Universidad Privada

Domingo Savio dónde se determinaron las estrategias que generan más valor
para los clientes, en el caso de la institución los estudiantes de colegios
particulares tipo B y C, personas trabajadoras sin profesión y profesionales.
Usando las herramientas de análisis FODA, matriz interna externa, matriz BCG, y
el ciclo de vida del producto se determinaron posibles estrategias para la
aplicación de la universidad. También se hizo una selección de estrategias
mediante una matriz cuantitativa por medio de la generación de valor para el
cliente y determinar las estrategias de gestión de la Universidad Privada Domingo
Savio, en éstas se generará una ventaja competitiva siendo las siguientes:
➢ Transición de una universidad de enseñanza a una universidad de

investigación.
➢ Ser una universidad emprendedora e incubadora de empresas.
➢ Desarrollo de un sistema retención estudiantil.
➢ Innovar los sistemas de gestión de calidad, recursos humanos, procesos,
financieros y tecnologías de la información para dar un valor percibido hacia
el estudiante.
En el capítulo solo se analizaron las estrategias de gestión competitivas las que

van a generar un valor para el estudiante o cliente de la institución, éstas no
cuentan con un plan de seguimiento lo que se debe plasmar en el siguiente
capítulo usando un Cuadro de Mando Integral.
121
CAPITULO VIII
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
CAPÍTULO VIII
8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
8.1. INTRODUCCIÓN
El Cuadro De Mando Integral o BSC, es una herramienta para medir la evolución

de la actividad de gestión de una empresa, resultados y objetivos estratégicos
desde un punto de vista de gestión de valor para los clientes y con una
perspectiva general de una institución, donde las visiones de los altos directivos de
la empresa emplean una forma de controlar por medio de indicadores e inductores
el proceso estratégico de gestión de la organización.
En el presente capítulo se elaborara un Cuadro de Mando Integral para el

seguimiento de las estrategias propuestas en el capítulo anterior por medio de sus
cuatro perspectivas financiera, de clientes, procesos y capacitación de talentos
humanos.
8.2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Del latín universĭtas, la universidad es una institución de enseñanza superior

formada por diversas facultades y que otorga distintos grados académicos. Estas
instituciones pueden incluir, además de las facultades, distintos departamentos,
colegios, centros de investigación y otras entidades.
La Universidad Privada Domingo Savio es una casa de estudios superiores de

orden particular, el que implementa diferentes cursos de nivel licenciatura en sus
diferentes departamentos académicos, también cuenta con un nivel de enseñanza
por medio de cursos virtuales y de trabajo, donde los horarios son acordes a las
exigencias de la sociedad.
En la siguiente ilustración de detalla el negocio planteado a partir de la misión y

visión institucional.
122
ILUSTRACIÓN N° VIII. 1 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Fuente: Elaboración propia 2017 según la misión y visión de la UPDS.
123
8.3. OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El objetivo del Cuadro de Mando Integral para la Universidad Privada Domingo

Saviosubsede Cochabamba es brindar una herramienta de seguimiento y control
de metas estratégicas por medio de indicadores e inductores.
El Cuadro de Mando Integral analiza cuatro perspectivas dentro la empresa el

financiero, de clientes o estudiantes, procesos y de aprendizaje.
Las estrategias seleccionas para aumentar la ventaja competitiva de la empresa

debe ser plasmada en un gráfico de mapeo del Cuadro de Mando Integral en el
que se analizarán las ventajas estratégicas con las actividades claves para
conseguir la meta estratégica de generar una ventaja competitiva con respecto a
sus competidores inmediatos.
El proceso de elaboración de un mapa estratégico dedicado al cumplimento de

metas estratégicas como son las de aumentar en número de clientes de pregrado
a un número mayor a 14000 estudiantes en los próximos tres años, logrando
alcanzar su objetivo de gestión, estas deben ser plasmadas dentro un mapa de
causa efecto estratégico que sugiere Kaplan y Norton en su libro mapeo
estratégico del Cuadro de Mando Integral.
Analizando las estrategias y las actividades claves de éxito se plasma el mapeo

del Cuadro de Mando Integral en la siguiente ilustración.
124
ILUSTRACIÓN N° VIII. 1 CUADRO DE MANDO INTEGRALUPDS

Aumentar el benéfico del accionista
Incrementar el ingreso por Incrementar el ingreso por

alumnos de pre grado Reducir los cotos por proceso
alumnos de pos grado
PERSPECTIVA
FINANCIERA.
Incrementar el numero de
estudiantes de pos grado
Incrementar el numero de
estudiantes
Desarrollar la planificación integral

Difundir los resultados de la de infraestructura fisca
investigación
Desarrollar medios de
financiamiento de capital Mejorar el valor percibido de la
Potenciar el desarrollo Promover la formación de semilla para proyectos Desarrollar cursos según las imagen con el estudiante graduado
integral de la investigación sociedades científicas innovadores necesidades sociales
científica dentro el alumnado
PERSPECTIVA DE
ESTUDIANTES
Elevar los índices de bienestar
Elaborar becas con descuentos estudiantil
Establecer alianzas con considerados a ex alumnos
organizaciones de
capital semilla
Optimizar el uso de los
laboratorios
Fomentar la participación en cursos Desarrollar un sistema de
de pos grado proceso basados en los kpis
Impulsar la elaboración, Contar con docentes

ejecución y evaluación de especializados en desarrollo
PERSPECTIVA DE proyectos de proyectos innovadores Mejorar los horarios de pos
PRODUCCIÓN. grado en sistemas adecuados a Desarrollar y consolidar
los alumnos recién graduados procesos administrativos claros
en beneficio del estudiante
Elaborar un sistema de
Promover la formación de Desarrollar cursos de Mejorar la satisfacción del Desarrollar y consolidar
seguimiento en cuanto a los
investigadores emprendimiento e innovación cliente interno procesos administrativo
proyectos innovadores
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE.
Fuente: Elaboración propia según propósito estratégico 2017.
125
8.4. PERSPECTIVA FINANCIERA
La perspectiva financiera ve cómo los accionistas de una determinada

organización ven los ingresos que generan mediante el uso de herramientas
estratégicas de gestión, también permite analizar y profundizar detalles en los
objetivos financieros planteados por la organización ejecutiva, así como la
retroalimentación que ayuda a ver si una estrategia a largo plazo no ayuda a
cumplir los objetivos.
Se determina los indicadores financieros del plan estratégico planteado en el

presente proyecto de grado para poder alcanzar la visión organizacional de la
empresa.
8.4.1. Objetivo
Incrementar el beneficio de los accionistas de la Universidad Privada Domingo

Savio.
8.4.2. Objetivos financieros
Mediante el análisis financiero de indicadores se pretende
➢ Analizar los ingresos pro incremento de los estudiantes de pregrado.

