El análisis del macroentorno

Se dice que la posibilidad de supervivencia de una especie depende de su capacidad para adaptarse
a los cambios del entorno. Así pues, la formulación de la estrategia de una compañía requiere un
conocimiento profundo del entorno competitivo, así como de las capacidades de la propia empresa
para poder responder y obtener una ventaja de los cambios que se producen en el mismo.

Para investigar cuáles son los factores del entorno general (macroentorno) que han tenido o tienen
una especial influencia, así como para saber qué cambios se están produciendo y cuáles de estos
cambios serán más o menos importantes en el futuro de la empresa y su competencia, se utiliza una
herramienta básica de análisis llamada PEST por algunos o PESTA por otros.
1 La Auditoría Externa

2 Objetivos de la Clase Describir cómo se lleva a cabo una Auditoría Estratégica Externa
Discutir las fuerzas externas principales que afectan a las organizaciones. Discutir las
herramientas de pronóstico más importantes en la planificación estratégica Discutir la
importancia de monitorear las tendencias y eventos externos.

3 Objetivos de la Clase (cont.)

Explicar cómo se desarrolla una matriz EFE Explicar cómo se desarrolla una matriz de Perfil
Competitivo Discutir la importancia de conseguir inteligencia competitiva Describir la tendencia
hacia la cooperación entre competidores.

4 Cinco Fuerzas Externas Clave

1.- Económicas2.- Sociales, Culturales, Demográficas, Ambientales3.- Políticas,
Gubernamentales y Legales4.- Tecnológicas5.- Competitivas

5 Las Fuerzas Externas Clave

TecnológicasEconómicasSocialesCompetitivasCulturalesLegalesPolíticasGubernamentalesDe
mográficasAmbientales

6 La Importancia del Ambiente Externo en el Comportamiento de la Empresa

Cambios Enel Ambiente Externo Cambios en la Demanda del Consumidor Cambios en los
Productos y Servicios que una Empresa Ofrece

7 Relación Entre las Fuerzas Externas Clave y la Organización

CompetidoresProveedoresAcreedoresClientesEmpleadosGerentesDueñosSindicatosGobierno
sAsociacionesGrupos de Interés Productos Servicios Mercados Ambiente natural Fuerzas
Económicas Fuerzas culturales demográficas, y ambientales Fuerzas Tecnológicas
Competitivas Oportunidades y Amenazas para la Organización

8 Proceso de la Auditoría Externa

Alta participación del personal Producir flujo continuo de información Inteligencia de la
competencia, Tendencias económicas, socio-culturales, demográficas, etc.
Masajear/digerir/evaluar información en reuniones ad-hoc. Determinar factores críticos para el
éxito. Deben ser clave para alcanzar objetivosCuantificablesPocosDistribuir ampliamente
dentro de la compañía la lista de factores críticos.

9 Ahorros que Proporciona El Ciberespacio

PapelTiempoCopiasTeléfonoPublicidadDinero

10 Fuerzas Económicas: Ejemplos de Variables que Ameritan ser Monitoreadas (Tabla

4-1)
Niveles de Ingreso Disponible Tasas de Interés Inflación Tendencias de Desempleo
Devaluación Impuestos Déficits Presupuestales Tendencias en la Bolsa Condiciones
Económicas Externas

11 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales: Ejemplos de Variables que

Ameritan ser Monitoreadas (Tabla 4-2) Ingreso per Cápita Niveles de Ingreso Disponible
Cambios en la Población por Edad, Región. Actitudes hacia las horas de “ocio “Nivel promedio
de educación. Actitudes hacia Servicios al Consumidor Cambios en Gustos y Preferencias
Incremento en la “Conciencia Ambiental”

12 Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales: Ejemplos de Variables que Ameritan ser

Monitoreadas (Tabla 4-4) Privatización, Democratización Institucionalización Gasto en
Educación Relaciones Internacionales Leyes Ambientales Regulaciones /Desregulaciones
Leyes sobre Importación / Exportación Políticas Sectoriales

13 Fuerzas Tecnológicas Ver (Tabla 4-5)

¿Qué tecnologías usa mi empresa? ¿Qué importancia tiene c/u de ellas en c/u de los
productos? ¿Qué tecnologías hay en los insumos que uso? ¿Cómo evolucionaran en el
futuro? ¿Cómo está mi tecnología en relación a la mi industria? ¿Cuál es la tasa de cambio
tecnológico de mi sector?

14 Perspectiva de la Tecnología de la Información

Países en vías de desarrollo que privatizan Telefonía: Latvia El Perú Bolivia Albania El
Salvador Corea del Sur Pakistán Cavo Verde Congo Honduras Singapur Hungría Costa de
Marfil Ghana Polonia Rusia Rep. Checa Guinea India Moldavia Indonesia Nueva Guinea Sri
Lanka Nicaragua Tailandia Panamá Turquía Paraguay Uganda TaiwanZambia

15 Preguntas Clave acerca de nuestra Competencia

¿Quiénes son nuestros Competidores? ¿Qué objetivos tiene mi Competencia? ¿Dónde están?
¿Cuáles son sus Fuerzas? ¿Cuán vulnerables somos frente Asus Estrategias? ¿Cuáles son
sus Debilidades?

