ACTIVIDAD NO.

1 – INDICADORES

ANDRÉS MURILLO
JUAN CAMILO GARCIA BECERRA
INGRID VANESSA CANTOR REYES

ELECT. PROFUNDIZACIÓN EN LOGÍSTICA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2022
Gráfico 1 PNL
1.
Fuente: elaboración propia.
De acuerdo a la lectura realizada sobre la Política Nacional Logística, Colombia logró posicionarse en el puesto 58 en el año 2018 en
el índice de desempeño logístico del Banco mundial; sin embargo, siguen existiendo vacíos en relación a los componentes de
infraestructura y aduanas. Por ello se ha dado paso a diseñar planes de acción junto con el ministerio de transporte y el Gobierno de
Colombia en función
de mejorar esos factores que impiden que Colombia sea más competitiva no solo a nivel
nacional, sino internacional para lograr una mejor ejecución en las importaciones y
exportaciones. Por ello, se debe tener en cuenta un buen desempeño logístico que
comprende un conjunto de factores como la eficiencia aduanera, la calidad de la
infraestructura de transporte y comercio, la habilidad para rastrear y localizar mercancía, la
calidad de servicios logísticos, entre otros, que permiten reducir costos y tiempos de
entrega a clientes. [1]

Por consiguiente, analizar los factores que involucran los modos de transporte, siendo estos
la carretera, férrea, fluvial y aéreo con el fin de permanecer en el mercado y cumplir con la
demanda existente en los productos y servicios que se brinden. También se debe considerar
que las aplicaciones tecnológicas en referencia a la logística son escasas; por lo tanto, es
rentable implementar centros de distribución inteligentes donde se requiere capital para
poner en funcionamiento estas estructuras logísticas, garantizar un inventario confiable, la
distribución del producto de forma eficiente, garantizar un factor diferenciador entre los
demás mercados, al lograr reducir el precio al cliente. [2]

Por último, se espera que de acuerdo a las estrategias planteadas durante los últimos años
en el (PAS) permita que Colombia pueda seguirse posicionando de manera globalizada ya
que cuenta actualmente con un marco regulatorio más apropiado que facilita las
operaciones logísticas y genera mayores eficiencias en el proceso, bien sea en términos
económicos, o de tiempos. [3]
 2.

A partir de la lectura podemos decir que la medición y análisis de resultados permite

realizar el control de la gestión y monitorear de manera permanente el desempeño a lo largo
de toda la organización para poder garantizar resultado basados en metas y objetivos en
específico, también podemos ver que se puede ver la evaluación de la gestión desde
diferentes ámbitos tales según el objeto de evaluación, los mandantes de la evaluación y la
etapa de intervención, también podemos ver que hay indicadores que miden el riego de
algunas tareas.

Un indicador es una expresión que puede ser cuantitativa o cualitativa donde se pueden
observar características, variables, comportamientos o fenómenos dentro de procesos o
actividades en las organizaciones donde juega un papel importante a la hora de establecer
el logro o el cumplimiento de la misión, objetivos, metas, programas o políticas de un
determinado proceso o estrategia, en general es una expresión que brinda información que
genera valor y no un simple dato, ya que un indicador está ligado a un contexto para su
análisis. Cabe resaltar que para nosotros como ingenieros es muy importante las
expresiones de tipo cuantitativo que nos permitan medir el impacto y el cumplimiento de lo
esperado en los procesos u objetivos, es de vital importancia saber identificar esas variables
claves a medir e interpretar sus resultados, también debemos de tener un pensamiento a
largo plazo que nos permita identificar con esos indicadores los comportamientos a futuro y
estos indicadores no solo se deben de utilizar al final de un proceso a medir sino que a
medida que se va dando el proceso la medición pueda ser más real y llegar a un resultado
final esperado.

Algunas características de los indicadores son la oportunidad, que sean excluyentes,

prácticos, claros, explícitos, sensibles y verificables.

