Guia Tesiis 3

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS
HUMANOS
TEMA: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.
AUTORA: BAZURTO VELÁSQUEZ LIGIA KATHERINE
DIRECTOR DE TESIS: DR. HIDALGO LÓPEZ FABIÁN ARTURO
QUITO –FEBRERO
2014
ii
DECLARATORIA
El presente trabajo constituye un requisito previo e indispensable para la

obtención del Título de Ingeniera en Administración de Empresas de Servicio y
Recursos Humanos.
Del contenido del siguiente proyecto se responsabiliza la persona que firma a

continuación:
Bazurto Velásquez Ligia Katherine

CI: 172284045-9
AUTORA
iii
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
El suscrito Director de tesis de la Universidad Tecnológica Equinoccial,

Campus Santo Domingo,
CERTIFICA:
Que se ha asesorado y revisado con prolijidad el presente trabajo de

investigación sobre: “PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.”,
mismo que se encuentra listo para su presentación y apto para su defensa.
Las opiniones y conceptos vertidos en esta Tesis de Grado son fruto del
trabajo, perseverancia y originalidad de su autora: LIGIA KATHERINE
BAZURTO VELÁSQUEZ, siendo de su exclusiva responsabilidad.
Santo Domingo, Julio del 2013
DIRECTOR
Dr. Hidalgo López Fabián Arturo
iv
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA “EQUINOCCIAL” CAMPUS SANTO

DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS
Los miembros del Tribunal Examinador aprueban el informe de investigación,

sobre el tema: “PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.”, de la
autora: LIGIA KATHERINE BAZURTO VELÁSQUEZ, egresada de la carrera de
Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos.
Santo Domingo, febrero del 2014
…………………………………………….
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
…………………………………… ……………………………….
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL

v
DEDICATORIA
Dedico este trabajo sin duda alguna a Dios por darme la oportunidad
de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy y por haber puesto
en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y
compañía durante todo el periodo de estudio.
También quiero dedicar mi trabajo a la niña de mis ojos mi hija “Nayeli

Mendoza”, por existir y estar conmigo regalándome una sonrisa día a
día, porque al lado de ella todo esfuerzo y lucha vale la pena.
De igual forma a mi esposo porque junto a él empecé este camino y lo

culmine con su ayuda y comprensión.
Quiero dedicar este trabajo a mis padres ya que ellos fueron mi pilar
fundamental en toda mi carrera gracias a su apoyo incondicional pude
alcanzar mi meta.
También quiero dedicar este trabajo a mis hermanos, cuñadas y

sobrinos por ser la familia que somos.
Y por último de manera muy especial quiero dedicar este trabajo a mi

tío “Juan Bazurto” ya que él fue mi gran inspiración mi motor para que
yo pudiera avanzar cuando ya quería tirar la toalla, aunque el ahora
no esté con nosotros sé que desde el cielo está contento por mi
superación.
Ligia Katherine Bazurto Velásquez

vi
AGRADECIMIENTO
Como prioridad en mi vida agradezco a Dios por su infinita bondad, y

por haber estado conmigo en los momentos que más lo necesitaba,
por darme salud, fortaleza, responsabilidad y sabiduría, por haberme
permitido culminar un peldaño más de mis metas.
A mis Padres, Santiago Bazurto y Colombia Velásquez por ser los

mejores, por haber estado conmigo apoyándome en los momentos
difíciles, por dedicar tiempo y esfuerzo para ser una mujer de bien, y
darme excelentes consejos en mi caminar diario.
De todo corazón aquel hombre especial, a quien amo mucho, mi

esposo, Sandro Mendoza, que con su valor y entrega ha sido una
persona incondicional en mi vida, mi amigo y consejero. A mi hija por
ser el ángel de mi guardia que cada día con su sonrisa me hacía
coger empeño y seguir adelante mi pequeña princesa Emeli Nayeli
Mendoza Bazurto.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, a sus autoridades y

profesores, por abrir sus puertas y darme la confianza necesaria para
triunfar en la vida y transmitir sabiduría para mi formación profesional.
Agradezco de manera especial por su esfuerzo, dedicación,

colaboración y sabiduría para ser un profesional de éxito, al Dr.
Fabián Hidalgo, Director de Tesis.
Ligia Katherine Bazurto Velásquez

vii
ÍNDICE DE CONTENIDO
Portada ............................................................................................................... 1
DECLARATORIA ................................................................................................ ii
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS .................................................. iii
DEDICATORIA.................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... vi
ÍNDICE DE CONTENIDO.................................................................................. vii
ÍNDICE DE CUADROS ...................................................................................... xi
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................... xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................. xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 3

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 5
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 5
1.4. OBJETIVOS ................................................................................................ 5
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................... 5
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 5
1.5. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 5
1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 7
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA. LTDA. ............ 7

2.1.1. Reseña histórica ................................................................................ 7
viii
2.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA. .............................................. 9
2.2.1. Misión ................................................................................................ 9
2.2.2. Visión ................................................................................................. 9
2.2.3. Objetivos: ........................................................................................... 9
2.2.4. Principios ........................................................................................... 9
2.2.5. Valores............................................................................................. 10
2.2.6. Estructura ........................................................................................ 11
2.2.7. Políticas ........................................................................................... 12
2.2.8. Factores macros ............................................................................. 17
2.2.9. Factores Micros ............................................................................... 18
2.2.10. Factores económicos ..................................................................... 19
2.2.10.1. Inflación ............................................................................ 19
2.2.10.2. Producto Interno Bruto ..................................................... 20
2.2.10.3. Tasas de Interés .............................................................. 21
2.2.11. Mercados de Intervención.............................................................. 21
2.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 25
2.3.1. DESARROLLO DE PERSONAL ...................................................... 25
2.3.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................. 25
2.3.3. BIENESTAR LABORAL ................................................................... 26
2.3.4. RETRIBUCIÓN AL PERSONAL ...................................................... 27
2.3.5. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN ........................................................ 28
2.3.5.1. Teoría de Maslow: la ordenación de las
necesidades motivacionales. ........................................................... 28
2.3.5.2. Teoría de los dos factores de Herzberg ............................. 28
2.3.5.3. Teoría de las necesidades de McClelland .......................... 29
2.3.5.4. Teorías X - Y Mc Gregor30
2.3.5.5. Teoría de las expectativas................................................. 32
2.3.5.6. Teoría Erc de Alderfer ........................................................ 32
2.3.5.7. Teoría de fijación de metas de Locke ................................ 33
2.3.5.7. Teoría de la equidad de Stancey Adams ........................... 33
2.3.6. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 34
ix
2.3.7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................... 40

2.3.7.1. Plan de mejoramiento del clima organizacional ................ 48
2.4. FUNDAMENTACIÓN LEGAL .................................................................... 49
2.5. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 50
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ....................................... 53
2.5. VARIABLES .............................................................................................. 53
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 54

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 55
3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 55
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ....................................................................... 56
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ............................................................... 56
3.6. TRATAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 57
3.7. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS............................................... 57
3.7.1. Resultados de la encuesta aplicada a los empleados de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. ....................... 58
3.7.2. Conclusiones ................................................................................... 80
CAPÍTULO IV
4. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA
4.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA ................................................................... 82

4.2. OBJETIVOS .............................................................................................. 82
4.2.1. Objetivo general ............................................................................... 82
4.2.2. Objetivos específicos: ...................................................................... 82
4.3 LOCALIZACIÓN ........................................................................................ 83
4.4. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................ 83
4.4.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................... 83
4.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................ 83
4.5. METAS ...................................................................................................... 84
x
4.6. PROYECTO 1: PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA EMPRESA

“COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA
LTDA. PARA EL AÑO 2013. ..................................................................... 84
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES ................................................................................... 118

5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................... 119
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 120
WEB GRAFÍA.................................................................................................. 122
ANEXOS
xi
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE ............... 22

TABLA 2: Matriz de diagnóstico EFI............................................................. 23
TABLA 3: POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................... 56
TABLAS de preguntas
TABLA 4: pregunta 1........................................................................................ 62
TABLA 5: pregunta 2 ........................................................................................ 63
TABLA 6: pregunta 3........................................................................................ 64
TABLA 7: pregunta 4 ........................................................................................ 65
TABLA 8: pregunta 5........................................................................................ 66
TABLA 9: pregunta 6 ........................................................................................ 67
TABLA 10: pregunta 7 ...................................................................................... 68
TABLA 11: pregunta 8 ...................................................................................... 69
TABLA 12: pregunta 9 ...................................................................................... 70
TABLA 13: pregunta 10 .................................................................................... 71
TABLA 14: pregunta 11 .................................................................................... 72
TABLA 15: pregunta 12 .................................................................................... 73
TABLA 16: pregunta 13 .................................................................................... 74
TABLA 17: pregunta 14 .................................................................................... 75
TABLA 18: pregunta 15 .................................................................................... 76
TABLA 19: pregunta 16 .................................................................................... 77
TABLA 20: pregunta 17 .................................................................................... 78
TABLA 21: pregunta 18 .................................................................................... 79
TABLA 22: pregunta 19 .................................................................................... 80
TABLA 23: pregunta 20 .................................................................................... 81
TABLA 24: pregunta 21 .................................................................................... 82
TABLA 25: pregunta 22 .................................................................................... 83
TABLA 26: presupuesto primera capacitación: Capacitación interna
al personal de la empresa. ........................................................... 85
TABLA 27: Resumen de presupuestos .......................................................... 86
TABLA 29: presupuesto tercera capacitación: Capacitación
formativa para todo el personal de la empresa. ........................... 86
xii
TABLA 31: presupuesto para la primera actividad: Taller de

comunicación empresarial. .......................................................... 90
TABLA 33: presupuesto para la segunda actividad: Día de campo
para la integración de los empleados y ejecutivos de la
empresa. ...................................................................................... 92
TABLA 35: presupuesto para la tercera actividad: Cena de
confraternidad empresarial. ......................................................... 94
TABLA 37: presupuesto para la primera actividad: Taller sobre
atención al cliente. ....................................................................... 97
TABLA 38: presupuesto para la segunda actividad: Diseño de un
sistema de gestión interna para la atención y servicio al
cliente........................................................................................... 98
TABLA 40: Presupuestos del plan de motivación......................................... 101
TABLA 41: Resumen de presupuestos ........................................................ 102
TABLA 42: Presupuesto del seminario taller sobre la toma de decisiones . 104
TABLA 44: Presupuesto del Proyecto 6 ...................................................... 107
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1: Redistribuciones Extrínsecas ...................................................... 27

CUADRO 2: Operacionalización de las variables ............................................. 56
CUADRO 3: Cronograma de actividades Proyecto 1 ....................................... 84
CUADRO 4: Cronograma de actividades proyecto 2 ........................................ 90
CUADRO 5: Cronograma de actividades Proyecto 3 ...................................... 96
CUADRO 6: Resumen de presupuestos .......................................................... 98
CUADRO 7: Cronograma de actividades Proyecto 4 ..................................... 101
CUADRO 8: Cronograma de actividades del Proyecto 5 ................................ 104
CUADRO 9: Cronograma de actividades Proyecto 6 ..................................... 108
CUADRO 10: RESUMEN DE LA PROPUESTA ............................................. 110
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico pregunta 1 ............................................................................................ 58

Gráfico pregunta 10 .......................................................................................... 67
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo de investigación se realizó en la Cooperativa de Ahorro y Crédito

“La Benéfica” Ltda., del cantón El Carmen con la aplicación de técnicas como la
encuesta y el diagnóstico situacional de la empresa, para desde ahí generar
una solución al problema presentando con el clima organizacional de la misma;
la población empleada fue el gerente general, y los 28 empleados de la matriz y
los de las sucursales.
Los métodos empleados fueron tanto teóricos como investigativos que son el
inductivo, analítico, de campo, entre otros; de igual forma los tipos de
investigación aplicadas fue la bibliográfica, descriptiva, propositiva y de campo.
En la recolección de la información primaria se aplicó la técnica de la encuesta

con su instrumento que es el cuestionario y esos datos fueron tabulados y
procesados, para luego representarlos en las tablas de frecuencia y los gráficos
estadísticos, luego de esto se realizó la interpretación y el análisis de los
resultados. De igual forma se realizó el diagnóstico situacional actual de la
Empresa, para lo cual se emplearon las matrices del FODA, EFE y EFI, que
ayudaron a establecer como se encuentra la empresa en su clima
organizacional, una vez realizado esto se procede a elaborar el plan de
mejoramiento del clima organizacional de la Cooperativa “La Benéfica”, siendo
esta propuesta desarrollada para este trabajo, la cual consiste en seis
proyectos con diferentes actividades cada uno orientados a mejorar, fortalecer
y optimizar el clima organizacional de la empresa, con el cual se brinde un
buen servicio al cliente y que sea ágil, contribuyendo al desarrollo de la
Empresa en todos sus ámbitos.
Al final del trabajo se encuentran las conclusiones y recomendaciones para el

tema realizado, con lo cual se establece la necesidad de que se ejecute este
plan de mejoramiento del clima organizacional de la cooperativa.
1
INTRODUCCIÓN
La administración es una ciencia dinámica, que debe enfrentar nuevas

realidades de la competencia, le corresponde al grupo administrativo diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo y haciendo
uso de los recursos disponibles alcancen con eficiencia metas seleccionadas y
para ello juega un papel fundamental el desarrollo organizacional como
instrumento para el logro del cambio.
El comportamiento organizacional que es la disciplina que estudia, dentro de

las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o
comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran y de las
interrelaciones que se dan entre los mismos, analiza el clima organizacional
que influye en el comportamiento de los individuos en el trabajo. Dicho
comportamiento se lo pude conocer a través de una fluida comunicación
organizacional para detectar sus causas y para ello es recomendable utilizar la
comunicación multidireccional ya que ésta se maneja de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal interna, externa entre otras, con la finalidad de
mantener una comunicación abierta, sin tomar en cuenta únicamente la
comunicación desde los niveles superiores a los inferiores.
Por otra parte el liderazgo influye en el clima organizacional en gran parte, pues
el gerente es el encargado de encaminar los esfuerzos de los trabajadores,
hacia el logro de una o más metas, por lo tanto es importante que el líder
empiece a transformar dicho ambiente con la aplicación de un nuevo liderazgo.
El recurso humano debe tratado como una piedrita de oro que está en espera
de ser descubierta, la aportación de ideas podría llevar al éxito empresarial.
La motivación laboral es fundamental, con el fin de que tenga un mejor

desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación se
consigue, una mayor productividad, mayor eficacia, creatividad,
responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.
2
El recurso humano que es el recurso más valioso dentro de la organización

constituye el motor de la empresa y por lo tanto requiere de un buen
mantenimiento para su continuo funcionamiento y con esto se refiere a motivar
al trabajador día a día para conseguir un desempeño laborar excelente. Puesto
que el desempeño labora es el comportamiento del trabajador en busca de los
objetivos fijados, éste constituye la estrategia individual para lograr dichos
objetivos. Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que
interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar los resultados y los cambios sin
precedentes que están danto las organizaciones.
Cabe recalcar que el trabajo en equipo es el más recomendable para alcanzar

las metas organizaciones de manera más eficiente, pues la unión hace la
fuerza, lo importante es mantener una organización cuya gente se encuentre
motivada, con su autoestima alta, constituida por la propia personalidad, las
actitudes y las habilidades, que son los aspectos que constituyen la base de la
identidad personal y como punto fundamental el compromiso organizacional
que es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y
desea seguir participando activamente en ella.
Con todo lo mencionado anteriormente es necesario realizar un cambio en pro

del beneficio no sólo del trabajador sino de la empresa en general, ya que para
los empresarios es muy claro lo que esperan de su capital humano, máxima
productividad en su trabajo o tarea, esto es la máxima satisfacción en su
trabajo y esto se consigue con un clima organizacional adecuado para obtener
buenos resultados.
El proyecto se detalla de la siguiente manera en el primer capítulo analiza el

plan de tesis, en el capítulo segundo el marco referencial, en el capítulo tercero
la metodología de la investigación, en el capítulo cuarto la formulación de la
propuesta, y en el capítulo quinto las conclusiones y recomendaciones.
3
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
Tema: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., no

cuenta con una evaluación y propuesta de un plan de mejoramiento de clima
organizacional para los empleados, por lo que es necesario crear este
diagnóstico porque cada empleado es importante para la empresa y por ende
cada cliente también lo es y ellos necesitan una excelente atención y sentirse
en un clima laboral acogedor. Este problema que presenta la empresa se lo
requiere solucionar inmediatamente, ya que puede haber riesgos en que los
clientes se sientan incómodos al ingresar a la misma y este causaría pérdidas
económicas progresivas para la empresa.
Para resolver este problema en la empresa se propone diseñar un Plan de

mejoramiento del clima organizacional, con la finalidad de mejorar el ambiente
de trabajo y el servicio al cliente. Al realizar acciones preventivas y de
rehabilitación se busca mantener un buen bienestar físico y mental de los
empleados, ya que ellos forman una parte importante de la empresa. También
se debe evaluar a los empleados para verificar como manejan su tiempo libre,
ya que de este factor también depende su estado de ánimo, por lo que se les
recomendaria practicar alguna actividad o deporte como la gimnasia, la bailo
terapia y sobre todo sería excelente que mantuvieran una buena unión familiar.
En vista de que el éxito de una empresa depende fundamentalmente de la

demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas o la parte más importante
4
que intervienen en una empresa y peor aún como es en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Si la empresa no satisface las
necesidades y deseos de sus socios y clientes tendrá una existencia muy corta.
Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque es el
verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que
el producto o servicio que brinda sea de buena calidad, si no existen
compradores por la falta de una buena atención al cliente.
Con esta investigación se busca poner a disposición de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., una alternativa para que su funcionalidad
y organización sean más afectiva y que brinden una mejor atención a sus
clientes. Cuando los empleados mantienen una buena relación laboral
repercute en el servicio que ellos brindan a las personas que asisten a esta
institución.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La implementación del plan de acción de mejora del clima organizacional

