Caso de estudio Toyota Material Handling

Si tuviera que seleccionar a una compañía que es ejemplo en la fabricación de automóviles,

posiblemente elegiría a Toyota. Con presencia en todo el mundo, en 2004 Toyota tuvo una
inversión de 16600 millones de dólares en 12 plantas manufactureras en la que trabajaban
37351 empleados que producen 1.44 millones de vehículos sólo en América del Norte.

Toyota se colocó a la vanguardia de las empresas que desarrollan sistemas esbeltos de

manufactura. Hoy en día, el Sistema de Producción Toyota (TPS), del inglés Toyota
Production System, es uno de los sistemas esbeltos de manufactura más admirados que
existen. Sin embargo, es muy difícil reproducir el sistema. ¿Qué es lo que mueve al sistema
y por qué Toyota ha podido utilizarlo con tanto éxito en muchas plantas diferentes, mientras
que otros fabricantes de automóviles aún no lo han logrado?

La mayoría de los observadores externos consideran que el TPS es un conjunto de

herramientas y procedimientos que saltan a la vista durante un recorrido por una de las
plantas. Aun cuando son importantes para el éxito del TPS, no son la clave. Lo que muchos
pasan por alto es que por medio del proceso de mejoramiento continuo, Toyota construyó
una organización que aprende en el transcurso de 50 años. Los sistemas esbeltos requieren
mejoramiento continuo para aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio. Toyota creó un
sistema que estimula a los empleados a experimentar para encontrar formas mejores de
realizar su trabajo. Toyota establece todas sus operaciones como “experimentos” y enseña
a los empleados de todos los niveles a usar el método científico de resolución de
problemas.

Cuatro principios forman la base del TPS. Primero, todo el trabajo debe especificarse por
completo en cuanto a contenido, secuencia, tiempo y resultado. El detalle es importante, de
lo contrario, faltaría la base para el mejoramiento.

Segundo, toda conexión con clientes y proveedores debe ser directa y especificar de
manera inequívoca la gente que participa, la forma y cantidad de los servicios o bienes que
se proporcionarán, la manera en que cada uno de los clientes presenta sus necesidades,
solicitudes y el tiempo esperado en que dichas solicitudes se atenderán. Las conexiones
con clientes y proveedores puede ser internas (De empleado a empleado) o externas (De
empresa a empresa).

Tercero, la ruta de cada servicio y producto debe ser sencilla y directa. Esto es, los servicios
y productos no fluyen hacia la siguiente persona o máquina disponible, sino hacia una
persona o máquina específica. Con base en este principio, los empleados pueden
determinar, por ejemplo, si existe algún problema de capacidad en una estación de trabajo
en particular y luego analizan la manera de resolverlo.

Los primeros tres principios definen el sistema en detalle ya que especifican cómo los
empleados realizan el trabajo, interactúan entre sí y cómo se diseñan los flujos de trabajo.
Sin embargo, estas especificaciones son, en realidad, “hipótesis”, sobre la forma en que un
sistema debe funcionar.

Por ejemplo, si algo sale mal suficientes veces en una estación de trabajo se rechaza la
hipótesis sobre los métodos de trabajo que sigue el empleado para realizar el trabajo.
Así pues, el cuarto principio con el método científico es que toda mejora en el sistema debe
hacerse de acuerdo con el método científico, bajo la guía de un maestro, en el nivel
organizacional más bajo posible.

El método científico supone plantear con toda claridad una hipótesis verificable de la
fórmula: “Si hacemos los siguientes cambios específicos esperamos obtener este resultado
específico”. A continuación, la hipótesis debe ponerse a prueba en una variedad de
condiciones. Trabajar con un maestro, que a menudo es el supervisor de los empleados, es
la clave para llegar a ser una organización que aprende. Los empleados aprenden el
método científico y a la larga se convierten en maestros de otros empleados.

Por último, realizar las mejoras en el nivel más bajo de la organización significa que los
empleados que efectivamente realizan el trabajo participan activamente en la implantación
de las mejoras. Se aconseja a los gerentes que sólo orienten a los empleados, pero que no
arrelgen los problemas.

Estos cuatro principios son engañosamente simples. Sin embargo, es díficil, pero no
imposible reproducirlos. Aquellas organizaciones que los implementan con éxito disfrutan de
los beneficios de un sistema esbelto que se adapta al cambio. En el caso de Toyota su
pieza angular del éxito es el sistema esbelto que ha convertido a la empresa en un líder
innovador en la industria automotriz.