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ORGANIZACIONES I
Administració n y
Administradores
CURSO 2022
Introducción .................................................................................................................................. 3
Concepto de Administración ......................................................................................................... 3
Gerentes o administradores.......................................................................................................... 4
Las capacidades o habilidades gerenciales identificadas por R.L. Katz ....................................... 6
Roles gerenciales identificados por H. Mintzberg ........................................................................ 7
Las competencias gerenciales expuestas por H. MIntzberg ......................................................... 8
Productividad, eficiencia, eficacia y sostenibilidad ....................................................................... 9
¿Qué hacen los gerentes?: Las funciones gerenciales ................................................................ 12
El campo de actuación de los gerentes ....................................................................................... 13
Naturaleza epistemológica.......................................................................................................... 15
El pensamiento administrativo a lo largo del tiempo ................................................................. 17
2
Introducción
Los seres humanos somos sociales. Para lograr nuestros objetivos nos reunimos en grupos en
forma organizada. Desde la prehistoria, los grandes logros requerían la presencia de
organizaciones: grupos de personas con un objetivo común, que articulan sus actividades para
lograrlo y actúan en forma interdependiente. Podemos definir a la organización como un
grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas1.
Las organizaciones, para ser eficaces y lograr los objetivos comunes, deben asegurar el trabajo
coordinado de todos sus integrantes. El logro de un trabajo coordinado y armónico dentro de
las organizaciones es la tarea de los gerentes o administradores, que son quienes tienen a su
cargo administrar.
Concepto de Administración
La administración es, entonces, una actividad que desarrollan los gerentes o administradores
en el ámbito de las organizaciones. Podemos definir administración como “el proceso
mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en
grupos cumplen metas específicas de manera eficaz”2. Quienes administran o gestionan
(gerentes), realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar.
En el mismo sentido Chiavenato4 indica que la administración es “la dirección racional de las
actividades de una organización, con o sin fines de lucro. Implica planeación, organización
(estructura), dirección y control de las actividades reflejadas en una organización,
diferenciadas por la división del trabajo.
1
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
2
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
3
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
4
Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma edición.
3
Robbins y Coulter5 por su parte ponen énfasis en los aspectos humanos e indican que
administración implica la coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras
personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz. La administración se
ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para
lograr la eficacia.
Administrar implica cumplir con las funciones administrativas: planificar, organizar, dirigir,
controlar. La planeación involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias
para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Organizar
implica disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Dirigir que
involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales y,
por último, controlar consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral6. A lo
largo del curso se analizarán en detalle estas funciones.
Gerentes o administradores
Gerente es quien se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los
recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de poder alcanzar las
metas de la organización7.
Para Koontz, Weirich y Cannice9, la naturaleza del trabajo administrativo es igual en cualquier
tipo de organización y a todos quienes ejercen el cargo de gerente. Agregan que todos los
gerentes tienen la misma meta: crear valor agregado.
Para Chiavenato10, por el contrario, los gerentes que tienen éxito en un tipo de organización no
necesariamente son exitosos en otra organización: el éxito gerencial depende de una gran
cantidad de factores.
Más allá de esta distinción vinculada al trabajo gerencial en organizaciones específicas, dentro
de una misma organización se distinguen distintos tipos de gerentes.
5
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México.
6
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México.
7
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
8
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2009). Administración: Un enfoque basado en competencias 11va edición
. Colombia: Thompson Learning.
9
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
10
Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma edición.
4
De acuerdo al nivel que ocupan en la jerarquía de la organización, distinguimos gerentes de
primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de alto nivel11.
Los gerentes de primera línea u operativos ocupan el nivel de administración más bajo y que se
ocupan de dirigir el trabajo de los empleados que realizan las tareas operativas: producen,
venden, prestan el servicio, por ejemplo. Su cargo se suele denominar Encargado, Supervisor,
Capataz, Jefe de turno. Son gerentes operativos el capataz de una cuadrilla de obreros, la jefa
de un equipo de vendedores, la nurse12 encargada de un turno de enfermeros, la supervisora
de un local de ventas.