para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Cía. Ltda., de la ciudad
de El Carmen incidirá en la mejora de los resultados?
1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
• ¿La Cooperativa de Ahorro y Crédito la Benéfica no cuenta con una

evaluación continua la cual genera un deficiente clima organizacional en
la empresa?
• ¿El Plan de mejora del clima organizacional mejorará las relaciones

laborales de los empleados?
• ¿Mediante una evaluación permanente la empresa mejorará el ambiente

laboral?
5
• ¿El clima organizacional beneficia tanto a los empleados como a los

socios de la empresa?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de mejora del clima organizacional para la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., de la ciudad de El Carmen, provincia de
Manabí.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar la situación actual sobre el clima organizacional de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., a través de
encuestas, para detectar falencias y puntos débiles que deben ser
fortalecidos.
• Analizar alternativas de mejora del clima organizacional para aumentar
el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa.
• Diseñar un plan de mejoramiento del clima organizacional para la
Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.
1.5. JUSTIFICACIÓN
Esta investigación está orientada a conocer la importancia del clima

organizacional de la empresa, ya que con un buen ambiente de trabajo los
empleados rinden adecuadamente y con mayor eficacia en su función. Es por
eso que para determinar la influencia que la empresa tiene sobre los individuos
que en ella trabajan se considera de vital importancia definir la misma, ya que
es ella con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestión, la
que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.
6
Las personas que integran una empresa, forman un grupo de trabajo guiado
por reglas y normas que regulan su funcionamiento y su responsabilidad y cuya
actuación refleja la situación social de la empresa. Y en vista de que el
deterioro del clima organizacional lleva al personal a perder entusiasmo por su
trabajo, lo cual se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino
también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencias en bajas
en la productividad, así el personal se retira psicológicamente de sus labores
ellos realizan lo mínimo requerido por la empresa.
En la actualidad se habla mucho de las relaciones laborales y su repercusión

en el éxito empresarial, por lo cual realizar esta investigación es de gran
relevancia social, ya que los empleados que rinden más en su trabajo son
aquellos que se encuentran contentos con lo que realizan y con ello se crea un
clima organizacional armónico y dinámico, donde todos dan lo mejor de sí por
el bienestar de la empresa y realizar una mejor atención a los clientes.
Con esta investigación se busca poner a disposición de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., una alternativa para que su funcionalidad
y organización sean más afectiva y que brinden una mejor atención a sus
clientes. Los beneficiarios directos de la presente investigación serán los
directivos, empleados y socios activos de la empresa donde se realiza la
presente investigación.
1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Delimitaciones
En la realización de esta investigación se encuentra limitaciones de tiempo, y
de información, ya que muchas veces no se pudo obtener toda la
documentación bibliográfica y de fuente primaria para ciertos datos que eran
importantes para continuar con el desarrollo de la misma, además de la
ocupación de los empleados y directivos que en algunas ocasiones se tuvo que
cancelar las entrevistas con ellos y posponer para próximas oportunidades
7
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA. LTDA.
2.1.1. Reseña histórica
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., es una entidad de

derecho privado sin fines de lucro, obtuvo la personalidad jurídica mediante
acuerdo Ministerial Nro. 002880 del 8 de Noviembre de 1994, que fue inscrita
en el Registro General de Cooperativas.
El 28 de abril de 1994 se realizó la Asamblea Constitutiva de la Cooperativa,

casi siete meses duró el trámite en el Ministerio de Bienestar Social a través de
la Dirección Nacional de Cooperativas para emitir el acuerdo con el que aprobó
los Estatutos. Una vez obtenida la personalidad jurídica y notificados al
respecto, los socios fundadores se reunieron en lo que fue la primera Asamblea
General, celebrada el 15 de noviembre de 1994 para nombrar el Consejo de
Administración, Consejo de Vigilancia y la Comisión de Crédito y decidir sobre
aspectos relevantes relacionados con el funcionamiento de la Institución una
vez que abriera sus puertas al público.
El domingo 15 de enero de 1995, se realizó la inauguración de las oficinas e

inicio sus labores, la reciente Cooperativa bajo la conducción del Señor
Guillermo Farfán en calidad de Presidente y del Dr. Ronald Solórzano Muñoz
en calidad de Gerente.
Desde esa fecha hasta la actualidad, la Cooperativa ha ido creciendo

constantemente, en el número de socios en el nivel de activos y patrimonio,
pero fundamentalmente en la confianza de la ciudadanía, gracia a que sus
8
servicios y favor de los asociados han sido efectivos, ágiles pero sobre todo
oportunos.
Otro factor preponderante para el crecimiento relativamente acelerado ha sido

la transparencia y seriedad con que sus directivos han asumido el reto que
significaba llevar adelante una empresa de este tipo, tomando en cuenta los
fracasos de otras entidades que existieron en este cantón.
El Cooperativismo es un sistema económico – social basado en el esfuerzo

individual para la ayuda mutua. Es la realización del principio aquel de que la
“unión hace la fuerza”, en donde el hombre es objeto y sujeto de la acción
cooperativa. La unión de pequeños esfuerzos y de grandes voluntades que
hacen de estas entidades una alternativa económica, social, política y humana
para el desarrollo integral del individuo y la sociedad en su conjunto.
Con esta definición se establece cuán importante es una cooperativa, más aún
si se considera que “La Benéfica” Ltda., pese a todas las dificultades originadas
en lo que podríamos decir una economía de guerra que se dio a los pocos días
de iniciar su trabajo y de los efectos que generaron, el fenómeno del niño y la
inestabilidad económica – política del país, ha crecido tanto en la cantidad
como en la calidad de sus servicios para los asociados, ya que sus objetivos y
metas se cumplen de manera permanente, en un marco de responsabilidad
democracia, equidad y solidaridad social, este último aspecto entendido como
el beneficio que la entidad da a sus dueños.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., de El Carmen está

constituida con un capital variable (creciente) e ilimitado número de socios. El
domicilio de esta entidad se encuentra ubicada en la calle Víctor Manuel
Astudillo y Dieciocho de Octubre de la ciudad de El Carmen, cantón del mismo
nombre, provincia de Manabí. La entidad financiera tendrá duración indefinida,
sin embargo podrá disolverse o liquidarse por las causas previstas en la Ley de
Cooperativas, en Reglamento General y en el Estatuto.
9
2.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y

CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.
2.2.1. Misión
La misión de la Cooperativa es brindar servicios y productos financieros de

ahorro y crédito que respondan a las necesidades de los socios y mejoren su
calidad de vida, a través de una gestión eficiente, honesta y solidaria.
2.2.2. Visión
En lo relacionado a la visión es ser una Institución Financiera líder en la región

y el país, reconocida por su solidez, personal comprometido, orientada a las
necesidades y el mejoramiento de la calidad de vida de sus socios.
2.2.3. Objetivos:
• Promover la cooperación económica y social entre sus asociados

• Fomentar el ahorro y conceder créditos para el mejoramiento del nivel
de vida del socio.
• Proporcionar educación cooperativa entre sus asociados.
• Contribuir el desarrollo socioeconómico del cantón, la provincia y del
país.
2.2.4. Principios
Esta Institución Financiera, presenta principios de la búsqueda del buen vivir y

del bien común como son los siguientes:
• La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos

sobre los individuales.
• El comercio justo y consumo ético y responsable.
10
• La equidad de género.
• El respeto a la identidad cultural. f) La autogestión.
• La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de
cuentas; y
• La distribución equitativa y solidaria de excedentes.
2.2.5. Valores
En ella se desarrolla los siguientes valores
• La honestidad. No perjudicar, no engañar, no aprovecharse

fraudulentamente de los recursos de los socios y clientes de la
Cooperativa.
• Solidaridad. Manifestada a través de la colaboración mutua entre

empleados, directivos en el propósito de una prestación oportuna,
eficiente y de calidad de los servicios de la Cooperativa, con un enfoque
a comprender y aceptar los sentimientos, demandas, necesidades y
formas de ser de los clientes.
• Equidad. Brindar igualdad de oportunidades a todas las personas sin

discriminación de género, raza, religión o condiciones tanto en la
prestación de servicios como en la gestión organizacional.
• Responsabilidad. Sustentada en la experiencia, capacitación y trabajo

profesional de empleados y directivos, para ejecutar un trabajo
adecuado a satisfacer los requerimientos colectivos de las personas a
las que sirve la Cooperativa.
• Respeto. Mantener alta consideración, hacia las personas sin ningún

tipo de discriminación. Reconocer la valía y pensamientos de los demás,
así como espera que otros reconozcan y respeten los míos.
11
• Transparencia. Mantener claridad en la entrega de la información a los

socios y clientes respecto a los costos de los servicios y a la entrega
oportuna de la información financiera a los estamentos directivos,
organismos reguladores y público en general.
• Confianza. Cumplir con oportunidad, calidad, rectitud y actitud positiva

las funciones, tareas y obligaciones asignadas, sin necesidad de tener
que ser supervisado y sustentado en la credibilidad de sus directivos y
empleados.
2.2.6. Estructura
La Cooperativa está estructurada así:
• Asamblea General.
• Consejo Administrativo.
• Consejo de Vigilancia.
• Comisión de Crédito.
• Comisión de Educación.
• Comisión de Asuntos Sociales.
• Gerencia que incluye las siguientes unidades administrativas –
operativas.
• Contabilidad.
• Cartera.
• Caja.
• Servicios operativos.
• Servicios generales.
Según el organigrama estructural, la Cooperativa tiene los siguientes niveles de

autoridad:
Nivel Legislativo
12
Integrado por el Consejo de Administración y la Asamblea General.
El Consejo de Administración, que es el organismo interno responsable de

adoptar las decisiones requeridas para un adecuado manejo de la entidad, y de
expedir las políticas y reglamentos para el buen funcionamiento empresarial.
Nivel Directivo
Representado por el Presidente quién coordina la gestión de la Cooperativa

conjuntamente con el Señor Gerente, dirige y orienta la actuación del Consejo
de Administración y la Asamblea General.
Nivel Ejecutivo
Lo representa el Gerente, que tiene la responsabilidad de ejecutar las políticas

y directrices emanadas del Consejo de Administración y de la Asamblea
General, aplicar las recomendaciones efectuadas por el Consejo de Vigilancia y
Auditoria Externa.
Nivel de Control y Asesoría
Constituido por el Consejo de vigilancia, las comisiones de crédito y educación.
Nivel Operativo
Constituido por el personal de empleados, responsable de la ejecución directa

de las operaciones que realiza la Cooperativa (BENÉFICA 2013).
2.2.7. Políticas
Políticas de servicio
• Ser cortés y amable con el socio.

13
• Responder cortésmente los saludos de los socios.

• Prestar toda la atención a los socios cuando realicen alguna consulta.
• Utilizar correctamente el uniforme proporcionando y cuidar de la
apariencia.
• Dar la información necesaria al socio.
• Utilizar adecuadamente las herramientas de trabajo (computador,
Internet, teléfono).
• Mantener sigilo en la información al socio.
Políticas sobre aperturas de cuentas de ahorro
• El número de tarjeta será ingresada al momento de la apertura.

• El cajero será el responsable de hacer firmar a cada socio, cuando se
emita la tarjeta.
• La persona de atención al socio será responsable de recibir los
documentos de apertura, registrar la firma en la ficha de ingreso y del
archivo de estos documentos.
• Las cuentas con firmas conjuntas se ingresarán al sistema con la letra y;
y marcar las libretas con el sello de firmas conjuntas.
• Se deberá llenar todos los campos existentes en el sistema para la
apertura de una cuenta.
Políticas de depósitos
• Los depósitos de los socios se los realizará únicamente en las

ventanillas y en papeletas autorizadas.
• Los depósitos podrá realizarlo cualquier persona, la cual recibirá su
recibo correspondiente.
• Los depósitos en cheques serán efectivizados en cuatro días laborables
• Los depósitos con cheques de nuestra institución cualquiera sea la
Agencia que lo haya emitido serán registrados en efectivo.
14
• Todo cheque depositado por el socio deberá ser revisado y endosado al

momento de recibirlo.
• Los billetes falsos que sean entregados en ventanilla por los socios
serán sellados con la palabra FALSO en letras grandes, legibles y
devueltas al socio.
Políticas de retiros
• El socio deberá presentar la cédula de identidad para realizar el trámite

• Los retiros podrán ser realizados por terceros, siempre y cuando sean
mayores de edad con autorización del socio.
• En caso de retiros con autorización deberá estar firmado por el socio en
el anverso y presentar las cédulas del socio y de la persona que retira.
• El retiro que realice una persona analfabeta deberá ser puesta la huella
en presencia del cajero.
• La papeleta de retiro de ahorros será la autorizada por la Cooperativa y
deberá estar correctamente llenada.
• No se permitirá tachones, ni borrones en las papeletas de retiro.
• Se deberá verificar que en la papeleta de retiro y la libreta coincida el
número de socio, nombres y apellidos y las firmas.
• Los socios podrán realizar los retiros en la matriz o en las agencias.
• Todos los retiros superiores a 2.000.00 dólares deberán tener un
autorizado del jefe de operaciones de la Agencia.
Políticas de Plazo Fijo
• Todo depósito a plazo fijo será ingresado en efectivo.

• Deberá tener dos finas de responsabilidad y sello. La una firma
corresponderá a la persona que emite la póliza y la otra de cualquier
firma autorizada.
• Los depósitos tendrán una secuencia numérica ascendente.
• El monto mínimo para un plazo fijo será de 200.00 dólares.
15
• El plazo mínimo para plazo fijo será de 30 días.

• Todo ingreso por depósito a plazo fijo y pago de interés en efectivo se
realizará directamente por caja.
• Las tasas de interés aplicables a los depósitos a plazos fijos serán
enviadas por el Jefe operativo de manera quincenal al Jefe de Agencia.
• Las tasas superiores a las establecidas deberán ser autorizadas por el
jefe de operaciones, la Subgerencia o la Gerencia.
• Todo plazo fijo será cancelado con débito a la cuenta de ahorros en
caso de no ser socio será cancelado el cheque.
Políticas Generales de Crédito
• La tasa de interés dependerá de la calificación de riesgo interna que

será “a” o “b”.
• Los primeros crédito tendrán una calificación de “b”.
• A un socio que se ha retrasado más de 15 días en alguna cuota de su
crédito anterior no se incrementará el monto para el siguiente.
• El Consejo de Administración y Directivos estarán vinculados a las
operaciones de crédito excepto a los créditos automáticos.
• Las aprobaciones de montos mayores deberá contener el informe de
todos los niveles anteriores. Excepto de gerencia.
Políticas de Cobros
• Por los pagos que se realicen se entregará obligatoriamente un

comprobante de pago.
• Los pagos de crédito con débitos de la cuenta, los realizarán
directamente los asesores de crédito.
• Toda papeleta de pago deberá ser sumillada y sellada.
• Los cajeros no podrán realizar modificación a las tablas de amortización
superiores a 2,00 dólares.
16
Políticas de Remesas
• Los envíos de remesas se los realizará únicamente en la Matriz.