➢ Analizar los ingresos pro incremento de los estudiantes de postgrado.
➢ Determinar la reducción de costos mejorando la productividad de la
administración académica.
Los objetivos financieros están ligados directamente con las actividades clave de
la institución para fortalecer las estrategias de gestión de la universidad.
8.4.3. Indicadores
Los indicadores financieros deben plasmar las actividades claves para el

cumplimiento de la organización en cuanto a su planificación estratégica, en este
caso en ser una universidad de investigación, incubadora de empresas que están
126
para incrementar la población estudiantil a nivel pregrado y contar con estrategias
de retención de estudiantes de postgrado, innovar en nuevos sistemas de calidad
y administración son para reducir los cotos que generan éstos.
En el siguiente cuadro se detalla el resumen de los indicadores financieros del

Cuadro de Mando Integral.
CUADRO N° VIII. 1 INDICADORES FINANCIEROS
PERSPECTIVA ACTIVIDAD CLAVE KPI MEDIDA CONTROL

Ingreso total de estudiantes
retenidos de pre grado/ Total
Porcentaje Semestral
Ingreso por programas de ingresos estudiantes de pos
pos grado grado*100
Total descuentos/ ingresos totales
*100
Incremento de estudiantes Ingreso de estudiantes nuevos/
Financiera de pregrado ingreso total estudiantes*100
Inversión realizada/ inversión

Porcentaje Mensual
Determinar la reducción de proyectada * 100
costos mejorando la
productividad de la Gastos administrativos/costo
Porcentaje Mensual
administración académica operativo*100
Presupuesto
Porcentaje Mensual
ejecutado/Presupuesto*100
En las siguientes tablas se detallan los indicadores cómo deben estar controlados
para el mejor desarrollo del Cuadro de Mando Integral, donde se presenta en
forma de semáforo por medio de un velocímetro donde indica por colores verde
sigue adelante, amarillo precaución en la estrategia lago está andando bien, y rojo
que la estrategia no sé cumple las metas planteadas.
Estas metas esta detallada en un dashboard, que es una representación digital de

los KPI o indicador de eficiencia estratégica, dónde se detalla de forma gráfica
cómo está funcionando el proceso estratégico.
127
TABLA N° VIII. 1 EFICACIA DE INGRESO POS GRADO
Nombre del Frecuencia de

Fórmula de calculo Responsable
indicador medición
Eficacia de Ingreso total de estudiantes
ingreso de retenidos de pregrado/ Total Jefe de contabilidad y
Semestral
estudiantes ingresos estudiantes de finanzas
retenidos postgrado*100
Meta semestral Incremento en el 5% semestral
Valor base 20%
Valor 10%
La eficiencia de ingreso por estudiantes retenidos es el convenio que hace la

institución Domingo Savio, con los estudiantes titulados para seguir en la casa de
estudios superiores por medio de cursos de especialización y diplomados o
maestrías, la finalidad es contar con clientes retenidos, en la universidad, el
modelo de indicador, detalla cuanto de ingreso en porcentaje generan los
estudiantes retenidos en los cursos de postgrado.
El indicador semáforo indica que esta debe ser superior al 20%, medio entre 40%
y 70%, y superior más del 80%.
Para llevar a cabo esta estrategia se deben considerar descuentos a los

estudiantes ya graduados por asignarles cursos de especialización, diplomado y
maestría en postgrado de la universidad privada.
El modelo es el ingreso que generan semestralmente estos estudiantes en

comparación con otras universidades.
128
TABLA N° VIII. 2 DESCUENTO EN BECAS DE POS GRADO

Formula de calculo Responsable
indicador medición
Descuento en
Total descuentos/ ingresos Jefe de contabilidad
Becas pos Semestral
totales *100 y finanzas
grado
Meta semestral Que no supere el 50%
Valor base 0%
20%
Valor
La generación de retención de estudiantes por medio de becas a estudiantes

graduados de la universidad privada genera un costo o una falta de ingreso de un
alumno normal, esta debe ser medida y no debe superar lo previsto por la
dirección financiera o de marketing, esta debe estar controlada por medio de un
indicador que no supere el 50% de los ingresos de la universidad.
El medio de controlar es por medio del departamento de finanzas o el jefe de

finanzas y contabilidad en caso de la Universidad Privada Domingos Savio, este
debe controlar el descuento y estas que no superen el 50% de los ingresos en
cursos de postgrado, para el beneficio de la entidad.
El modelo de controlar es por medio de los estados financieros y controlar el

descuento generado y la pérdida que estos generan en la institución.
129
TABLA N° VIII. 3 INCREMENTO EN ESTUDIANTES DE PRE GRADO

indicador medición
Incremento
Ingreso de estudiantes
estudiantes Jefe de contabilidad
nuevos/ ingreso total Semestral
nuevos pre y finanzas
estudiantes*100
grado
Incremento en el 16%
Meta semestral
semestral
Valor base 8%
Valor 16%
La generación de nuevas estrategias, para captar nuevos estudiantes, como

transformar de una universidad de enseñanza a una de investigación y ser una
universidad generadora de proyectos innovadores, esta demandará nuevos
estudiantes, los que incrementarán el ingreso a la entidad.
Para alcanzar el sueño estratégico de doblegar la cantidad de estudiantes de

pregrado es por medio de estrategias de gestión el que impliquen una ventaja
competitiva en comparación con la competencia, para ello se debe determinar el
egreso adicional que generan los estudiantes de pregrado y como está la empresa
visto desde el punto de financiero.
El modelo refleja que los ingresos de pregrado tienen que crecer un 16%
semestral, para el beneficio de la directiva accionaria de la universidad.
130
TABLA N° VIII. 4 INVERSIÓN EN EMPRENDEDURISMO

indicador medición
Inversión en
programas de Inversión realizada/ Jefe de contabilidad
Mensual
emprendedurismo inversión proyectada * 100 y finanzas
e investigación
Meta semestral Ejecución del 30 %
Valor base 0%
Valor 35%
Al establecer un modelo de generación de empresas o incubadora empresarial,

esta genera un gasto y un plan operativo anual donde debe estar controlada y
verificada su cumplimiento para generar una ventaja competitiva con respecto a la
competencia.
TABLA N° VIII. 5 REDUCCIÓN DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

indicador medición
Reducción de Gastos Jefe de
costos administrativos/costo contabilidad y Mensual
administrativos operativo*100 finanzas
Reducir el 10% de costos
Meta semestral
administrativos
Valor base 10%
Valor 0%
131
La reducción de gastos administrativos debe figurar en los indicadores, el monto
que estos generaron una disminución de costos en cuanto a los procesos
administrativos.
TABLA N° VIII. 6 EJECUCIÓN DE PRESUPUESTO

indicador medición
Ejecución de Presupuesto Jefe de contabilidad
Mensual
presupuesto ejecutado/Presupuesto*100 y finanzas
Ejecutar el 35% de
presupuesto en cuanto a
Meta semestral
investigación y procesos de
emprendedurismo
Valor base 0%
Valor 20%
La ejecución del presupuesto asignado a las nuevas estrategias competitivas

estas deben estar plasmadas por medio de indicadores donde el control de los
desembolsos tiene que estar necesariamente controlada por el jefe de finanzas y
contabilidad.
El presupuesto tiene que cumplir con el plan operativo anual en cuanto a la

generación de estrategias competitivas esta debe ser controlada mensualmente
para la continuidad del plan estratégico.
8.5. PERSPECTIVA DE LOS ESTUDIANTES
La perspectiva de los estudiantes o clientes, va de la importancia de concentrarse

en lo que la empresa ofrece a los estudiantes, para retenerlos, aumentar o hacer
que el no cliente se interese por la Universidad Privada, de esta forma con la
perspectiva de los clientes se garantiza la rentabilidad de la organización.
132
8.5.1. Objetivo
El objetivo de la perspectiva de los clientes o estudiantes en el caso del proyecto

de grado, es ver como retener, aumentar los clientes de la Universidad Privada
Domingo Savio.
8.5.2. Objetivos de estudiantes
Los objetivos de la perspectiva de estudiantes son los siguientes
➢ Determinar las actividades claves de las estrategias seleccionadas para el