Los gerentes de nivel medio se encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea y
ocupan una amplia gama de cargos entre el menor nivel gerencial y el más alto. Por ejemplo,
si analizamos el organigrama de la Intendencia de Montevideo13 encontramos como gerentes
de nivel medio a los titulares de las Divisiones, Servicios y Gerencias.
Los gerentes de alto nivel son los responsables de tomar las decisiones más complejas y
establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. En la Intendencia de
Montevideo, este nivel se conforma con la propia Intendenta, los Directores de Departamento
y los titulares de las unidades que dependen directamente de ella.
Las grandes corporaciones suelen tener más de una unidad de negocios. Una unidad de
negocios es una división independiente (con sus propias funciones, por ejemplo, compras,
producción y mercadotecnia) que proporciona un producto o servicio a un mercado en
particular. Un ejemplo puede ser el Grupo Barceló15, que cuenta con dos unidades de
negocios: Hoteles y Viajes.
En este tipo de empresas encontramos gerentes corporativos, que tienen responsabilidad por
el funcionamiento de toda la corporación y gerentes de unidades de negocios, con
responsabilidades específicas sobre esa unidad. Ambos gerentes tienen características
similares a los gerentes generales en el sentido que son responsables por el desarrollo de más
de una función.
11
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México
12
Denominación tradicional de la Licenciada o Licenciado en Enfermería que ocupa una jefatura de
turno.
13
Disponible en https://montevideo.gub.uy/sites/default/files/biblioteca/organigramaim-
v12nov2018.pdf, consulta enero 2021
14
Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma edición y Hill,
Charles W y Jones, Gareth (2009): Administración Estratégica, 8va edición, Mc Graw Hill
15
Se puede obtener mayor información en http://www.barcelogrupo.com
5
Mientras que los gerentes corporativos se preocupan por las estrategias que involucran a toda
la organización, los gerentes de unidad de negocios traducen esas estrategias a su unidad de
negocios particular.
16
Katz, 1955, citado por Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una
perspectiva global y empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México y Robbins, S.P. y
Coulter, M. (2014). Administración, 12ª. ed. Pearson. México
6
Cuadro No. 1: Capacidades o Habilidades Gerenciales
Los roles interpersonales se vinculan a las relaciones con otras personas y las habilidades
humanas. Involucran el relacionamiento con las personas y otros deberes de carácter
ceremonial y simbólico.
Los roles informativos tienen que ver con la recopilación, recepción y transmisión de
información y los roles decisorios involucran la toma de decisiones o la elección de
alternativas.
17
Citado por Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración, 7ma
edición.
7
Cuadro No 2: Roles Gerenciales
18
Mintzberg, Henry (2013) Simply Managing
8
Cuadro No. 3: Las competencias de la gestión
A. Competencias Personales
1. Autogestión interna: la capacidad de reflexionar y especialmente, reflexionar en forma
estratégica
2. Autogestión externa: gestionar el tiempo, la información, el estrés, la propia carrera
3. Programación: llevar agenda, establecer prioridades, elegir los momentos.
B. Competencias Interpersonales
1. Dirección de personas: seleccionar, enseñar, ser mentor, inspirar, formar personas.
2. Dirección de grupos: formar equipos, resolver conflictos, mediar, facilitar procesos,
conducir reuniones.
3. Dirección de la organización: desarrollar su cultura
4. Administración: organizar, afectar los recursos, delegar, ejercer la autoridad, sistematizar,
fijar objetivos, controlar el rendimiento.
5. Conectar a la organización: la creación de redes, representación, la colaboración, la
promoción y la defensa de las causas, la protección
C. Competencias Informacionales
1. La comunicación oral: capacidad de escucha y de entrevista, elocuencia, capacidad de
presentar y resumir, reunir y difundir información.
2. La comunicación no verbal: la visión o inteligencia perceptiva y la detección o inteligencia
visceral
3. Análisis: procesamiento de datos, modelización, medida y evaluación.
D. Competencias ligadas a la acción
1. La concepción: planificación y generación de visión
2. La movilización: capacidad de “apagar incendios”, negociación, actuación política, gestión
del cambio.