• Los pagos de remesas se los realizará en la Matriz o en las Agencias.
• Para el pago el cajero deberá solicitar cédula de identidad.
• El personal está obligado a guardar absoluta reserva sobre los dineros
recibidos o entregados al socio.
• Los pagos y cobros de remesas se los realizará en papeletas
autorizadas por MONEY GRAM, debidamente llenadas.
• Todo envió o pago superior a 2.000,00 dólares deberá firmar una licitud
de fondos.
• El monto máximo de envió será de 2.000,00 dólares excepto a Colombia
que es de 500,00 dólares.
• Todos los envíos de MONEY GRAM se realizan a través de la Tesorería.
Políticas de Control Interno
• Los cuadres de caja serán entregados al finalizar la jornada de trabajo y

deberán contener la firma del cajero y de la persona responsable de
Tesorería.
• Todo faltante o sobrante deberá ser registrado contablemente por el
responsable de Tesorería.
• No se mantendrán dineros superiores a 3.000,00 dólares en las cajas,
los excedentes serán enviados a la caja fuerte.
• No se mantendrán dineros superiores a 15.000,00 dólares en las cajas,
los excedentes serán enviaos a la caja fuerte de la matriz de 10.000,00
dólares en agencias y los excedentes serán enviados al banco.
• La caja fuerte deberá permanecer cerrada y con clave, será abierta
únicamente para guardar o entregar efectivo.
• El responsable de la caja fuerte será la Tesorería o la persona
responsable de la Tesorería en cada Agencia.
17
• Las personas encargadas de Tesorería deberán encuadernar los

resúmenes de caja cada 3 meses.
• Las personas encargadas de Tesorería será la responsable de mantener
cheques firmados suficientes para suplir las necesidades operativas de
cada oficina.
• El Jefe de Operaciones realizará un arqueo de caja sorpresivo de
manera trimestral en matriz y agencias.
• Los documentos de soporte de las transacciones podrán ser entregados
únicamente a los socios mediante una solicitud por escrito autorizada
por el jefe de operaciones.
2.2.8. Factores macros
Como parte de la formulación del plan de mejoramiento para la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica”, se ha desarrollado el presente diagnostico
situacional tanto a nivel del entorno político, social, económico, tecnológico y
ambiental del país como el análisis del sector Cooperativo en el Ecuador y el
análisis interno propio de la Cooperativa con el fin de identificar las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades necesarios para el análisis
FODA.
Este análisis va a permitir juntamente con otro conjunto de herramientas como

la aplicación de los instrumentos y matrices EFE, EFI y la aplicación del plan de
mejoramiento de la determinación de las metas de corto, mediano y largo plazo
así como las estrategias y planes de acción necesarias para alcanzar la Misión
y Visión de la Cooperativa, y demás componente con lo cual se constituya en
una herramienta de gestión que defina los lineamientos necesarios a fin de
convertir a “La Benéfica” en la institución líder del sector Cooperativo y
beneficiar con mejores servicio y calidad en sus procesos a sus socios y
trabajadores.
18
La historia del sistema cooperativo se remonta a la práctica de diferentes

modalidades de asociación tradicional, especialmente en el ámbito rural y en
actividades de carácter agropecuario, tal era el caso, por ejemplo en
Latinoamérica, los ayllus de la cultura Inca que comprendió lo que ahora es
Perú, Bolivia, Ecuador, parte de Chile y el norte argentino. De igual modo, en
las culturas del norte de América como la azteca en México y las juntas en
Costa Rica. Estas manifestaciones tradicionales de la cooperación aún están
vigentes en muchos países de América Latina y en el mundo, este sistema de
cooperativismo en épocas pasadas, que se identificaba por la autoayuda,
solidaridad y cooperación entre sus integrantes en las diferentes actividades
fueron determinantes para iniciar lo que hoy se conoce como los principios del
sistema cooperativo.
2.2.9. Factores Micros
La estructura organizacional es sumamente importante, ya que fortalece el

desarrollo de las empresas por tal razón se necesita obtener un buen
funcionamiento de todos los organismos que conforman la empresa, para luego
crecer ordenadamente y con mejor atención al cliente.
Es así que bajo estos principio nace la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La
Benéfica”, empezando el 28 de abril de 1994 en la casa del Dr. Ronald
Solórzano se reunión un grupo de personas con el Ab. Antonio Intriago,
Director Provincial de Cooperativas de Manabí, donde se despejaron las
inquietudes para emprender una institución financiera tipo Cooperativa de
Ahorro y Crédito.
En el año 1994, a un soñador manabita radicado en el cantón El Carmen, le

surgió la idea de crear una cooperativa de ahorro y crédito en nuestro cantón ,
socializó a varios de sus amigos su anhelo, quienes acogieron con gran
entusiasmo esa idea, que se convirtió en un sueño compartido. Este gestor,
soñador e insigne ciudadano fue el Doctor Ronald Solórzano Muñoz.
19
Empezaron las gestiones y hubo necesidad de asesoramiento, para aquello se

invitó al Inspector Provincial de Cooperativas Abogado Antonio Intriago M. a
una reunión que se realizó el 28 de abril de 1994 a las 21h00 en el domicilio del
Dr. Solórzano, con la presencia de los socios fundadores de la Cooperativa.
Los presentes, con más conocimientos de causa, ratificaron sus deseos de

poner a disposición de la colectividad carmense una institución que manejada
con principios éticos, sea el motor que coadyuve al desarrollo socio-económico
de la región.
2.2.10. Factores económicos
En los últimos años el Ecuador cuenta con una economía relativamente

estable, gracias a dolarización, sin embargo esta también ha reducido los
niveles de competitividad al sector productivo, el cual es vulnerable a la
competencia de nuestros países vecinos, quienes operan con monedas propias
sujetas a fluctuación, afectando así al sector social atendido por las COACs.
En la actualidad se prevé que la economía ecuatoriana crecerá en 4,5% para

el año 2013, lo que favorece el ahorro y el incremento de microempresas por
socios emprendedores.
2.2.10.1. Inflación
“De acuerdo a datos estadísticos la inflación del Índice de Precios al

Consumidor del Área Urbana (IPCU), en los últimos años la canasta
de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos
medios y bajos no crece de manera acelerada, razón por la cual
beneficia a los socios en cuanto al ahorro.”. (Banco Central del
Ecuador, 2011).
20
Fuente: Banco Central del Ecuador (2011-2013).
2.2.10.2. Producto Interno Bruto
El comportamiento de la economía ecuatoriana se puede analizar a través del

crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), durante los últimos años y de esta
manera determinar inclusive a los sectores que más aportaron para el
desarrollo económico del país, especialmente una vez que se implementó el
modelo de dolarización.
Fuente: Banco Central del Ecuador (2011-2013)
2.2.10.3. Tasas de Interés
La tasa de interés de créditos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica”, es la más baja del mercado y su plazo de financiación puede llegar a
los 48 meses.
21
Las tasas de interés son emitidas por el Banco Central del Ecuador el mismo
que fija las tasas máximas las que no podrán ser superadas en ningún caso.
2.2.11. Mercados de Intervención
La provincia de Manabí mantiene una superficie de 18.878 Km2. dividida en 22

cantones que son: Portoviejo, Bolívar, Chone, El Carmen, Flavio Alfaro,
Jipijapa, Junín, Manta, Montecristi, Paján, Pichincha, Rocafuerte, Santa Ana,
Sucre, Tosagua, 24 de Mayo, Pedernales, Olmedo, Puerto López, Jama,
Jaramijó y San Vicente. En todos ellos se destacan importantes centros de
producción agropecuaria y de comercio lo que la ha convertido a la provincia en
una plaza apetecida por los principales operadores financieros del país, bancos
y sociedades financieras, así como de otros participantes no regulados que
colocan recursos financieros.
En sus diez y seis años de operación ha conquistado y consolidado un número

importante de socios de la población de El Carmen, La Concordia, Santo
Domingo, y otras ciudades cercanas: Pedernales, Portoviejo, Quinindé,
Esmeraldas entre otras.
De acuerdo al VI Censo de Población y Vivienda del 2001, la población del

cantón El Carmen es de 69,998 personas que representan un 6% del total de la
provincia de Manabí, y que está compuesta por 35,737 hombres y 34,261
mujeres, que representan el 51,05 % y 48,95% respectivamente.
22
TABLA 1: Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE
PESO
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Alta aceptación de la empresa pública nacional

en la sociedad, lo que permite a la Cooperativa 0,08 4 0.32
seguir funcionando por mucho tiempo más.
Ingresos económicos moderados de los

potenciales clientes, lo que les permite ahorrar 0,07 4 0,28
o adquirir créditos.
Alto grado de confianza de la gente por las

0,08 3 0,24
Cooperativas de Ahorro y Crédito.
La economía del país muestra una

recuperación con respecto al año anterior, lo
que incide en un mayor consumo y capacidad 0,08 2 0.16
de ahorro y endeudamiento de los hogares
ecuatorianos.
Disminución de las tasas de interés que facilita

la colocación de créditos y captación de 0,07 3 0,21
recursos financieros.
Planteamiento de creación de nueva ley para el

sector financiero popular y solidario cambiando
toda la normativa existente con el objeto de 0,09 2 0.18
reforzar el control de las cooperativas y llenar
los vacíos legales.
El importante avance de la tecnología en los

últimos años permite un mejor acceso a
0,07 1 0,07
equipos y programas
Informáticos a costos bajos.
Posibilidad de obtener alianzas estratégicas con

otras empresas para ofrecer nuevos beneficios 0,06 2 0.12
a los socios.
AMENAZAS
Alto índice de docentes, empleados y

trabajadores de la empresa pública próximos a
0,07 3 0.21
jubilarse y que no tienen la misma capacidad de
pago.
23
Alto porcentaje de los profesionales graduados

de desconocen que pueden ser socios de la
0,07 1 0,07
Cooperativa y acceder a sus servicios y
beneficios.
Carencia de educación y capacitación

cooperativa en diferentes niveles y organismos
0,06 2 0.12
institucionales del movimiento y en la sociedad
en general.
Siempre habrá cierto grado de vulnerabilidad a

crisis económicas mundiales por pertenecer a 0,06 2 0,12
un país subdesarrollado.
Marco legal obsoleto en materia de

0,06 2 0,12
Cooperativismo.
Gran variedad de instituciones que prestan

0,08 4 0,32
servicios similares a diferentes tasas.
TOTAL 1,00 2.54

Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”
Elaboracion: Ligia Bazurto
El peso ponderado total es de 2.54, esto significa que la Cooperativa

aprovecha adecuadamente las oportunidades que le presenta el entorno.
Tabla 2: Matriz de diagnóstico EFI

PESO CALIFICACIÓN PESO
FACTORES INTERNOS CLAVE
PONDERADO
FORTALEZAS
Los directivos se hacen responsables en dar 0,03 3 0,09

solución a problemas.
0,05 4 0,20
Cuenta con capital de trabajo necesario.
El proceso de recaudación de cuentas es 0,07 4 0,28

eficiente.
Los costos de servicios y tasas de interés son 0,08 4 0,32

muy atractivos para sus clientes.
Servicios adicionales que brinda cooperativa

0,05 4 0,20
son una ventaja competitiva frente a sus
competidores externos.
0,04 4 0,16
Los socios ven a la cooperativa como una
24
empresa sólida y confiable.
Se realizan auditorías internas para controlar 0,05 4 0,20

el buen desempeño de la cooperativa.
Servicio ágil y eficaz. 0,03 4 0,12
Los servicios que brinda actualmente la

0,04 3 0,12
cooperativa satisfacen las necesidades de sus
clientes.
DEBILIDADES
No s e cuenta con una planificación 0,08 1 0,08

estratégica bien definida.
No se cuenta n con planes de contingencia 0,05 2 0,10

para casos de recesión económica.
0,07 1 0,07
No se maneja un manual de procesos.
El actual esta tuto y reglamentos de la

0,04 1 0,04
cooperativa no son funcionales con los
requerimientos de los socios.
0,06 1 0,06
No se cuenta con un análisis de riesgos.
No existe el interés de los socios por asistir a

0,02 2 0,04
las asambleas e informarse de las
resoluciones.
No se cuenta con programas de capacitación 0,03 2 0,06

para el personal.
Sistemas de cómputo y de administración de 0,03 2 0,06

información desactualizados.
0.06
No existe un Plan de marketing. 0,06 1
No se reinvierte n los excedentes para 0,05 1 0,05

obtener beneficios adicionales.
No se realizan análisis financieros adecuados

0,07 1 0,07
para determinar y mejorar los rendimientos de
la cooperativa.
1,00 2,18
Total
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”
Elaboracion: Ligia Bazurto
El peso ponderado total es 2.18 lo que significa que la Cooperativa aprovecha

medianamente las fortalezas para atenuar las debilidades internas.
25
2.3. MARCO TEÓRICO
2.3.1. DESARROLLO DE PERSONAL
Puede utilizar el componente Desarrollo personal para maximizar la utilidad de

sus empleados en su empresa. Puede disponer e instaurar medidas
específicas de personal y formación para promover el desarrollo profesional de
sus empleados. Incrementará la satisfacción de sus empleados por el trabajo si
tiene en cuenta sus preferencias y aptitudes. El desarrollo del personal también
garantiza que todos los empleados de todas las áreas funcionales de su
empresa siempre estén cualificados para los estándares exigidos. Ello se
consigue mediante el desarrollo de potenciales de cualificación.
“Las necesidades de desarrollo del personal de una empresa se

determinan comparando los requisitos de trabajos actuales o futuros
con las cualificaciones de los empleados, sus preferencias y sus
aspiraciones. Los escenarios de la planificación de carreras y
sucesión pueden incluir medidas de desarrollo del personal para
buscar una persona que cubra un determinado puesto. Los
escenarios también pueden incluir medidas generales para cualificar
a los empleados, con el objetivo de que su personal conserve o
fomente sus capacidades y habilidades y esté al día en desarrollo
tecnológico.”. (SANDHUSEN, 2010, págs. 18-20).
2.3.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre

los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así
como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
26
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,

ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si
existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del
puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la
persona en el desempeño del cargo.
“La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple

juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño,
el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener
conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo
deberá hacerse si es que debe hacerse.” (STEPHEN, 2003, pág.
34).
2.3.3. BIENESTAR LABORAL
Bienestar laboral es un concepto amplio en el que numerosos factores influyen

de modo determinante, según la organización y la persona.
La remuneración, el clima en el equipo de trabajo, la relación entre pares y

líneas jerárquicas, las presiones, la seguridad, higiene y ergonomía de los
ambientes, la tecnología y elementos de trabajo inapropiados o utilizados
inapropiadamente, los hábitos posturales, los tipos de contratación inciertos, la
falta de motivación, la tarea en donde el sentido no se percibe o no se
comprende, las falta de una evaluación seria de competencias que permita el
aprovechamiento de potenciales e intereses de la persona en las tareas diarias
y planes de desarrollo.
27
2.3.4. RETRIBUCIÓN AL PERSONAL
Es el conjunto de retribuciones extrínsecas recibidas a cambio del trabajo; está

compuesta por el sueldo o salario base, los incentivos o primas y las
prestaciones que procedan.
CUADRO 1: Redistribuciones Extrínsecas
Sueldo o salario base Incentivos Prestaciones
Suma de dinero recibida a Retribuciones que se suman Retribuciones recibidas en

cambio de trabajo, por un al sueldo o salario base y relacione con el empleo y
periodo determinado. que normalmente tienen con el cargo desempeñado
relación con los resultados. en una organización.
• Salario por horas • Primas • Vacaciones pagadas

• Salario semanal, • Comisiones • Seguro de enfermedad
mensual o anual • Participación de • Seguro de vida
• Remuneración de las beneficios • Pensión
horas extraordinarias • Destajos • Jubilación
Fuente: SANDHUSEN, Mercadotecnia Internacional, PATRIA, 2010.
Así como las ganancias de una empresa responden a los resultados, lo mismo
debería aplicarse a escala individual. Sin embargo, muchas retribuciones
formales (vacaciones pagadas, planes de seguro, festivos pagados, ascensos)
están ligadas a la pertenencia a la empresa y la antigüedad y no a los
resultados.
“En los casos en que sí están ligados remuneración y resultados, la

relación suele ser muy imprecisa. La razón es que hay que medir los
resultados con precisión y no es fácil hacerlo.”. (WERTHER, 2006,
pág. 27).
28
2.3.5. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN
2.3.5.1. Teoría de Maslow: la ordenación de las necesidades

motivacionales.
El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades motivacionales

están ordenadas en una jerarquía, a la vez que sostiene que antes de que se
puedan satisfacer necesidades más complejas y de orden más elevado, es
precesión satisfacer determinadas necesidades primarias. Este modelo se
puede conceptuar como una pirámide en la que las necesidades primarias se
encuentran ubicadas en la base mientras que las de mayor nivel se ubican en
la parte superior.
“Las necesidades básicas son las que anteriormente se describieron

como pulsiones primarias: necesidad de agua, alimento, sueño, sexo
y cosas por el estilo. En el siguiente escalón jerárquico se
encuentran las necesidades de seguridad; Maslow sostiene que las
personas necesitan de un ambiente seguro fin de funcionar con
efectividad. Las necesidades fisiológicas y de seguridad conforman
las necesidades de orden inferior. (PINILLA, 2003, pág. 45).
2.3.5.2. Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo,

enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de manera diversa el comportamiento humano:
Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la

insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores
higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores
29
higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o

supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas
y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los
reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal. Son
factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, estos factores fueron tomados en

cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una
actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se
hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo
democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo.
“Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de

recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa).
Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores
higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los
empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho
tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o
precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.”. (ITAM,
2009, págs. 34-39).
2.3.5.3. Teoría de las necesidades de McClelland
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen:
• Necesidad de logro: se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en

relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
30
• Necesidad de poder: se refiere a la necesidad de conseguir que las

demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir
se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
• Necesidad de afiliación: se refiere al deseo de relacionarse con las

demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales
amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que

los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor
las cosas.
Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar

soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una
retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están
mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren
el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal
del éxito o fracaso. Además evitan las tareas no muy fáciles o muy difíciles.
“Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de
poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan
por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones
competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el
prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el
desempeño eficaz. La tercera necesidad es la de afiliación, que no
ha recibido mucha atención por parte de los investigadores. Pero
que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están
claramente relacionadas con las otras necesidades.”. (PINILLA,
2003, págs. 33-40).
31
2.3.5.4. Teorías X - Y Mc Gregor
Douglas Mc.Gregor (2003) desarrolló en “El lado humano de las

organizaciones” las siguientes teorías referentes al estilo de mando de los
directivos:
Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo

y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte delas

personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que
nada su seguridad.
Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta
esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de

encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el
hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos
a cuya realización se compromete.
32
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta

de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no características
esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el

ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organización, es característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades

intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se

considera una forma de pensar obsoleta. Mc Gregor propone la adopción de la
Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados. (REYES, 2010, págs.
56-59).
2.3.5.5. Teoría de las expectativas
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas

consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumental. Cada
consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
“La motivación de una persona para realizar una acción es mayor

cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
33
instrumental y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo?