aumento de clientes.
➢ Elaborar los indicadores de seguimiento por medio de un dashboard.
➢ Elaborar tablas de seguimiento de las actividades claves.
➢ Determinar de forma beneficiar los indicadores para la retención de clientes.
8.5.3. Indicadores
Los indicadores de seguimiento estratégico oKPI, indicarán como las actividades

claves serán controladas para el seguimiento de las ventajas competitivas de la
universidad.
133
CUADRO N° VIII. 2 INDICADORES DE ESTUDIANTES
ESTRATEGIA ACTIVIDAD CLAVE KPI MEDIDA CONTROL
Número de trabajos de
investigación/Cantidad de Porcentaje Semestral
estudiantes *100
Potenciar el desarrollo
integral de la investigación Numero de pasantías de
Numero Semestral
científica, por medio de la investigación por semestre
formación profesional
asignación a la investigación Numero Semestral
por semestre
Transición de una
universidad de
enseñanza a una Cantidad de estudiantes en
universidad de ps grado/cantidad de Porcentaje Semestral
investigación estudiantes egresados
Promover la formación de
investigadores en las
diferentes áreas del Cantidad de docentes con
conocimiento de la doctorado/cantidad de Porcentaje Semestral
universidad docentes titulares
Cantidad de docentes con
maestría/cantidad de Porcentaje Semestral
docentes titulares
Difundir los resultados de
Numero de publicaciones en
la investigación por medio
revista o prensa Numero Mensual
de la prensa local
134
CUADRO N° VIII. 3 INDICADORES DE ESTUDIANTES
ESTRATEGIA ACTIVIDAD CLAVE KPI MEDIDA CONTROL
Establecer alianzas con

organizaciones de Numero de asociaciones con Numero Semestral
capital semilla organismos internacionales
Ser una universidad Cantidad de ideas Porcentaje Semestral

emprendedora e emprendedoras/proyectos
incubadora de empresas presentados
Desarrollar medios de
financiamiento de Cantidad de presentaciones
capital semilla para de exposición de incubadoras Numero Semestral
proyectos innovadores de empresas
Fomentar la Cantidad de inscritos en

participación en cursos cursos de pos grado/total
de pos grado estudiantes de pos grado
Elaborar becas con

descuentos Cantidad de estudiantes
considerados a ex inscritos/cantidad de becas Porcentaje Semestral
estudiantes ofertadas
Desarrollar cursos
Curso nuevos ofrecidos en
según las necesidades Porcentaje Semestral
pos grado/ Cantidad de
sociales en todas las
cursos
áreas del conocimiento
en especial en las
Carreras de la Cantidad de Numero Semestral
Universidad especializaciones ofrecida
Elevar los índices de Índice de satisfacción del

bienestar estudiantil estudiante Porcentaje Mensual
Mejorar el valor
percibido de la imagen Transición en tiempo en
con el estudiante cuanto a días para Días Anual
Innovar los sistemas de graduado habilitación publica
gestión de calidad,
recurso humanos, Número de estudiantes
procesos, financieros y Incrementar el número inscritos/cantidad de
tecnologías de la de estudiantes estudiantes regulares
información para dar un
valor percibido hacia el Incrementar el número Número de estudiantes
estudiante de estudiantes de pos inscritos/cantidad de
grado estudiantes regulares
Desarrollar la
planificación integral de Promedio de estudiantes por
infraestructura fisca aula
135
TABLA N° VIII. 7 INCREMENTO DE TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN

indicador medición
Incremento Número de trabajos de

Coordinador de
trabajos de investigación/Cantidad de Semestral
investigación
investigación estudiantes *100
Crecer 10 % semestral en
trabajos de investigación por
Meta semestral
parte de los estudiantes de pre
grado
Valor base 10%
Valor 10%
El incremento de trabajos de investigación por parte de empresas ajenas a la

institución debe ser guiada por el coordinador de investigación, ya que esta
actividad clave puede generar una ventaja competitiva y poder escalar en cuanto
al rankig de universidades, en la tabla anterior se detallan como tiene que ir
creciendo los trabajos de investigación semestralmente.
El modelo es por medio de adjudicación a trabajos de investigación publicados en

la prensa escrita y de estos el incremento en trabajos presentados por la
universidad debe crecer en un 10% semestral para el cumplimento de la actividad
clave y el modelo de estrategia de ser una Universidad de Investigación,
136
TABLA N° VIII. 8 INCREMENTO DE INVESTIGADORES

indicador medición
Número de
Número de pasantías de
investigadores por Coordinador académico Anual
investigación por semestre
semestre
Incremento de docentes de
Meta semestral
investigación en 1 por año
Valor base 1
Valor 1
Con relación a los estudiantes de pasantías dentro el departamento de

investigación, debe aumentar el número de estudiantes que quieran ser
investigadores en un futuro para ello la universidad debe contar con trabajos de
investigación para que estos apoyen al proceso de cambio a una universidad
especializada en investigación.
El indicador muestra el número de estudiantes en las pasantías de investigación

generadas por la universidad.
El crecimiento semestral debe de ser medido periódicamente y por lo menos se

necesita un estudiante por carrera para aumentar el nivel de investigación de la
casa superior.
137
TABLA N° VIII. 9 TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN

indicador medición
Trabajos de Coordinador de
asignación a la investigación Semestral
investigación investigación
por semestre
Incurrir en un trabajo por

Meta semestral semestre de investigación
empresarial o social
Valor base 2
Valor 1
Una universidad debe estar catalogada como empresa de investigación la

asignación de trabajos de investigación por parte de organismos ajenos a la
institución debe ser plasmado dentro los roles de la universidad, para ello es
necesario que la universidad elabore trabajos de investigación a cargo del docente
de investigación de la institución.
Esta medida debe ser controlada por medio de los trabajos asignados o participar
de concursos publicados en los medios de prensa local, para ello debe postular a
licitaciones, debe generar ingresos para la institución; como dar más prestigio de
investigación y contar por lo menos con dos trabajos de investigación en lo que
dure los tres años de la planificación estratégica en convertir la universidad a una
de investigación.
138
TABLA N° VIII. 10 INCREMENTO DE ESTUDIANTES DE POS GRADO

indicador medición
Incremento cantidad de estudiantes en pos

estudiantes de pos grado/cantidad de estudiantes Marketing Semestral
grado egresados
Incrementar el número de
Meta semestral
estudiantes en un 20 %
Valor base 25%
Valor 20%
El incremento en cuanto a retención de estudiantes en número y porcentaje es un

aporte de la planificación estratégica donde éstos deben generan una meta de
incrementar el 20% de los estudiantes totales de postgrado, para que generen
ingresos a la universidad y mejoren la imagen institucional.
El modelo de retención de estudiantes por medio de oferta de becas, cursos

adecuados a la realidad de la sociedad, debe ser atrayente para retener a los
estudiantes en cuanto a la toma de cursos de postgrado o especialización.
Para ello el KPI indica donde debe estar representado el índice de aumento de
estudiantes que ya terminaron su formación en los cursos de pregrado y cuenten
con la institución para la toma de cursos de postgrado.
139
TABLA N° VIII. 11 DOCENTES CON GRADO DE DOCTORADO

indicador medición
Cantidad de docentes con

Docentes con
doctorado/cantidad de Coordinación académica Anual
grado de doctor
docentes titulares
Incrementar la cantidad de
Meta semestral docentes con grado de
doctrado en un 10 %
Valor base 0%
Valor 20%
El medio de escalar en el ranking de la universidades es por la cantidad de