Fuente: traducido de Mintzberg (2013) Gérer dans la action, Ed. Transcontinental, Montréal
Obtener valor agregado implica lograr un buen nivel de productividad para los recursos de la
organización.
La productividad aumenta cuando se logra mayor eficiencia. Eficiencia es hacer bien las cosas,
es decir, hacer las cosas buscando la mejor relación posible entre los recursos empleados y los
resultados obtenidos. La eficiencia tiene que ver con cómo se hacen las cosas.20Quien es
eficiente obtiene una unidad de producto con un uso mínimo de recursos productivos.
Por ejemplo, si una empresa produce un determinado producto a un costo de $2 y otra lo hace
a un costo de $1,5, la segunda empresa fue más eficiente. Ahora bien ¿ese producto es lo que
19
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
20
Drucker, Peter (1974) Management. Tasks, Responsabilities and Practices. Nueva York: Harper and
Row.
9
los clientes desean? ¿Cuál es el objetivo? Realizar en forma eficiente un producto que los
clientes no desean, que no resulta útil, no tiene mucho sentido.
Eficacia es hacer las cosas correctas, o sea, hacer las cosas que mejor conducen a lograr los
objetivos. La eficacia tiene que ver con qué cosas se hacen. Las organizaciones deben ser
eficientes y eficaces, deben entonces ser efectivas.
Efectividad es hacer bien las cosas correctas, es decir, hacer las cosas de forma eficiente y
eficaz. La efectividad se relaciona tanto con qué cosas se hacen como con la forma en la cual se
hacen.
Una empresa que no sea eficaz no cumple con su objetivo, de poco sirve que lo que hace lo
haga al mínimo uso de recursos. Ahora bien, una empresa que cumpla con el objetivo a costos
exorbitantes no perdurará. Perdurar, ser capaz de lograr efectividad en la realización de
productos a lo largo del tiempo es cada vez más importante.
Las personas hemos adquirido conciencia que los recursos del planeta son finitos21. El
desarrollo sostenible se ha definido como
21
Fuente: http://www.ecointeligencia.com/2014/10/objetivos-desarrollo-milenio-odm/, consulta
febrero 2019
10
Cuadro No. 4: Los Objetivos de desarrollo sostenible
Tomado de https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
22
Consultar https://www.pactomundial.org/ y https://www.unglobalcompact.org/
11
Las organizaciones, además de ser efectivas, en este contexto deben ser sostenibles. La
sostenibilidad se basa en la capacidad de un sistema para mantener su diversidad,
funcionamiento y equilibrio a lo largo del tiempo, afrontando las restricciones ecológicas a
largo plazo y las presiones socioeconómicas.
Una empresa es sostenible si logra ser efectiva a lo largo del tiempo y eso involucra tres
aspectos: La sostenibilidad en lo que refiere al medio ambiente, a la diversidad cultural y al
respeto a los derechos humanos.
Los gerentes son quienes administran y realizan las cuatro funciones administrativas básicas:
planificar, organizar, dirigir y controlar.
Dirigir involucra lograr resultados con y a través de las personas. Liderar, motivar, conducir
hacia el logro de objetivos tanto a personas como a equipos.
Por último, controlar implica supervisar, comparar lo actuado con lo planificado y corregir, si
corresponde, el plan o establecer medidas para cambiar la actuación y sus resultados.
12
Cuadro No. 5: Las funciones gerenciales
Planificar: Organizar:
Fijar y definir objetivos Disponer y estructurar
Establecer estrategias el trabajo
Desarrollar planes Asignar roles
Coordinar actividades Determinar procesos y
Asignar recursos estructuras
Dirigir: Controlar:
Lograr objetivos a
Supervisar
través de las personas
Verificar acciones
Motivar
Corregir rumbos
Conducir grupos
Para obtener resultados, es necesaria la gestión. Las funciones clásicas de planificar, organizar,
dirigir, controlar, se materializan en ciertos campos de acción específicos de los gerentes.
