Tema 8:

DIRECCIÓN II

LIDERAZGO

Antonio Pizarro Gómez

Ramón Fernández Beviá
2 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

TEMA 8. DIRECCIÓN II: LIDERAZGO

8.1. El Liderazgo en la Empresa
8.2. El Enfoque de Rasgos
8.3. Teorías Conductuales
8.3.1. Estudios de la Universidad de Ohio
8.3.2. Estudios de la Universidad de Michigan
8.3.3. El Modelo de Blake y Mouton
8.3.4. El continuo del liderazgo o enfoque de Tannenbaum y Schmidt
8.4. Teorías contingenciales sobre el liderazgo
8.4.1. El modelo de contingencias de Fiedler
8.4.2. Teoría del Camino-Meta de Evans y House
8.4.3. Modelo de Wroom-Yetton
8.5. Los sustitutos del liderazgo
8.6. El liderazgo del siglo XXI y la teoría de las inteligencias múltiples.

8.1. EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Algunos autores han dado la impresión de que liderazgo es sinónimo de

dirección, sin embargo, esto no es correcto. Los líderes no sólo se
encuentran dentro de la estructura formal de la organización, sino también
en los grupos informales de trabajo.
El liderazgo es parte de la dirección, pero no es toda ella. Liderazgo es la
habilidad directiva que permite convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de los objetivos perseguidos, logrando de sus
subordinados una adhesión incondicional.
En una organización, el directivo es el responsable al que se confían
funciones como la planificación, la organización y el control. Pero aquí no
termina su tarea ya que uno de los aspectos fundamentales de la función de
dirección, junto con la motivación y la comunicación de las personas que
integran la organización, es el liderazgo.
Entre las numerosas definiciones de liderazgo destacamos las siguientes:
• Bass (1990) define el liderazgo como una interacción entre los
miembros de un grupo, en el que los líderes son agentes del cambio,
personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en mayor
grado que los actos de estos últimos afectan a los líderes. Existe
liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la
competencia de otros miembros del mismo.
• Koontz y Weihrich (1998) definen el liderazgo como el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Según Koontz y Weihrich (1998) no hay grupo de personas que,
desempeñándose a casi el nivel máximo de su capacidad, carezca de un
individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Por
tanto, para estos autores, el liderazgo se compone de al menos cuatro
importantes ingredientes, que son:
 Dirección de Empresas 3

1.- Poder. El líder debe influenciar el comportamiento de sus subordinados,

por lo que debe poseer algún tipo de poder.
2.- Motivación. El líder debe inducir a sus subordinados a un mayor
rendimiento personal y colectivo, por lo que debe conocer el proceso de la
motivación. Debe tener la capacidad suficiente para comprender que los
seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y
situaciones
3.- Personalidad. Un líder debe tener algún tipo de atractivo personal,
considerado positiva o negativamente. Debe poseer la capacidad para
inspirar a los subordinados de manera que empleen a fondo sus
capacidades en la ejecución de un proyecto. Los que encabezan los grupos
pueden poseer una simpatía y magnetismo tales que susciten en sus
seguidores lealtad, devoción y necesidad de cumplir lo que los líderes
desean.
4.- Un medio ambiente integrado. El líder es responsable de desarrollar
y mantener una atmósfera o medio ambiente acorde con el tipo de poder,
motivación y personalidad analizados.
La parte profesional está representada por los dos primeros apartados,
mientras que los apartados finales simbolizan el aspecto artístico, incapaz
de ser enseñado.

Poder

Medio Componentes
Ambiente del Liderazgo Motivación
integrado

Personalidad

8.2. EL ENFOQUE DE RASGOS

Desde la antigüedad, los líderes trataron de ser reconocidos a través de

signos o rasgos. El líder, de acuerdo con este enfoque, no se hace sino que
nace.
En los años cuarenta, un gran número de estudios se dedicaron a identificar
una serie de rasgos perceptibles que permitieran detectar a posibles líderes
4 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

en el campo empresarial. Los rasgos aludían a características externas y a

cualidades internas de las personas.
Siguiendo a Robbins y Coulter (2000) éstos rasgos son los que a
continuación se describen:
1. Empuje. Los líderes poseen un alto nivel de esfuerzo, ansia de logros,
son muy ambiciosos y persistentes en sus actividades, tienen mucha
energía y muestran mucha iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes desean influir y dirigir a otras personas,
mostrando así su disposición a asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de
confianza entre ellos y sus subordinados al ser sinceros o no
engañando y al mostrar coherencia entre sus palabras y hechos.
4. Confianza en sí mismos. Los subordinados ven a sus líderes como
personas carentes de dudas. Por tanto, los líderes deben mostrar
confianza en sí mismos con el fin de convencer a sus subordinados de
lo correcto de las metas y decisiones.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes
para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de información,
así como ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y
tomar las decisiones correctas.
6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes tienen un alto grado de
conocimiento acerca de la compañía, la industria y cuestiones
técnicas. El conocimiento profundo permite a los líderes tomar
decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas
decisiones.