doctores que cuenta una entidad universitaria, la Universidad Privada Domingo
Savio, debe contar con docentes de cátedra e investigación con el título de PH
Doctor, esta debe ser consensuada con los docentes titulares los que estarían
comprometidos a adquirir cursos de postgrado, maestrías y doctorados en las
diferentes universidades del departamento.
Esta no tiene que ser necesariamente un gasto de la entidad si no consensuado

con los docentes, que mediante un compromiso estén dispuestos a adquirir dicha
especialidad en las diferentes áreas del conocimiento de la institución.
Es necesario medir y trazarse metas que especifiquen que un cierto número de

docentes cuenten con el grado de doctor el incremento es de 10% anual en cuanto
a la tenencia de talentos humanos con grado doctoral.
140
TABLA N° VIII. 12 DOCENTES CON GRADO DE MAESTRÍA

indicador medición
Incremento de Cantidad de docentes con

docentes con maestría/cantidad de docentes Coordinación académica Anual
maestría titulares
Incrementar la cantidad de
Meta semestral docentes con grado de
doctorado en un 10 %
Valor base 0%
Valor 20%
Según normas establecidas en el reglamento de universidades un docente puede

ser después de contar con dos años de experiencia académica certificada, esto no
implica que deberán contar con una especialidad de postgrado o contar con el
título de magister, pero es necesario que los requisitos contemplen esta
necesidad, ya que estudios demostraron mientras más grado académico tenga un
docente este se desempeña mejor en la cátedra asignada.
Los docentes titulares de la universidad deberán contar con este grado académico
para ello se tiene la meta de incrementar docentes con especialidad de maestría
en las diferentes áreas del conocimiento, esto debe plasmarse en el 100% de los
docentes actuales para ello el incremento semestral debe ser del 10% de contar
con talentos humanos con la especialidad.
141
TABLA N° VIII. 13 PUBLICACIONES CIENTÍFICAS

indicador medición
Publicaciones Número de publicaciones en

Semestral
científicas revista o prensa
Meta
publicaciones científicas en un
semestral
15%
Valor base 10%
Valor 20%
Las publicaciones de la universidad ya sea generada por la institución, docentes y

estudiantes, deben ser publicadas en medios de prensa, con agradecimientos en
cuanto a su formación, esto para generar una imagen de universidad de
investigación, donde los docentes y estudiantes participan y son reconocidos por
medio de publicaciones de sus presentes estudios realizados en favor de la
sociedad.
La publicación científica de los mejores trabajos tanto de proyectos de grado como

tesis debe ser publicada dando los respectivos agradecimientos por parte de la
Universidad, donde fomenten a la investigación de los estudiantes y una
pertenencia hacia la institución.
142
TABLA N° VIII. 14 CONVENIOS INSTITUCIONALES

indicador medición
Convenios Número de asociaciones con

Semestral
institucionales organismos internacionales
Meta
acuerdos internacionales con
semestral
capital semilla en 2 por año
Valor base 0
Valor 2
El crecimiento de convenios con instituciones extranjeras para la generación de

capital semilla a proyectos presentados por los estudiantes especialmente de
último año, debe considerar la universidad de contar con estos proyectos y así
fomentar a los estudiantes de elaborar proyectos innovadores y comprometidos
con la sociedad y el medio ambiente.
Existen diversas organizaciones en el extranjero que dan capital semilla a

proyectos innovadores y comprometidos con el medio ambiente, como Tic OEA,
Unión Europea, Aguayo, etc.
La universidad por medio de estas instituciones debe garantizar presentar

proyectos acordes a los reglamentos establecido por estas entidades.
143
TABLA N° VIII. 15 PROYECTOS INNOVADORES

indicador medición
Cantidad de ideas
Proyectos
emprendedoras/proyectos Semestral
innovadores
presentados
Incrementar en un 20 % los
Meta
proyectos innovadores dentro
semestral
la modalidad proyecto de grado
Valor base 0%
Valor 20%
En las carreras de Ingeniería Comercial, Administración de Empresas, Contaduría

Pública, Relaciones Públicas e Ingeniería Industrial, cuentan con los
conocimientos suficientes como para poder elaborar proyectos innovadores, estos
deben ser sus proyectos asignados como parte de su titulación.
El crecimiento por parte de los trabajos de investigación de proyectos de grado

debe ser mayor al 20% por cada gestión de modalidad de graduación y debe ser
apoyada por docentes competentes en el área, como la guía del proyecto final.
144
TABLA N° VIII. 16 TALLERES DE IDEAS EMPRENDEDORAS

indicador medición
Numero de
Cantidad de presentaciones de
talleres de
exposición de incubadoras de Área Académica Semestral
ideas
empresas
emprendedoras
Elaborar una a dos ferias de la

Meta semestral empresa emprendedora por
año
Valor base 0
Valor 1
Formar talleres de emprendedurismo dentro la universidad es una forma de

fomentar a los estudiantes de pregrado y postgrado a formar empresas que
beneficien a la sociedad, estos cursos generan entradas por inscripción. Los
cursos deben centrarse en la forma de presentar a las organizaciones extranjeras
de generación de capital semilla, como son TICS de la OEA o la Unión Europea.
Otro medio de generar empresas es por medio de ferias de incubadoras de

empresas, donde los conocimientos de los estudiantes deben ser proyectados a la
generación de negocios innovadores y responsables con la sociedad y medio
ambiente, la meta es generar por lo menos una feria semestralmente donde
participen diferentes grupos de los carreras dentro la universidad.
145
TABLA N° VIII. 17 DESARROLLO DE NUEVOS CURSOS DE POS GRADO

indicador medición
Desarrollo de
nuevas Cantidad de inscritos en cursos
diplomados y de pos grado/total estudiantes Semestral
cursos de pos de pos grado
grado
Incrementar en un 15% el
Meta
ingreso de estudiantes de pos
semestral
grado
Valor base 20%
Valor 15%
Los cursos de postgrado deben estar enfocados en las necesidades de la

sociedad y de las empresas, estos cursos deben ser actuales, modernos en las
diferentes áreas de conocimiento.
La meta estratégica es incrementar en un 15% los cursos nuevos según la

demanda de la sociedad, deben ser para fortalecer los conocimientos aprendidos
en su formación a nivel licenciatura, ésta generará nuevos ingresos y retención
estudiantil.
146
TABLA N° VIII. 18 NÚMERO DE BECAS A ESTUDIANTES

indicador medición
Becas
Cantidad de
ofertadas a
estudiantesinscritos/cantidad Becas Semestral
estudiantes
de becas ofertadas
titulados UPDS
Incrementar en un 20 % la
Meta semestral
retención de estudiantes
Valor base 0%
Valor 20%
La oferta de estudiantes graduados de la Universidad Privada Domingo Savio, es

un costo que genera ingresos pero debe ser ofrecida en especial a los que
cuentan con un rendimiento académico excelente.
La oferta para la retención estudiantil como base estratégica de gestión

competitiva es por medio de becas para cursos de postgrado, debe ser atrayente
al estudiante graduado, la meta es de dar becas de descuento hasta un 50% a
estudiantes con excelencia académica o contar con notas sobresalientes en su
paso de formación a nivel licenciatura. La meta de la estrategia es otorgar becas
hasta un 20% de los recién graduados de la universidad privada.
147
TABLA N° VIII. 19 NUEVOS CURSOS DE POS GRADO

indicador medición
Incremento de
Curso nuevos ofrecidos en pos
curso de pos Semestral
grado/ Cantidad de cursos
grado
Meta semestral Incrementar los cursos en un