13
Gestión del Capital Humano
La función de dirigir implica gestionar el capital humano, desde los procesos de reclutamiento
y selección a los procesos de apoyo ante la jubilación o salida de la empresa. Estos procesos no
se limitan a los aspectos formales, se requiere inspirar compromiso, motivar, generar espíritu
de equipo. Involucra apoyar al personal para que pueda desarrollar sus habilidades y enfrentar
nuevos retos, como el teletrabajo, el cambio en su perfil laboral, la adaptación a las nuevas
realidades.
Por otra parte, empresas como Adobe o Amazon, aún en un momento de gran éxito, lograron
gestionar cambios importantes. Adobe pasó de ser un negocio enfocado en el desarrollo y
venta de software a un negocio de suscripciones en la nube. Amazon comenzó como una
librería en línea, hoy es una plataforma en la cual se puede comprar todo tipo de productos,
incluye tiendas físicas y programas de entretenimientos.
La pandemia nos mostró que algunos cambios son impredecibles, súbitos y negativos. Esos
cambios constituyen crisis para las organizaciones. Pandemias, terremotos, crisis financieras
en otros mercados son ejemplos habituales. Los gerentes tienen un rol protagónico en la
gestión de crisis, disminuyendo la incertidumbre hacia su entorno y adoptando decisiones
firmes.
Empresas como los laboratorios farmacéuticos internacionales tienen grandes áreas dedicadas
exclusivamente a la investigación y desarrollo de productos. Las pequeñas empresas de países
pequeños como el nuestro es poco probable que tengan áreas de investigación y desarrollo;
sus gerentes deben estar alertas a las innovaciones que ocurren en el mercado para adoptarlas
o prepararse para los cambios que se generarán.
Gestión de la tecnología
La tecnología, para la Real Academia, es el “ Conjunto de teorías y de técnicas que permiten
el aprovechamiento práctico del conocimiento científico”, o el “Conjunto de los
instrumentos y procedimientos industriales de un determinado sector o producto.23”
23
Real academia española, https://dle.rae.es/tecnolog%C3%ADa, consulta enero 2021
14
La tecnología es la forma en la cual se desarrollan las actividades, es uno de los factores de
mayor cambio e impacta en el desarrollo de los procesos y en todas las actividades de la
organización.
Tomar decisiones
Todos los procesos gerenciales se sustentan en la toma de decisiones. La tarea gerencial puede
ser concebida como una cadena de decisiones a tomar: desde cuál persona se contrata para
integrarse a la organización, cuál tecnología se adopta, a qué mercados se dirigen.
Ser gerente es complejo, implica grandes desafíos, obliga a enfrentar problemas y a menudo
conlleva aspectos rutinarios o protocolares, pero también da grandes satisfacciones. Es una
tarea apasionante, diversa y compleja, permite participar en las decisiones que nos afectan y
contribuir al éxito.
Para ser un buen gerente no alcanza solamente con estudiar, es necesario adquirir
competencias que faciliten la acción.
Naturaleza epistemológica
Las organizaciones, como fenómeno altamente complejo, son el campo de estudio de la Teoría
de las Organizaciones o de la ciencia de la Administración. La Teoría General de la
Administración (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la
Administración en general.
Ahora bien ¿en qué se basan los conocimientos de la Teoría de las organizaciones o ciencia
administrativa?
La epistemología se vincula a cómo desarrollan el conocimiento tanto las ciencias básicas como
las aplicadas. Las ciencias básicas se interesan por problemas cognoscitivos de cualquier tipo;
las aplicadas, por problemas cuya solución tiene alguna posibilidad de utilización práctica25.
Esta posibilidad de aplicación práctica nos conduce al concepto de técnica. Las técnicas crean
aplicaciones útiles a partir de conocimientos científicos, en general específicos. Los científicos,
24
Eraña, Ángeles: Sobre la viabilidad de una epistemología empírica y normativa. Signos Filosóficos, vol.