Hay cuatro tipos de indicadores relevantes, los de eficacia que buscan establecer el
cumplimiento de planes y programas de la entidad, previamente determinados, de modo tal
que se pueda evaluar la oportunidad, Lo importante aquí es destacar que “la ambigüedad en
la definición de los objetivos y las metas, no permitirá posteriormente realizar una
evaluación útil y confiable, anulando los esfuerzos y costos incurridos en dicha
evaluación”, otro tipo de indicador son los de eficiencia que se enfocan en el control de los
recursos o las entradas del proceso; evalúan la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento por parte de los mismos, el análisis de la eficiencia se refiere a la
adquisición y el aprovechamiento de los insumos (entradas del proceso), que deben ser
adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible, en la cantidad adecuada y con una
buena calidad. Por lo que se incluyen medios humanos, materiales y financieros, también
están los indicadores de efectividad que involucran la eficiencia y la eficacia, es decir “el
logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables
posibles”.

Podemos decir que en todo proceso que se realiza los indicadores juegan un papel
importante para todo lo que se quiera lograr, además de que se tiene un visión clara de
cómo están funcionando las cosas nos permite ver donde se pueden mejorar procesos o
ajustar necesidades, que puedes ser muy importantes para lo que la empresa quiere lograr,
podemos utilizar los indicadores como la forma de llegar a todo lo que queremos lograr,
también podemos ver que con estas mediciones se pueden retroalimentar a las personas
involucradas en el proceso y que tengan la visual de cómo van y mejorar su desempeño,
solo tenemos que ser cuidadosos porque en algún momento nos podemos encontrar con
procesos que no podemos medir y se necesitan utilizar otras herramientas que nos permitan
llegar a la meta final. Y es importante indicar que todo se puede medir.
3.1. Indicador aplicable en transporte y distribución

Ficha técnica
Nombre del
Comparativo de coste de transporte
indicador:
Controlar los gastos propios de unidades transportadas con
Objetivo:
los que ofrece el mercado de terceros
Oportunidad de
Unidad: Pesos ($) Mensual
medición:

Fórmula/Calculo:
 

Responsable de Jefe de transporte y

Referencia:  [4]
cumplimiento: distribución

Rojo Amarillo Verde

Semáforo
>$1.000.000 <$1.000.000;$850.000] <$550.000;$850.000]

Como podemos observar en el gráfico, los cuatro últimos

meses del año sobre pasan el coste tercerizado, lo que nos
indica que el coste de transporte propio nos está saliendo más
Comentarios:
costoso en la última temporada del año; lo que nos da la
alternativa de contratar transporte para la distribución de
mercancía o asumir la distribución con los vehículos propios.

Gráfico o presentación de los datos

Gráfico 2 Comparativo costos de transporte
Fuente: Indicadores de la gestión logística [4]
3.2. Indicador aplicable en compras y abastecimiento

Ficha técnica
Nombre del
Volumen de compra
indicador:
Controlar la evolución del volumen de compra en relación
Objetivo:
con el volumen de venta
Oportunidad
Unidad: Porcentaje Mensual
de medición:

Fórmula/Calculo:
 
Responsable
Referencia:  [5] de Jefe de compras
cumplimiento:
Rojo Amarillo Verde
Semáforo
[>20%];[<15%] [<17%;<15%] [=19,9%]

Conocer el pese de la actividad de compras en relación con

las ventas nos ayuda a mantener estabilidad de
aprovisionamiento y optimizar la negociación con
Comentarios: proveedores, con el fin de mantener un nivel de inventario
optimo, se sugiere trazar una línea donde aparezca un
inventario de seguridad, para hacer más efectivo este
indicador.
Gráfico o presentación de los datos

Gráfico 3: Volumen de compra

Fuente: Ficha técnica KPI [5]
 Ficha técnica
Nombre del
Costo de unidad almacenada
indicador:
Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento
Objetivo:
propio o contratado
Oportunidad
Unidad: Pesos Mensual
de medición:

Fórmula/Calculo:
 
Responsable
Jefe de centro de
Referencia:  [6] de
distribución
cumplimiento:
Rojo Amarillo Verde
Semáforo
 >100$  <100$;95$]  <90$;95]

Nos ayuda a comparar el costo por unidad almacenada y así

Comentarios: poder decidir si es más rentable subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo propio.

Gráfico o presentación de los datos

Gráfico 4:Costo de unidad almacenada

Fuente: costo de unidad almacenada [6]
 Ficha técnica
Nombre del
Costo metro cuadrado
indicador:
Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a
Objetivo:
los costos de operación interna
Pesos x metro Oportunidad
Unidad: Mensual
cuadrado de medición

Fórmula/Calculo:
 
Responsable
Jefe de centro de
Referencia:  [7] de
distribución
cumplimiento
Rojo Amarillo Verde
 Depende del costo
Semáforo: que este dispuesto a
   
pagar por metro
cuadrado.