¿Merece la pena? La relación entre el esfuerzo y el rendimiento
depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción
del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de
rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. La fuerza de la
motivación de una persona en una situación determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro.”. (SANDHUSEN, 2010, pág. 39).
2.3.5.6. Teoría Erc de Alderfer
Está muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones básicas:
Motivaciones de Existencia: se corresponden con las necesidades

fisiológicas y de seguridad.
Motivación de Relación: interacciones sociales con otros, apoyo emocional,

reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
Motivación de Crecimiento: se centran en el desarrollo y crecimiento

personal. (PINILLA, 2003, pág. 23).
2.3.5.7. Teoría de fijación de metas de Locke
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que
la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las
metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:

34
• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

• Movilizan la energía y el esfuerzo.
• Aumentan la persistencia.
“Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser:

específicas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al máximo los logros.”.
(SANTESMASES, 2006, pág. 47).
2.3.5.8. Teoría de la equidad de Stancey Adams
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su

trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de
eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que
consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo
que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de
lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para
lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado:
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata

de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más
interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores.
El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser

aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la
atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los
socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
La división y combinación de las tareas: una tarea puede tener componentes
35
con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados

independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarreste lo
negativo.
“La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál
es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de
poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la
tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener
previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la
sensación de que nos estamos acercando progresivamente al
objetivo. Y sobre todo información constante y permanente sobre la
calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos
parciales.”. (SANDHUSEN, 2010, págs. 22-25).
2.3.6. CLIMA ORGANIZACIONAL
De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el
hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las

actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. A fin de
36
comprender mejor el concepto de clima organizacional es necesario resaltar los

siguientes elementos:
• Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• Tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individuales.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
• Junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan

en una gran variedad de factores:
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros).
El clima organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los

factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación.). Dentro de una organización son
muchos los pasos que se deben seguir para lograr la excelencia, dentro de los
37
cuales está la integración corporativa, la estructura, los recursos físicos y

humanos y todas aquellas características que permiten que la empresa se
pueda desarrollar dentro de la sociedad.
“Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las

exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones deben
incorporar nuevas herramientas administrativas que le permitan
hacer uso efectivo de los recursos propios o asignados.”. (CHONG,
2007, págs. 15-20).
Según la teoría del cambio organizacional las estrategas tienen que escoger
entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y
diagnóstica. Si se opta por una estrategia de "cambio incremental", lo probable
es que se atienda "primero a lo primero" y que los cambios necesarios se
hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio
fundamental", las consecuencias para la organización son que la organización
misma, sus partes y sus relaciones cambiarán simultáneamente. La efectividad
de estos enfoques rivales es motivo de debates, con adherentes de gran peso
en ambos casos. Se presentan estos dos ejemplos.
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el

proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si
no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez
que un cuello de botella es superado, se genera una intro alimentación feed-
back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso
permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de
cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la
importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del

"cambio fundamental". Los líderes de la organización deben tener una visión
clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones
38
tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión

debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente
dispares que hay que efectuar. Por lo cual el clima organizacional se resume
en los siguientes aspectos:
• Se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas

características son percibidas directa o indirectamente por los
• Tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• Es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual. (CHONG, 2007, pág. 40).
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan

en una gran variedad de factores:
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:

autoritaria, participativa).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones).
“Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros.). Toda
organización tiene propiedades o características que poseen otras
organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie
exclusiva de esas características y propiedades. El ambiente interno
en que se encuentra la organización lo forman las personas que la
integran, y esto es considerado como el clima organizacional.”.
(PINILLA, 2003).
39
Los sentimientos psicológicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la

organización, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso,
temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo en
el trabajo no depende solamente de sus características personales sino
también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes
de su organización.
“Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado

del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad
y el apoyo. En función de esta falta de consenso, ubica la definición
del término dependiendo del enfoque que le den los expertos del
tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista de Forehand y
Gilmer.”. (SANDHUSEN, 2010).
Cada una de las organizaciones cuenta con sus propias características y

propiedades a veces únicas y exclusivas, y la manera como se manifiesta el
clima organizacional, el ambiente interno de las organizaciones, repercute en el
comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la productividad
de la empresa, la dependencia, la fábrica, cualquier organización. El enfoque
más reciente sobre la descripción del término de clima es desde el punto de
vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer, para ellos el clima organizacional son: “Los efectos subjetivos,
percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada”. “Las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo.”
40
Luc Brunet señala a los investigadores James y Jones los cuales definen al
clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son: la medida múltiple
de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales
y la medida perceptiva de los atributos organizacionales. La medida múltiple de
los atributos organizacionales considera al clima como:
Un conjunto de características que:
a. Describen una organización y la distinguen de otras (productos, servicios,

organigrama, orientación económica).
b. Son relativamente estables en el tiempo, y
c. Influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición

que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados y considera, incluso, su grado de satisfacción.
Los principales defensores de esta tesis definen el clima como: Elementos

meramente individual relacionado principalmente con los valores y necesidades
de los individuos más que con las características de la organización. En la
medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima está definido
como:
Una serie de características que son percibidas a propósito de una

organización y/o de sus unidades (departamentos), y que pueden ser
deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades actúan
(consciente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad”. Del
planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se infiere que el
clima organizacional es:
“El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización y que

incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación, motivación y
41
recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y

desempeño de los individuos.”
Las definiciones de clima organizacional explican que:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa. (PINILLA, 2003, págs. 23-30).
2.3.7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de

las diferentes intervenciones del diagnóstico organizacional:
Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de

uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma
activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que
reflejan una imagen objetiva del mundo real.
La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la

retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en
intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización,
42
capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de

encuestas.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas
que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia
de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su
conducta para alinearla con las nuevas normas.
Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o

de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa
de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas
disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo
sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio.
Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de
equipos y en las actividades intergrupal de formación de equipos, en el análisis
de la cultura y en los programas de sistemas socio - técnicos.
Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos
positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel"
o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del diagnóstico
43
organizacional. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e

interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin
de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos
problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de
la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la
formación de equipos intergrupal, la conciliación de terceras partes y la
negociación del rol.
Educación. Las actividades diseñadas para mejorar son:
a) El conocimiento y los conceptos.

b) Las creencias y actitudes anticuadas.
c) Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el

entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro
de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinámica de procesos de la
organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y
carrera.
Participación. Las actividades que incrementan el número de personas a

quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
44
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado

que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo
(CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas
de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación
desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del diagnóstico
organizacional.
Responsabilidad creciente. Aclara quién es responsable de qué, y que vigilan

el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del diagnóstico organizacional que incrementan la
responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del diagnóstico organizacional, la planificación de
la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO),
los equipos auto dirigidos, y la participación.
Energía y optimismo crecientes. Las actividades que proporcionan energía a

las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable.
La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el
sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total y los equipos
autos dirigidos.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican
los programas de diagnóstico organizacional, se eligen las intervenciones de
éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de diagnóstico
45
organizacional. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres,

maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
“Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor

riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los
conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la
sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis
positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y
la calidad; La cuestión va más allá, implica reformular la serie de
ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que
resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores,
universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa
reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando
no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la
sociedad.”. (http://administracion.azc.uam.mx)
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional

propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los
países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse
ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan
capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías,
especialización de su propia producción de conocimientos e información y
reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades
disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al
elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido
propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos
de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
46
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los

países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de
producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los
estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. En
este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto
expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser
explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias
exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su
éxito.
Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países

latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio
propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de
aportes gerenciales propios y específicos.
“Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio

basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se
pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e
incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio
heterogéneo que debe revalorarse.”.
(http://www.elprisma.com)
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador
no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de
extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino
en estudiar las diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para
que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que
dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de
mano de obra barata carente de calificación.
47
“Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista

es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la
heterogeneidad de lo que en administración se denomina "cultura
organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría,
suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se
traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos,
marginando las culturas locales.”. (SANTESMASES, 2006, pág. 34).
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la

comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,
incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta
de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le
reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial
en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos
dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima

organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros a
través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros”.
Estos estudios nos permiten en síntesis efectuar intervenciones certeras tanto

a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación
estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, gestión de
programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de
48
comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los

sistemas de retribuciones.
Las posibilidades están abiertas y se pueden incrementar aún más. Debemos

acordarnos siempre que el recurso humano se encuentra el capital empresarial
más valioso ya que es el posee y desarrolla el modo de pensar y hacer
organización.
Entre los objetivos para el estudio del clima organizacional, podemos citar los
siguientes:
• Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los

trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención
de los resultados programados.
• Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados
inadecuados.
• Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que
se ponen en práctica.
• Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes
puestos en práctica, determinando nuevas acciones o consolidando las
existentes.
• Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.
Algunos beneficios de un clima organizacional sano son:
• Satisfacción.
• Adaptación.
• Afiliación.
• Actitudes laborales positivas.
• Conductas constructivas.
• Ideas creativas para la mejora.
• Alta productividad.
49
• Logro de resultados.
• Baja rotación.
El proceso del clima organizacional es el siguiente:
• Elaborar plan de evaluación.

• Explicar plan de evaluación y aplicar encuestas.
• Recibir, contestar y entregar encuestas.
• Procesar información.
• Elaborar reporte ejecutivo.
• Revisar resultados de la evaluación.
Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional,

ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos
estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia
entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas

aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de
ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y
encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la
necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como
debería ser.
“La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para

diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables
relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado
hacer una importante diferencia en los resultados de una
organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares,
50
forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.”.

(SANTESMASES, 2006, págs. 34-56).
Medir el clima organizacional de una institución, es basarse en la percepción en

conjunto de cada uno de sus integrantes a cerca de sus relaciones
intervinientes que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización y que puede incidir directamente en la
“productividad”.
“En este sentido la mayoría de las Mediciones de Clima

Organizacional están basadas en los aspectos motivacionales de la
gente sin tener en cuenta toda una Estructura y Gestión
Organizacional con que cuentan las empresas, de tal forma que se
piensa que los fenómenos internos o emocionales de la gente es lo
que prima para elevar la productividad. Sin embargo la experiencia
en Consultoría Organizacional me ha llevado a desarrollar una
técnica que permite establecer e identificar ciertas variables que
afectan entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias emocionales de las personas. Esto es basado en un
modelo de consultoría que integra los elementos de un sistema de
negocio competitivo a la gestión de las personas.”. (PINILLA, 2003,
pág. 34)
2.3.7.1. Plan de mejoramiento del clima organizacional
El plan de mejoras contempla la organización laboral como punto importante

que influye en el clima organizacional. Existen acciones dirigidas a mejorar la
satisfacción laboral existente a cumplir en diferentes plazos brindando prioridad
a los cursos que pueden incidir rápidamente en el cambio del clima
organizacional.
51
Se puede mejorar el clima a través del “desarrollo organizacional”, mejorando

los procesos de gestión de recursos humanos, identificar los canales de
comunicación; a través del desarrollo personal mediante formación específica
como es el caso de las “reuniones eficaces” a los directivos y la de “escucha
activa” a los empleados. Igualmente existen otros factores determinantes para
alcanzar dichos objetivos como son: liderazgo efectivo, establecimiento de una
red interna de comunicación y ejecución y una visión integral de la calidad.
“Todos estos factores requieren de un nuevo conjunto de habilidades

y aprendizajes, que incluyen la conciencia personal y competencia,
formación de equipos, fomentar la apertura y la confianza, escuchar,
dar y recibir retroalimentación, participación en grupo, solución de
problemas y aclarar las metas, resolver los conflictos, delegar y
entrenar, empoderamiento y la mejora continua como forma de
vida.”. (ITAM, 2009, pág. 67).
2.4. FUNDAMENTACIÓN LEGAL
Legalmente este trabajo se fundamenta en la ley de Cooperativas de Ahorro y

Crédito la misma que establece:
TÍTULO I
Naturaleza y Fines
Art. 1.- Son cooperativas las sociedades de derecho privado, formadas por
personas naturales o jurídicas que, sin perseguir finalidades de lucro, tienen
por objeto planificar y realizar actividades o trabajos de beneficio social o
colectivo, a través de una empresa manejada en común y formada con la
aportación económica, intelectual y moral de sus miembros.
52
Art. 2.- Los derechos, obligaciones y actividades de las cooperativas y de sus

socios se regirán por las normas establecidas en esta Ley, en el Reglamento
General, en los reglamentos especiales y en los estatutos, y por los principios
universales del cooperativismo.
REGLAMENTO GENERAL A LA LEY DE COOPERATIVAS: Arts.

1, 2, 3, 4.
Art. 3.- Las cooperativas no concederán privilegios a ninguno de sus socios en

particular, ni podrán hacer participar de los beneficios, que les otorga esta Ley,
a quienes no sean socios de ellas, salvo el caso de las cooperativas de
producción, de consumo o de servicios que, de acuerdo con lo establecido en
esta Ley o en el Reglamento General, estén autorizadas para operar con el
público
Art. 4.- Las cooperativas en formación podrán denominarse precooperativas, y

en esta condición no desarrollarán más actividades que las de organización.
Pero, una vez que se estructuren de conformidad con la presente Ley y su
Reglamento General, adquirirán personería jurídica.
TÍTULO IV
Estructura Interna y Administración
Art. 30.- El gobierno, administración, contraloría y fiscalización de una

cooperativa se hará a través de la Asamblea General de Socios, del Consejo
de Administración, del Consejo de Vigilancia, de la Gerencia y de las
Comisiones Especiales, de conformidad con las atribuciones señaladas en esta
Ley, en el Reglamento General y en el estatuto para cada uno de dichos
organismos.
53
Art. 31.- La Asamblea General es la máxima autoridad de la cooperativa, y sus

decisiones son obligatorias para todos los socios. Estas decisiones se tomarán
por mayoría de votos. En caso de empate, quien presida la Asamblea tendrá
voto dirimente.
2.5. MARCO CONCEPTUAL
Es importante mencionar que la mayoría de los conceptos que a continuación

se detallan fueron tomados en gran parte de internet y Definición.
Organigrama estructural
Un organigrama permite obtener niveles de comunicación vertical y horizontal,

compartiendo y coordinando la información que creará un clima de confianza,
de decisiones ágiles con líderes en los diferentes niveles.
Organigrama funcional
El organigrama funcional pretende detallar en forma resumida las funciones

más relevantes de cada nivel y unidad operativa, con el fin de que los
empleados conozcan claramente, sus obligaciones y responsabilidades.
Organigrama posicional
El organigrama posicional constan los nombres de los empleados que integran

cada departamento y unidad, con su cargo y sueldo nominal respectivo, es
preciso notar que esto solo se lo ha realizado a partir de la Gerencia General
hacia abajo debido a que el nivel directivo no mantiene ningún sueldo.
54
Ahorro Programado
En el ahorro programado consta el fondo acumulativo: esta alternativa va

canalizada a los socios mayores de edad y consiste en un contrato de ahorro
con el compromiso del socio, de realizar depósitos mensuales, semanales o
diarios de acuerdo a su disponibilidad, las mismas que puede ser fija o variable,
a un plazo no menor de 12 meses, por el que la cooperativa le retribuye una
tasa desde el 4% hasta el 7% dependiendo de valor mensual a acumular, estos
intereses se acreditan cada fin de mes.
Ahorro de Reserva
Este recurso está dirigido a los socios que se encuentran en relación de

dependencia, es decir que reciben un sueldo mensual, de igual manera se
firma un contrato y el valor mínimo también es de $20,00. El plazo en este
producto es mínimo 18 meses.
Plazo Fijo
Es un plazo determinado desde 30 días y por ello se retribuye a mejorar la

tasa a nivel de mercado, adicionalmente siempre se premia la confianza con
diferentes promociones. Cabe indicar que se puede escoger esta alternativa
con montos desde $100.00 en adelante.
2.5. VARIABLES
Variable independiente: Plan de mejora.
Variable dependiente: Clima organizacional.

55
2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
CUADRO 2: Operacionalización de las variables
VARIABLES CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES ÍNDICES
• Administración
Un plan de mejora es un
• Organización
conjunto de medidas de
• Estructura
Independiente: cambio que se toman en
• Clima laboral
Plan de mejora una organización para 54,55%
• Desarrollo
mejorar su rendimiento.
empresarial
(NAVARRA, 2006).
• Crecimiento
económico
Es el ambiente generado • Relaciones

por las emociones de los interpersonales
miembros de un grupo u • Cumplimiento de
Dependiente:
organización, el cual está los roles
Clima 45,45%
relacionado con la • Atención al
organizacional
motivación de los cliente
empleados. (KURT Lewin, • Agilidad en los
2003). servicios
Fuente: Bibliográfica
Elaboración: Ligia Bazurto
56
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de investigación
El presente trabajo de investigación constituye el desarrollo de una

propuesta encaminada a mejorar el clima organizacional de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito la Benéfica Ltda., por lo tanto para lograr
el objetivo propuesto se aplicará la investigación que consta de las
siguientes características.
Explorativa, se realizó mediante una detallada exploración de los sucesos que

están aconteciendo, lo que permitió reunir la información necesaria para la
culminación de este trabajo.
Descriptiva, se hizo una descripción de todos los aspectos relacionados con la

investigación y que ayudaron en la construcción de las conclusiones y
recomendaciones.
Analítica, se formó un análisis de los resultados, para luego poder establecer

las conclusiones respectivas.
Sintética, se realizó las debidas interpretaciones de los resultados y los

mismos fueron sintetizados en la elaboración de conclusiones y
recomendaciones.
Propositiva, se obtuvieron los resultados y se realizó una propuesta para

poder solucionar el problema.
De campo, se asistió al lugar de los hechos como es el caso de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.
57
3.2. Diseño de la investigación
El diseño de investigación del presente estudio fue predictivo, observacional ya

que se establecieron la conducta de las variables a futuro, y se realizó una
observación del ambiente laboral en la Cooperativa, así como el planteamiento
de una propuesta que beneficie el clima laboral en la empresa y con ello se
desarrolle la organización.
3.3. Métodos de investigación
Los métodos aplicados en la investigación fueron:
Cuantitativo, que consiste establecer relaciones causales que supongan una

explicación, utilizando este método para realizar el cálculo de los resultados de
la aplicación de los instrumentos de recolección de la información.
Deductivo, es el método que parte de una premisa general para sacar

conclusiones de un caso particular, pone énfasis en la teoría en la explicación y
la abstracción, se utilizará en el momento del estudio del caso en forma general
llegando a las conclusiones particulares.
Inductivo, es el método que va de lo particular a lo general a partir de las

observaciones de la realidad, siendo así este método se lo empleó cuando
hubo que realizar la observación de la problemática en la Cooperativa.
Método de campo, ayuda al estudio de los casos desde el mismo sitio de la

realización del fenómeno, por lo cual este método ayudó al desarrollo de la
investigación porque es el que permite que se esté en el lugar de los hechos.
Bibliográfico, es el método de la revisión teórica de la información, el cual

permitió recopilar la teoría de la investigación y los antecedentes investigativos.
58
Estadístico, se utilizó este método con la finalidad de recabar información,

además se elaboró cuadros estadísticos y gráficos utilizando el medio
electrónico Excel.
3.4. Población y muestra
La población estuvo formada por los empleados de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica” Cía. Ltda., que son afectados directamente.
TABLA 3: POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN MUESTRA PORCENTAJE
Gerente de la empresa 1 3,45%
Empleados de la empresa 28 96,55%
TOTAL 29 100,00%
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.

