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PRODUCTOS DE OFICINA ALIADOS

En 1992, la empresa de Productos de Oficina Aliados (POA) era una

corporación con ventas cercanas a los $900 millones. La empresa se
especializaba en la comercialización de formularios de negocios y productos de
papel tales como papel simple, sobres, cuadernos y tarjetas de felicitación. En
1988, la compañía se había expandido al segmento de servicios de
administración de inventario de formularios de negocios. Éste era un segmento
donde POA opinaba que podía ofrecer servicios de valor agregado para
diferenciarse de su competencia. El mercado de formularios se consideraba
maduro y todos los competidores buscaban maneras de aumentar sus ventas.
POA inició una campaña para tratar de convencer a sus clientes de que se
inscribieran en un programa que llamó "Control Total de Formularios" (CTF).

Para 1992, las ventas de CTF habían alcanzado cerca de $60 millones.
Aliados había establecido una empresa separada dentro de la división de
formularios empresariales para manejar estas cuentas. Los servicios que se
ofrecían incluían bodegaje y distribución de formularios (incluyendo
financiamiento del inventario) así como control de inventario y reportes acerca
del uso de los mismos. La empresa utilizaba un sofisticado sistema de
información para monitorear las actividades de pedido. Además, POA brindaba a
los clientes información a través de un completo pero simple reporte a la
gerencia.

Como parte de sus serv1c1os de distribución, Aliados también ofrecía

"órdenes pequeñas" donde empleados de la empresa abrían las cajas y
tomaban el número de formularios exactos necesitados por el cliente. La filosofía
de la empresa era que una buena red de almacenaje y distribución era vital para
cualquier programa de administración de fórmulas -"sabemos lo que necesita. ...
el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto".

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El caso titulado Allied Office Products, por Vijay Govindarajan y Jay Weiss del Amos TUC
School, fue tomado del libro: Cases in Cost Management: A Strategic Emphasis, por John K
Shank, segunda edición, South-Western College Publishing, 2001, pp. 9-15.

Traducido y adaptado por Amoldo Rodríguez Ocampo, Profesor del INCAE. Reproducido en el
INCAE para servir como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo eficaz
o ineficaz de una situación administrativa.

Alajuela, Costa Rica. Agosto de 2003.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
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Para un pequeño número de clientes también se ofrecía "entrega al

escritorio" donde personal de la empresa distribuía las formas a oficinas
individuales (en contraposición a una entrega en bodega). Como un proveedor
comprensivo, la línea de productos también Jo era. La misma incluía todo desde
papel de computadora y fax hasta formularios designados a la medida para
cumplir las más específicas exigencias del cliente.

Sistema de costeo actual

La empresa operaba la manufactura de formularios y las actividades de

CTF como centros de utilidades separados. La transferencia del producto al CTF
era sólo una transacción y el precio de transferencia era fijado por el mercado.

La empresa producía Jos formularios en 13 localidades. Aunque

promovía la proveeduría interna para las órdenes de los clientes, los vendedores
de CTF tenían la opción de comprar a proveedores externos si era necesario. La
cadena de valor para TCF se muestra en el Anexo 6.

Los clientes que participaban en el programa de administración de

formularios mantenían el inventario en alguno de Jos 1O centros de distribución
de la empresa. Los mismos eran llevados a Jos clientes según sus necesidades.
El cliente pagaba una cantidad de dinero para cubrir los costos de bodega y
distribución que se basaba en un porcentaje del costo de las ventas para ese
mes. El cobro era independiente del nivel específico de servicio que se le daba
al cliente.

Si un cliente CTF hacía uso de alguno de los sistemas de distribución,

incurría en un cobro por el precio de los formularios que era suficientemente alto
para cubrir un 32.2% adicional del costo del producto que se usaba para Jos
costos de bodegaje y distribución, el costo de tener capital atado en inventario y
los gastos de envío. Ese porcentaje fue determinado sobre la base de la
información financiera de 1990, de tal forma que todos los gastos eran cubiertos
de manera agregada (Anexo 1). La fuerza de ventas entonces calculaba un
margen arriba del costo de Jos productos y servicios de un 20% en promedio.
Como se muestra en los Anexos 4 y 5, Jos precios para las cuentas individuales
variaba de esta fórmula.

