Clima Organizacional

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA REGIONAL TUNJA.
DIANA LORENA ARIZA COY

DIANA MARCELA GÓMEZ MENDOZA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUNJA
2015
1
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA REGIONAL TUNJA.
DIANA LORENA ARIZA COY

CÓD.: 200821216
DIANA MARCELA GÓMEZ MENDOZA
CÓD.: 200722271
Proyecto de Grado para obtener el Título de Administradores de Empresas
Director
MG. HUGOBERTO SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUNJA
2015
2
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.........................10
2. JUSTIFICACIÓN...............................................................................................12
3. OBJETIVOS......................................................................................................13
3.1. OBJETIVO GENERAL..................................................................................13
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................13
4. MARCO REFERENCIAL..................................................................................14
4.1. MARCO DE ANTECEDENTES.....................................................................14
4.1.1. Modelo de Gestión EFR....................................................................14
5. MARCO TEÓRICO...........................................................................................15
5.1. TEORÍAS EN EL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...................21
5.1.1. Teorías de la administración............................................................21
5.1.1.1. Teoría Clásica...............................................................................21
5.1.1.2. Teoría Del Comportamiento Organizacional................................22
5.1.1.3. Teoría “X” y “Y” Del Comportamiento Organizacional..................23
5.1.1.4. Teoría “Z”......................................................................................23
5.1.1.5. Teoría De Las Relaciones Humanas............................................24
5.1.1.6. Motivación Humana......................................................................24
5.1.1.7. Teoría De La Jerarquía De Las Necesidades..............................25
5.1.1.8. Liderazgo.......................................................................................25
5.1.1.9. Teoría De Estilo De Liderazgo......................................................26
6. MARCO LEGAL................................................................................................27
6.1. DECRETO LEY 1567 DE 1998.....................................................................27
6.2. LEY 22 DE 1967 Y LEY 581 DE 2001..........................................................27
6.3. DECRETO 4588 DE 2006.............................................................................27
6.4. RESOLUCIÓN 2646 DEL 17 DE JULIO DE 2008........................................28
7. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................29
8. MARCO DEMOGRÁFICO................................................................................35
8.1. ESTRUCTURA DEMOGRÁFICA:.................................................................36
9. MARCO GEOGRÁFICO...................................................................................37
9.1. LOCALIZACIÓN............................................................................................37
10. METODOLOGÍA............................................................................................39
10.1. TIPO DE ESTUDIO....................................................................................39
10.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN................................................................39
3
10.3. FUENTES DE INFORMACIÓN..................................................................39
10.4. UNIVERSO.................................................................................................39
11. TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN......................................................40
11.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA..................................................................40
11.1.1. Análisis De La Encuesta Para La Medición Del Clima Laboral En
El Banco Agrario De Colombia Regional Tunja.................................................40
11.2. ANÁLISIS GENERAL................................................................................63
11.2.1. Puestos De Trabajo...........................................................................63
11.2.2. Autonomía..........................................................................................63
11.2.3. Cohesión.............................................................................................63
11.2.4. Presión................................................................................................63
11.2.5. Reconocimiento.................................................................................63
11.2.6. Equidad...............................................................................................64
11.2.7. Innovación..........................................................................................64
11.2.8. Motivación..........................................................................................64
12. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA REGIONAL TUNJA......................................65
13. CONSECUENCIAS DE NO IMPLEMENTAR LA PROPUESTA..................73
14. COSTO IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO................74
14.1. BENEFICIOS SOCIALES CONTRA EL COSTO......................................74
CONCLUSIONES....................................................................................................75
RECOMENDACIONES...........................................................................................77
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................79
ANEXOS..................................................................................................................83
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Población Por Área De Residencia Tunja 2005, 2012, 2013, 2020.........35
Tabla 2. Modelo del factor Puesto De Trabajo.......................................................65
Tabla 3. Modelo para el factor Cohersión...............................................................66
Tabla 4. Modelo para el factor Presión...................................................................67
Tabla 5. Modelo para el factor Reconocimiento.....................................................68
Tabla 6. Modelo para el factor Equidad..................................................................69
Tabla 7. Modelo para el factor Autonomía..............................................................70
Tabla 8. Modelo para el factor Innovación..............................................................70
5
LISTA DE GRÁFICAS
Ilustración 1. Pirámide Poblacional Tunja, 2005, 2013 Y 2020.............................36