Deseo de
Empuje
dirigir

Honestidad e Rasgos Asociados Confianza en

Integridad al Liderazgo sí mismo

Conocimiento
Inteligencia
del puesto

Se suponía que la posesión de estos rasgos estaba relacionada con una

mejor capacidad directiva. La receta era fácil, buscamos a las personas que
presenten el conjunto de características para que se ejerza un buen
liderazgo dentro de la organización.
El enfoque nunca llegó a conclusiones consolidadas, centrándose las
razones en varios hechos:
• No todas las personas que eran buenos líderes tenían todos los rasgos.
 Dirección de Empresas 5

• Otras personas que no eran líderes poseían todos o gran parte de los
rasgos considerados relevantes.
• La teoría no llega a precisar en qué grado o cuantía se debe poseer un
rasgo para tener asegurado el éxito.
• Diversas categorías de rasgos pueden ser mejoradas con formación y
entrenamiento.
• La posesión de algunos rasgos de personalidad, empuje o confianza en
uno mismo pueden ser más consecuencia del éxito que origen del
mismo.
Por todo ello, el enfoque fue perdiendo interés, poco a poco para los
investigadores.

8.3. TEORIAS CONDUCTUALES

La imposibilidad de sustentar un enfoque sobre el liderazgo basado en la

posesión de unos rasgos específicos llevo a los investigadores a analizar el
comportamiento que tienen los líderes.
El enfoque del comportamiento centra su atención en las acciones de los
líderes antes que en sus atributos. El cambio fue claro, se pasó de ver qué
era un líder a ver qué hacía y cómo lo hacía. El enfoque del comportamiento
pretende identificar estilos específicos de conducta del líder y descubrir si
estaban asociados con la actuación de los subordinados.
Dentro de este enfoque se llevaron a cabo varios estudios:

8.3.1. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Estos estudios, realizados en la universidad de Ohio, buscaban identificar

dimensiones independientes del comportamiento de un líder. Llegaron a la
conclusión que había dos dimensiones principales en el comportamiento del
líder:
- La Estructuración inicial. Hace referencia a la conducta según la cual
el líder organiza y define las relaciones en el grupo, establece planes
detallados de trabajo, normas de comportamiento, búsqueda de
uniformidad mediante procedimientos, modelos y canales de
comunicación bien definidos. En definitiva, el directivo explicita la forma
de realizar el trabajo. Se refiere al interés por dirigir activamente a los
subordinados en el logro de los objetivos. El directivo pretende decidir
qué, cómo, cuándo y dónde se llevarán a cabo las actividades.
- La Consideración. Consistía en buscar una cercanía afectiva entre el
líder y los seguidores, desarrollando la confianza mutua, la comunicación
ascendente y descendente, el respeto y el aprovechamiento de las ideas
de los subordinados, así como una preocupación por las repercusiones
de las acciones sobre los sentimientos de esas personas.
6 Tema 8: Dirección II.. Liderazgo.

Consideración y estructuración inicial, al combinarse, dan lugar a cuatro

posibilidades, tal como se muestra en la figura, cada uno de los cuales
refleja un estilo conductual diferente por parte del líder.
Según estos estudios,
estudios los
Alta líderes más eficaces son
Estructuración Inicial

Estilo
más aquellos que obtienen una
eficaz de puntuación alta en ambas
liderazgo dimensiones. Pero la situación
alta-alta no siempre conduce
a resultados positivos. Hay
estudios que indican que un
líder con gran estructuración
inicial conduce a niveles altos
de descontento, absentismo y
Baja rotación, y niveles más bajos
Baja Alta
Consideración de satisfacción en el empleo
en los trabajadores que desempeñan tareas de tipo rutinario. Por otra
parte, hay estudios que
que afirman que una alta consideración se relaciona
negativamente con los índices de desempeño del líder o superior.
En conclusión, hay ay estudios que indican la existencia de muchas
excepciones que afirman lo contrario, por lo que parece necesario
integrar factores
actores situacionales a la teoría.