Se puede aplicar para costear el valor unitario de metro

Comentarios: cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y
comparar con otras bodegas en arrendamiento.

Gráfico o presentación de los datos

Gráfico 5 Costo por metro cuadrado

Fuente: costo por metro cuadrado

4. Modelo Scor
- ¿Qué es el modelo SCOR?
Es el marco de referencia para las operaciones de la cadena de suministro. Esta se basa en
el análisis de datos, para una planificación a corto, medio y largo plazo. Con esta se busca
una optimización, con una eliminación de procesos redundantes
y mejor coordinación entre proveedores, fabricantes y clientes. [4]
- ¿Cuál es la estructura del modelo SCOR?
El modelo SCOR se compone de 4 pilares importantes que son: nivel de procesos
empresariales, medición del rendimiento, mejores prácticas y efectos positivos en los
resultados operativos.
 Nivel de procesos empresariales: Este consta de cinco procesos básicos y se
considera el nivel estratégico y superior. Cuenta con los siguientes procesos
organizacionales:

Planificación: aquí se consideran las cadenas de comunicación, los recursos y se

coordinan los objetivos de acuerdo a la capacidad de la empresa en referencia a su
demanda y se acogen las mejores prácticas de los cinco procesos centrales
(planificación, adquisición, fabricación, distribución y devolución) en este se tiene
en cuenta los inventarios, el transporte y los requisitos legales para aumentar la
eficacia.

Adquisición: se adquieren los bienes y servicios, siempre y cuando se cuente la

necesidad y la disponibilidad de las mercancías, la compra, recepción, control de
calidad y la disponibilidad de la materia prima.

Fabricación: Se planifica y se lleva a cabo la producción, el control de calidad, el

envasado y la planificación de demanda de productos listos para salir al mercado.

Distribución: se planifican los pedidos, el transporte, el almacenamiento, las ventas,

procesos que se relacionan con la entrega y prestación de productos o servicios.

Devolución: Se prestan servicios al cliente y a los proveedores en relación con

cualquier tipo de devolución y retirada de mercancías.

 Nivel de configuración: este nivel es considerado nivel táctico. Esta estructura

simplificada pretende mejorar el rendimiento de la cadena de suministro
independientemente de la empresa o el sector. Este nivel se divide en tres tipos:
 Planificación: se realiza un aprovisionamiento de la materia prima y se crean
periodos de planificación para cubrir las necesidades previstas y la demanda
esperada.

Ejecución: Es el proceso que se realiza después de la planificación, por lo cual,

dependiendo de la demanda real o añadida, influyen en los estados del producto.

Soporte: Son procesos que organizan y preparan la información y los servicios entre
los participantes de la cadena de suministro mediante el análisis y la evaluación de
los datos de planificación y rendimiento.

 Nivel de elementos de proceso: considerado también nivel operativo. En este nivel

los procesos mostrados anteriormente en el nivel de configuración se desglosan de
nuevo en subprocesos y se ordenan causalmente en función de las relaciones de
entrada y salida. [5]

- Muestre 3 casos donde se observan aplicaciones reales del modelo SCOR.

1. Caso droguería megaexpress:

La alta gerencia de Droguerías Megaexpress, en la búsqueda de soluciones óptimas

para contrarrestar el impacto producido, por el incremento de las venta de
medicamento en los grandes almacenes de cadenas y por el establecimiento de
cadenas nacionales de medicamentos, se ve en la necesidad de replantear la
estrategia comercial, ya que las droguerías Independientes, que representa un gran
porcentaje de sus ventas, están siendo absorbidas por almacenes y droguerías de
cadena que amenazan su mercado. Por lo anterior, las directivas de la empresa
decidieron realizar una caracterización de su estructura logística a través del modelo
SCOR (Supply Chain Operations Reference model). [7]

La empresa decidió aplicar los tres niveles del SCOR.

Primeramente, identificó los indicadores de nivel superior:

Segundo, Realizó una descripción del estado actual de la cadena de suministro de la
empresa.