10 % semestral
Valor base 0%
Valor 30%
Los cursos de postgrado deben estar enfocados en las necesidades de la

sociedad y de las empresas, estos cursos deben ser actuales, modernos en las
diferentes áreas de conocimiento.
La meta estratégica es incrementar en un 15% los cursos nuevos según la

demanda de la sociedad, estos deben ser para fortalecer los conocimientos
aprendidos en el su formación a nivel licenciatura.
Esta generará nuevos ingresos y retención estudiantil de estudiantes que

concluyeron su formación académica dentro a la universidad
148
TABLA N° VIII. 20 CURSOS DE ESPECIALIDAD

indicador medición
Cursos de
especialidad
en Cantidad de especializaciones
Semestral
diferentesáreas ofrecida/ cursos de pos grado
del
conocimiento
Incrementar en un 10 % cursos
Meta semestral de especialidad dentro el
departamento de pos grado
Valor base 0%
Valor 10%
Los cursos de especialidad son aquellos dictados por el departamento de

postgrado que tienen el fin de incrementar los conocimientos en un área
seleccionada, esto genera ingresos a la institución y es un referente de los cursos
dictados en postgrado de la universidad.
El incremento de cursos de postgrado actualmente en la universidad debe tener

una meta de crecer 10% mensual, menor a esta el desarrollo de ser una
universidad incubadora de empresas se verá afectado por lo que se deberá revisar
el indicador cada semestre.
Los cursos de emprendimiento son cortos por lo general no superior a las 16 horas
académicas, cuenta con un costo bajo, solo se presentan exposiciones disertadas
por docentes expertos en el área.
149
TABLA N° VIII. 21 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE ESTUDIANTES

indicador medición
Índice de Índice de satisfacción del

Semestral
satisfacción estudiante
Meta mejorar la satisfacción al

semestral estudiante en un 90%
Valor base 0%
Valor 80%
La satisfacción del cliente debe ser tomado cada fin de módulo por medio de una
encuesta digital el que permita, determinar el nivel de satisfacción del cliente como
se hizo en el capítulo 6 pero debe reflejar cómo está el estudiante con respecto a
sus necesidades satisfechas por la universidad.
El índice tiene que ser mayor al 90% un menor al 80% indica que las cosas están
un poco mal, pero menor al 70% ya es una alerta se tiene que actuar en medidas
de satisfacción de los estudiantes.
La forma correcta de actuar es determinar mediante una lluvia de ideas que está
basado en satisfacer las exigencias de los estudiantes.
150
TABLA N° VIII. 22 TIEMPO ÓPTIMO DE DEFENSA PÚBLICA

indicador medición
Tiempo
óptimo de Transición en tiempo en cuanto
Semestral
defensa a días para habilitación publica
publica
minimizar el tiempo de
Meta
habilitación de defensa de
semestral
grado
Valor base 0%
Valor 224
El tiempo de defensa entre a defensa privada debe ser lo más corto posible, tratar
de compararse con otras universidades privadas donde esta es un medio de
propuesta de valor para el cliente, debe ser analizada desde su proceso elaborar
un modelo de gestión basado en procesos.
La meta es reducir el tiempo de habilitación de 250 días o más a 90 días que es el

mínimo que habilita el ministerio de educación, esta debe ser revisada cada
semestre y ver las mejoras del departamento correspondiente
Esta es para generar y optimizar los procesos internos de la Universidad para

favorecer el valor percibido por el cliente.
151
TABLA N° VIII. 23 AUMENTO DE ESTUDIANTES DE PRE GRADO

indicador medición
Cantidad de
Número de estudiantes
estudiantes Área Académica y
inscritos/cantidad de Semestral
nuevos Marketing
estudiantes regulares
inscritos
Incrementar en un 16 % la
Meta
cantidad de estudiantes nuevos
semestral
en pre grado
Valor base 0%
Valor 16%
El aumento de estudiantes usando las estrategias de gestión, como convertirse en

una universidad de alto impacto deben estar relacionadas por el marketing viral
que generan estas mejoras en los estudiantes, donde el crecimiento por parte de
recomendaciones tiene que aumentar igualmente la promoción debe ser
focalizada en estas dos tramas de ser modelo de investigación y generadora de
emprendimientos o incubadora de empresas.
El sueño estratégico es aumentar la población estudiantil a 14000 estudiantes,

donde el crecimiento semestral en la población debe ser superior al 16%, para
lograr alcanzar la meta estratégica.
152
TABLA N° VIII. 24 INCREMENTO DE ESTUDIANTES DE POS GRADO

indicador medición
Incrementar
Número de estudiantes
el número de
inscritos/cantidad de Pos grado Semestral
estudiantes
estudiantes regulares
de pos grado
Incrementar en un 16% la
Meta
población estudiantil de pos
semestral
grado
Valor base 0%
Valor 16%
El incremento de estudiantes de postgrado para alcanzar es sueño estratégico

debe crecer de igual manera que la población de pregrado, donde la meta es
crecer al 16% por medio de la oferta a estudiantes graduados y estos estén
retenidos dentro la universidad caracterizarse por prestar un servicio eficiente
especialmente cuando se trata de graduación y procesos de trámites.
La meta de creciendo es alcanzar el sueño estratégico, de incrementar la

población estudiantil al doble de lo planeado.
153
TABLA N° VIII. 25 PLANIFICACIÓN INTEGRAL DE LA ESTRUCTURA

indicador medición
Desarrollar la
planificación
Promedio de estudiantes por Planificación área
integral de Semestral
aula Académica
infraestructura
fisca
Planificar el uso de
Meta
instalaciones en 25 estudiantes
semestral
por aula
Valor base 0%
Valor 45%
La ocupación física de las aulas tiene que mejorar en cuanto a la toma de curso
tanto en pregrado como postgrado, el indicador es el promedio de estudiantes por
aula, utilizada de todos los horarios y sistemas de estudio.
Esta debe ser igual a 25 estudiantes usados por aula que es la promesa de la
universidad como pasantía de clases
El promedio esta dado en el indicador se seguimiento estratégico para el

cumplimiento de las metas estratégicas.
154
8.6. PERSPECTIVA DE PROCESOS
CUADRO N° VIII. 4 INDICADORES DE PROCESOS
Estrategia Actividad clave KPI Medida Control

Transición de una Cantidad horas uso
universidad de enseñanza Optimizar el uso de los laboratorio/cantidad
a una universidad de laboratorios de horas clase
investigación teórica
Cantidad de
Numero de
docentes con
Innovar en procesos de simulaciones realizado
especialidad/ Porcentaje Semestral
simulación de negocios / horas teóricas
Cantidad de
establecidas
docentes titulares
Mejorar los horarios de

pos grado en sistemas Horas de
adecuados a los cátedra/total aulas Porcentaje Semestral
estudiantes recién posgrado
graduados
Desarrollar y consolidar
procesos
Innovar los sistemas de Duración de tramites
administrativos claros Tiempo Mensual
gestión de calidad, recurso horas, día, meses
en beneficio del
humanos, procesos, estudiante
financieros y tecnologías de
la información para dar un
valor percibido hacia el Desarrollar un sistema
estudiante Número de procesos
de proceso basados en
de toma de
los KPIs y utilización de Cantidad Mensual
decisiones con
tecnologías de la
procesmarket
información
155
TABLA N° VIII. 26 USO DE LABORATORIOS

indicador medición
Optimizar el Cantidad horas uso

uso de los laboratorio/cantidad de horas Área académica Semestral
laboratorios clase teórica
Usar las horas de laboratorio