Ilustración 2. Localización del Municipio de Tunja en el Departamento ..............37
Ilustración 3. Pregunta 1........................................................................................40
Ilustración 10. Pregunta 8......................................................................................43
Ilustración 11. Pregunta 9......................................................................................44
Ilustración 12. Pregunta 10....................................................................................44
6
7
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Encuesta para la medición del clima laboral en el Banco Agrario de

Colombia Regional Tunja........................................................................................83
8
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional en las instituciones empresariales está marcado con una

identidad propia, no solo por las características generales y específicas de cada
organización, sino también por todas y cada una de las percepciones que cada
empleado tiene o maneja dentro del ambiente de trabajo que lo rodea, las cuales
se ven influenciadas por todos los aspectos culturales y sociales pertenecientes a
cada individuo. Esta relación entre la empresa y trabajador, crea un vínculo de
aceptación o rechazo que influye directamente en sus actividades laborales,
comportamiento profesional y más importante, en su vida personal, social,
económica y laboral.
Para realizar un diagnóstico sobre el clima organizacional, muchas veces no es

pertinente realizarlo con aspectos generales o estándares que no se acoplan a las
necesidades de cada empresa, por eso es importante, el uso de un modelo
estandarizado, el cual permita definir o determinar las variables que influyen sobre
cada persona o grupo en particular y así, se podrá ver la realidad interna de la
empresa de una manera más objetiva.
Por excelentes recursos que una organización pueda tener (económicos,

tecnológicos, físicos, de información, comerciales, etc.), si las personas no hacen
lo que deben hacer en el trabajo, por carecer de un ambiente altamente positivo y
favorable, la organización no puede alcanzar su misión, su visión y sus objetivos.
Los recursos son indispensables y hay que procurar contar con los mejores, pero
son las personas las que, apoyadas en ellos, dirigen a la organización por el
camino indicado cuando tiene la motivación, la formación y la integración que un
ambiente de trabajo propicio puede brindarles, o por el camino equivocado cuando
carecen de ellas.
En el trascurso de este trabajo monográfico, se dio a conocer de manera clara y

precisa, una propuesta para el mejoramiento del clima organizacional del Banco
Agrario de Colombia Regional Tunja, y se conoció las ventajas y desventajas que
tiene el modelo actual que se está implementando e influyendo directamente sobre
los empleados dentro de esta organización.
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
El Banco Agrario de Colombia Regional Tunja, es una entidad financiera Estatal, y

tiene como objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector rural. El
Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -
Compañía de Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crédito del tipo de
las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de
crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo
Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión
autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del
24 de junio de 1.999, por su composición accionaria, el Banco es una sociedad de
economía mixta del orden nacional, del tipo de las anónimas, sujeta al régimen de
empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural.1
El ambiente laboral en el banco influye directamente en las actitudes,

comportamiento y desempeño de los trabajadores, así como su aporte y
participación en el cumplimiento de los objetivos de la organización, por lo tanto, la
entidad bancaria debe preocuparse cada día más por mantener un clima
organizacional adecuado, que permita el desarrollo eficaz de sus empleados, para
que con ello se logren cumplir las metas y objetivos organizacionales.
En el momento el Banco Agrario de Colombia seccional Tunja laboran 109

funcionarios; con el fin de efectuar un diagnóstico de la empresa se realizó una
serie de visitas y entrevistas a manera de sondeo a las oficinas del banco para
identificar la situación actual respecto al clima organizacional y por lo tanto, se
determinó las siguientes situaciones:
 Falta de comunicación entre los funcionarios.

 Exceso de carga operativa.
 Falta de motivación y promoción con los funcionarios que demuestran tener
capacidades para desarrollar nuevas tareas.
 Acoso laboral por parte de algunos jefes con los subalternos, imposiciones
en las tareas.
 Presión en el cumplimiento de metas comerciales del Banco.
 No hay espacios para que los funcionarios expresen sus inquietudes.
 Presión y estrés con el manejo y atención al público.
 La normatividad es muy compleja y difícil de acceder a ella, ya que los
manuales son muy extensos y constantemente están cambiando.
1
Información consultada el 11/09/14 de http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx
10
En función del planteamiento expuesto anteriormente, surgió la siguiente pregunta
de investigación:
¿Cuáles son los principales factores del clima organizacional que inciden
directamente en el personal perteneciente al Banco Agrario de Colombia seccional
Tunja?
Para responder a esta pregunta, se realizó un estudio y propuesta que permitió