8.3.2 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Los estudios de liderazgo realizados en esta universidad y dirigidos por

Likert tenían objetivos similares a los realizados por la universidad
univers de Ohio:
identificar las características del comportamiento de los líderes relacionadas
con la efectividad en el desempeño. Los investigadores de esta Universidad
destacaron dos estilos básicos de comportamiento del líder: el centrado en
las personas y el centrado en el trabajo.
• El líder centrado en el trabajo. Estructura el trabajo de los
subordinados, los supervisa estrechamente para vigilar que las tareas
designadas se lleven a cabo, utiliza incentivos para estimular la
producción y determina las tasas
tasas establecidas de producción basadas
en procedimientos. Este tipo de líder utiliza la coerción, las
recompensas y el poder legítimo para influir sobre la conducta y el
rendimiento de sus empleados.
• El líder centrado en los empleados. Enfocanfoca su atención en los
aspectos humanos de los problemas de sus subordinados y en la
formación de grupos de trabajo eficaces que tengan metas de alto
rendimiento. Este tipo de líder es sensible a los avances personales,
los logros y los éxitos de sus trabajadores, asumiendo
asumien que estas
acciones conducen a la formación y desarrollo del grupo.
Con esta investigación, Likert sugirió que el estilo de liderazgo influye
significativamente en varios criterios de rendimiento como la productividad,
el absentismo, las actitudes hacia el trabajo, etc., siendo su recomendación
 Dirección de Empresas 7

que se formen gerentes centrados en los empleados siempre que sea

posible, puesto que así se consigue una alta productividad del grupo y una
mayor satisfacción en el puesto de trabajo por parte del subordinado.
Tanto en los estudios llevados a cabo por la Universidad de Ohio como los
efectuados por la Universidad de Michigan, existe una dimensión de trabajo
y otra personal.

8.3.3. EL MODELO DE BLAKE Y MOUTON

Otra teoría sobre las cualidades personales o estándares de comporta-

miento es la parrilla gerencial de Blake y Mouton.

Alta 9 1.9 9.9

Preocupación por las Personas

8
7
6
5 5.5
4
3
2
Baja 1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Alta
Preocupación por la Producción

Estos autores propusieron que el estilo de liderazgo podía ser trazado sobre
una gráfica de dos dimensiones: preocupación por las personas y
preocupación por la producción, entendiendo la palabra preocupación como
“interés por…”:
• La preocupación por la producción incluye actitudes de un supervisor
en cuanto a calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y
procedimientos, la creatividad de la investigación, la calidad de los
servicios de staff, la eficiencia de los trabajadores, el volumen de
producción, etc.
• La preocupación por las personas incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de las metas, la
preservación de la autoestima de los empleados, la delegación de
responsabilidades en base a la confianza y no a la obediencia, el
establecimiento de buenas condiciones de trabajo, la existencia de
relaciones interpersonales satisfactorias y duraderas, etc.
La parrilla gerencial alberga un total de 81 posiciones, aunque las
posiciones clave identificadas por Blake y Mouton son las siguientes:
8 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

Posición 1.1 (Empobrecido): El líder se interesa poco por los

subordinados y por la producción, involucrándose mínimamente en
sus funciones. Se limita a marcar el paso o a servir de canal de
comunicación entre los superiores y los subordinados.
Posición 9.9 (Equipo): Es el líder que se dedica tanto a las
personas como a la producción, siendo capaz de combinar las
necesidades de producción en la empresa con las necesidades de los
subordinados. Blake y Mouton concluyen que el líder que tiene esta
posición estaría empleando el estilo más eficaz.
Posición 1.9 (Club campestre): El líder se preocupa de forma
mínima o nula por la producción y de forma casi en exclusiva de las
personas. Se trata de que los empleados estén satisfechos aun a
costa de no cumplir las metas marcadas por la empresa.
Posición 9.1 (Tarea): Al líder situado en esta posición sólo le
interesa el desarrollo de las operaciones de forma eficiente, muestra
un escaso o nulo interés por las personas y ejerce un estilo de
dirección fundamentalmente autocrático.
Posición 5.5 (A mitad de camino): La preocupación del líder se
reparte a partes iguales entre la producción y las personas. Como
resultado obtiene una satisfacción en el personal y una producción
adecuadas, aunque no sobresalientes.
La parrilla gerencial es un recurso útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no indica por qué un gerente se ubica en una u otra
posición, ni tampoco da una respuesta a la pregunta de qué hace a un
gerente ser un líder efectivo.

8.3.4. EL CONTINUO DE LIDERAZGO O ENFOQUE DE TANNENBAUM Y

SCHMIDT

Una de las líneas de investigación conductual que más frutos ha dado

consistió en establecer una serie sucesiva de comportamientos entre dos
extremos antagónicos. El continuo de liderazgo es una recta en la que se
sitúa en un extremo un estilo totalmente autoritario, y en el otro extremo el
líder que no ejerce casi vigilancia ni orientaciones a sus subordinados.