Tercero, se establecieron las categorías y elementos del proceso (de apoyo,

planeación, aprovisionamiento, prestación de servicio, distribución y devolución) en
función de, entre otras variables, el alcance (definido anteriormente), el tamaño de
la cadena de suministro y la disponibilidad de recursos (económicos, físicos, entre
otros).
El siguiente paso, luego de la definición de los elementos y categorías de proceso,
consistió en la representación gráfica de los flujos de información y recursos de la
cadena de suministro, definiendo sus entradas y salidas. Esta representa los flujos de
información y recursos de la cadena de suministro de la droguería megaexpress.

flujos parten del laboratorio farmacéutico, pasando por la bodega principal de la

empresa, pasando por sus sucursales en Cartagena y Turbaco, hasta llegar a sus
clientes finales. Las letras dentro de las líneas que van en ambas direcciones
representan los elementos del proceso de cada una de las categorías señaladas en el
apartado anterior.

Esta representación logra determinar las diferencias de rendimiento entre los

elementos que integran la cadena y sus procesos, y así lograr la definición de
indicadores de gestión para cada elemento. Con el análisis de datos resultantes, la
alta gerencia deberá definir los planes de mejora y recursos necesarios para el
cumplimiento de las metas establecidas y, por ende, el funcionamiento eficaz de la
cadena de suministro.
2. Caso Iso tanks:

Para llevar a cabo el análisis de la cadena de suministro de la prestación del servicio

de limpieza de los contenedores tipo tanque se tomó como referencia un operador
logístico que presta este servicio y que se encuentra ubicado en la Ciudad de
Cartagena-Colombia, a partir de los procesos que desarrolla este operador se
modelaron todas las actividades logísticas a través de los diferentes niveles del
modelo SCOR. [8]
Seguidamente en la investigación se caracterizó, sintetizó y propuso una estructura
para el servicio de limpieza internacional de contenedores tipo tanque; ISO Tanks,
mediante la metodología planteada por el modelo SCOR con el fin de identificar
cada una de las actividades y determinar la importancia de esta actividad dentro del
comercio global de líquidos y gases a granel.

Para el diseño de la estructura propuesta se establecieron los procesos generales y

desde allí desplego todas las herramientas mediante las cuales se analizó cada una
de las actividades que se ejecutan, vistas a continuación:

Planeación, Abastecimiento, Producción, Distribución y Devoluciones.

De acuerdo a los indicadores que sugiere el Modelo SCOR en el primer nivel, se
identificaron los de especial importancia para la prestación del servicio; en la Tabla
1 se relacionan éstos. Como se puede observar los indicadores de desempeño más
importantes de la prestación de éste servicio corresponden a los atributos externos,
este hecho radica en la misma naturaleza de prestación del servicio, pues los
procesos hacen parte de la cadena de suministro de otras empresas.
Los clientes son los fabricantes y/o propietarios de los contenedores y los clientes
de los clientes son aquellas empresas del sector químico y solicitan al propietario el
uso de los contenedores para el envase y transporte de sus productos. De tal forma
que la configuración de la cadena de suministro para el servicio de limpieza de
contenedores tipo tanque sería la que se muestra en la Figura 1.

De acuerdo al esquema anterior se puede configurar la cadena de suministro de

acuerdo a la estructura del modelo SCOR. La Figura 2 muestra dicha configuración,
teniendo en cuenta que la empresa que ofrece el servicio como operador logístico.
La metodología del modelo SCOR abordada para el análisis y caracterización del servicio
de limpieza de contenedores tipo tanque pudo determinar la importancia estratégica que
tiene la prestación de este servicio en el transporte internacional de gases y líquidos a
granel. Se puede notar que estas actividades logísticas sobre las cuales se hacen muy pocos
análisis pueden ser determinantes en la configuración de esa red mundial de organizaciones
involucradas en la comercialización de productos y servicios a nivel internacional.
3. Caso Pymes metalmecánicas de Olavarría.
las pequeñas y medianas empresas (pymes) son agentes importantes en la
estructura económica de los países, no solo por su participación en la cantidad
de firmas sino por su aporte en la agregación de valor y en la generación de
empleo.

A pesar de su importante papel en el desarrollo del país ha sido relevado por

organismos gubernamentales, que estas empresas presentan diversos problemas
asociados esencialmente a la informalidad de su gestión, con el consecuente
incremento de costos productivos y la disminución de rentabilidad. [9]

La pyme ubicada en la Ciudad de Olavarría cuenta con los siguientes problemas

aumento de los costos directos de producción, fuerte competencia, caída de las
ventas, dificultades en la obtención de financiamiento e insuficiente capacidad
instalada. Por ello, se ha decidido implementar el modelo SCOR en una pyme
metalmecánica en a Ciudad de Olavarría.