identificar la percepción, inconformidades y actitudes que tienen los trabajadores
acerca de la organización donde laboral. En este proyecto participaron todos los
trabajadores pertenecientes al Banco Agrario de Colombia Seccional Tunja.
11
2. JUSTIFICACIÓN
Fue necesario crear una propuesta de mejoramiento del clima organizacional del
Banco Agrario de Colombia seccional Tunja, con la cual se buscó modificar o crear
un clima organizacional apropiado para los trabajadores del mismo, los cuales
constituyen el patrimonio más valioso y generador de la productividad y cuya
principal función es prestar servicios bancarios al sector rural.
La idea de una medición del clima Organizacional dentro del Banco Agrario, se
fundamentó en hacer que los trabajadores estén en sincronía con las tareas que
desarrollan a diario, para así aumentar la productividad y mejorar su calidad de
vida, ya que en algunas áreas se ha visto que los funcionarios permanecen mucho
tiempo en la oficina en horarios extendidos, adicionalmente se han presentado
enfermedades profesionales a causa de la carga operativa o del estrés laboral que
se maneja.
Cabe resaltar que por la actividad del negocio se manejan altos índices de estrés,
este es un factor que no se puede cambiar pero es posible aprender a controlarlo
o diseñar estrategias que contrarresten su impacto. Otro factor es la alta rotación
laboral que presenta.
Esta investigación estuvo centrada en el estudio de las condiciones de trabajo

para determinar a qué riesgos (físicos, psicosociales y psicológicos), están
expuestos los empleados de la organización. Este estudio pretendió demostrar la
brecha existente entre la investigación y la realidad, así contribuir a su
implementación, con base en resultados reales.
El análisis y diseño de Propuesta de mejoramiento del clima organizacional del

banco, les ofrece a sus empleados mejores condiciones laborales en cuanto a
salud, seguridad, autoestima y crecimiento personal las cuales en este momento
no son las más adecuadas, según los comentarios, las visitas y las entrevistas a
manera de sondeo. El desarrollo de esta investigación les dará beneficios a todos
sus empleados en cuanto a las relaciones de autoridad, participación en
recomendaciones y sugerencias, trabajo en equipo, cooperación, relaciones
informales y mejorar los canales de comunicación.
12
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento del clima organizacional del Banco

Agrario de Colombia regional Tunja, con el fin de establecer y promover
actividades que logren un ambiente adecuado que influya positivamente en todos
los trabajadores.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Reconocer objetivamente cuales son las condiciones actuales en las que se

encuentra el clima organizacional del banco.
 Establecer las percepciones de los trabajadores y los aspectos de motivación

laboral y rendimiento profesional mediante la aplicación del instrumento
IMCOC (instrumento de medición del clima organizacional en empresas
Colombianas) del autor es Carlos E, Méndez A. a fin de determinar la
situación actual de la empresa en este aspecto.
 Determinar los factores más importantes que influyen en el ambiente laboral

en el área administrativa de la sucursal bancaria.
 Definir actividades para fomentar el mejoramiento de los cuatro climas

organizacionales básicos: orientación a la gente, orientación al equipo,
orientación a sistemas, orientación a la producción, presentados en la
entidad bancaria.
 Plantear la propuesta de mejoramiento del clima organizacional del banco

Agrario de Colombia seccional Tunja, con base en los resultados del
diagnóstico realizado.
13
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO DE ANTECEDENTES
4.1.1. Modelo de Gestión EFR
En el Banco Agrario de Colombia está comprometido con la implementación del