16 Inteligencia sobre la Competencia

Misiones básicas Proporcionar un entendimiento general sobre la Industria y sus “jugadores
“Identificar las áreas débiles de la competencia y estimar el impacto que los movimientos
estratégicos tiene sobre ellos. Identificar las posibles represalias y su impacto en nuestra
empresa. Características Flexibilidad, oportunidad, cooperación Todos los empleados son
agentes de inteligencia.

17 Fuentes Usuales de Información de Inteligencia

Gremios La Bolsa Avisos en el periódicoClientesProveedoresDistribuidoresOtros competidores

18 La participación del Mercado SI cuenta.

Siete Características que Describen a las Compañías más Competitivas (USA)La participación
del Mercado SI cuenta. Entender y recordar con exactitud cuál es mi negocio. Hacer las cosas
siempre mejor. Reinventar constantemente a la empresa. Las adquisiciones son esenciales
para el crecimiento. Las personas sí marcan una diferencia. Nada sustituye a la calidad y a la
competitividad en costos.

19 Fuentes de Información
El INEI

26 Elaboración de Pronósticos
Técnicas Cuantitativas Modelo Econométrico: Conjunto de ecuaciones que representan la
conducta de la economía y que se han estimado con datos históricos. Regresión Lineal y
Extrapolación Técnicas Cualitativas Estimaciones de Vendedores Grupos de opinión de
ejecutivos Investigación de mercado Método Delhi o Delfos “Brainstorming”
27 Modelo de las “Cinco Fuerzas” de la Competencia de Porter
Desarrollo Potencial de Productos Substitutos Poder deNegociaciónde los Proveedores
Rivalidad éntrelas compañías que compiten Poder deNegociaciónde los Consumidores
Ingreso Potencial de Nueva Competencia

28 EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ EFEEVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

29 Matriz EFE Permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva

30 Construcción de una Matriz EFE

Listar los factores externos clave: Oportunidades y Riesgos (10 a 20) Asignar a cada factor
pesos de 0 a 1, o menos importante. Este peso indica la importancia relativa del factor para
tener éxito en la industria. La suma debe ser = 1Asignar un puntaje de 1 a 4 a cada factor el
cual indicará cuán efectivas están siendo las estrategias actuales con relación a tal factor. (4 =
efectividad superior, 3 = sobre el promedio, 2 = promedio, 1 = inferior) Multiplicar cada peso
del factor por su puntaje para determinar una calificación ponderada Sumar las calificaciones
ponderadas de cada variable para determinar la calificación ponderada total de la organización

31 EVALUACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ EPCEVALUACIÓN DEL PERFIL COMPETITIVO

32 Matriz del Perfil Competitivo

Permite identificar a la competencia más importante de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares de una empresa en relación a un grupo de compañías de la
competencia. Los pesos y puntajes en la MPC y en la EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, en la MPC se incluyen tanto asuntos internos como externos. Los puntajes se
refieren a las fuerzas y debilidades Diferencias con la Matriz EFE Los factores críticos de éxito
son más amplios. No incluyen datos específicos y pueden enfocarse en temas internos. Los
factores críticos de éxito no se agrupan en oportunidades y amenazas como en la EFE En la
MPC los puntajes y los totales de las calificaciones ponderadas de las organizaciones se
comparan entre ellas.

33 Ejemplo de MPC
Macroentorno
El macroentorno se emplea para definir aquellas fuerzas externas que van a tener un
impacto indirecto sobre la organización, y que existen independientemente de que haya
actividad comercial o no. Debemos tener en cuenta también, que la empresa no podrá
ejercer ninguna influencia sobre el macroentorno.
¿Para qué sirve el macroentorno?
Es imprescindible dedicar tiempo al estudio del macroentorno porque de ello dependerá
que la empresa cree una buena planificación y estrategia que le permita afrontar las
amenazas y aprovechar las oportunidades.
El macroentorno está compuesto por las siguientes fuerzas: PESTEL
Macroentorno
¿Qué es el macroentorno?
El macroentorno consiste en aquellos elementos externos que
pueden influir sobre la producción de una empresa.
A pesar de que su impacto es indirecto, tales elementos existen en
caso de haber o no una producción en la empresa. Es decir, a
diferencia del microentorno, el macroentorno no es influenciado
por las empresas y su producción.
Ejemplos del macroentorno

Algunos elementos que constituyen el macroentorno son los

siguientes:

• La edad que predomina en una población.

• El nivel de desempleo de las familias de la localidad.
• La contaminación ambiental de la zona.
• La innovación de nuevos equipos tecnológicos en la
sociedad.
• Los valores o creencias más preciadas en la
población.
Cómo hacer un Análisis PESTEL
PESTEL, también conocido como PESTAL o PEST es un análisis descriptivo
del entorno de la empresa. Cuando hablamos del entorno o contexto de la
empresa, nos referimos a todos aquellos factores externos que son relevantes
para la organización, por lo que su análisis resulta vital para la generación
de estrategias o campañas a corto y largo plazo.

Hoy en Ingenio Empresa explicamos qué es el análisis PESTEL, cómo se hace y

un ejemplo práctico.