Líder Líder

Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor

Líder Autocrático Líder Paternalista

Líder Líder

Seguidor Seguidor Seguidor Seguidor

Líder Participativo Líder Laissez-Faire

 Dirección de Empresas 9

El estudio ha permitido sintetizar los principales estilos de dirección en

cuatro grandes apartados: autoritario, paternalista, democrático y a rienda
suelta:
• Líder autoritario o autocrático. Es aquel que tiende a mantener
centralizadas las decisiones, preocupándose más de la tarea que hay
que realizar que del elemento humano que debe acometerla.
• Líder paternalista. Es el líder que, aunque sigue claramente basado
en la ejecución de la tarea, mantiene una mínima consideración para
los trabajadores. No permiten la participación ni delegan autoridad a
los subordinados, pero tratan de vender sus ideas, haciendo ver a los
seguidores que son justas.
• Líder democrático o participativo. Es el líder que tiende a
involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar
autoridad, alentar la participación en el establecimiento de métodos y
metas de trabajo. Este tipo de líder va desde la persona que no
emprende ninguna decisión sin la opinión de sus subordinados, hasta
aquella otra que toma decisiones por sí sola pero antes de hacerlo
consulta a sus subordinados.
• Líder laiseez-faire o de rienda suelta. Deja a sus subordinados
plena libertad para tomar sus decisiones y establecer la forma en que
conseguir las metas establecidas. Sus intervenciones son esporádicas
y con pretensiones de ver cómo están las cosas, no de interferir en
los acontecimientos. Concibe su función como de apoyo a las
operaciones de sus subordinados mediante el suministro de
información a éstos.
La búsqueda de un estilo óptimo en este esquema se decantó por el estilo
democrático o participativo. ¿Significa esto que los gerentes siempre deben
mantener un estilo de liderazgo democrático?¿Qué sucederá con aquellos
que no están acostumbrados a permitir que sus subordinados tomen las
decisiones?
Tannenbaum y Schmidt establecieron un continuo de comportamiento del
líder, en el que identificaron siete posibles estilos en que el líder adopta
decisiones. Los puntos extremos de su línea continua son:
- Un líder autocrático que toma una decisión y la comunica a los
subordinados para su cumplimiento, sin ceder un ápice de su autoridad y
coartando cualquier interpretación o intervención de los subordinados.
- Un líder centrado totalmente en los subordinados, que se convierte en
uno más del grupo a la hora de resolver problemas, que busca la calidad
de la decisión y el compromiso mutuo antes que la rapidez o el
cumplimiento sin más de unos objetivos.
Entre ambas posiciones existen cinco posibilidades intermedias. La posición
más idónea era la que implicaba una mayor participación y autonomía para
los subordinados.
Al situarse en las acciones y no en las cualidades personales, se acercaba a
la búsqueda de la eficacia del grupo compuesto por el líder y seguidores.
Según esta teoría, los líderes eficaces serían aquellos que se pueden
adaptar, es decir, que pueden delegar autoridad eficazmente porque,
10 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

además de sus capacidades, toman en cuenta las de sus subordinados, asi

como los objetivos que deben lograrse. Los autores del modelo mantienen
que los líderes no deben elegir un estilo estrictamente autocrático o
democrático, sino que deben ser lo suficientemente flexibles para
enfrentarse a diferentes situaciones.
Entre las ventajas, las tipologías conductuales fueron de gran utilidad, al
identificar los sustratos de los estilos directivos.
Entre las desventajas, se reveló la incapacidad de responder plenamente a
la realidad en el campo de las predicciones. Además, los estilos centrados
estrictamente en la producción o de matiz dictatorial se revelaban eficaces
en muchas ocasiones, lo que era contradictorio con la pretensión última del
enfoque.

8.4. TEORÍAS CONTINGENCIALES SOBRE EL LIDERAZGO

La imposibilidad de encontrar el mejor conjunto de rasgos o conductas que

permitiera llevar a cabo un estilo de liderazgo válido para todas las
ocasiones volcó la atención de los investigadores en el estudio de la premisa
de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el
líder opera.
Los fundamentos de estos estudios proponen que un líder eficaz debe ser lo
bastante flexible para adaptarse a las diferencias provocadas por sus
subordinados y por las situaciones.