Modelo EFR con el propósito de iniciar un cambio Cultural, El Modelo EFR, como
herramienta de gestión, será el medio a través del cual se integrarán y
estructurarán todas las iniciativas y programas del área de gestión humana
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de todos los funcionarios del
Banco, para que logren desempeñar sus funciones en condiciones de igualdad a
partir de la gestión de la diversidad.
El objetivo en el corto plazo es comprometer a la organización y especialmente a

los líderes con el balance de vida y la igualdad de oportunidades, así como
estructurar un modelo suficientemente sólido que en el largo plazo convierta estos
dos aspectos en una parte integrante de la cultura organizacional, en la que ya no
solo los colaboradores serán un grupo de interés prioritario, sino también sus
familias y sus proyectos de vida.
A través del Modelo se pondrá en valor lo que hoy en día la Entidad tiene a
disposición del bienestar, desarrollo y calidad de vida de los funcionarios y se
diseñarán las medidas requeridas para que esta condición se haga extensiva a
todos los funcionarios del Banco, independientemente de su lugar de trabajo.
La certificación como Entidad Familiarmente Responsable - EFR, no es un fin en

sí misma, si no que será el inicio de un compromiso de mejora continua de largo
plazo, que busca desarrollar una cultura de respeto y reconocimiento de personas
integrales.
14
5. MARCO TEÓRICO
En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los

recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que
influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores
desde principio del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el
clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la
percepción del clima de trabajo consiste en la respuesta a una consulta clave: ¿Le
gusta a usted trabajar mucho en esta organización? Por supuesto hay varias
respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución,
aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepción.
El concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez en la

psicología organizacional, por Gellerman, en 1960. No obstante, sus orígenes
teóricos no están tan claros en las investigaciones y frecuentemente se le
confunde con otros conceptos como cultura, satisfacción laboral y calidad de vida.
Parece que este concepto está constituido por una fusión de dos grandes
escuelas de pensamiento, por una parte la escuela de la Gestalt y por otra, la
escuela Funcionalista.
Estas dos escuelas concuerdan al enfatizar que los individuos establecen

intercambios con su medio ambiente y mantienen un equilibrio dinámico con éste.
“Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de

trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y
alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los rodea.” 2
El clima de trabajo constituye la personalidad de una organización, en el sentido

de que éste está formado por una multitud de dimensiones que componen su
configuración global. En efecto, frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son
difíciles de identificar. Así cualquier administrador en el interior de una
organización deberá, en primer lugar, identificar el clima de la institución en la que
labora. Si el clima organizacional es sinónimo de personalidad, el administrador
primero debe conocer a quien se dirige, cuáles son las dimensiones que causan la
mayoría de los problemas y sobre cuáles pueden actuar.
2
BRUNET, L. (1992). El clima de trabajo en las organizaciones: definición, diagnóstico y consecuencias.
México: Trillas.
15
El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse según Lewin,
estipula que el comportamiento está en función de la persona y su entorno En
efecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el
individuo, tales como: actitudes, características físicas, psicológicas y, es decir que
la forma de comportarse de una persona en su trabajo no depende solo de sus
características personales, sino de la forma en que este percibe su clima de
trabajo y los componentes de su organización.
Un clima es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución

y adaptación al medio exterior. Si éste es demasiado rígido, una estructura
organizacional mal definida y no evolutiva hará que una empresa se deje aventajar
rápidamente por sus competidores y entre en una fase de decrecimiento
incontrolable.
Los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una gran

variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su
equilibrio emocional. Esto se puede definir como un estado de adaptación. Tal
adaptación no se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades de pertenencia a un
grupo social de estima y autorrealización. La frustración de esas necesidades
causa problemas de adaptación.
La adaptación varía de una persona a otra y en un mismo individuo, pero de un

momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación

de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros el clima organizacional
sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etc.
Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea debido a la
frustración o barreras a la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional
tiende a bajar, caracterizándose por estados de depresión, desinterés, apatía,
insatisfacción, etc., pudiendo llegar, en casos extremos a estados de agresividad e
inconformidad.3
Es necesario contemplar los aportes que algunos autores han hecho al concepto
de clima organizacional, y los cuales se pueden apreciar a continuación:
Francis Cornell lo define como una mezcla de interpretaciones o percepciones que

las personas hacen en una organización de sus trabajos o roles con relación a los
demás compañeros (Cornell, 1955:38). De acuerdo a lo anterior son las
percepciones las que definen el clima y solo a partir de esas percepciones se
puede conocer y determinar las características del mismo.
3
Luc Brunet-1987, El clima de trabajo en las organizaciones- Editorial TRILLAS. Lewin, K. field theory in social
sciencie, Harper and Bros, Nueva York, 1951.
16
Chris Argyris defiende la posición de que es necesario que en la organización
exista una atmósfera interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad para que
se pueda aceptar la existencia del conflicto, de tal forma que se le identifique y se
haga lo necesario para resolverlo. (Argyris, 1957:183). Sells sostiene que el
ambiente interno de la organización tiene influencia en el comportamiento de las
personas que la componen y que dicha influencia depende de la percepción de la
gente y de la aceptación de las restricciones sociales y culturales de su entorno.
(Sells, 1960:145). MacGregor hace énfasis en el clima psicológico de la relación