3.5. Técnicas e instrumentos
Las técnicas empleadas fueron:
La encuesta que se les aplicó a los empleados de la Cooperativa y su

instrumento fue el cuestionario con preguntas de opción múltiple.
La entrevista realizada al Gerente de la Cooperativa y el instrumento empleado

fue el guión, que consiste en preguntas de opinión.
59
3.6. Tratamiento de la investigación
Para esta investigación se utilizó fuentes primarias de la investigación,

teniendo como base a los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
“La Benéfica” Cía. Ltda., todos en general ya que son personas directamente
afectadas, por lo cual se buscó solucionar este problema.
De igual forma se recopiló la información secundaria relacionada con el marco

teórico la misma que fue extraída de fuentes bibliográficas como libros, folletos,
revistas, periódicos e Internet.
El procesamiento de la información se hizo con la tabulación de los datos

obtenidos de la aplicación de los instrumentos a la muestra y luego fueron
representados en los cuadros de frecuencia y gráficos estadísticos.
3.7. Presentación de los resultados
Se presenta el análisis de los resultados obtenidos de esta investigación a

partir de la encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito “La Benéfica”. Ltda.
La encuesta se aplicó a los 19 empleados de la matriz de la cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., y a nueve empleados de las otras dos
sucursales, como son la Concordia y Santo Domingo.
Este análisis ayudó a obtener un diagnóstico para así poder medir el clima
organizacional que existe dentro de esta empresa siendo este el objetivo
principal de dicho estudio.
60
3.7.1. Resultados de la encuesta aplicada a los empleados de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda.
1. El personal presenta ideas para mejorar la calidad del trabajo.

TABLA 4
Orden Alternativas Frecuencia Porcentaje
1 Nunca 2 7
2 Casi nunca 6 22
3 A veces 11 39
4 Casi siempre 6 21
5 Siempre 3 11
TOTAL 28 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados de la Cooperativa
Elaboración: Ligia Bazurto.
GRÁFICO 1
IDEAS PARA MEJORAR EL TRABAJO
11% 7%
22% 1 2 3
21%
4 5
39%

Análisis
De acuerdo a las respuestas obtenidas, en un total de 28 personas
encuestadas, Al 39% del personal de la empresa dice que a veces sugieren
ideas para mejorar la calidad de trabajo y un 22% dicen que casi nunca por lo
que podemos comprender que casi no sugieren todos ideas para mejorar la
calidad de trabajo ya que los otros valores son de 21% casi siempre, el 11%
siempre y el 7% nunca.
Interpretación
El 71% del personal encuestado presenta sugerencias para el mejoramiento de
la calidad del trabajo, el 29% no lo hace.
61
2. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización colaboran entre

ellos.
TABLA 5
ORDEN ALTERNATIVAS Frecuencia Porcentaje
1 Nunca 1 4
2 Casi nunca 8 29
3 A veces 6 21
4 Casi siempre 11 39
5 Siempre 2 7
TOTAL 28 100
GRÁFICO 2
LOS NIVELES JERÁRQUICOS COLABORAN ENTRE

ELLOS
7% 4% 1 2
29% 3 4
39%
5
21%

Análisis
Al 39% del personal de la empresa dice que casi siempre los diferentes niveles
jerárquicos de la organización si colaboran, entre ellos con el 29% casi nunca
por lo que son los valores más altos y podemos comprender que los diferentes
niveles jerárquicos de la organización regularmente colaboran entre ellos, ya
que los otros valores son de 21% a veces, 7% siempre y un 4% nunca.
Interpretación
El 33% de los encuestados perciben que no hay colaboración entre los

diferentes niveles jerárquicos.
62
3. ¿Cómo es el espíritu de equipo en la organización?
TABLA 6
1 Mala 1 4
2 Regular 5 18
3 Buena 6 21
4 Muy buena 14 50
5 Excelente 2 7
TOTAL 28 100
GRÁFICO 3
ESPÍRITU DE EQUIPO
7% 4% 1
18%
2
3
50% 21%
4
5
Análisis
Al 50% del personal de la empresa d las personas encuestadas dice que es
muy bueno, el espíritu de equipo en esta empresa es bueno con el 21% por lo
que son los valores más altos y podemos comprender que el espíritu de equipo
en esta empresa es alto sin embargo es necesario fomentar la creación de
equipos de trabajo con la finalidad de crear mayor responsabilidad en sus
integrantes e incrementar la participación de cada uno de ellos, ya que los
otros valores son de 18% casi nunca el 7% excelente y el 4% malo.
Interpretación
El 22% de los encuestados menciona que no hay espíritu de equipo.
63
4. Esta organización entrega a los empleados los equipos y las

herramientas necesarias para el desarrollo de su trabajo.
TABLA 7
1 Nunca 1 3
2 Casi nunca 5 18
3 A veces 10 36
4 Casi siempre 9 32
5 Siempre 3 11
TOTAL 28 100
GRÁFICO 4
ENTREGA DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS PARA
EL TRABAJO
11% 3% 1 2
18%
3 4
32%
36% 5

Análisis
Al 36% del personal de la empresa dice que a veces esta organización entrega
a los empleados los equipos y herramientas necesarias para el desarrollo de su
trabajo, con el 32% casi siempre por lo que son los valores más altos y
podemos comprender que esta área no necesita mucho de cambios o
mejoramiento, ya que los otros valores son de 18% casi nunca el 11% siempre
y el 3% nunca.
Interpretación
El 50% de los encuestados contesta que la dotación de equipos y herramientas
de trabajo es parcial.
64
5. Promueve la empresa actividades de integración con sus compañeros.
TABLA 8

1 Nunca 4 14
2 Casi nunca 7 25
3 A veces 3 11
5 Siempre 3 11
TOTAL 28 100
GRÁFICO 5
ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN
11% 14% 1
2
25% 3
39%
4
11%
5

Análisis
Al 39% del personal de la empresa dice que casi siempre Promueve la

empresa actividades de integración con sus compañeros por lo que es el valor
más alto y podemos comprender que si Promueve la empresa actividades de
integración con sus compañeros, pero igual no cae mal realizar reuniones para
integración entre los empleados, ya que los otros valores son de 25% casi
nunca el 11% siempre y a veces y el 14% nunca.
Interpretación
El 39% de los participantes en la encuesta responden que la empresa no

promueve la integración de su personal.
65
6. Cuál es el ambiente que se respira en esta institución.
TABLA 9
1 Agradable 2 7
2 Positivo 4 14
3 Cooperativo 3 11
4 Relajado 2 7
5 Estresante 8 29
6 Tenso 9 32
7 Apático 0 0
TOTAL 28 100
GRÁFICO 6
AMBIENTE EN LA INSTITUCIÓN
0%
1
7%
2
32% 14%
3
11%
4
7% 5
29%

Análisis
Del 100% los empleados encuestados se puede apreciar que el 7% indican
que el ambiente agradable, el 14% indican positivo, el 11% cooperativo, el 7%
relajado, el 29% estresante, el 32% tenso, y el 0% se muestra apático, por lo
que podemos notar que el ambiente de trabajo no es bueno en esta empresa y
se necesita solucionar este problema a tiempo ya que es necesario analizar
alternativas de mejora que lo coloquen en la escala de “agradable” en las
próximas mediciones del mismo.
Interpretación
El 32 % de los encuestados considera que el ambiente institucional es tenso.
El 61% de los empleados cree que el ambiente de trabajo no es adecuado.
66
7. Existe claridad de las funciones que cada uno debe desempeñar.
TABLA 10
1 Nunca 4 14
2 Casi nunca 11 39
3 A veces 3 11
4 Casi siempre 6 22
5 Siempre 4 14
TOTAL 28 100
GRÁFICO 7
CLARIDAD EN LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS

14% 14%
1 2
22% 3 4
39%
11% 5

Análisis
Al 39% del personal de la empresa dice que casi nunca Existe claridad de las
funciones que cada uno debe desempeñar, con el 22% casi siempre por lo que
son los valores más altos y podemos comprender que caso no Existe claridad
de las funciones que cada uno debe desempeñar aunque esta también un
poquito intermedio porque el valor de casi siempre es un poco elevado pero ya
que los otros valores son de 14% nunca y siempre y el 11% a veces.
Interpretación
El 53% del personal encuestado contesta que las funciones de cada empleado
que debe desempeñar, no ESTÁN CLARAS Y/O BIEN DEFINIDAS.
67
8. Cuando necesitamos información de otra área de la empresa, tardan en

dárnosla.
TABLA 11
1 Nunca 6 22
2 Casi nunca 9 32
3 A veces 3 11
4 Casi siempre 6 21
5 Siempre 4 14
TOTAL 28 100
GRÁFICO 8
INFORMACIÓN DE OTRAS ÁREAS

14%
22% 1 2
21% 3 4
11% 32%
5

Análisis
Al 32% del personal de la empresa dice que casi nunca cuando necesitamos
información de otra área de la empresa, tardan en dárnosla y con el 22% nunca
por lo que son los valores más altos y podemos comprender que Cuando
necesitamos información de otra área de la empresa, no tardan en dárnosla
pero también es un poco intermedio el resultado ya que los otros valores son
de 21% casi siempre el 14% siempre y el 11% a veces.
Interpretación
Según el 54% de los encuestados la información requerida es RETRASADA,
no fluye con agilidad.
68
9. La Organización se preocupa por mantener informado al personal de

las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo.
TABLA 12
1 Nunca 6 21
2 Casi nunca 8 29
3 A veces 1 3
5 Siempre 3 11
TOTAL 28 100
GRÁFICO 9
INFORMACION SOBRE TÉCNICAS DE TRABAJO

11%
21% 1 2
3 4
36%
3% 29%
5

.
Análisis
Al 36% del personal de la empresa dice que casi siempre aquí se preocupan
por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el
trabajo y con el 29% casi nunca; los otros valores son de 21% nunca el 11%
siempre y el 3% a veces, por lo que se puede notar que se debe informar más
al personal sobre las nuevas técnicas.
Interpretación
El 50% del personal encuestado responde que la empresa no se preocupa de

mantener informado al personal.
69
10. Cuando existen problemas se analizan siguiendo métodos

sistemáticos para encontrar soluciones creativas.
TABLA 13
1 Nunca 4 14
2 Casi nunca 8 28
3 A veces 3 11
4 Casi siempre 8 29
5 Siempre 5 18
TOTAL 28 100
GRÁFICO 10
SE SOLUCIONAN LOS PROBLEMAS CON

MÉTODOS SISTEMÁTICOS
14%
18% 1 2
3 4
28%
29% 5
11%

Análisis
Al 29% del personal de la empresa dice que casi siempre los problemas se
solucionan siguiendo métodos sistemáticos; el 28% manifestó que casi nunca
los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos para encontrar
soluciones creativas; el 18% expresa que siempre; el 14% dijo que nunca; y, el
11% a veces.
Interpretación
El 53% de los encuestados menciona que no se utiliza métodos sistemáticos
para el análisis de los problemas.
70
11. La adopción de nuevas tecnologías son bien aceptadas.
TABLA 14
1 Si 17 61
2 No 11 39
TOTAL 28 100
GRÁFICO 11
ACEPTACIÓN DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
39% 1
2
61%

Análisis
El 61% del personal de la empresa manifiesta que si es bien aceptado la

adopción de nuevas tecnologías, mientras que el 39% del personal encuestado
manifiesta que no, esto muestra que los trabajadores de la empresa tienen fácil
adaptabilidad a los cambios y éste es un aspecto que debe aprovecharse para
aplicar ciertas modificaciones en beneficio de toda la organización.
Interpretación
El 39% del personal encuestado contesta que HAY RESISTENCIA AL

CAMBIO, cuando se adopta nuevas tecnologías.
71
12. La empresa cuenta con un plan de bienestar que les beneficia a todos.
TABLA 15
1 Nunca 6 22
2 Casi nunca 7 25
3 A veces 4 14
4 Casi siempre 9 32
5 Siempre 2 7
TOTAL 28 100
GRÁFICO 12
PLAN DE BIENESTAR
7% 1 2
22%
32% 3 4
25%
14% 5

Análisis
Al 32% del personal de la empresa dice que casi siempre La empresa cuenta
con un plan de bienestar que les beneficia a todos con el 25% casi nunca por lo
que son los valores más altos y podemos comprender que La empresa cuenta
con un plan de bienestar que les beneficia a todos y podemos notar que la
empresa es recíproca y no tiene preferencias con nadie ya que los otros
valores son de 22% nunca el 14% a veces y el 7% siempre.
Interpretación
El 47% de los participantes en la encuesta, considera que no existe un plan de

bienestar dentro de la organización.
72
13. La empresa realiza campañas encaminadas a fortalecer y la seguridad,

salud física y mental.
TABLA 16
1 Nunca 2 7
2 Casi nunca 12 43
3 A veces 2 7
5 Siempre 2 7
TOTAL 28 100
GRÁFICO 13
CAMPAÑAS PARA LA SEGURIDAD Y LA SALUD
7% 7%
1 2
36% 3 4
43%
7% 5

Análisis
Al 43% del personal dice que casi nunca la empresa realiza campañas
encaminadas a fortalecer y mejorar la seguridad, salud física y mental; el 36%
expresa que casi siempre; el 11% dijo que nunca; un 7% que a veces; y, el
3% siempre, podemos notar que la empresa debería preocuparse más por la
salud de sus empleados ya que de esta depende mucho el mejoramiento del
clima organizacional.
Interpretación
El 50% de los encuestados responde que la empresa no se preocupa por la

seguridad y la salud física – mental de los empleados.
73
14. Usted piensa que su puesto de trabajo es cómodo.
TABLA 17
1 Nunca 5 18
2 Casi nunca 7 25
3 A veces 8 28
4 Casi siempre 3 11
5 Siempre 5 18
TOTAL 28 100
GRÁFICO 14
COMODIDAD EN LOS PUESTOS DE TRABAJO
18% 18% 1 2
11%
3 4
25%
28% 5

Análisis
El 28% del personal de la empresa dice que a veces Su puesto de trabajo le

resulta cómodo con el 25% a casi nunca por lo que son los valores más altos y
podemos comprender que Su puesto de trabajo no siempre les resulta cómodo
ya que deberían de trabajar también mucho en este problema haciendo que el
personal se sienta cómodo en su puesto de trabajo, ya que los otros valores
son de 18% nunca y siempre y el 11% casi siempre.
Interpretación
El 43% de los empleados encuestados contesta que su puesto de trabajo no es

cómodo.
74
15. Mi jefe inmediato se preocupa porque entendamos bien nuestro

trabajo.
TABLA 18
1 Nunca 0 0
2 Casi nunca 9 32
3 A veces 1 4
5 Siempre 7 25
TOTAL 28 100
GRÁFICO 15
EL JEFE INMEDIATO LE COMPRENDE

0%
1 2
25% 32%
3 4
39% 4%
5

Análisis
El 39% del personal de la empresa dice que casi siempre el jefe inmediato se
preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo; el 32% casi nunca; pero
también podemos notar que este resultado es un poco intermedio y creo que el
jefe inmediato debe preocuparse más porque sus empleados entiendan bien su
trabajo ya que es una parte fundamental en la empresa los otros valores son de
25% siempre el 4% a veces y el 0% nunca.
Interpretación
El 32% del grupo de empleados encuestados que al JEFE CASI NUNCA le

preocupa si sus colaboradores entiendan su trabajo
75
16. Existe delegación de tareas y responsabilidades en la empresa.
TABLA 19
1 Si 11 39
2 No 17 61
TOTAL 28 100
GRÁFICO 16
DELEGACIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
39% 1
61% 2

Análisis
El 39% del personal de la empresa manifiesta que existe delegación de tareas

y responsabilidades en la empresa, mientras que el 61% manifiesta que no
existe una adecuada delegación de tareas y responsabilidades en la empresa,
lo que indica que es un punto claveque necesita mejoramiento, ya que el líder
es la cabeza de la empresa y debe delegar adecuadamente las tareas y
responsabilidades.
Interpretación
El 61% de los encuestados consideran que no hay DELEGACIÓN DE

FUNCIONES.
76
17. En mi área buscamos nuevas formas de brindar los servicios

eficazmente
TABLA 20
1 Si 10 43
2 No 18 57
TOTAL 28 100
GRÁFICO 17
NUEVAS FORMAS DE BRINDAR SERVICIOS
43% 1
57% 2

Análisis
El 57% del personal de la empresa manifiesta que en el área de trabajo no se

busca nuevas formas de brindar los servicios eficazmente, mientras que el 43%
del personal de la empresa manifiesta que sí, por lo tanto se considera como
una alternativa buscar nuevas formas de brindar los servicios al cliente para un
buen mejoramiento de clima organizacional.
Interpretación
El 43% del personal encuestado BRINDA BUEN SERVICIO A LOS CLIENTES