Entendiendo la rentabilidad de los clientes

Con la rentabilidad del CTF disminuyendo para octubre de 1992, Juan

Maleno, Gerente General, empezó a cuestionar la eficiencia de los cobros por
servicios de distribución.
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"La División de Fórmulas Empresariales tuvo un 20% de Retorno sobre la

Inversión (ROl) en 1988. Pero los mismos han venido cayendo con los años.
¡Algo me dice que no están manejando el negocio muy bien! Parece que lo que
cobramos por los servicios necesita un poco más de análisis. Creo que
debemos cobrar a los clientes por los servicios que usan. No me parece justo
que dos clientes que compran la misma cantidad de productos, pero uno
mantiene mucho inventario en nuestros centros de distribución y está
constantemente pidiendo órdenes pequeñas y el otro que apenas nos molesta,
pagan lo mismo por nuestros servicios".

Juan miró sus notas y encontró dos cuentas de un tamaño similar,

clientes A y 8, que eran atendidos por diferentes vendedores. Las cuentas A y 8
habían tenido ventas anuales de $79,320 con un costo de producto de $50,000.
Bajo el sistema actual, ambas cuentas tenían cargos por servicios similares,
pero Juan notó que a pesar de que el monto de producto era semejante, el nivel
de servicio era muy diferente.

En los últimos años, el cliente A había enviado 364 requisiciones de

producto en un total de 910 líneas (todas de pedido pequeño) mientras que el
cliente 8 había tenido 790 requisiciones con un total de 2,500 líneas (todas de
pedido pequeño). El cliente A mantenía un total de 350 paquetes en inventario
mientas que el 8 mantenía 700. El cliente 8 mantenía inventario promedio de
$50,000 ($7,000 mantenido por más de un año) mientras que el promedio de A
era de $15,000. Debido a la mayor actividad de la cuenta de 8, un embarque
salía 3 veces por semana con un costo anual de envío de $7,500, mientras que
el cliente A requería sólo un envío por semana a un costo anual de envío de
$2,250. Adicionalmente, el cliente 8 había requerido "entregas al escritorio" en
26 ocasiones durante el año anterior y A no lo había hecho ni una sola vez. Juan
Maleno llamó a Melisa Dunil, contraJera y a Tomás Cunita para solicitarles ayuda
al respecto.

Juan les dijo: "¿Cómo puedo entender mejor la rentabilidad por cliente?",
bueno dijo Tomás, "sí podemos entender, lo que sucede en los centros de
distribución podríamos acercarnos a la respuesta a tu pregunta". Tomás sabía
que en los centros de distribución se llevaban a cabo dos actividades
fundamentales: bodegaje y entrega. Él y Juan acordaron hablar con personal
del centro de distribución para obtener mayor información.

Centro de distribución: Análisis de actividades

Ambos visitaron el centro de distribución en Panás. El gerente del mismo,

Wilmer Solís confirmó las sospechas: "Todo que lo hacemos acá es guardar las
cajas y procesar las requisiciones del cliente. El total de espacio que requerimos
depende del número de cajas. Parece que en algunas ocasiones los clientes
dejan las cajas por un largo tiempo. Si tuviésemos algún sistema de alquiler
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flexible y cambiásemos la configuración de los pasillos, podríamos ajustar

nuestro espacio si acaso el número de cajas que almacenamos cambiara. La
otra cosa que me molesta es que tenemos inventario que ha estado acá por
mucho tiempo. Y al cliente qué le importa. No pagan por él hasta que lo
solicitan. ¿No saben ustedes de alguna manera que tengamos para sacar esa
mercadería de acá?".

"La administración de la operación depende absolutamente del número de

requisiciones que se realicen. Y en una de éstas, el cliente puede pedir tantos
productos como le sean necesarios".

El equipo entrevistó al supervisor de la bodega, Roberto Flores: "No me

interesa si recibo 100 requisiciones con un producto cada una o una requisición
con 100 productos, mis trabajadores igual deben sacarlas de las tarimas. Y
esas malditas órdenes pequeñas. Todas son pequeñas hoy en día. Nadie
parece realizar pedidos de más de 500 productos hoy en día. ¿Saben cuánto
más trabajo se requiere para sacar productos de cada caja? Y para peores, las
entregas a escritorio es un problema mayor. Seguro, ofrecemos el servicio, pero
los clientes que lo usan deberían pagar algo extra. Mi equipo no tiene tiempo
libre para andar en estas pequeñeces".