Meta mínimo de 10% en
semestral comparación con la horas
teóricas
Valor base 0%
Valor 6%
El uso de laboratorio es parte de las funciones de la universidad y debe ser parte

de los procesos en cuanto a la asignación de docentes y estudiantes en los
horarios de laboratorio, estos deberán cumplir con horarios amplios, tal son los
casos de las carreras de ingeniería donde un laboratorio deberá contar con dos
clases por modulo a la semana en especial en los laboratorios de física, química,
etc.
La meta de usos es del 6% de la población estudiantil en cuanto uso de

laboratorios en especial las carreras que cuenten con esta necesidad.
Esto incentivara los métodos experimentales en uso de datos científicos y llevarlos

a la realidad.
156
TABLA N° VIII. 27 PROCESOS DE SIMULACIÓN DE NEGOCIOS

indicador medición
Innovar en
Numero de simulaciones
procesos de
realizado Corporativo Regional Semestral
simulación de
/ horas teóricas establecidas
negocios
Meta Crecimiento en un20% en

semestral simulación de negocios
Valor base 10%
Valor 0%
La universidad debe contar con procesos de simulación de negocios de manera

virtual el que garantice la simulación de procesos de proyectos de marketing,
económica, proyección de ventas, proyección de costos.
La meta es crecer semestralmente 20%, para cumplir en los siguientes años de

proyección del plan estratégico y la universidad cuente con simuladores en un
100% establecida en especial en las carreras administrativas.
La simulación de negocios ayudara en la toma de decisiones a los estudiantes de

pregrado en la toma de decisiones e ideas emprendedoras o innovadoras, para el
logro estratégico de ser una universidad incubadora de empresas.
157
TABLA N° VIII. 28 HORARIOS DE POS GRADO

indicador medición
Mejorar los
horarios de
pos grado en
sistemas
Horas de cátedra/total aulas
adecuados a Pos grado Semestral
posgrado
los
estudiantes
recién
graduados
Meta Copara en un 20 % las aulas

semestral de pos grado
Valor base 15%
Valor 0%
Actualmente existen horarios de postgrado dictados generalmente en horarios

nocturnos, está enfocada en pos graduados con trabajo y es el horario ideal para
contar con estos horarios, pero existe un número muy interesante de estudiantes
recién graduados que no cuenta con trabajo, pero está dispuesto a adquirir un
horario más cómodo en cuanto a la toma de una especialidad especialmente si es
un diplomado o un curso de especialidad, para profundizar sus conocimientos.
La meta es obtener una población en horarios diurnos del 20%, de los estudiantes
de postgrado reteniendo estudiantes recién graduados y obtener otros nuevos
clientes para generar nuevos ingresos de la universidad.
158
TABLA N° VIII. 29 EFICIENCIA DE PROCESOS

indicador medición
Desarrollar y
consolidar
procesos
Duración de tramites horas, Planificación y Encargados
administrativos Semestral
día, meses de Área
claros en
beneficio del
estudiante
Reducir los tramites de

Meta
permisos, exámenes en un
semestral
40%
Valor base 0%
Valor 20%
La eficiencia en los procesos debe identificar la interactuación con los estudiantes

y estos deben estar enfocados en darle valor al cliente eliminar los procesos que
no generan un valor percibido especialmente si es al estudiante, este es un
proceso muy largo donde los administradores de un proceso deben generar
modelos nuevos de satisfacción al cliente partiendo del primer modelo,
La eficiencia de procesos es el área administrativa, el área académico encargado

de brindarle un servicio al estudiante donde ellos son los gobernadores en cuanto
a la eficiencia del mismo, la meta del proceso es aumentar la productividad
especialmente en la atención a los estudiantes en un 20%.
159
TABLA N° VIII. 30 SISTEMAS DE KPIS

indicador medición
Desarrollar
un sistema
de proceso
basados en Número de procesos de toma
los kpis y de decisiones con Process
utilización de Maker
tecnologías
de la
información Semestral
Meta Reducir los tiempos de toma de

semestral decisiones en un 45%
Valor base 0%
Valor 10%
El proceso de dominio de KPI’s por medo de la toma de decisiones de un sistema

integrado sistemático de toma de decisiones, para evitar la migración de
documentos de un departamento a otro, donde se agiliza la toma de decisiones en
diferentes departamentos, especialmente en los procesos de toma de examen a
destiempo, inscripción a cursos de invierno o verano, cambio de modalidad y
turno, etc.
ProcessMaker es un sistema de toma de decisiones por medio de un servidor

específico donde los departamentos asignados a una decisión dan el visto bueno y
el proceso continúa hasta la aceptación de un sistema basado en diferentes
departamentos.
La meta de esta actividad es eliminar el tiempo de eficiencia en el proceso en un

10% semestral.
160
8.7. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
CUADRO N° VIII. 5 INDICADORES DE APRENDIZAJE
Estrategia Actividad clave KPI Medida Control
Cantidad de docentes en
cursos de pos
Porcentaje Anual
grado/Cantidad de
docentes titulares
Transición de una Promover la formación
universidad de de investigadores en
enseñanza a una las diferentes áreas
universidad de del conocimiento de la
investigación universidad
Cantidad de estudiantes
titulados en pos grado/
Porcentaje Anual
cantidad de estudiantes
licenciados
Desarrollar cursos de Número de cursos

emprendimiento e dictados de Cantidad Semestral
Ser una universidad innovación emprendedurismo
emprendedora e
incubadora de
empresas Elaborar un sistema
de seguimiento en Negocios innovadores
Cantidad Semestral
cuanto a los proyectos de estudiantes
innovadores
Innovar los sistemas Mejorar la satisfacción Índice de satisfacción al

Porcentaje Mensual
de gestión de del cliente interno cliente
calidad, recurso
humanos, procesos,
financieros y
tecnologías de la
información para dar
un valor percibido Desarrollar y
hacia el estudiante Quejas solucionadas/
consolidar procesos
Cantidad de quejas
administrativos claros Porcentaje Mensual
emitidas por los
en beneficio del
estudiantes
estudiante
161
TABLA N° VIII. 31 FORMACIÓN EN POSTGRADO

indicador medición
Promover la
formación de
investigadores
en las Cantidad de docentes en
diferentes cursos de pos grado/Cantidad Pos grado Semestral
áreas del de docentes titulares
conocimiento
de la
universidad
Meta Número de docentes en pos

semestral grado mayor al 30%
Valor base 0%
Valor 10%
El promover la formación de investigadores da la idea de generar docentes

especializados en el área de investigación donde la universidad tenga un
compromiso con el docente para capacitarse en el área del conocimiento, deberá
hacer cursos de especialización o maestría para contar con su titularización.
162
TABLA N° VIII. 32 PROMOCIÓN DE POS GRADO

indicador medición
Promover la
formación de
investigadores
en las Cantidad de estudiantes
diferentes titulados en pos grado/ cantidad Semestral
áreas del de estudiantes licenciados
conocimiento
de la
universidad
Incrementa y fomentar los

Meta
curso de pos grado a
semestral
estudiantes titulados en un 20%
Valor base 0%
Valor 15%
En esta área se debe fomentar a que los estudiantes que ya hayan egresado a
contar con un postgrado dentro la universidad, para ello los encargados de
postgrado deben ser la guía de retención estudiantil por medio de becas o
descuentos, que sean el motor de impulso de retención estudiantil especialmente
para el área de postgrado dentro la universidad.
163
TABLA N° VIII. 33 CURSOS DE EMPRENDEDURISMO

indicador medición
Ser una
universidad
Número de cursos dictados de
emprendedora Semestral
emprendurismo
e incubadora
de empresas
Incrementar los curso de