8.4.1. EL MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER

A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de

Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del Líder.
Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los
grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le
permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El
compañero de trabajo menos deseado" (CMP), más conocido por las siglas
en inglés LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de
indulgencia con que el trabajador evalúa incluso al colaborador menos
deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión
amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en
el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona
debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores
dificultades para llevar a cabo un trabajo.
Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las
calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo
eficaz. Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y
 Dirección de Empresas 11

conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hipótesis de

que el tipo "correcto" de conducta del líder dependía de si la situación del
grupo era favorable o desfavorable para él.
Las tres dimensiones de situación que determinan la circunstancia
anteriormente descrita, son:
Relaciones Líder - Miembro: Calidad de las relaciones entre el líder y el
grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados
tienen en su líder. Se mide por la aceptación que se haga de las personas,
que se les tenga confianza y lo cálida y amistosa que sea la relación entre
líder y subordinados.
Estructura de la Tarea: Grado en que la tarea se programa, se asigna y
explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos
establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y
responsabilidades, especificando procedimientos.
Poder del Puesto o Posición: Grado en que el puesto o posición le
permite al líder influir en sus subordinados para que se unan a él y acepten
su dirección y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posición en la
estructura formal de la organización e incluye la autoridad para contratar,
disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar
incrementos salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construyó ocho

posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las
dimensiones, y lo favorable o no de cada situación, de acuerdo a los
resultados del LPC.
Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy poco favorable,
será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando las
dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable,
entonces es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones.
12 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para

verificar la validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que
esta teoría proporciona la mejor descripción existente del proceso de
liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del
modelo.
Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de críticas ya
que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con
nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya
conocidos. Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que
Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situación no es
del todo completa. Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma
en que lo favorable de la situación afecta la relación entre la conducta del
líder y el desempeño de los subordinados.
Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un
precedente importante en el estudio combinado de rasgos y
comportamientos del líder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a
ser uno de los Modelos de Contingencia más ampliamente difundidos. Por
todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del
Comportamiento Organizacional.

8.4.2. TEORÍA DEL CAMINO-META DE EVANS Y HOUSE

Surgida a partir de los trabajos realizados a inicios de los 70 por los dos
autores citados, esta teoría refleja el intento de combinar los elementos
básicos de la teoría motivacional de las expectativas con una perspectiva
situacional.
El líder tendrá que realizar una labor de facilitación y ayuda. El buen líder
será entonces aquel que establezca, destaque y comunique metas precisas
y desafiantes; que formule un número suficiente de recompensas valiosas
para sus seguidores, y que despejen el camino que lleva a las mismas,
suministrando apoyo y empuje en todo momento.
 Dirección de Empresas 13

Con esa finalidad el líder puede adoptar un comportamiento de los 4

posibles siguientes:
1.- Liderazgo directivo.- Orienta a los empleados sobre qué deberá
hacerse, y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo
los estándares de rendimiento, estableciendo metas, reglas, políticas y
procedimientos como ayuda al empleado.
2.- Liderazgo de apoyo.- Se preocupa por el bienestar y las necesidades
de los empleados mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a
los trabajadores como iguales.
3.- Liderazgo participativo.- Consulta con los empleados y toma en
consideración sus ideas al adoptar decisiones.
4.- Liderazgo centrado en el logro.- Se basa en el establecimiento de
objetivos elevados pero alcanzables, potenciando el sentimiento de orgullo
por el trabajo bien hecho y por la capacidad de superación del subordinado.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y
metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al
desempeño, integrando y promoviendo la participación de los miembros del
grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesión grupal y el
esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por
satisfacer las expectativa de los individuos.

8.4.3. MODELO DE VROOM-YETTON

En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para

Graduados, junto con uno de sus colegas, publicó lo que se llama el modelo
Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder,
Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las
diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los
tres porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en
la toma de decisiones.
No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes.
Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que
los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de
quienes trabajan con ellos.
Vroom y Yetton han desarrollado un método para ayudar a los directivos a
decidir cuándo deben hacer que los subordinados participen en la solución
de un problema particular.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre
cinco estilos de liderazgo, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII
(el más participativo):
• Autocrático I (AI): Los directivos resuelven el problema o toman la
decisión personalmente, sirviéndose de la información disponible en el
momento.
14 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

• Autocrático II (AII): Los directivos obtienen la información necesaria

de sus subordinados y luego eligen la solución al problema que ellos
crean adecuada sin consultar a nadie. En este estilo de liderazgo los
subordinados son únicamente portadores de información sin que
generen ni evalúen las alternativas para la toma de decisiones.

• Consultivo I (CI): Los directivos comparten los problemas con los

subordinados, obteniendo sus ideas de manera individualizada.
Seguidamente, los directivos toman la decisión que puede o no reflejar
la opinión de sus subordinados.

• Consultivo II (CII): Los directivos comparten los problemas con los

subordinados en grupo, obteniendo sus ideas y sugerencias
colectivamente. Posteriormente, toman la decisión que puede o no
reflejar la opinión de sus subordinados.