Para poner en funcionamiento el modelo SCOR es fundamental definir cada uno de

los elementos que formarán parte del mismo. Esto consiste en identificar la cadena
de suministro y la categoría de cada proceso, definir los indicadores y las mejores
prácticas para cada configuración.
Dado que cada una de las métricas debe ir asociada a un proceso, es fundamental
definir los que realmente se realizan en las pymes objeto de estudio. Para ello se
genera un esquema con los procesos básicos de nivel 1 (tipos de procesos) y 2
(categoría de procesos) vinculado a cada uno de los subsectores industriales
relevados.
Al abordar el análisis de los procesos de nivel 1 y 2 no se profundiza en el proceso
de planificación debido a que su tratamiento no agrega valor al trabajar con una
muestra estratificada, sino que es necesario aplicarlo a cada empresa en particular.

A continuación, se puede observar en las figuras 5 y 6 que el subsector” fabricación

de aberturas de aluminio” es el único que presenta la particularidad de trabajar de
dos maneras muy diferentes; por un lado, algunas empresas de la muestra realizan
productos con medidas estándar, mientras que el resto fabrica productos a medida.
Con el fin de brindar elementos de soporte para recopilar información certera y
decidir dónde se debe comenzar a implementar cambios se definen indicadores
asociados a los procesos identificados previamente.
En las tablas 2, 3, 4, 5 y 6 se detallan los indicadores de nivel 1 y 2 asociados al
atributo de fiabilidad, respuesta, agilidad, costos y gestión de activos,
respectivamente.
Así como a cada proceso se le pueden asociar indicadores, también el modelo define
las mejores prácticas para llevarlo a cabo.

A modo ilustrativo, a continuación, se detallan las correspondientes a los procesos

de nivel 2 identificados en las empresas del sector metalmecánico (tabla 7).
Al momento de seleccionar la herramienta se optó por el modelo de referencia de
operaciones de la cadena de suministro (SCOR) diseñado por el Supply Chain Council. El
mismo es una herramienta estratégica que presenta múltiples ventajas, destacándose entre
ellas: unificación de terminología, estandarización de los procesos, logro de una visión
global, ya que abarca toda la cadena de suministro, implementación de indicadores de
desempeño asociados a cada proceso para determinar el estado de situación actual, análisis
desde los aspectos más generales a los más particulares, flexibilidad para adaptarse a cada
organización, identificación de procesos por mejorar, definición de las mejores prácticas
que se pueden implementar, priorización de los proyectos de mejora de acuerdo con las
capacidades que son generadoras de ventajas competitivas.
4. Ventajas del modelo SCOR.

Es un modelo que presenta una metodología formal para la identificación, diseño,

análisis y evaluación de las operaciones de la cadena de suministros. [6]

Presenta de manera organizada y sistemática los procesos que se deben llevar a cabo
para una buena administración de la cadena de suministros.

Optimiza los recursos de la empresa.

Conduce el análisis competitivo para la definición de oportunidades de negocio.

5. Desventajas del modelo SCOR.

El SCOR no contiene un método para jerarquizar su implementación, es decir, no

especifica en que departamentos de la empresa se debe aplicar en primer lugar, o en
qué tipo de proyectos se debe instituir primero.

El SCOR no dedica ningún apartado o proceso a la administración del cambio,

aspecto muy importante al introducir una nueva metodología a cualquier empresa.
Bibliografía

[1] Portafolio, «Portaafolio,» 10 7 2020. [En línea]. Available:

https://www.portafolio.co/tendencias/analisis-logistica-la-base-de-la-
competitividad-de-las-empresas-542579. [Último acceso: 3 3 2022].

[2] D. C. J. A. A. y. H. A. E. Rocha, «Logística: La clave de la competitividad para

Colombia.,» Repositorio Universidad de la Sabana, pp. 2-19.

[3] AON, «The one brief,» [En línea]. Available: https://theonebrief.com/latam/post/el-

desempeno-logistico-un-reto-por-la-competitividad-de-colombia-en-mercados-
internacionales/. [Último acceso: 3 3 2022].