Meta
emprendurismo a 1 por
semestral
semestre
Valor base 0
Valor 1
En cuanto a la capacitación y cursos de emprendedurismo la universidad debe

presentar estos seminarios, talleres o diplomados sobre la formación de empresas
como garantía de ser una universidad creadora de talentos emprendedores.
Estos cursos deberán ser dictados por docentes especiales de área y no solo así
docentes teóricos.
164
TABLA N° VIII. 34 TALLERES DE EMPRENDEDURISMO

indicador medición
Ser una
universidad
Negocios innovadores de
emprendedora Anual
estudiantes
e incubadora
de empresas
Meta presentación de proyectos

semestral innovadores mínimo de 10
Valor base 0
Valor 1
En cuanto a la presentación de proyectos es la formación de ferias locales o tesis

de grado donde se garantice que estos sean proyectos nuevos ya sea para frenar
la importación de algún producto del extranjero o fomentar el desarrollo de
negocios verdes, en esta área en especial las carreras que cuenten con la materia
de Proyectos deben presentar proyectos innovadores con la participación de los
alumnos para su desarrollo donde el docente sea el guía de presentación de los
mismos.
165
TABLA N° VIII. 35 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO

indicador medición
Mejorar la
satisfacción Encargado de gestión
Índice de satisfacción al cliente Mensual
del cliente estratégica
interno
Mejorar el índice de
Meta
satisfacción al cliente mayor al
semestral
90%
Valor base 0%
Valor 70%
En cuanto a la satisfacción del cliente esta debe superar el 90% debido a que se
debe tomar cada semestre, para garantizar que el cliente este satisfecho con la
administración y los docentes de las diferentes carreras de la universidad.
La toma de la encuesta o cuestionario debe ser elaborada digitalmente donde se

garantice una representación o participación de los alumnos.
166
TABLA N° VIII. 36 PROCESOS DE ITERACIÓN ESTUDIANTE

indicador medición
Desarrollar y
consolidar
procesos Quejas solucionadas/ Cantidad
administrativos de quejas emitidas por los Mensual
claros en estudiantes
beneficio del
estudiante
Atender las quejas de los

Meta estudiantes en cuanto a los
semestral procesos administrativos en un
90%
Valor base 0%
Valor 30%
La universidad debe fomentar la participación de los estudiantes en cuanto a las

quejas, debe garantizar que éstas lograrán un resultado para la mejora continua
de la empresa por medio de publicaciones de las quejas atendidas y solucionadas
dentro el ámbito administrativo y académico.
En el presente capítulo se desarrolló las estrategias según las perspectivas por

medio de un control estratégico de semáforo, en cada estrategia cuenta con estos
indicadores donde rojo es que algo está fallando, amarillo en precaución y verde la
estrategia se está cumpliendo dentro los objetivos.
Para que las estrategias sugeridas funcionen para la institución estas deben estar
acorde a la sugerencia para su control y ejecución y así contar con las ventajas
competitivas y comparativas plantadas en este proyecto de grado.
167
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CAPÍTULO IX.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. CONCLUSIONES
En el presente estudio se diseñó un Cuadro de Mando Integral dedicado a contar

con una ventaja competitiva con respecto a instituciones del mismo rubro
considerados como competencia inmediata, que por medio de indicadores e
inductores se logra conseguir esta ventaja a largo plazo.
Para el presente proyecto se determinó el ambiente externo de la empresa donde

se analizó las oportunidades y amenazas, después se realizó un análisis
situacional interno que examinó las fortalezas y debilidades para finalmente
realizar un estudio de creación de valor para el cliente, por medio del uso de
estrategias como ser; océano azul en la que se estableció qué métodos deben ser
usados para salir del océano rojo y pelear por cupos de mercado estableciendo
nuevas perspectivas de creación de valor para los estudiantes.
La elaboración de satisfacción al cliente fue creada por medio de una encuesta

digital, donde se determinó el nivel de complacencia percibido por el estudiante
donde se pudo evidenciar que existe un índice elevado de satisfacción pero no de
competitividad.
Analizando los factores externo, interno, competitivo y de satisfacción del

estudiante de la Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba, se
elaboró diseños de generación de estrategias usando diferentes modelos, donde
se determinó por medio de la matriz cuantitativa estratégica tomar tres pasos
como son los de transición de una universidad de enseñanza a una universidad de
investigación, ser una universidad emprendedora e incubadora de empresas
desarrollando un sistema de retención estudiantil e Innovar los sistemas de
gestión de calidad, recursos humanos, procesos, financieros y tecnologías de la
información para dar un valor percibido al estudiante, como estrategias
competitivas y comparativas.
168
Determinado las estrategias de valor para el cliente se elaboró un sistema de

control mediante la metodología del Cuadro de Mando Integral, por medio de
indicadores e inductores, siguiendo los propósitos estratégicos, para su control
respectivo, donde deben estar supervisados por el departamento asignado al
control estratégico.
9.2. RECOMENDACIONES
Para cumplir con las metas estratégicas los encargados de los indicadores deben
cumplir con los objetivos trazados, estas deben cumplir con el indicador, de
manera queno sea objetiva y se proceda a elaborar una retroalimentación de la
estrategia y cambiar los indicadores.
El proyecto es llevado a cabo para los siguientes tres años, debido a que es el
tiempo fundamental para alcanzar las metas estratégicas, por lo general se hace a
5 años pero no se considera una buena alternativa debido a que la institución es
una universidad y en cinco años puede existir cambios sustanciales dentro de la
economía, los factores tecnológicos y la situación política.
En cuanto al seguimiento solo se planteó un método de semáforo como seguidor

de indicador lo que se sugiere elaborar un dashboard o seguimiento de metas
estratégicas por medio de uso de Excel o un programa para el cumplimento de las
metas estratégicas.
169
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
DÁLESSIO I, F. (2008). El proceso estratégico un enfoque de gerencia. Mexico : Pearson

Educación.
DAVID, F. R. (2013). Conseptos de administracion etrategica (Vol. 14). Mexico: PEARSON

EDUCACIÓN.
HERNANDEZ, R., FERNANDEZ, C., & BAPTISTA, P. (2010). Metodologia de la Investigacion.