77
18. Cuando existen problemas en el trabajo el personal se interesa por

resolverlo.
TABLA 21
1 Nunca 5 18
2 Casi nunca 9 32
3 A veces 0 0
4 Casi siempre 6 21
5 Siempre 8 29
TOTAL 28 100
GRÁFICO 18
SE INTERESAN POR RESOLVER LOS PROBLEMAS
18%
1 2
29%
3 4
32%
21% 5
0%
Análisis
El 32% del personal de la empresa dice que casi nunca cuando tenemos un
problema en el trabajo se interesan por resolverlo con el 29% siempre por lo
que son los valores más altos, ya que los otros valores son de 18% nunca el
21% casi siempre y el 0% a veces, esto nos indica que deben interesarse por
resolver los problemas ya que estos podrían afectar que exista un buen clima
organizacional en la empresa.
Interpretación
El 50% del personal encuestado considera que en la empresa no hay interés

por resolver los problemas del personal.
78
19. En la Empresa el trabajo solo lo hacen unos pocos.
TABLA 22
1 Si 13 46
2 No 15 54
TOTAL 28 100
GRÁFICO 19
EL TRABAJO LO HACEN UNOS POCOS
46% 1
54% 2

Análisis
El 46% del personal de la empresa encuestado señala que en la Empresa el

trabajo SI lo hacen solamente unos pocos, mientras que 54% de los
encuestados manifiestan que no, esto nos indica que si hay union al realizar
algún trabajo y lo realizan entre todos.
Interpretación
El 54% de los empleados no cumple con sus funciones a cabalidad, debido a la

falta de definición de puestos.
79
20. Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa.
TABLA 23
1 Si 8 29
2 No 20 71
TOTAL 28 100
GRÁFICO 20
SATISFACCIÓN CON LA TRAYECTORIA EN LA

EMPRESA
29%
1
2
71%

Análisis
El 29% del personal de la empresa dice que si está satisfecho con su

trayectoria en la empresa ya que el otro valor es de 71% que no están
satisfecho con su trayectoria en la empresa, una vez más podemos notar que
en la empresa no existe un buen clima organizacional y deben preocuparse
porque los empleados se sientan a gusto en su lugar de trabajo.
Interpretación
El 71% de los encuestados no está satisfecho con su trayectoria dentro de la

empresa.
80
21. Como es el nivel de confianza entre compañeros.
TABLA 24
1 Nada confiable 0 0
2 Poco confiable 7 25
3 Algo confiable 8 28
4 Confiable 8 29
5 Muy confiable 5 18
TOTAL 28 100
GRÁFICO 21
CONFIANZA ENTRE COMPAÑEROS
0% 18%
25% 1 2
3 4
29%
28% 5

Análisis
El 25% de los encuestados manifiestan que es poco confiable el nivel de

confianza entre compañeros, el 28% señala que es algo confiable, el 29%
indica que es confiable y el solamente el 18% mencionan muy confiable, se
puede notar que la empresa debe realizar reuniones para generar más
confianza entre compañeros.
Interpretación
El 25% de los encuestados considera que no existe CONFIANZA entre sus

compañeros de trabajo.
81
22. El personal de la Cooperativa conoce las metas organizacionales
TABLA 25
1 Si 7 21
2 No 21 79
TOTAL 28 100
GRÁFICO 22
CONOCE LAS METAS DEL ÁREA DE TRABAJO
21%
1
2
79%

Análisis
El 21% que corresponden del personal de la empresa encuestado manifiesta

que si conocen las metas de su área de trabajo y el otro 79% del personal de la
empresa manifiesta que no conocen las metas de su área de trabajo; el
objetivo es lograr que el 100% de los trabajadores conozcan las metas
organizacionales para así saber hacia que están encaminados.
Interpretación
El 79% de los encuestados desconoce o conoce parcialmente las metas de su

área de trabajo.
82
3.7.2. Conclusiones
• Luego de haber realizado el respectivo análisis de los empleados de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Se pudo determinar
que no cuentan con un Plan de Mejora de Clima Organizacional, que
respalde la eficiencia y un clima laboral adecuado que facilite las
relaciones interpersonales entre los empleados de la empresa y por
ende con los socios que acuden diariamente a la empresa.
• El objetivo de esta investigación fue detectar el clima organizacional de

la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., y para cumplir
con este objetivo se realizó una encuesta, la misma que detectó
deficiencias en el clima laboral de la empresa, por lo que se ha visto en
la necesidad de diseñará un Plan de Mejora del Clima Organizacional,
con la finalidad de que el clima sea más agradable.
• Un alto porcentaje de empleados indican que son muy pocos los que se
preocupan por trabajar en equipo con la finalidad de lograr que la
empresa baya por el camino del éxito, pues la mayoría de ellos se
muestran apáticos y sin interés por mejorar su trabajo, ni tampoco ser
amistosos ni cordiales con sus compañeros.
• Los clientes por lo general buscan una entidad financiera que les brinde
buena atención esto es que sea eficiente y amable en todos los trámites
que estos requieran, por lo que el personal debe estar altamente
capacitado para manejar clientes con diferentes caracteres,
sentimientos y estados de ánimo distintos.
• Es fundamental que todo el personal de la empresa se sienta a gusto en

su trabajo debido a que ellos son el principal activo de la empresa, es
por ello que la responsabilidad de generar un clima laboral favorable
está en manos de los directivos, quiénes en su rol deben promover una
buena relación entre los compañeros.
83
• De acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta el personal de esta

empresa desea ser capacitado, lo cual es muy positivo para la empresa
y debe ser aprovechado por los directivos con la finalidad de que cada
uno de ellos brinde una mejor atención a los clientes y se sienta a gusto
en su trabajo y con sus compañeros.
84
CAPÍTULO IV
4. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA
4.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA
Plan de mejoramiento del clima organizacional.
4.2. OBJETIVOS
4.2.1. Objetivo general
• Fortalecer el clima organizacional, mediante un plan de mejoramiento

que facilite el desarrollo de las relaciones laborales adecuadas para el
cumplimiento de las funciones en forma efectiva y eficaz por el personal,
consolidando el crecimiento empresarial.
4.2.2. Objetivos específicos:
• Desarrollar actividades de integración para el personal que labora en la

empresa.
• Mejorar la estructura organizacional de la Empresa.
• Beneficiar el cumplimiento de las funciones por el personal que labora
en la Organización.
• Optimizar la atención al cliente.
• Agilizar los servicios.
4.3. LOCALIZACIÓN
La propuesta se desarrollará en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La

Benéfica” Ltda., ubicada en la Av. Chone, barrió Central del cantón El Carmen,
Provincia de Manabí.
85
4.4. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
4.4.1. OBJETIVO GENERAL
• Desarrollar las capacidades, destrezas, habilidades, valores y

competencias fundamentales del recurso humano, con miras a propiciar
su eficacia personal, grupal y organizacional, mediante la entrega de
conocimientos, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de
los empleados y el mejoramiento en la prestación de los servicios.
4.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Incrementar la productividad orientada a elevar el rendimiento en el

desempeño de sus labores habituales.
• Facilitar la preparación de los empleados con el fin de elevar sus niveles
de satisfacción personal y laboral, así como de incrementar sus
posibilidades de ascenso dentro de la empresa.
• Contribuir con el desarrollo personal de los empleados mediante los
programas de capacitación para darles a los mismos conocimientos y
habilidades, desarrollo de competencias y destrezas, cimentados en
principios éticos y morales.
• Realizar seguimiento y evaluación a las actividades planteadas en el
plan de capacitación, con el propósito de monitorear el impacto de las
acciones planeadas.
4.5. METAS
• Capacitar al 90% de los servidores de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito “La Benéfica”, orientada a elevar el rendimiento en el
desempeño de sus labores habituales, para mejorar el clima
organizacional de la empresa.
86
• Elevar el 25% el rendimiento laboral del todo el personal, a través de

talleres.
4.6. PROYECTO 1: PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA EMPRESA

“COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA. PARA EL
AÑO 2013.
CUADRO 3: Cronograma de actividades Proyecto 1

Fecha
N° de Observac
Actividades Responsable Eventos Lugar (inicio-
orden iones
Termino)
Bienvenida
Capacitación Cooperativ 17 de
Dinámica: somos
interna al a de junio-22 de
Gerente un equipo
1 personal de la Ahorro y junio Ninguna
General Introducción al
empresa. Crédito “La 16h00 -
taller
Benéfica” 17h00
Desarrollo del taller
Bienvenida
Dinámica: el líder
Capacitación Cooperativ 24 de
La función de los
para el a de junio-28 de
Jefe ejecutivos
2 desarrollo de Ahorro y junio Ninguna
administrativo Los ejecutivos
altos Crédito “La 16h00 -
como parte del
ejecutivos. Benéfica”. 17h00
desarrollo de la
empresa.
Bienvenida
Capacitación Cooperativ
Dinámica: los 01 de julio-
formativa para Todo el a de
valores 05 julio de
3 todo el personal de la Ahorro y Ninguna
La ética 16h00 -
personal de la empresa Crédito “La
profesional 17h00
empresa. Benéfica”.
Trabajo en grupo
Fuente: Plan de mejoramiento del clima organizacional
Elaborado por: Ligia Bazurto
87
TABLA 26: PRESUPUESTO PRIMERA CAPACITACIÓN: Capacitación

interna al personal de la empresa.
Recursos humanos
N° Concepto Cantidad Tiempo Costo x hora Costo tota l
1 Instructor 1 12 horas 35 420
Subtotal 420
Materiales y equipos
N° Concepto Cantidad Valor unitario Valor total

1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
Subtotal 45.50
Infraestructura
N° Concepto Días Cantidad Costo x hora Costo total

1 La Benéfica (existente) 6 2 horas 0 0
Subtotal 0
Imprevistos
N° Concepto Cantidad Costo x hora Costo total

1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
88
TABLA 27: Resumen de presupuestos
DETALLE VALOR
Recursos humanos 420
Recursos materiales 45.50
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 565.50

DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 545.50

89
TABLA 29: PRESUPUESTO TERCERA CAPACITACIÓN: Capacitación

formativa para todo el personal de la empresa.
Recursos humanos
N° Concepto Cantidad Tiempo Costo x hora Costo total
Subtotal 450
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
7 Refrigerio 30 2 60
Subtotal 105.50
Infraestructura
Subtotal 0
Imprevistos
N° Concepto Cantidad Costo x hora Costo

total
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
90
TABLA 30: Resumen de presupuestos.
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 655.50
91
PROYECTO 2: TALLER DE COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA DE LA

EMPRESA.
OBJETIVO GENERAL
• Desarrollar canales de comunicación interna y externa en la Cooperativa

de Ahorro y Crédito la “Benéfica” mediante una capacitación informativa
y participativa que beneficie el desarrollo empresarial dentro de la
misma.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar actividades comunicativas con los empleados y directivos de la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.
• Participar a los empleados y directivos de la institución la importancia de
mantener canales de comunicación como medio de eficiencia y eficacia
dentro de la empresa.
• Motivar a los empleados y ejecutivos a desarrollar adecuadamente una
comunicación institucional.
• Fomentar una mejor comunicación empresarial en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito “La Benéfica”.
METAS
• Hasta finales del mes de junio del año 2013 la comunicación en la
empresa habrá mejorado en un 80%.
• Hasta el mes de mayo el 50% de los empleados y directivos de la
cooperativa se habrán concientizado en la importancia de una buena
comunicación.
• Los ejecutivos de la institución desarrollarán canales de comunicación
interna y externa en un 70% hasta junio.
• La comunicación interna y externa en la cooperativa se incrementará en
un 90% hasta el mes de julio.
92
CUADRO 4: Cronograma de actividades proyecto 2
Fecha
N° de Respons Observ
Actividades Eventos Lugar (inicio-
orden able aciones
Termino)
Bienvenida Cooperati
Dinámica: Sólo No va de junio del
Taller de
Toda la Puedes Ahorro y 2013
1 comunicación Ninguna
empresa. Desarrollo del taller Crédito 8 de julio –
empresarial.
“La 13 de julio
Benéfica”.
Bienvenida
Acciones: Cruz del
Mundo
Día de campo
La Mejor Subasta segundo
para la
El Juego del Quinta sábado del
integración de Toda la
2 Nombre San mes de Ninguna
los empleados y empresa
Juego: Coronemos Felipe julio del
ejecutivos de la
al Rey 2013
empresa.
Almuerzo
Actividades
grupales
Bienvenida Cooperati
Tercer
Cena va de
Cena de sábado del
Gerente Motivación Ahorro y
3 confraternidad mes de Ninguna
general empresarial Crédito
empresarial. julio del
“La
2013
Benéfica”
TABLA 31: PRESUPUESTO PARA LA PRIMERA ACTIVIDAD: Taller de

comunicación empresarial.
Recursos humanos
Subtotal 420
1 Hojas 100 0.05 5.00

93
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
Subtotal 45.50
Infraestructura
Subtotal 0
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 565.50
94
TABLA 33: PRESUPUESTO PARA LA SEGUNDA ACTIVIDAD: Día de

campo para la integración de los empleados y ejecutivos de la empresa.
Recursos humanos
Subtotal 30
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
4 Almuerzo 90 3,00 270.00
Subtotal 315.50
Infraestructura
N° Concepto Cantidad Valor total Costo total
1 Quinta “San Felipe” 90 2.00 180
180.00
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
95
DETALLE VALOR
Recursos humanos 30.00
Infraestructura 180.00
Imprevistos 100
Total 625.50
Acciones y dinámicas
• Cruz del Mundo.

• La Mejor Subasta.
• El Juego del Nombre.
• Juego: Coronemos al Rey.
TABLA 35: PRESUPUESTO PARA LA TERCERA ACTIVIDAD: Cena de

confraternidad empresarial.
Recursos humanos
N° Concepto Cantidad Tiempo Costo total
1 Compañeros 28 3 horas 0
0
1 Cena 28 5 140
Subtotal 140
96
Infraestructura
1 Rey David 1 3 hora 50 50
Subtotal 50
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
DETALLE VALOR
Recursos humanos 0
Recursos materiales 140
Infraestructura 50
Imprevistos 100
Total 290.00
97
PROYECTO 3: SISTEMA DE CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE EN LA

COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA”
OBJETIVO GENERAL
• Desarrollar en los empleados y ejecutivos una cultura de calidad para la

atención a los clientes de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La
Benéfica” Ltda. Prestadora de servicios de créditos y cobranzas en la
ciudad de El Carmen.
• Evaluar las actitudes de los empleados hacia el servicio de los clientes

de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica”.
• Elaborar los procedimientos del sistema de gestión calidad
correspondientes al área de atención y servicio al cliente.
• Proponer un sistema de actividades para la implantación del sistema de
gestión de la calidad en al área de atención al cliente, partiendo de los
resultados obtenidos, en relación con el nivel de desarrollo de las
actitudes de los trabajadores hacia el servicio.
• Reducir y unificar los productos, procesos y datos, para mejorar la
atención al cliente y agilizar los trámites dentro de la empresa.
METAS
• Los empleados habrán mejorado la atención al cliente en 70% hasta el

mes de agosto del 2013.
• El área de atención al cliente mejorará en un 60% hasta finales del mes
de julio del 2013.
• Se habrá implantado dentro de la empresa un sistema de gestión de la
calidad para el servicio y la atención al cliente.
98
• Los servicios se habrán agilizado en un 80% hasta el mes de agosto del

2013.

Fecha Obser
N° de Actividade Respons
Eventos Lugar (inicio- vacion
orden s able
Termino) es
Cooperativ
Actividad de inicio: 22 de julio-
Taller sobre a de Ahorro
Gerente dinámica 27 de julio Ningun
1 atención al y Crédito
General Desarrollo del taller De 16h00- a
cliente “La
Evaluación del taller 17h00
Benéfica”.
Diseño de Planificación del
un sistema sistema de gestión
Cooperativ 29 de julio-
de gestión Asignación de
a de Ahorro 03 de
interna Gerente responsabilidades Ningun
2 y Crédito agosto
para la general Socialización del a
“La De 16h00-
atención y sistema de gestión
Benéfica”. 17h00
servicio al Evaluación y
cliente monitoreo.
TABLA 37: PRESUPUESTO PARA LA PRIMERA ACTIVIDAD: Taller sobre

atención al cliente.
Recursos humanos
Subtotal 300
99
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
Subtotal 45.50
Infraestructura
Subtotal 0
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 345.50
100
TABLA 39: PRESUPUESTO PARA LA SEGUNDA ACTIVIDAD: Diseño de un

sistema de gestión interna para la atención y servicio al cliente.
Recursos humanos
Subtotal 360
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
7 Carpetas 30 1.00 30
Subtotal 75.50
Infraestructura
N° Concepto Días Cantidad Costo x hora Costo

total
Subtotal 0
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
101
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 535.50
PROYECTO 4: PLAN DE MOTIVACIÓN PARA LOS EMPLEADOS DE LA

EMPRESA “COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA LTDA.”
PARA EL AÑO 2013.
OBJETIVO GENERAL
• Ejecutar un plan de motivación para los empleados de la Cooperativa

de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., mediante una capacitación que
beneficie el trabajo eficaz y eficiente en la empresa.
• Desarrollar una actitud positiva en los empleados de la empresa.