• Participación en grupo (GII): Los directivos comparten el problema

con los subordinados como un grupo. Entre todos establecen y valoran
las distintas alternativas para tratar de llegar a un acuerdo respecto a la
solución. Los directivos no tratan de influir en el grupo para que adopten
la solución propuesta por ellos y están dispuestos a aceptar y poner en
práctica la que reciba el apoyo del grupo.

La selección entre los cinco procesos de decisión se logra por medio de un

análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para
determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder
evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete
factores siguientes:
1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión.
Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la
empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible.
Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes
probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo:
• En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la
calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a
su vez en críticas para una decisión eficaz.
• La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen
constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la
calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia,
permiten procesos más participativos.
2. Atributo B: Información del líder respecto al problema
Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita
información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este
atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para
resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados.
Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos
 Dirección de Empresas 15

relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de

información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados.
En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del
líder cuando éste carezca de información.
3. Atributo C: Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión
conoce los tres componentes siguientes del problema:
o Su estado actual.
o Su estado deseado.
o Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.
Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor
experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan
bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el
mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección
participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de
este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar
procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o
comprendidos.
4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los
subordinados para una puesta en práctica efectiva
La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de
su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas
por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este
atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula
los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de
aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la
aceptación:
• En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en
la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en
ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se
califican de "problemas extraños".
• En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el
papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos
rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo
mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de
los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno
por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de
compaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un
requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más
participativos de toma de decisiones.
16 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea

aceptada por los subordinados
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a
producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de
que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente
autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que
darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas
del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos
sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento
para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe
tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar
que éste posee poder legítimo.
2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los
profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se
apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como
personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta
oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y
desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público".
Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en
posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos
positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el
respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una
de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los
dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación
de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados.
¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La
influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va
acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que
se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente
pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque
"quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir
que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas.
Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el
compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo
plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las
probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un
líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión
concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender"
que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se
debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta.
En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece
del poder necesario para "vender su propia decisión".
 Dirección de Empresas 17

6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de

los subordinados
Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del
líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe
conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de
alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común,
fruto de los deseos y de las actividades del grupo".
La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta
de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un
papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de
compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan
métodos más participativos.
7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de
conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede
plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular
sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la
toma participativa de decisiones:
• Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones
conjuntas.
• Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
• Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
• Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de
solucionar sus diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La
tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La
existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más
participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se
relacionen entre sí para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos
importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es
básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y
procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La
presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una
solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias
antes de tomar la decisión.

8.5. LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

Recientemente, se ha cuestionado la necesidad de la labor del líder. El

nuevo planteamiento es: ¿en qué situaciones se debe adoptar un
determinado estilo directivo y en qué ocasiones es innecesario que exista un
18 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

liderazgo? En 1978, Kerr y Jermier suministraron una lista de posibles

sustitutos de la labor de liderazgo con tres orígenes diferenciados:
- Características de los subordinados. Cuando los subordinados están
más preparados psicológica y profesionalmente. Estos empleados no
precisan de orientación o de relación. Se trata de personas altamente
cualificadas a las que puede dejarse actuar con casi completa libertad.
La ausencia del líder no producirá variaciones importantes.
- Características de las tareas. Las tareas no ambiguas tienden a
sustituir el liderazgo orientado a la tarea. El trabajo es claro, sencillo,
conocido y los resultados son conocidos sin necesidad de intermediarios.
- Características de la organización. La existencia de una elevada
formalización y de personas o departamentos de apoyo especializados
suple la existencia de un líder orientado a la tarea.
Un grupo que tenga una elevada cohesión releva total o parcialmente la
necesidad de tener líderes de cualquier orientación.
Los autores concluyeron diciendo que el trabajo del líder no es
imprescindible siempre, ni es el único factor que condiciona el buen
rendimiento de los subordinados. Se explica así que pueda existir un mal
líder mientras sus subordinados trabajan eficazmente con plena satisfacción
de sus necesidades.

8.6 EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI Y LA TEORIA DE LAS

INTELIGENCIAS MULTIPLES

Durante muchas décadas las empresas han seleccionado a sus futuros

líderes basándose en los conocimientos que habían adquirido durante su
formación y en su capacidad técnica como experto en su área. Sin embargo,
en el siglo XXI no parece tan clara la respuesta.

En 1983 Howard Gardner publicó un libro que le haría famoso: Frames of

Mind: the theory of multiple intelligences. En él, Gardner se separaba de la
tradición psicológica que asocia la inteligencia con el coeficiente intelectual y
presentaba su teoría de inteligencias múltiples. Para esta perspectiva de las
inteligencias múltiples, los test clásicos que miden el coeficiente intelectual,
se enraízan en dos tipos de inteligencias, la inteligencia lógico matemática y
la lingüística. Ambas, son sólo dos tipos de inteligencias, buenas predictoras
del éxito o fracaso escolar, pero no del éxito profesional o personal.