IX, núm. 17, enero-junio, 2007: 101-137
25
Bunge, Mario: Status epistemológico de la administración, Primeras Jornadas Nacionales de
Administración, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas Buenos Aires, octubre 1986.
15
sean básicos, o aplicados, buscan la verdad (para todos), el técnico se sirve de la verdad para
alcanzar la utilidad (para alguien)26.
La administración, para Bunge, es una técnica científica que estudia las actividades y relaciones
administrativas que tienen lugar dentro de y entre los sociosistemas. Emplea el método
científico así como resultados de investigaciones científicas en psicología y ciencias sociales
básicas y aplicadas y se propone optimizar en algún respecto (por ejemplo, productividad,
beneficio social, o lucro) el funcionamiento de los sociosistemas. Considera que las llamadas
ciencias de la administración son científicas por el modo de estudiar su objeto, pero no
constituyen una ciencia, por cuanto lejos de proponerse alcanzar conocimientos
desinteresados, persiguen conocer la mejor manera de controlar algo, a saber: los aspectos
administrativos de los sociosistemas.
González Ibarra28 expresa que un primer nivel del conocimiento administrativo es descriptivo,
describe la realidad pero no tiene capacidad de explicación de esa realidad. Esto se vincula a
que los primeros esfuerzos de comprensión del fenómeno administrativos fueron prácticos.
Interesó la aplicación más que la generación del conocimiento es sí (por ejemplo, los trabajos
de Fayol, de Taylor o de Weber que veremos posteriormente se preocupan por describir y por
lograr resultados, no por analizar la causalidad de lo que describen). Señala que existe el
riesgo de un excesivo pragmatismo, esto es, enfocarse exclusivamente en la aplicación práctica
y el logro de resultados y también un excesivo dogmatismo.
El discurso científico se vincula a su carácter de ciencia social y se centra en explicar más que
encontrar relaciones causales. El discurso teórico comprende a todos los elementos
introducidos para describir y comprender a las organizaciones y al comportamiento de los
individuos en dichas organizaciones.
En este marco hay desarrollos descriptivos, que procuran explicar la administración desde lo
estructural mediante aproximaciones de tipo mecanicistas y racionales y desarrollos que
enfatizan los aspectos comportamentales, la gestión de las personas e introducen
aproximaciones sicológicas, sociológicas y políticas. La primera vertiente se orienta a las
26
Bunge, Mario: Status epistemológico de la administración, Primeras Jornadas Nacionales de
Administración, Colegio de Graduados en Ciencias Económicas Buenos Aires, octubre 1986.
27
Garcíacastillo, Rafael (1997) Epistemología de la Administración. Propuesta para favorecer la
formación de los administradores.Gestión y estrategia / No. 11-12 Número doble / Enero-Diciembre,
1997/ UAM –A.
28
González Ibarra, Juan de Dios: Epistemología de la ciencia administrativa. Administración y
Organizaciones, Noviembre 1998;1(1):25-40.
29
Marín-Idárraga, Diego Armando: Consideraciones epistemológicas en torno al carácter científico de la
administración INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 22, núm. 46, octubre-
diciembre, 2012, pp. 39-52, Universidad Nacional de Colombia Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442005
16
aplicaciones prácticas, la segunda es de naturaleza prescriptiva y se refiere a la teoría
administrativa cuyo objeto es la producción de conocimiento acerca del sujeto.
Béddard, por su parte, establece que el pensamiento administrativo actual es atravesado por
corrientes ideológicas o concepciones filosóficas heterogéneas que no son discutidas en
profundidad por los distintos autores31.
Plantea que se trata de una ciencia aplicada, lo que implica que pone en practica
concepciones teóricas. O sea, se trata de prácticas concretas que son legitimadas por
fundamentos teóricos.
Ahora bien, existen muy buenos gestores que no tienen un conocimiento teórico que avale sus
prácticas. Y es que administrar, como muchas otras prácticas, es un arte, es saber cómo hacer
las cosas a la luz de la realidad de una situación32. Para Koontz, la práctica de la administración
es un arte, pero el conocimiento organizado que subyace a esta práctica puede llamarse
ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino
complementarios.