definiéndolo en términos de las manifestaciones derivadas del hecho de asumir la
gerencia (MacGregor, 1960:98). Para Forehand y Gilmer el clima organizacional
es multidimensional y está formado por un conjunto de características que
describen a la organización, la hacen diferente de otras organizaciones, son
duraderas en el tiempo e influyen sobre el comportamiento de los miembros de la
organización (Forehand, 1964:361).
McClelland y Atkinson se basan en la incidencia que las motivaciones sociales

como la necesidad de logro, de poder y de pertenencia tienen en el desarrollo del
comportamiento individual, lo cual presumiblemente puede influir en la percepción
del clima organizacional. (McClelland, 1968:71). Litwin y Stringer lo definen como
una característica relativamente permanente que define el ambiente interno de
cualquier empresa, el cual lo experimentan todos los miembros de la organización
e influencia su comportamiento. (Litwin, 1968:125).
Para Tagiuri y Laitwin es una cualidad relativamente duradera en el ambiente

interno de la empresa, que influye en la conducta de las personas y que puede ser
descrito en términos de valores de un grupo particular (Tagiuri, 1968:145).
El clima organizacional es para Pace, un patrón de características organizativas

con relación a la calidad del medio ambiente de la empresa, el cual se percibe por
quienes conforman la organización, e influye en sus actitudes (Pace, 1968:108).
Barker dice que es mejor hablar de escenarios de conducta para así poder
conocer el comportamiento de las personas en las organizaciones, aceptando que
“escenarios” son el complejo físico y psicológico con el cual los individuos están
constantemente en interacción (Barker, 1968:28). Según Campbell está formado
por un conjunto de atributos, muy propios de cada organización y el cual se puede
deducir de la forma como dicha organización interactúa con sus miembros y con el
medio ambiente (Campbell, 1971:192).
De acuerdo a Pritchard y Karasick es una cualidad relativamente duradera del

ambiente interno de la organización y que resulta del comportamiento de los
miembros en especial de la alta gerencia (Pritchard, 1972:211). Para Dubran cada
empresa tiene sus propias características las cuales son percibidas por sus
miembros creándose una estructura sicológica que influye en el comportamiento
17
de dichas personas (Dubran, 1974:132). Schneider y Hall conceptúan que es un
conjunto de percepciones globales de las personas sobre el medio interno
organizacional, resultado de la interacción de las características personales y de la
organización (Schneider, 1975:160). Según Buchanan, lo identifica con la
atmósfera de la organización (Buchanan, 1980:24). Owens lo relaciona con
sentimiento, atmósfera, cultura, ambiente interno, o tono del ambiente psicológico
interno de la empresa (Owens, 1981:122). De acuerdo a Gibson es un compendio
de las percepciones de las variables conductuales, estructurales y de procesos
que se dan en una organización (Gibson, 1984:87). Brow y Moberg lo definen
como una serie de características del medio ambiente interno organizacional, tal y
como lo perciben los miembros de una institución (En Carvajal, 2000:18).
Álvarez define el clima organizacional como el ambiente de trabajo resultante de la

expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal, físico y
organizacional. (Álvarez, 1993).
Dessler (En Carvajal, 2000:18) se basa en el enfoque de varios expertos a saber:

Enfoque estructuralista de Forehand y Gilmer según el cual el clima organizacional
es el “conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”.
Enfoque subjetivo de Halpin y Crofts para quienes el clima organizacional es “la
opinión que el empleado se forma de la organización”.
Toro (2001), teniendo en cuenta las formas cognoscitivas y comporta mentales

afirma que el comportamiento y reacciones del personal en el trabajo están
fuertemente regulados por las percepciones individuales de la representación
primaria de una realidad objetiva y que pese al carácter individual de las
percepciones.
Enfoque de síntesis de Litwin y Stringer de acuerdo al cual el clima organizacional