• Beneficiar una acción motivadora en los empleados de la institución para
que desarrollen un trabajo más eficiente.
• Fomentar el positivismo en los empleados para una mejor atención y
servicio al cliente.
• Fortalecer en la institución un ambiente de motivación para el desarrollo
empresarial.
102
METAS
• En el mes de agosto del 2013 se tendrá un personal motivado en un

60%.
• Para el mes de septiembre del 2013 se habrá conseguido desarrollar un
trabajo más eficiente en un 70% con un personal motivado.
• Los empleados tendrán una actitud más positiva en un 75% hasta finales
del mes de septiembre del 2013.
• Hasta el mes de octubre del 2013 se habrá fortalecido el ambiente
motivacional en la empresa en un 80%.
Fecha
N° de Observa
Actividades Responsable Eventos Lugar (inicio-
orden ciones
Termino)
Dinámica: Un
empleado
motivado
rinde el
Cooperativ 5 de agosto-
doble.
Plan de a de 10 agosto
Toda la Introducción
1 motivación a Ahorro y 16h00 - Ninguna
empresa a la
los empleados Crédito “La 17h00
motivación
Benéfica”.
Técnicas de
motivación
Evaluación y
monitoreo
103
TABLA 41: Presupuestos del plan de motivación.
Recursos humanos
1 Instructor 1 12 horas 40 480.00
Subtotal 480.00
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
Subtotal 45.50
Infraestructura
Subtotal 0
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100

104
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 625.50
PROYECTO 5: MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES EN LA EMPRESA “COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
LA BENÉFICA LTDA.” PARA EL AÑO 2013.
OBJETIVO GENERAL:
• Capacitar a los directivos empleados de la empresa en la toma de

decisiones, mediante la realización de un seminario – taller que permita
beneficiar el desarrollo empresarial con decisiones oportunas y
adecuadas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Desarrollar en los empleados y directivos de la empresa una actitud de

toma de decisiones que fortalezcan el ámbito empresarial.
• Contribuir con el mejoramiento de la toma de decisiones en directivos y
empleados de la Cooperativa.
• Beneficiar el desarrollo empresarial con la toma de decisiones
adecuadas.
• Fortalecer en la institución la función de los empleados y directivos con
la toma de decisiones adecuadas.
105
METAS:
• Los empleados y directivos fomentaran una actitud de toma de

decisiones adecuadas y oportunas en un 60% hasta el mes de agosto
del 2013.
• Hasta agosto del 2013 se habrá logrado una mejor toma de decisiones
en la empresa en un 70%.
• La empresa se habrá desarrollado más en el proceso de toma de
decisiones en un 80% hasta el mes de septiembre del 2013.
• Los empleados y directivos de la empresa habrán fortalecido sus
funciones con la toma de decisiones adecuadas en un 75% hasta finales
del mes de septiembre del 2013.
CUADRO 7: Cronograma de actividades del Proyecto 5
N° de Fecha (inicio- Observ

Actividades Responsable Lugar
orden Termino) aciones
1 Seminario – taller sobre la toma de Todos los Coope 12 de agosto- Ninguna
decisiones departamento rativa 16 de agosto
s de 16h00-1700
ACCIÓN 1: Dinámica de toma de Ahorr
decisiones por consenso oy
Crédit
ACCIÓN 2: situaciones o contextos o “La
de decisión Benéfi
ca”.
ACCIÓN 3: Proceso de toma de
decisiones
ACCIÓN 4: Procesos cognitivos

implicados en la toma de decisiones
ACCIÓN 5: Resumen

106
TABLA 43: Presupuesto del seminario taller sobre la toma de decisiones
Recursos humanos
Subtotal 450
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
7 Refrigerio 30 2 60
Subtotal 105.50
Infraestructura
Subtotal 0
Imprevistos
1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
107
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 655.00

108
PROYECTO 6: ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS LABORAL EN LOS

EMPLEADOS DE LA EMPRESA “COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
LA BENÉFICA LTDA.” PARA EL AÑO 2013.
OBJETIVO GENERAL
• Desarrollar en los empleados y ejecutivos de la cooperativa el manejo

del estrés laboral en beneficio del crecimiento personal, profesional y
empresarial de los mismos.
• Demostrar los efectos dañinos de un alto nivel de estrés laboral.

• Demostrar a los empleados y ejecutivos la importancia de manejar
adecuadamente el estrés laboral.
• Conseguir bajar los niveles de estrés laboral en la empresa.
• Beneficiar a los empleados y directivos con actividades que les ayude a
disminuir el estrés laboral.
METAS
• Se disminuirá los efectos del estrés laboral en los empleados en un 60%

hasta el mes de agosto del 2013.
• Los empleados habrán aprendido a controlar el estrés laboral en un 70%
hasta octubre del 2013.
• Los empleados realizarán actividades de disminución del estrés laboral
en un 80% hasta el mes de octubre del 2013.
109
N° de Responsa Fecha (inicio- Observaci

Actividades Lugar
orden ble Termino) ones
Taller sobre estrés Gerente
Cooperativa 19 agosto- 22 Ninguna
laboral General
de Ahorro y de agosto de
1
Crédito “La 16h00 -17h00
Benéfica”. pm
Terapias de relajación le Gerente Cooperativa Cada fin de mes Ninguna
podrán ayudar a aliviar general de Ahorro y de 9h00-12h00
2
el stress laboral. Crédito “La
Benéfica”.
TABLA 45: Presupuesto del Proyecto 6
Recursos humanos
Subtotal 360
1 Hojas 100 0.05 5.00
2 Lapiceros 30 0.35 10.50
3 Folletos 30 1.00 30.00
7 Refrigerio 30 2.50 75
Subtotal 120.50
110
Infraestructura
Subtotal 0
Imprevistos

1 Varios 10 10 100
Subtotal 100
DETALLE VALOR
Infraestructura 0
Imprevistos 100
Total 580.50
111
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PLAN
PROYECTO COSTO
Plan de capacitación para la empresa 1.766.50
Taller de comunicación interna y externa de la empresa 1.581.00
Sistema de calidad del servicio al cliente 881.00
Plan de motivación para los empleados de la empresa 625.50
Mejoramiento del proceso de toma de decisiones en la empresa 655.00
Administración del estrés laboral en los empleados de la empresa 580.50
TOTAL 6.089.50
IMPREVISTOS 1.217,50
TOTALES 7.303.00

Financiamiento:
Al ser beneficiarios con esta propuesta los empleados de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda. Será la empresa quién financie los costos
de la propuesta planteada.
112
CUADRO 9: RESUMEN DE LA PROPUESTA
OBJETIVO OBJETIVOS
PROYECTO METAS PRESUPUESTO DURACIÓN RESPONSABLES
GENERAL ESPECÍFICOS
Plan de Incrementar la
capacitación productividad orientada
para la empresa a elevar el rendimiento
en el desempeño de
Desarrollar las sus labores habituales.
capacidades, Facilitar la preparación
Capacitación a todos los
destrezas, de los empleados con
servidores de la
habilidades, el fin de elevar sus
Cooperativa de Ahorro y
valores y niveles de satisfacción
Crédito “La Benéfica”,
competencias personal y laboral, así
Orientada a elevar el
fundamentales del como de incrementar
rendimiento en el
recurso humano, sus posibilidades de
desempeño de sus
con miras a ascenso dentro de la
labores habituales.
propiciar su empresa.
Elevación del
eficacia personal, Contribuir con el Gerente General
rendimiento laboral del
grupal y desarrollo personal de Jefe administrativo
todo el personal, a través 1.766.50 Tres meses
organizacional, los empleados Todo el personal de
de talleres.
mediante la mediante los la empresa
Mejoramiento del clima
entrega de programas de
organizacional de trabajo
conocimientos, de capacitación para
y, por lo tanto, la calidad
manera que se darles a los mismos
de las prestaciones, y
posibilite el conocimientos y
realizar un seguimiento y
desarrollo habilidades, desarrollo
evaluación a las
profesional de los de competencias y
actividades planteadas
empleados y el destrezas, cimentados
en el plan.
mejoramiento en en principios éticos y
la prestación de morales.
los servicios. Realizar seguimiento y
evaluación a las
actividades planteadas
en el plan de
capacitación, con el
113
propósito de monitorear
el impacto de las
acciones planeadas.
Taller de Realizar actividades
Hasta finales del mes de
comunicación comunicativas con los
junio del año 2013 la
interna y externa empleados y directivos
comunicación en la
de la empresa de la Cooperativa de
empresa habrá mejorado
Ahorro y Crédito “La
en un 80%.
Desarrollar Benéfica”.
Hasta el mes de mayo el
canales de Participar a los
50% de los empleados y
comunicación empleados y directivos
directivos de la
interna y externa de la institución la
cooperativa se habrán
en la Cooperativa importancia de
concientizado en la
de Ahorro y mantener canales de
importancia de una
Crédito “La comunicación como
buena comunicación.
Benéfica” medio de eficiencia y Gerente General
Los ejecutivos de la 1.581.00 Dos mese
mediante una eficacia dentro de la Toda la empresa
institución desarrollarán
capacitación empresa.
canales de comunicación
informativa y Motivar a los
interna y externa en un
participativa que empleados y ejecutivos
70% hasta junio.
beneficie el a desarrollar
desarrollo adecuadamente una
empresarial dentro comunicación
La comunicación interna
de la misma. institucional.
y externa en la
Fomentar una mejor
cooperativa se
comunicación
incrementará en un 90%
empresarial en la
hasta el mes de julio.
Cooperativa de Ahorro
y Crédito “La Benéfica”.
Sistema de Desarrollar en los Evaluar las actitudes de Los empleados habrán
calidad del empleados y los empleados hacia el mejorado la atención al
servicio al cliente ejecutivos una servicio de los clientes cliente en 70% hasta el
cultura de calidad de la Cooperativa de mes de agosto del 2013. 881.00 Dos meses Gerente general
para la atención a Ahorro y Crédito “La El área de atención al
los clientes de la Benéfica”. cliente mejorará en un
Cooperativa de Elaborar los 60% hasta finales del
114
Ahorro y Crédito procedimientos del mes de julio del 2013.

“La Benéfica” sistema de gestión Se habrá implantado
Ltda. Prestadora calidad dentro de la empresa un
de servicios de correspondientes al sistema de gestión de la
créditos y área de atención y calidad para el servicio y
cobranzas en la servicio al cliente. la atención al cliente.
ciudad del Proponer un sistema de Los servicios se habrán
Carmen. actividades para la agilizado en un 80%
implantación del hasta el mes de agosto
sistema de gestión de del 2013.
la calidad en al área de
atención al cliente,
partiendo de los
resultados obtenidos,
en relación con el nivel
de desarrollo de las
actitudes de los
trabajadores hacia el
servicio.
Reducir y unificar los
productos, procesos y
datos, para mejorar la
atención al cliente y
agilizar los trámites
dentro de la empresa.
Plan de Ejecutar un plan Desarrollar una actitud En el mes de agosto del
motivación para de motivación positiva en los 2013 se tendrá un
los empleados para los empleados de la personal motivado en un
de la empresa empleados de la empresa. 60%.
Cooperativa de Beneficiar una acción Para el mes de
Ahorro y Crédito motivadora en los septiembre del 2013 se 625.50 Un mes Toda la empresa
“La Benéfica” empleados de la habrá conseguido
Ltda., mediante institución para que desarrollar un trabajo
una capacitación desarrollen un trabajo más eficiente en un 70%
que beneficie el más eficiente. con un personal
trabajo eficaz y Fomentar el positivismo motivado.
115
eficiente en la en los empleados para Los empleados tendrán

empresa. una mejor atención y una actitud más positiva
servicio al cliente. en un 75% hasta finales
Fortalecer en la del mes de septiembre
institución un ambiente del 2013.
de motivación para el Hasta el mes de octubre
desarrollo empresarial. del 2013 se habrá
fortalecido el ambiente
motivacional en la
empresa en un 80%.
Mejoramiento del Los empleados y
proceso de toma directivos fomentaran
Desarrollar en los
de decisiones en una actitud de toma de
empleados y directivos
la empresa decisiones adecuadas y
de la empresa una
oportunas en un 60%
Capacitar a los actitud de toma de
hasta el mes de agosto
directivos decisiones que
del 2013.
empleados de la fortalezcan el ámbito
Hasta agosto del 2013 se
empresa en la empresarial.
habrá logrado una mejor
toma de Contribuir con el
toma de decisiones en la
decisiones, mejoramiento de la
empresa en un 70%.
mediante la toma de decisiones en
La empresa se habrá
realización de un directivos y empleados Todos los
desarrollado más en el 655.00 Un mes
seminario – taller de la cooperativa. departamentos
proceso de toma de
que permita Beneficiar el desarrollo
decisiones en un 80%
beneficiar el empresarial con la toma
hasta el mes de
desarrollo de decisiones
septiembre del 2013.
empresarial con adecuadas.
Los empleados y
decisiones Fortalecer en la
directivos de la empresa
oportunas y institución la función de
habrán fortalecido sus
adecuadas. los empleados y
funciones con la toma de
directivos con la toma
decisiones adecuadas en
de decisiones
un 75% hasta finales del
adecuadas.
mes de septiembre del
2013.
Administración Desarrollar en los Demostrar los efectos Se disminuirá los efectos 580.50 5 meses Gerente general
116
del estrés laboral empleados y dañinos de un alto nivel del estrés laboral en los
en los ejecutivos de lade estrés laboral. empleados en un 60%
empleados de la cooperativa el Demostrar a los hasta el mes de agosto
empresa empleados y ejecutivos
manejo del estrés del 2013.
laboral en la importancia de Los empleados habrán
beneficio del manejar aprendido a controlar el
crecimiento adecuadamente el estrés laboral en un 70%
personal, estrés laboral. hasta octubre del 2013.
profesional y Conseguir bajar los Los empleados realizarán
niveles de estrés
empresarial de los actividades de
mismos. laboral en la empresa. disminución del estrés
Beneficiar a los laboral en un 80% hasta
empleados y directivos el mes de octubre del
con actividades que les 2013.
ayude a disminuir el
estrés laboral.
117
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Después de la realización de este trabajo investigativo las conclusiones son las

siguientes:
a. De acuerdo a los datos obtenidos en la encuesta realizada a los empleados

no existe un clima organizacional favorable de compañerismo y amistad en la
Empresa.
b. El diseño de los instrumentos y metodología realizada para este trabajo

investigativo, permitió obtener la realidad del clima organizacional de la
empresa, con lo cual se pudo desarrollar el plan de mejora.
c. Un alto porcentaje de los empleados encuestados señalan que es necesario

la realización de un plan de mejora del clima organizacional, con la finalidad
de crear un ambiente de solidaridad y cumplimiento eficaz de sus actividades
laborales.
d. La aplicación del diseño del plan de trabajo para la realización del diagnóstico
del clima organizacional de la empresa dio como resultado que, mejoró el
rendimiento y cumplimiento de las funciones por parte de los empleados , lo
que a su vez es trasmitido a la atención que se les brinda a los clientes.
e. Los talleres de capacitación interna al personal de la empresa tuvo como

finalidad fortalecer el crecimiento personal y profesional de todos los
empleados y sobre todo que la empresa cuente con un funcionamiento normal
en todas sus áreas y dando prioridad la atención al cliente.
118
4.2. RECOMENDACIONES
Se efectúan las siguientes recomendaciones:
a. A los directivos de la empresa se recomienda tomar decisiones y ejecutar

acciones tendientes a mejorar el clima organizacional de la empresa, para
que con ello se brinde un mejor servicio a los clientes y se de nuevas
oportunidades de crecimiento personal y profesional a los empleados.
b. Ejecutar el plan de mejorar diseñado para la cooperativa, dando

cumplimiento a todas las actividades planteadas y con ello beneficiar la
organización empresarial dentro de la misma.
c. A todos los empleados y directivos se recomienda unir fuerzas para

cambiar la realidad de la empresa y poder alcanzar un clima organizacional
adecuado favoreciendo la oferta de los servicios de la empresa a la
comunidad.
d. De igual forma se recomienda a los directivos de la cooperativa que

permanentemente diseñen instrumentos de medición del clima
organizacional en la empresa, para tomar los correctivos necesarios en los
campos que se está fallando y con ello obtener una empresa que brinde los
mejores beneficios para sus clientes y nuevas ofertas para los mismos.
e. Se recomienda a los directivos continuar con la ejecución del plan de

mejora del clima organizacional de la cooperativa para que así puedan
construir dentro de la empresa una organización que facilite el
cumplimientos de los principios, valores, objetivos y políticas institucionales
por el bien y adelanto no solo de la cooperativa sino que del cantón.
119
BIBLIOGRAFÍA
1. AMIBILE, Teresa. Creatividad e innovación. Bogotá: Mac Graw Hill, 2005.
2. CATÁCORA, F. Sistemas y Procedimientos Contables. Caracas, Editorial

McGraw/Hill, 2006.
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4. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta

edición. Bogotá: Mac Graw Hill, 2008.
5. CHONG, Esteban. Contabilidad Intermedia – tomo I: Estados financieros y

cuentas del activo; Universidad del Pacífico, 2007.
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VENEZUELA, Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
Caracas, Editorial McGraw/Hill, 2006.
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8. ITAM, Procesos básicos de la mercadotecnia, PEARSON, 2009.
9. KOONTZ, H y WEINHRICH, H. Administración una perspectiva global.

México: Mac Graw Hill, 2005.
10. KURT Lewin, La administración moderna, Palos, España, Reeditado, 2009.
11. LEONARD, W. Auditoría Administrativa. Evaluación de métodos y

Eficiencia administrativa. México, Editorial Diana, 2009.
120
12. MEIGS, W. LARSEN, J. Principios de Auditoría. 2ed. México, Editorial

Diana, 2010.
13. MOLINOS EL FENIX. Manual de Funciones de la Empresa Molinos el

Fénix, Riobamba, Editorial Freire, 2007.
14. NAVARRA, Administración de empresas, Andaluz, España, 2006.
15. PINILLA, Dagoberto José. Auditoría Informática - Aplicaciones en

Producción; Ediciones ECOE, 2003.
16. PINILLA, Dagoberto José. Auditoría Informática – Un enfoque Operacional;

Ediciones ECOE, 2006
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18. SANDHUSEN, Mercadotecnia Internacional, PATRIA, 2010.
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(Tercera edición, 4ª impresión edición). Madrid (España): Ediciones
Pirámide, S.A, 2006.
20. STEPHEN, Robbins y DE CENZO, David. Fundamentos de administración,

concepto y aplicaciones. México, Cuarta edición 2012,
21. WERTHER, William B. Administración de personal y recursos humanos,

2005.
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2. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_organizaci%C3%B3n
3. http://manuelgross.bligoo.com.
4. http://planificacion-y-gestion-estrategica.blogspot.com.
5. http://www.fortunecity.com
6. http://www.ifie.edu.mx/financiamiento_productivo_basado_en_la_demanda.htm
7. http://www.learndev.org/dl/EnfoqueProductivo.
8. http://manuelgross.bligoo.com
9. http://www.transform.com/español
10. htp://www.buenastareas.com/ensayos
11. www.colegiohumbol.com
12. http://es.wikipedia.org/wiki
13. http:/html.rincondelvago.com
14.http://www.definicionabc.co
122
123
ANEXO 1
Esta encuesta de Clima Organizacional es una herramienta que permite a la alta
gerencia obtener información detallada del Clima Organizacional de la empresa
en pudiendo definir un plan, políticas y acciones a seguir para retener, motivar y
comprometer al personal.
1. El personal presenta ideas para mejorar la calidad del trabajo.