30
Marín-Idárraga, Diego Armando: Consideraciones epistemológicas en torno al carácter científico de la
administración INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 22, núm. 46, octubre-
diciembre, 2012, pp. 39-52, Universidad Nacional de Colombia Disponible en:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81827442005
31
Bédard, Renée: Los Fundamentos del Pensamiento y las Prácticas Administrativas: El Rombo y las
Cuatro Dimensiones Filosóficas Grupo Humanismo Y Gestión HEC Montreal AD-MINISTER Universidad
EAFIT Medellín, Número 3, jun-dic 2003
32
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
17
No obstante esto, no se conservan grandes tratados de administración o contabilidad. Una
razón de esto es que se vivía lo que Toffler33 llama la primera ola; la sociedad agrícola,
caracterizada por unidades de producción pequeñas y autosuficientes. En el siglo XIX, con la
revolución industrial, surge la Segunda Ola. El mundo se transforma aceleradamente: aparecen
máquinas que cambian y hasta sustituyen el trabajo humano, las ciudades crecen, nace la
producción es masiva y en serie, las comunicaciones cambian dramáticamente: surgen los
ferrocarriles, los barcos a vapor, los correos, el telégrafo y el teléfono. Las unidades
productivas crecen, se distinguen claramente las unidades productoras de las consumidoras,
se acelera el crecimiento demográfico. En la sociedad de la segunda ola, cada vez hay más
organizaciones, cada vez son más grandes y cada vez es más importante lograr eficiencia y
productividad. La administración se convierte en un tema importante. Es en este contexto que
surgen los primeros grandes pensadores de la administración.
Taylor propone un estudio sistemático sobre las mejores condiciones posibles para el trabajo y
el aumento de la productividad. Su idea es que los métodos de trabajo se deben analizar y
sistematizar y deducir de ellos leyes para optimizar el trabajo.
Con Taylor nace la medición de tiempos y movimientos, los estudios sobre el trabajo en sí y
sobre su productividad, que mantienen su presencia hasta nuestros días. Parte de la idea que
debe existir una cooperación estrecha e íntima entre la dirección y los obreros y que el
principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de
prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado.
Una reflexión interesante es que Taylor plantea que el poder se basa en un saber legítimo.
En una línea similar a Taylor, Henry L. Gantt también se focalizaba en selección científica de
los trabajadores y la cooperación armoniosa entre mano de obra y administración. Desarrolló
la gráfica que lleva su nombre, que se utiliza hasta ahora. Frank y Lillian Gilbreth trabajaron
en estudios de tiempos y movimientos, en particular Lillian, psicóloga industrial, se enfocó en
33
Toffler, Alvin (1980) La tercera ola, Ed Plaza y Janés, Madrid
34
Koontz, Harold, Weihrich, Heinz, Cannice, Mark (2012): Administración: Una perspectiva global y
empresarial Decimocuarta edición. Ed. Mc Graw Hill, México
18
los aspectos humanos del trabajo y la comprensión de las personalidades y necesidades de los
trabajadores.
1) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma,
se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) Autoridad: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá
obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de
dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones
tomadas.
3) Unidad de dirección: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de
tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con
un administrador para cada caso.
4) Centralización: Uno de los principios de Henri Fayol más relevantes. Toda actividad debe ser
manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se
necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.
5) Subordinación del interés: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las
individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.
6) Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como
también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr
acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.
7) División del trabajo: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el
buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada
colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal
para aumentar la eficiencia.
8) Orden: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe
estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) Jerarquía: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se
debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) Justa remuneración: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe
ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser
compartidos por todos los trabajadores.
11) Equidad: Otro de los principios de Henri Fayol que debes tomar en cuenta. Todo líder debe
contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben
tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) Estabilidad: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un
funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una
persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.
35
Fayol, Henri (1916): Administración Industrial y General, Ed. El Ateneo, Bs As, 1987
19
13) Iniciativa: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a
los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se
debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.
14) Espíritu de cuerpo: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover
el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
Hasta acá, los autores reseñados conciben las organizaciones como sistemas cerrados, casi
mecánicos.