Gardner defina la inteligencia como la capacidad para resolver problemas o

para elaborar productos que son de gran valor para un determinado
contexto comunitario o cultural1. Dada esta definición, para las empresas es
imprescindible contar con personas inteligentes.

1
Gardner, H. (2001): La inteligencia reformulada: las inteligencias múltiples en el siglo XXI. Ed. Paidos.
 Dirección de Empresas 19

Dentro de las siete inteligencias que defiende esta perspectiva (musical,

cinético corporal, lógico matemática, lingüística, espacial, interpersonal e
intrapersonal) destacamos las dos últimas, pues permiten entender por qué
no siempre los mejores expedientes son los mejores profesionales en la
empresa. El líder se caracteriza, según Gardner, por un elevado grado de
inteligencia interpersonal, intrapersonal y lingüística.

La inteligencia interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear

para sentir los contrastes en los estados de ánimo de los demás, en sus
temperamentos, motivaciones e intenciones. En niveles avanzados, esta
inteligencia permite a un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los
demás, aunque se hayan ocultado. Las personas con inteligencia
interpersonal son especialmente hábiles para alcanzar la cohesión de un
grupo, el liderazgo, la organización o la solidaridad y cooperación de otros.
Esta inteligencia dota a la persona de la capacidad de comprender y
trabajar con los demás.

Por su parte, la inteligencia intrapersonal ilustra el conocimiento de los

aspectos internos de una persona, el acceso a la propia vida emocional, a la
propia gama de sentimientos. Incluye la capacidad para discriminar las
propias emociones, ponerles nombre, y la capacidad de recurrir a ellas
como medio de interpretar y orientar la propia conducta. Esta inteligencia
dota a la persona de la capacidad de comprender y trabajar siendo eficaz
con uno mismo y permite a una persona ser consciente de sus propias
necesidades, carencias, y deseos e intentar atenderlos del mejor modo
posible. Esta inteligencia nos permite configurar una imagen exacta y
verdadera de nosotros mismos y de utilizarla para actuar en la vida de un
modo más eficaz.

Otros autores como Goleman2 (1996) han ayudado a expandir la idea de

que la inteligencia intelectual es sólo un dominio de la inteligencia. En su
famoso libro, Inteligencia Emocional, Goleman propone que la educación
debería centrarse en la inteligencia emocional, definida como un conjunto
de habilidades entre las que destacan el autocontrol y dominio, el
entusiasmo, la perseverancia, y la capacidad de automotivarse y de diferir
las gratificaciones. Asimismo, el altruismo entendido como la capacidad de
comprender las emociones y las necesidades de los demás sería otra de las
claves. En síntesis, la inteligencia emocional propone la educación de la
inteligencia interpersonal e intrapersonal como claves del ser humano
plenamente desarrollado. En este modelo ampliado de la inteligencia, ser
inteligente, otorga al control de las emociones un papel central en el
conjunto de las aptitudes necesarias para vivir. Para Goleman las personas
con inteligencia emocional saben gobernar sus sentimientos e interpretar y
relacionarse eficientemente con los sentimientos de los demás.

2
Goleman, D. (1996): Inteligencia emocional. Ed. Kairos
20 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

Grant3 (2004), al definir cuáles deben ser los nuevos modelos de liderazgo
en el futuro considera que los atributos de personalidad que destacan en el
líder deben responder a lo que Goleman4 (1998) defina como componentes
de la inteligencia emocional del líder:

• Autoconciencia: capacidad para comprender y evaluar las emociones

propias. Exige valorar fortalezas y debilidades propias desde una
actitud de confianza en uno mismo.
• Autocontrol o dominio de las propias emociones. Implica conciencia y
capacidad de iniciativa y orientación hacia el logro.
• Empatía o capacidad para entender las emociones de los otros
miembros de la organización y de los que se relacionan con la misma.
Implica una excelente orientación en el servicio al cliente y un
profundo conocimiento de la organización.
• Habilidades sociales, que implican la capacidad de influir en los
demás. supone que el líder es un excelente comunicador,
colaborador, capaz de crear una red de relaciones y de gestionar el
cambio y el conflicto. Exige además una buena dosis de capacidad de
crítica positiva y constructiva en las relaciones con los equipos de
trabajo.
Para Gardner (2001) las personas con una inteligencia intrapersonal
especialmente fuerte son muy apreciadas en el mundo de la empresa
porque pueden emplear sus capacidades de una manera óptima, sobre todo
en condiciones que cambian con gran rapidez y porque saben conjugar sus
propias capacidades con las de sus colaboradores. Es una inteligencia
especialmente necesaria ante la extrema fluidez de los trabajos, los roles y
la necesidad de maneras óptimas de aprender.