son los efectos subjetivos percibidos del sistema los cuales influyen sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan una
organización. Enfoque de síntesis de Water, para quien el clima son “las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura.
Para Hall (En Carvajal, 2000:18) es un conjunto de propiedades del ambiente

laboral, percibidas directa o indirectamente por el empleado, las cuales se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado. 4
La cultura en la empresa se genera casi siempre de forma espontánea y no

consciente es el conjunto de ideas básicas y valores que dan consistencia y
4
Clima organizacional: Hacia un Nuevo modelo, García Villamizar, Guillermo Ernesto, pág. 158 – 160, 2007.
18
coherencia al conjunto de comportamientos a través de los cuales la empresa
existe. Suele ser síntesis y reflejo de una manera de entender la vida, el trabajo, la
relación social, la economía e, incluso, la verdad o falsedad, lo aceptable y lo
reprochable, de unas personas y/o de una sociedad en su conjunto. Salvo
excepciones, la cultura primero nace se configura y, solo después se
conceptualiza. Cada empresa crea su cultura y, al mismo tiempo, la cultura
determina lo que la empresa es, lo que puede llegar a ser y lo que nunca llegará a
ser. Conocer explícitamente cuáles son los grandes principios y valores sobre los
que se sostiene la cultura real de una empresa es penetrar en el núcleo mismo de
su intimidad, es conocer la esencia de la “empresa mental” que está en las
cabezas de sus miembros y es tener acceso a los resortes que mueven de verdad
en su interacción con el entorno.5
Enfoques del clima organizacional. Otro aspecto importante, es poder conocer los
enfoques o modelos que se han propuesto del clima organizacional para
determinar su naturaleza.
Según Gómez, para determinar la naturaleza del clima organizacional se han

propuesto tres enfoques: a) como un factor organizacional puramente objetivo; b)
desde un punto de vista puramente subjetivo; y c) desde un enfoque o esquema
integrador.
El factor organizacional puramente objetivo determina el clima desde un enfoque

estructural, como un conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las
personas que la forman.
El enfoque subjetivo, tiene que ver con la opinión de los involucrados en la

organización. Los autores que se categorizan en este enfoque afirman que un
aspecto importante en cuanto a la percepción del ambiente interno de la
organización es la percepción que el participante tiene sobre sus necesidades
sociales si se están satisfaciendo y si está gozando del sentimiento de la labor
cumplida.
El enfoque integrador, que tiene en cuenta tanto lo objetivo como lo subjetivo es el

más reciente y sus autores observan el clima organizacional como una variable
interpuesta entre una amplia gama de valores organizacionales como su
estructura, sus estilos de liderazgo, etc., y las variables de resultado final como el
rendimiento, la satisfacción, etc.
“Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado

clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
5
(Harvard Deusto Business Review, “Recursos Humanos: De Concepto Anticuado a Creador Principal de
Valor”, Javier Uriz Urzainqui, Marzo- Abril 2001 N°101 Pág. 58-67).
19
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito. 6
Tipos de climas. Díaz, define los tipos de climas existentes en las organizaciones
de la siguiente forma:
CLIMA TIPO AUTORITARIO – EXPLOTADOR. La dirección no tiene confianza en

sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que
las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe más que en
forma de órdenes e instrucciones específicas.
CLIMA TIPO AUTORITARIO – PATERNALISTA. Es aquel en que la dirección

tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados, sin embargo da la
impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
CLIMA TIPO PARTICIPATIVO – CONSULTIVO: es aquel donde las decisiones se

toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección los
subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer
Las necesidades de prestigio y de estima.
CLIMA TIPO PARTICIPATIVO – EN GRUPO. Es aquel donde los procesos de

toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus
empleados, las relaciones entre la dirección y le personal son mejores, la
comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral, los empleados están motivados para la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación
de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. 7
6
JONSON, W., DIX.P, Y EDENS. The components of school climate: a theoretical analysis of the Charles F.
Kettering ltd. Psychology: a journal of human behavior. 29(2) 26‐36.
7
DÍAZ PINILLA Mariela & Gestión Humana Colombia, Clima 18, barranquilla Colombia, 2008, p5.
20
5.1. TEORÍAS EN EL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
5.1.1. Teorías de la administración
5.1.1.1. Teoría Clásica
Fayol resalta, en su teoría clásica de la administración, el énfasis en la estructura,

la cual parte de un todo organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en
todas las partes involucradas, sean órganos o personas.
En esta teoría se toma en cuenta a todos los elementos que componen la

organización y afirma que ésta debe cumplir seis funciones:
 Técnicas: producción de bienes o servicios de la empresa.