Surgió la necesidad de replantear los procesos internos de trabajo, y para ello comenzaron a
ser convocados distintos científicos a estudiar e interpretar el nuevo fenómeno organizacional,
Elton Mayo, de la Universidad de Harvard, fue contratado para determinar los factores que
incidían en el nivel de producción y en la satisfacción de los trabajadores de la fábrica Western
Electric Company en su planta de Hawthorne. Los directivos de la fábrica querían conocer las
causas de la creciente ineficiencia, a pesar de la aplicación de las técnicas aportadas por la
corriente clásica: buen trato y alto nivel salarial.
36
Weber, citado por Chiavenato, Idalberto (2004): Introducción a la teoría general de la administración,
7ma edición
37
Cabrera, C. N., & Schwerdt, F. A. (2014). Aplicabilidad de los aportes de Elton Mayo en la gestión de las Pequeñas
y Medianas organizaciones de la ciudad de Bahía Blanca. In VIII Jornadas de Sociología de la UNLP 3 al 5 de
diciembre de 2014 Ensenada, Argentina. Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades y Ciencias de
la Educación. Departamento de Sociología.
20
Mayo investigó la incidencia de los factores ambientales en la producción, variando y midiendo
la incidencia de la temperatura, la iluminación y la ventilación. Encontró que la respuesta a las
variaciones era errática. En particular, un grupo de trabajadoras que integró la muestra mostró
resultados que sorprendieron a los investigadores. En la medida que comenzaron a variar las
condiciones de trabajo, encontraron que con cada cambio que introducían se presentaba un
aumento sustancial en la producción y; cuando retornaron al personal a las condiciones
laborales originales, la producción volvió a aumentar a un nivel más alto que los anteriores:
Entre los factores que los investigadores identificaron encontramos el desarrollo del espíritu
de grupo durante el experimento, y el considerable aumento de la motivación del grupo para
trabajar correctamente.
Las razones las focalizaron en el sentimiento del propio grupo en haber sido seleccionados
para conformar un grupo especial, dado que eso los hacía sentir importantes.
La Jungla de la Administración
A partir de estas corrientes iniciales, encontramos múltiples enfoques y teorías en lo que
Koontz llama la “jungla de la administración”.
Hacia mediados de la década del 70, en parte por los cambios en el entorno y la competencia
internacional (como por ejemplo la crisis del petróleo de 1973 y la aparición de nuevos actores
estratégicos en los mercados) surge el estudio de la estrategia y la planificación estratégica.
Destacamos los estudios de Porter39.
38
Hammer, Michael y Champy, James (1994): Reingeniería. Ed. Norma, Bogotá, Colombia
39
Porter, Michael (1980) : Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar sectores industriales y
competencia, Ed. Patria, México
21
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Administración Científica
Estudios sobre la burocracia de Weber
Teoría Clásica: estudios de Fayol
Escuela de las Relaciones Humanas a raíz de los experimentos de Hawthorne de Elton
Mayo
Enfoques Comportamentales
Teoría de los Sistemas
Escuela Neoclásica
Desarrollo Organizacional
Administración por Objetivos
Teoría de la Contingencia
Enfoques Estratégicos
Enfoques de Reingeniería y
Downsizing.
Enfoque de Calidad y estudios
de Calidad Total
Neoinstitucionalismo
Cambio disruptivo
(Christensen)
TOC
Big
Data…..
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utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu
Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios41.
En suma, a partir de los trabajos pioneros de Taylor, Fayol, Mayo, se ha desarrollado un amplio
conjunto de enfoques y teorías, incorporando los avances de otras ciencias y respondiendo a
los desafíos que plantea el entorno. Los enfoques incorporan nuevos aportes para solucionar
problemas.
En toda esta evolución, se advierten los elementos que señalábamos antes: la construcción de
un acervo de conocimientos, la búsqueda de su aplicación práctica y la respuesta a un
conjunto de creencias o necesidades que muestran un posicionamiento intelectual ante dichos
problemas.
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