La combinación óptima de inteligencias múltiples no es única sino que

dependerá del sector en el que trabaje la empresa y del puesto que una
persona desempeñe en la misma.

Las propuestas de Gardner o Goleman no son las únicas encaminadas a

reformar el concepto clásico de inteligencia. En un excelente trabajo
Sternberg5 (2003) defiende el concepto de inteligencia contraponiendo la
idea de persona inteligente a la de persona tonta. El trabajo aborda las
razones y consecuencias de que personas que consideramos inteligentes
hagan tonterías que en ocasiones les implican la renuncia a su posición o
cargo.

Entre otros aspectos, intenta explicar por qué un indiciduo que ha

conseguido grandes éxitos anteriores es presionado para que renuncie a su
cargo después de ser acusado de algunos fallos de apreciación
sorprendentes. ¿Por qué individuos habitualmente sensatos comenten fallos

3
Grant, R.M. (2004): Dirección estratégica. Ed. Thomson-Cívitas, Madrid
4
Goleman, D. (1998): “What makes a leader?”. Harvard Business Review, nov-dic, pp. 93-102
5
Sternberg, R.J. (2003): Por qué las personas inteligentes pueden ser tan estúpidas. Ed Ares y Mares-
Ed. Crítica S.L.
 Dirección de Empresas 21

insólitos? En el ámbito de la dirección de empresas esos fallos son con

frecuencia muy costosos.

La propuesta de Wagner (2003), un colaborador de Sternberg, ubica el

porqué de estos comportamientos estúpidos en tres grandes áreas. La
primera razón, es la diferencia entre los problemas académicos y prácticos,
que hace que personas inteligentes hagan tonterías. Radica en la diferencia
entre los conocimientos del libro y la resolución de problemas prácticos
pues estos últimos se caracterizan, por oposición a los meramente
académicos, por estar mal definidos, son formulados por el que resuelve el
problema, carecen de información esencial para resolverlos, tienen
múltiples soluciones con multitud de consecuencias a las que se puede
llegar con diferentes métodos y están relacionados con la experiencia
cotidiana. La segunda razón, está relacionada con la dificultad de aplicar la
competencia en un área de experiencia al resto de áreas. Por último, los
directivos a veces no se comportan inteligentemente porque su
personalidad y su temperamento les llevan a adoptar comportamientos que
no concuerdan con sus competencias aparentes. Esta razón ayuda a
contestar la cuestión que todos nos hemos hecho ante determinados
superiores ¿Por qué personas aparentemente inteligentes muestran una
absoluta insensibilidad hacia sus subordinados? A partir de diversos trabajos
empíricos, Wagner defiende que la personalidad y el temperamento – y, por
tanto, en línea con lo que Gardner denomina inteligencia interpersonal e
intrapersonal o Goleman inteligencia emocional- están detrás de la mayor
parte de los fracasos directivos. Como muestra de ello recoge las razones
principales de un estudio de Lombardo et al. (1988) que se ilustra a
continuación, y en la que la mayor parte de los fracasos se explican en una
nula capacidad en las relaciones interpersonales.

Características de los directivos fracasados

1. Incapaces de crear un equipo cohesionado
2. Una dirección excesivamente fuerte o
excesivamente débil
3. Demasiado ambiciosos.
4. No atiende a las demandas de sus
subordinados.
5. Demasiado emocionales.
6. Insensibles, fríos y arrogantes.
7. Mantienen escasas relaciones con el personal.
8. Poseen importantes defectos de personalidad
Fuente: Wagner (2003)

LECTURA OBLIGATORIA: Retos del liderazgo inteligente y la

educación del siglo XXI. Enfoque de las inteligencias múltiples. Díaz
de Plümacher, Zilda. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias
Sociales, 2004. (Disponible en Moodle)
22 Tema 8: Dirección II. Liderazgo.

BIBLIOGRAFÍA:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Autores: José Diez de Castro, Carmen

Redondo y Begoña Barrera. Editorial Pirámide.- Edición 1996.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Dirigir en la Sociedad del Conocimiento
Autores: José Diez de Castro, Carmen Redondo, Begoña Barrera y Mª Ángeles
López Cabarcos. Editorial Pirámide.- Edición 2002
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Autores: Gonzalo Sánchez Viscaíno y
otros. Editorial Pirámide. 2011.
FUNDAMENTOS DE DIRECCION DE EMPRESAS. Conceptos y habilidades
directivas. Autores: María Iborra, Angels Dasí, Consuelo Dolz, Carmen Ferrer.
Ed. Thomson. 2007.