Juan y Tomás empezaron a entender la situación de que sucedía en los

centros de distribución, pero faltaba una persona por interrogar. Sabía que una
buena parte del dinero se utilizaba en procesar la información en forma de mano
de obra. Necesitaban saber cómo utilizaban estas personas el tiempo.

Hazel Nuñez había trabajado en procesamiento de información por 17

años. "Todo lo que hago es meter estas transacciones en el sistema, línea por
línea. He llegado a conocer a los clientes tan bien que toda la información de la
orden es sencilla. Lo único que importa es cuántas líneas debo teclear en la
computadora".

Basado en sus entrevistas y observaciones, Tomás y Juan identificaron

seis actividades principales que añadían valor al servicio: Almacenaje, manejo
de requisición, selección sencilla en bodega, entregas pequeñas, tecleado de
información y entrega a escritorio. Con la ayuda de Melisa, asignaron los costos
a esas actividades de la siguiente manera para una muestra de cinco de los
centros de distribución (ver Anexo 2 para los cálculos de los mismos):

Almacenaje $1,550
Manejo de requisiciones 1,801
Selección sencilla en bodega 761
Entregas pequeñas 734
Tecleado de información 612
Entrega a escritorio 250
Total $5,708
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Tomás después estimó la siguiente información para 1992 basado en

información histórica y nuevas tendencias en las cinco bodegas:

a. En promedio, estos cinco centros de distribución tienen inventarios

combinados de 350,000 cajas.
b. Procesarán cerca de 310,000 requisiciones en 1992.
c. Cada requisición será de más o menos 2.51íneas de productos.
d. Cerca de un 90% de las órdenes serán órdenes pequeñas.
e. El costo de capital era del 13.5% en 1992.

"Nuestro nuevo sistema de computación estará en línea pronto y será

capaz de seguirle la pista a los costos individuales por envío", dijo Tomás,
"entonces, podremos cobrarle al cliente por lo que realmente nos cuesta". Juan
y Melisa aceptaron la propuesta como justa.

Algunas de las cosas que fueron mencionadas en el centro de distribución

aún rondaban la mente de Tomás. "Creen que debemos hacer algo para mover
el inventario viejo. ¿Qué tal si cobramos un 1.5% por mes para cualquier
producto que esté ahí mas de 9 meses?".

"Excelente idea", dijo Melisa, .. esto también nos ayudará a protegemos de

la pérdida que generalmente asumimos cuando los clientes deciden cambiar sus
formularios. Siempre nos lo comemos y no le cobramos nada por eso".

Casi habían terminado. "¿Qué hacemos con las entregas a escritorios?",

dijo Tomás. "Pienso que deberíamos cobrar más por esto pero no quiero que el
sistema se vuelva demasiado complejo".

Juan dijo: "¿Cuánto tiempo adicional les toma a ustedes, en promedio,

entrar a las oficinas de los clientes?''.

"Diría que cerca de una hora y media a dos horas a una tasa de $15 por
hora, o sea, cerca de $30 cada entrega. ¿Suena justo?".

"Me suena justo. También esto se ata bastante bien a la asignación total
de $250,000, pues tramitamos cerca de 8,500 de entregas a escritorio este año".

Estrategia de Precio Basada en el Servicio (EPBS)

El equipo completo de gerencia, incluido Diego Peréz, CFO de la división

de formularios empresariales, creía que debía existir una mejor manera de
elevar la rentabilidad del CTF que con cobros adicionales. Ahora tenían un mejor
entendimiento de los generadores de costo (drivers) involucrados en los
servicios de distribución.
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"No será sencillo lograr que la fuerza de ventas acepte un programa de

precios basado en actividades", dijo Juan. "Algunos son bastante poco
adaptables a nuevos mecanismos y no les gusta el cambio. Algunas cuentas
verán incrementos en la actividad por el nuevo sistema. Estos vendedores no
estarán muy contentos. Por otra parte, algunos vendedores verán sus márgenes
incrementarse". Superar estos problemas organizacionales será sólo la punta
del iceberg.

El departamento de contabilidad mantenía una base de datos que

mostraba toda la actividad de las cuentas individuales y que además calculaba
la contribución por cliente. Sin embargo, no habían podido usar está información
efectivamente. La gerencia de CTF tomó la información y empezó a revisarla.

Aunque la empresa mantenía 1,100 cuentas separadas, una gran porción

del negocio provenía de muy pocas cuentas. Las mejores 40 cuentas
representaban un 48% de las ventas totales de la empresa (Anexo 3).