[4] L. A. M. García, «Indicadores de la gestión logistica KPI (los indicadores claves del
desempeño logístico),» de Indicadores de la gestión logistica, 2010, p. 73.

[5] L. a. m. garcia, «fichas tecnicas indicadores de gestión logistico,» de indicadores de

gestion logistico, Universidad nacional, pp. 79-91.

[6] R. U. M. Juan Esteban Escalante Gomez, «Costos logisticos,» Ecoe ediciones,

2019, p. 75.

[7] Inplacex Tecnologico nacional, «Costo de operación logistico,» iplacex, 2019. [En
línea]. Available: http://cursos.iplacex.cl/CED/COL5005/S4/ME_4.pdf.

[8] Tradelog, «Tradelog,» 26 3 2021. [En línea]. Available:

https://www.tradelog.com.ar/blog/modelo-scor/. [Último acceso: 3 3 2022].

[9] IONOS, «Digital guide IONOS,» 20 10 2020. [En línea]. Available:

https://www.ionos.es/digitalguide/online-marketing/vender-en-internet/modelo-
scor/. [Último acceso: 3 3 2022].

[10] A. F. Coavas, «Repositorio Universidad de Cartagena,» [En línea]. Available:

https://repositorio.unicartagena.edu.co/bitstream/handle/11227/1141/341-
%20ENSAYO%20-%20EL%20MODELO%20SCOR%20APLICADO%20A
%20LA%20CADENA%20DE%20SUMINISTRO%20DE%20EMPRESAS
%20DEL%20SECTOR%20COMERCIO%20CASO%20DROGUER%C3%8DAS
%20MEGAEXPRESS.pdf?sequence=1&isAll. [Último acceso: 4 3 2022].

[11] D. C. y. J. M. T. Fontalvo, «Aplicación del modelo scor para el servicio de limpieza

de contenedores tanque ISO TANKS,» Dimensión empresarial, vol. 12, nº 2, pp.
59-68, 2014.

[12] C. R. S. U. G. R. D. P. y. G. C. M. Spina, «Aplicación del modelo SCOR en Pymes

metalmecánicas de Olavarría,» Inge cuc, vol. 12, nº 2, pp. 50-57, 2016.

[13] E. Cruz, «Universidad tecnológica de monterrey.,» 5 12 2005. [En línea]. Available:

https://repositorio.tec.mx/bitstream/handle/11285/567295/DocsTec_4313.pdf?
sequence=1&isAllowed=y. [Último acceso: 3 3 2022].
Referencias.
[1] Logística, la base de la competitividad en las empresas. [Online]. Available
https://www.portafolio.co/tendencias/analisis-logistica-la-base-de-la-competitividad-de-las-
empresas-542579.
[2] E. Rocha, D. Cajicá, J. G. Amezquita and H. Alvarez, “Logística: la clave de la
competitividad para Colombia,” Universidad de la Sabana, Bogotá.
[3] El desempeño logístico, un reto por la competitividad de Colombia en mercados
internacionales. [Online]. Available https://theonebrief.com/latam/post/el-desempeno-
logistico-un-reto-por-la-competitividad-de-colombia-en-mercados-internacionales/.
[4] Modelo SCOR. [Online]. Available https://www.tradelog.com.ar/blog/modelo-scor/.

[5] Modelo SCOR: definición y funciones. [Online]. Available

https://www.ionos.es/digitalguide/online-marketing/vender-en-internet/modelo-scor/.
[6] E. Cruz, “Análisis y evaluación de una cadena de suministros utilizando el método
SCOR,” Universidad tecnológica de monterrey, México.
[7] F. Coavas Arrieta, “ El modelo SCOR, aplicado a la cadena de suministro de empresas
del sector comercio: caso droguerías megaexpress, Universidad de Cartagena, Colombia.
[8] T. Fontalvo, D. Cardona and J. Morelos, “Aplicación del modelo scor para el servicio de
limpieza de contenedores tanque (iso tanks),” Revista Dimensión Empresarial, vol. 12,
núm. 2, p. 59-68.
[9] M. Spina, C. Rohvein, S. Urrutia, G. Roark, D. Paravié and G. Corres, “Aplicación del
modelo SCOR en Pymes metalmecánicas de Olavarría,” Inge cuc, vol. 12, núm. 2, p. 50-57.