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
2. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre

ellos.
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
3. ¿Cómo es el espíritu de equipo en la organización?

Mala
Regular
Buena
Muy buena
Excelente
4. Esta organización entrega a los empleados los equipos y las herramientas

necesarias para el desarrollo de su trabajo.
Nunca
Casi nunca
124
A veces
Casi siempre
Siempre
5. Promueve la empresa actividades de integración con sus compañeros.

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
6. El ambiente que se respira en esta institución es:

Agradable
Positivo
Cooperativo
Relajado
Estresante
Tenso
Apático
7. Existe claridad de las funciones que cada uno debe desempeñar.

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
8. Cuando necesitamos información de otra área de la empresa, tardan en

dárnosla.
Nunca
Casi nunca
125
A veces
Casi siempre
Siempre
9. La Organización se preocupan por mantener informado al personal de las

nuevas técnicas relacionadas con el trabajo.
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
10. Cuando existen problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos

para encontrar soluciones creativas.
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
11. La adopción de nuevas tecnologías son bien aceptadas.

Si
No
12. La empresa cuenta con un plan de bienestar que les beneficia a todos.
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
126
13. La empresa realiza campañas encaminadas a fortalecer y la seguridad,

salud física y mental.
Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
14. Usted piensa que su puesto de trabajo es cómodo.

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
15. Mi jefe inmediato se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
16. Existe delegación de tareas y responsabilidades en la empresa.

Si
No
17. En mi área buscamos nuevas formas de brindar los servicios

eficazmente
Si
No
127
18. Cuando existen problemas en el trabajo se interesan por resolverlo.

Nunca
Casi nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
19. En la Empresa el trabajo solo lo hacen unos pocos

Si
No
20. Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa.

Si
No
21. Como es el nivel de confianza entre compañeros.

Nada confiable
Poco confiable
Algo confiable
Confiable
Muy confiable
22. El personal de la Cooperativa conoce las metas organizacionales

Si
No
128
ANEXO 2
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.
ASAMBLEA GENERAL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CONSEJO DE VIGILANCIA
COMISIÓN DE CRÉDITO
GERENCIA
COMISIÓN DE EDUCACIÓN
COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES
OTRAS COMISIONES
CONTABILIDAD CRÉDITO Y COBRANZAS SERVICIOS GENERALES CAJA

129
ANEXO 3
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.
ASAMBLEA GENERAL
Reformar estatutos
Aprobar plan de trabajo y presupuesto
Autorizar adquisiciones Bienes
Conocer y Aprobar Estados Financieros

Dictar normas generales de administración Supervisar inversiones económicas
Nombrar y remover al Gerente Dictaminar Estados Financieros
Autorizar contratos y pagos Verificar e informar sobre actuaciones
Elaborar el presupuesto.
GERENCIA Estudiar y calificar solicitudes
Representar judicial y extrajudicial Aprobar o rechazar créditos
Organizar la Administración de la Cooperativa Sesionar en forma Ordinaria
Cumplir y hacer cumplir disposiciones Rendir informes mensuales.
Presentar informes y Estados Financieros.
Organizar y ejecutar cursos
cooperativos
Organizar programas de educación
Procurar la capacitación a Directivos
y Empleados.

Organizar aniversarios de la
Cooperativa
Organizar otras actividades de la
Cooperativa
130
CONTABILIDAD CRÉDITO Y COBRANZA SERVICIOS GENERALES

Organizar y llevar la Verificar solicitudes Mantener orden y Aseo
Contabilidad Información a socios Responder por la seguridad de
Cumplir disposiciones Recepción y Ad. Garantías Activos.
Legales Preparación de Informes Atender requerimientos de
Elaborar Estados Ejecutivos y Empleados.
Financieros
Realizar Control Interno
131
ANEXO No. 4
ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “LA BENÉFICA” LTDA.
ASAMBLEA GENERAL
GERENCIA
CONTABILIDAD CRÉDITO Y COBRANZA SERVICIOS GENERALES CAJA

CPA. NANCY CHERREZ CPA. MARÍA BAZURTO RODOLFO RAMIREZ ROMMEL FARFAN
CONTADORA JEFE DE CRÉDITO CAJERO
132
ANEXO No. 5
OBJETIVO MACRO
Mantener en todos los períodos una Rentabilidad sobre Activos (ROA) anual
no menor a 5%.
OBJETIVO 1: CRECIMIENTO EN CAPTACIONES
Alcanzar al año 2014 un crecimiento en captaciones del 25% anual y

disponer de una estructura de 60% en Ahorros vista y 40% en depósitos a
plazo fijo.
Estrategias:
• Desarrollar un plan de marketing que involucre incentivos individuales

a los ahorristas.
• Fortalecer capacidades de negociación del personal para atender a
potenciales clientes del producto de DPF y productos de plazo mayor a 360
días.
• Fortalecer la transparencia de la información concerniente a tasas de
interés pasivas.
• Elaborar y mantener un banco de datos en los que consten los
inversionistas potenciales.
• Potenciar – rediseñar los productos de ahorro programado.
OBJETIVO 2: MEJORAMIENTO DEL AHORRO PROMEDIO. C
Alcanzar al año 2014 un ahorro promedio mayor a $450 en depósitos a la

vista.
133
Estrategias
• Elaborar un plan de marketing para incrementar ahorros del público.

• Realizar campaña de incentivación para reactivar socios inactivos.
• Disminuir y mantener competitivos los montos y costos de apertura de
libretas de ahorro.
• Implementar programa de banca móvil.
OBJETIVO 3: FORTALECIMIENTO PATRIMONIAL.
Mantener la relación Patrimonio / Activos totales al año 2014 por sobre el

20%.
Estrategias
• Implementar política dirigida a que los excedentes alcanzados sean

dirigidos a incrementar el Fondo de Reservas Legales.
• Reformar el Estatuto de manera de incrementar el Fondo de Reservas
Legales con al menos el 90% del excedente alcanzado.
• Potenciar el incremento de socios nuevos.
OBJETIVO 4: CARTERA EN RIESGO Y COBERTURA.
Mantener una cartera en riesgo no superior al 3% y una cobertura en

provisiones mayor al 50% al año 2014.
Estrategias
• Desarrollar e implementar nuevas estrategias de cobranzas a través

de visitas domiciliarias (recuperación con teléfono móvil).
• Implementar programa de educación financiera a socios y plan de
difusión radial.
134
• Implementar programas de incentivos al pago puntual de créditos a

los socios.
• Actualizar políticas – manual de crédito que considere.
• Revisión de productos, requisitos y condiciones de otorgamiento,
considerando perfil de los segmentos a atender.
• Perfil de clientes a atender y límites de sobre endeudamiento
permitidos.
• Niveles de provisiones y gradualidad – frecuencia en la constitución
de provisiones.
• Mantener programa de capacitación de políticas internas de crédito
para fortalecer procesos de evaluación y calificación de crédito.
OBJETIVO 5: EFICIENCIA.
Alcanzar un mejoramiento en el indicador de eficiencia de manera que al año

2014 no supere el 6%.
Estrategias
• Fortalecer el sistema de información gerencial y mantener un

permanente control de la eficiencia.
• Implementar programa de control de recursos: energía eléctrica,
insumos, programa de reciclaje.
• Determinar indicadores de productividad por área y cargo a fin de
establecer condiciones a cumplir para el reclutamiento de nuevo personal.
• Reformular el reglamento interno de trabajo considerando aspectos
como horas extras, vacaciones y permisos.
• Desarrollar una política salarial que considere nivel de
responsabilidad de los cargos, eficiencia y resultados generados.
135
OBJETIVO 6: SOCIOS INACTIVOS.
Reducir el porcentaje de socios inactivos al 20% al año 2014.
Estrategias
• Actualizar y mantener actualizada la base de datos de los socios

inactivos.
• Implementar plan promocional de incentivos para reactivación de los
socios y política de requisitos mínimos de mantenimiento de cuenta.
• Diseñar e implementar plan de marketing general de la cooperativa.
OBJETIVO 7: COBERTURA.
Ampliar cobertura con al menos 15 puntos de atención y 2 agencias al año

2014.
Estrategias
• Realizar un estudio macro (mapeo de zona de influencia) de puntos

de atención y agencias con potencialidad de implementación a partir de
generar una matriz de evaluación de potencialidad de nuevos mercados.
• Mantener campañas publicitarias.
• Diseñar e implementar programa de ferias promocionales -
exposiciones en zonas rurales, para venta de servicios, apertura de cuentas
(uso de servicio de teléfonos móviles).
OBJETIVO 8: ESTRUCTURA CREDITICIA.
Alcanzar al año 2014 la siguiente estructura de cartera:
• Cartera de Consumo: no mayor al 35%.

136
• Cartera de Vivienda: no mayor al 5%.

• Cartera de microcrédito: no menor al 60%.
• Microcrédito Comunal: 25% de la cartera de microcrédito.
• Microcrédito Individual: 75% de la cartera de microcrédito.
Estrategias
Mantener calificación y operaciones con entidades de financiamiento locales

y externas.
Actualizar políticas – manual de crédito que considere:
- Revisión de productos, requisitos y condiciones de otorgamiento,

considerando perfil de los segmentos a atender.
- Perfil de clientes a atender y límites de sobre endeudamiento
permitidos.
• Niveles de provisiones y gradualidad – frecuencia en la constitución
de provisiones.
• Mantener una evaluación anual de las metodologías de microcrédito
(individual y comunal), de cumplimiento de procesos y revisión de
metodología.
• Desarrollar plan de marketing para los productos de crédito.
• Identificar y desarrollar planes de información, capacitación a
microempresarios.
• Desarrollar un programa de desarrollo de emprendimiento.
• Realizar un análisis de segmentos de mercado atender, demandas y
necesidades y readecuar los productos.
• Formalizar y potenciar convenios con nuevas instituciones públicas y
privadas.
• Mantener seguimiento del Sistema de Información Gerencial.
• Estructura de la cartera e indicadores de cartera: consolidado y por
oficinas.
137
OBJETIVO 9: CALIFICACIÓN DE RIESGO.
Alcanzar al 2014 una calificación de riesgo institucional de al menos BBB.
Estrategias
• Fortalecer los procesos de control interno, auditoría: preparar,

implementar y supervisar cumplimiento de planes anuales de intervención,
plan de seguimiento a recomendaciones de organismos de control, auditoría
y calificación de riesgo.
• Fortalecer la captura y actualización de la información de los socios y
clientes.
• Crear el área de riesgos y desarrollar la normativa respectiva.
• Levantar, documentar, difundir y mantener actualizados los procesos
operativos y administrativos.
• Mantener y difundir a todos los niveles internos el Sistema de
Información Gerencial (mensualmente), involucrando:
- Situación financiera de la cooperativa: consolidado y por oficinas.

- Control de indicadores financieros.
- Estructura de la cartera e indicadores de cartera: consolidado y por
oficinas.
- Productividad y Calidad de cartera: consolidado, por oficina y por
Oficial de Crédito.
- Productividad y eficiencia de áreas operativas y de apoyo: indicadores
de gestión.
- Cumplimiento presupuestario.
- Cumplimiento de planificación estratégica y operativa.
• Fortalecer políticas y procesos de control de lavado de activos.
• Fortalecer procesos de gobierno corporativo, comprendiendo.
138
- Participación de directivos en procesos de planificación y seguimiento

institucional y fortalecer su enfoque de gestión al cumplimiento de misión y
visión institucional.
- Plan de capacitación permanente a directivos, ejecutivos y personal
(Implementar procesos de capacitación previos a elección de directivos).
- Adecuar reglamentos internos de nominación de directivos.
• Definir, implementar y supervisar cumplimiento de plan de adecuación

normativa a fin de cumplir con exigencias de Ley de Economía Popular y
Solidaria y de las Finanzas Populares y Solidarias: Estatutos, Interno de
Directivos, Dietas, Orgánico Estructural y manual de funciones, Control
Interno y Crédito.
• Desarrollar un plan de acción para mejorar la comunicación interna.
• Desarrollar planes de capacitación de directivos y funcionarios:
i. Enfocado a fortalecer conocimiento de manuales, procesos y

metodologías internos, productos de la cooperativa.
ii. Fortalecer capacidad de negociación en captaciones – atención al
cliente.
iii. Fortalecer competencias en asesoría financiera a clientes.
iv. Programa de Formación de Capacitadores Internos.
v. Programa de Pasantías internas (cooperativa) y en otras instituciones.
OBJETIVO 10: TECNOLOGÍA.
Mantener una gestión de tecnología que garantice la intercomunicación

permanente entre los puntos de atención, la minimización de errores y la
automatización de los procesos administrativos.
139
Estrategias
• Implementar servicios electrónicos: Uso de telefonía móvil para

recepción de ahorros, implementación de dispositivos de pago Pos que
permitan pagos electrónicos en los comercios locales con la tarjeta de débito
de la cooperativa.
• Desarrollar página Web que incorpore servicios de consultas de
transacciones y saldos de cuentas.
• Desarrollar e implementar servicios de mensajes de textos para
consultas y transacciones de clientes.
• Identificar procesos operativos y administrativos factibles de
automatización y diseñar plan de desarrollo.
• Mantener actualizado la gestión de la base de datos.
• Revisar, adecuar y poner en operación el sistema de gestión de
riesgos.
• Preparar plan de contingencia de sistemas e implementarlo.
OBJETIVO 11: CONOCIMIENTO REGLAMENTACIÓN.
INTERNA. A
Tener un personal capacitado en el conocimiento de productos, manuales y

reglamentos internos con al menos una calificación de 8/10 en el año 2014.
Estrategias
• Desarrollar plan de talleres de socialización y evaluación de manuales

y reglamentos.
• Diseñar e implementar proceso de inducción al personal nuevo.
• Evaluar y redefinir sistema de evaluación al desempeño que incorpore
la evaluación del conocimiento de políticas internas

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

TEMA: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA

AUTORA: BAZURTO VELÁSQUEZ LIGIA KATHERINE

DIRECTOR DE TESIS: DR. HIDALGO LÓPEZ FABIÁN ARTURO

El presente trabajo constituye un requisito previo e indispensable para la

Del contenido del siguiente proyecto se responsabiliza la persona que firma a

Bazurto Velásquez Ligia Katherine

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

El suscrito Director de tesis de la Universidad Tecnológica Equinoccial,

Que se ha asesorado y revisado con prolijidad el presente trabajo de

Santo Domingo, Julio del 2013

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA “EQUINOCCIAL” CAMPUS SANTO

Los miembros del Tribunal Examinador aprueban el informe de investigación,

Santo Domingo, febrero del 2014

MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL

También quiero dedicar mi trabajo a la niña de mis ojos mi hija “Nayeli

De igual forma a mi esposo porque junto a él empecé este camino y lo

También quiero dedicar este trabajo a mis hermanos, cuñadas y

Y por último de manera muy especial quiero dedicar este trabajo a mi

Ligia Katherine Bazurto Velásquez

Como prioridad en mi vida agradezco a Dios por su infinita bondad, y

A mis Padres, Santiago Bazurto y Colombia Velásquez por ser los

De todo corazón aquel hombre especial, a quien amo mucho, mi

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, a sus autoridades y

Agradezco de manera especial por su esfuerzo, dedicación,

Ligia Katherine Bazurto Velásquez

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 3

2.1. COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO LA BENÉFICA. LTDA. ............ 7

2.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE

2.3.7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................... 40

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 54

4.1. TÍTULO DE LA PROPUESTA ................................................................... 82

4.6. PROYECTO 1: PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA EMPRESA

5.1. CONCLUSIONES ................................................................................... 118

TABLA 1: Matriz de Evaluación de los Factores Externos – EFE ............... 22

TABLA 31: presupuesto para la primera actividad: Taller de

CUADRO 1: Redistribuciones Extrínsecas ...................................................... 27

Gráfico pregunta 1 ............................................................................................ 58

Este trabajo de investigación se realizó en la Cooperativa de Ahorro y Crédito

En la recolección de la información primaria se aplicó la técnica de la encuesta

Al final del trabajo se encuentran las conclusiones y recomendaciones para el

La administración es una ciencia dinámica, que debe enfrentar nuevas

El comportamiento organizacional que es la disciplina que estudia, dentro de

La motivación laboral es fundamental, con el fin de que tenga un mejor

El recurso humano que es el recurso más valioso dentro de la organización

Cabe recalcar que el trabajo en equipo es el más recomendable para alcanzar

Con todo lo mencionado anteriormente es necesario realizar un cambio en pro

El proyecto se detalla de la siguiente manera en el primer capítulo analiza el

Tema: PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA LA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la Cooperativa de Ahorro y Crédito “La Benéfica” Ltda., no

Para resolver este problema en la empresa se propone diseñar un Plan de

En vista de que el éxito de una empresa depende fundamentalmente de la

que intervienen en una empresa y peor aún como es en la Cooperativa de

Con esta investigación se busca poner a disposición de la Cooperativa de

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿La implementación del plan de acción de mejora del clima organizacional

1.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

• ¿La Cooperativa de Ahorro y Crédito la Benéfica no cuenta con una