Mexico: McGraw-Hill.
KAPLAN , R. S., & NORTON , D. P. (2000). EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona:

Book Print Digital.
KOTLER , P., & AMSTRONG , G. (2013). Fundamentos de Marketing. Mexíco : PEARSON

EDUCACIÓN.
KOTLER, P., & KELLER, K. (2012). Direccion de Marketing . México: Pearson Educación.
MALHOTRA, N. (2008). Investigación de mercados. Mexico: PEARSON EDUCACIÓN,.
MAMANI, R., Fortun, R., MEDINACELI, A., POVEDA, S., & KUKOC, I. (2012). Manual de
metodología de la investigación. (Previa. ed.). (D. d. Investigación., Ed.) Potosí.:
Universidad Privada Domingo Savio.
PERRIN, R. (2012). Pocket Guide to APA Style (Vol. 4). (C. Learning, Ed.) Boston, USA:
Wadsworth.
PERRIN, R. (2012). Pocket Guide to APA Style (Vol. 4). (C. Learning, Ed.) Boston, USA:
Wadsworth.
THOMPSON, A., PETERAF, M., GAMBLE, J., & STRICKLAND III, A. (2012). Administración
estratégica. México: The McGraw-Hill.
VETTER, G. (s.f.). LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA, O CÓMO HACER QUE LAS COSAS OCURRAN.
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
Instituto Nacional de Estadistica . (15 de Marzo de 2017). INE. Obtenido de

http://www.ine.gob.bo/
ANEXOS
Anexo 1
Calificación de los
factores externos
ANEXOS
Tabla 1ANÁLISIS EXTERNO PROBABILIDAD E IMPACTO
Detalle Probabilidad de ocurrencia

Impacto
Regulaciones gubernamentales 4 7
Cambios en las leyes 7 7
Leyes de protección 5 2
Legislación sobre la igualdad educativa 4 2
Apoyo del gobierno a Universidades privadas 8 9
Reducción de I.D.H. a universidades publicas 9 5
Leyes de mejora eficiencia educativa 9 8
Privatización de la educación superior 10 7
Políticas de inversión en universidades publicas 7 5
Reducción de tiempos de estudio 9 8
Burocracia en emisión de defensas publicas 10 10
Mercantilización de la educación superior o privada 10 10
Universidad como mercado 9 8
Financiación de proyectos específicos a universidades estatales 7 3
Flexibilidad laboral 4 3
Decremento del ingreso público del país 6 8
Incremento de las remesas enviadas en favor de la educación 7 9
Aumento de la clase media por las políticas de distribución de ingresos 5 3
Ahorro de las familias destinado a la educación 7 9
Transformación de la cultura y sociedad 8 10
Cambio del rol social de la universidad 10 10
Vinculo de la sociedad con la universidad 10 10
Asociaciones de sociedades científicas 8 6
Segmentación de niveles de educación 10 10
Transformación del campo del empleo 10 10
Abandono de estudios 10 10
Demanda de estudios superiores a distancia o virtual 7 10
Investigación aplicada a servicios y productos 5 10
Inestabilidad en las Universidades Publicas 7 5
Aumento de nuevos institutos tecnológicos 9 8
Mayor necesidad de formación continua y superior de los bachilleres 10 10
Cultura de aceptación a las universidades privadas 4 6
Impacto de las tecnologías en la educación 10 10
Asociaciones virtuales de conocimiento 8 6
Aumento de cursos virtuales 10 10
Nuevas tecnologías en el mercado educativo 7 8
Digitalización de aprobación de defensa publica 10 10
Digitalización de firmas virtuales 10 10
Uso de las Nuevas Tics en la educación 10 10
Población con mayor acceso al internet y a la información 10 10
Mantenimiento dentro de la vanguardia tecnológica educativa 7 5
Ofrecer servicios tecnológicos acorde a los continuos cambios de las necesidades en la educación
9 9
Anexo 2
Encuesta de
satisfacción al cliente
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
Anexo 2
Calificación de los
factores internos
ANEXOS
Tabla 2ANÁLISIS PROBABILIDAD E IMPACTO INTERINO
Probabilidad de
Factor Impacto
ocurrencia
Productividad del personal 7 8
Curva de experiencia 4 4
Capacidad y formación de recursos humanos 7 8
Planes estratégicos a largo plazo 7 9
Planes operativos a corto plazo 4 3
Toma de decisiones 7 8
Estructura organizacional y administrativa 3 4
Rentabilidad 3 4
Nivel de endeudamiento 4 5
Liquidez 7 7
Innovación 7 9
Cultura de calidad 7 9
Manejo de errores 6 7
Mejora continua 7 8
Prestación del servicio 9 9
Fidelización a estudiantes graduados 10 10
Conocimiento de requerimiento de los clientes 10 10
Nivel tecnológico 8 9
Uso de tecnologías de la información 6 5
Inversión en investigación y desarrollo 9 8
Capacitación en tecnologías de la información 7 6
Anexo 3
Publicaciones científicas
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS

Sistema de Contro de Gestión Universidad

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sistema de Contro de Gestión Universidad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INGENIERÍA COMERCIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL

Proyecto de grado para optar el grado de licenciatura en

TITULO: :“Diseño de un sistema de control de gestión basado en la

CARRERA : Ingeniería Comercial.

Las Autoridades Nacionales y Regionales de la Universidad Privada Domingo Savio por el

Mi Padre Celestial y a Jesucristo por haber conspirado dándome fortaleza para

A mi Padre Celestial y mi hermano Jesucristo, por darme la

A mis hijos; Iris Abasto y Kenneth Abasto, por darme la fortaleza

A mi adorada mamita Iris Gonzales, por darme la vida, quererme

A mí querido papito Zacarías Durán, por su gran paciencia y

A mis hermanos; Mileydi, Litsy, Faris y Diego por estar conmigo y

A mis sobrinos Helen, Jared, Hector, Melani, Zareth, Aaron y

A mis amigos; Diego, Reinaldo, Giovana, Gerson, Alejandro y

CAPITULO II ............................................................................................................ PÁG.

CAPITULO IV ........................................................................................................... PÁG.

CAPÍTULO V ............................................................................................................ PÁG.

CAPITULO VI ........................................................................................................... PÁG.

CAPITULO VII .......................................................................................................... PÁG.

CAPÍTULO VIII ......................................................................................................... PÁG.

CAPÍTULO IX. .......................................................................................................... PÁG.

A partir de la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales en el

Las empresas ahora se encuentran obligadas a definir estrategias que permitan el

El Sistema de Control de Gestión establece elementos de análisis que justifican la

Un reconocido Sistema de Control de Gestión es el Cuadro de Mando Integral o

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ayuda a expresar las

La perspectiva financiera se enfoca en el logro de objetivos, de ésta manera

La perspectiva de clientes se enfoca en la satisfacción del consumidor donde se

La perspectiva de procesos internos determina cómo se encuentra el negocio,

La perspectiva del crecimiento y conocimiento mide y establece objetivos

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard toma como principio esencial

Las universidades son instituciones que deben adaptarse permanentemente al

Una vez instaurado el Sistema de Gestión de Calidad en la Universidad Privada

La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba inició sus

La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba se concentra en los

1.1. REQUERIMIENTO INSTITUCIONAL

1.1.1. Situación problemática

Se busca diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Universidad Privada

Fuente: Elaboración propia 2017.

La Universidad Privada Domingo Savio Subsede Cochabamba precisa un Sistema

En este sentido al implementar el Sistema de Control de Gestión mediante el

1.2. ESTUDIO DE SOLUCIONES

De acuerdo a la necesidad de la implementación de un Sistema de Control de

Para ello es necesario llenar la siguiente tabla:

Diseño e implementación de Mejorar la rentabilidad, Se establecieron Se puede valorar de este

Fuente: Elaboración propia.

1.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

A partir de anterior apartado es necesaria la elección de una solución o aplicar una

1.3.1. Pregunta de investigación

¿De qué manera el diseño de un Sistema de Control de Gestión en base al

Diseñar un Sistema de Control de Gestión en base al cuadro de Mando Integral

1.3.3. Objetivos específicos

1. Elaborar un análisis situacional de las empresas dedicadas a los servicios de

CUADRO N° I. 3 LÍMITES DEL PROYECTO

internos y externos para el cumplimiento de objetivos. lograr la competitividad de la institución.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced

¿Se pondrá a prueba el proyecto o solo se ejecutará

Fuente: Elaboración propia.

CUADRO N° I. 4 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

CUADRO N° I. 5 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

En la actualidad, la satisfacción del Analiza cómo está el cliente con