Como una manera de entender la rentabilidad por cliente, la gerencia de

CTF reexpresó las cifras como si las cuentas hubieran sido cargadas por
servicios usando como base el uso de recursos y dejando intactos el precio y Jos
costos del producto. Recalcularon también la contribución usando el mismo
método. Luego, clasificaron la contribución a las ganancias basándose en esas
figuras. El Anexo 4 muestra las mejores 20 cuentas del mes de agosto y el
Anexo 5 muestra las peores 5.

Debido a que una porción tan importante de las oportunidades de

utilidades se centraba en pocas cuentas, la gerencia pensó que podía
incrementar la rentabilidad mediante la concentración de la atención en las
mismas. El equipo sentía que estaban en el camino correcto para mejorar la
rentabilidad y analizaban cuál debería ser el siguiente paso. También se
cuestionaban qué otros aspectos podían cooperar para mejorar la rentabilidad
del CTF.
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Anexo 1

Cálculo de los cobros por servicios

(en miles de $)

1990 ventas de producto al costo $24,059

1990 costo bodegaj_e/distribución 4,932

% del costo del producto 20.5%

1990 promedio de inventario 10,873

1990 costo de capital 10.4%
Costo total de financiamiento del inventario $1,131
% de costo del producto 4.7%

1990 costos de envío 1,684

% del costo del producto 7.0%

Costo total de servicios 32.2%

=
Precio (costo de producto x 1.32) x 1.2
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Anexo 2

Detalle de costos por actividad ('OOO's)

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Anexo3

Ventas netas del CTF, 1991

Ventas anuales $ Número de cuentas % de las ventas de CTF

Más de $300,000 40 48%

Más de 150,000 53 19%
Más de 75,000 86 15%
Más de 30,000 143 11 o/o
Más de O 778 7%

Total 1,100 100%

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Anexo4

Mejores 20 cuentas para agosto de 1992

Clasificadas por contribución

Ventas Costo Costos de Contribución

Cuenta anuales producto servicio ABC revisada

1 76,904 46,920 2,862 24,422

2 130,582 74,396 34,578 21,608
3 72,9256 48,216 3,456 21,284
4 64,903 37,981 6,574 20,348
5 45,088 26,098 1,309 17,681
6 104,689 62,340 25,356 16,993
-
-
-
18 45,893 29,570 6,904 9,419
19 62,954 41,034 13,746 8,174
20 26,699 16,830 2,236 7,633

Totales 1,279,133 779,003 209,852 290,278

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Anexo 5

Peores 20 cuentas para agosto de 1992

clasificadas por contribución

Ventas Costo Costos de Contribución

Cuenta anuales producto servicio ABC revisada

1081 3,657 2,356 2,325 -1,024

1082 38,467 26,301 13,740 -1,574
1083 5,926 3,840 4,214 -2,128
1084 163 89 2,390 -2,316
1085 3,256 2,006 3,590 -2,340
1086 82,086 61,224 23,756 -2,894

1098 74,569 50,745 45,698 -21,874

1099 88,345 64,930 53,867 -30,452
1100 113,976 82,987 72589 -41,600

Totales 717,142 486,035 417,472 -186,365

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.Anexo 6
Li:t Ci:tdt:ui:t dt: Vi:tlui dt li:t Indu::;llii:t

· ~ Gerente
[;)[;) Papel /
\ Manuf:i\chl;~
P6r mulas _/
Venta de \
Fórmul., ~ TCF \ Compras
Cliente
Cliente
Recibe
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Requisieiona-
Selección Normal Teclear Orden- Entrega a
""Envío
Financiamiento de
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YOrdenes - Factura - Escritorio -
mit:IÜO
Inventario Pec¡ueñas
 13

Instrucciones para el caso

1. Usando la información en el texto y el Anexo 2, calcule los costos ABC

para los servicios para el sistema CTF.

2. Usando su nuevo sistema de costeo, calcule la distribución de los

costos de servicio para el cliente A y para el cliente B.

3. ¿Qué conclusión obtiene acerca de la rentabilidad de cada uno de

estos clientes?

4. ¿Debe CTF implementar el nuevo sistema de precios?

5. ¿Qué consejo gerencial tiene usted para Aliados acerca del negocio
CTF? ¿Cómo se relaciona el Anexo 6 con esta pregunta?