 Comerciales: compra, venta e intercambio.
 Financieras: búsqueda y gerencia de capitales.
 De seguridad: protección de los bienes y de las personas.
 Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
 Administrativas: integración de todas las funciones de la dirección.
Este enfoque aporta 14 principios fundamentales para el ejercicio de la

administración:
1) División del trabajo: especialización de las tareas y de personas para

aumentar la eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder esperar

obediencia; la responsabilidad, dada por la autoridad, implica el rendir
cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de

las normas establecidas.
4) Unidad de mando: recibir órdenes de sólo un superior.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan para cada grupo de

actividades que tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: por encima

de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
7) Remuneración del personal: debe haber satisfacción justa y garantizada
retribución, para los empleados y para la organización.
21
8) Centralización: concentración de la autoridad en los altos mandos de la
organización.
9) Cadena escalar: línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más
bajo.
10) Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refiriéndose a
cosas y personas.
11) Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: disminuir la rotación, la cual posee un impacto

negativo sobre la eficiencia organizacional.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y su éxito.
14) Espíritu de equipo: armonía y unión entre las personas con el fin de
constituir fortalezas para la organización.
Si bien, es importante mencionar que el estudio del clima organizacional se

fundamenta, prácticamente en su totalidad, en las teorías de las relaciones
humanas, como se verá en los siguientes apartados, no se puede dejar de lado la
teoría clásica de Fayol, ya que, a pesar de ser una teoría en la que se veía al ser
humano como un ente económico, se puede observar dentro de alguno de sus
principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, igualmente las teorías
humanistas tienen de trasfondo un beneficio económico.
5.1.1.2. Teoría Del Comportamiento Organizacional
Los humanos han transcurrido en una lucha por la búsqueda de la igualdad, sin
embargo, las características tan específicas y únicas de los individuos se han
perdido en su gran diversidad, lo que ha llevado a un confuso entendimiento y
comprensión del comportamiento humano.
La teoría del comportamiento humano, trata de integrar una serie de conceptos y

variables que ayudan al estudio de como los individuos actúan e interactúan en
sus diferentes contextos. Dentro de las características del comportamiento se
desprende una serie de variables como la personalidad, autoestima, inteligencia,
carácter, emoción, motivación, familia, aprendizaje y cultura, entre otros.
En este marco, el psicólogo estadounidense Douglas Mc Gregor, afirma con

indiscutibles argumentos que de la teoría del comportamiento humano se
desprenden la mayoría de las acciones administrativas.
22
El comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para
estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma.
Por ello, es importante tratar de entender, dentro de un hospital, el

comportamiento del personal con el fin de hacerlo más eficiente y mejorar el
servicio que se proporciona al usuario.
5.1.1.3. Teoría “X” y “Y” Del Comportamiento Organizacional
Del comportamiento organizacional se desprenden una diversidad de teorías para

ayudar a explicarlo; una de ellas es la teoría “X”, en la cual se asume que las
personas evitaran trabajar ya que les disgusta hacerlo, esto debido a las pocas
ambiciones y responsabilidad que poseen.
Se les concibe como indiferentes a las necesidades de la organización y

renuentes al cambio, ni las retribuciones por su trabajo los ánima a interesarse por
realizar sus actividades dentro de la organización, es entonces que los directivos
tienen que recurrir a ciertas formas de coerción, control y amenazas, para lograr
que los subordinados lleven a cabo sus labores.
Por otro parte, la teoría “Y” se apoya en el supuesto de que la gente no es

perezosa y lo único que los directivos tienen que hacer es potencializar sus
capacidades, con el fin de que trabajen de forma natural, divertida y relajada.
Considero que la teoría “Y” ofrece mayor aportación al estudio, ya que el hecho de
estudiar el clima organizacional con el fin de poder proponer alternativas de
solución, a través de la identificación de áreas de mejora, tanto en los diferentes
departamentos como en las personas, permitirá potencializar sus capacidades.
5.1.1.4. Teoría “Z”
Por otro lado, William Ouchi propone una teoría “Z”, en la que la autoestima de los
empleados está ligada a un aumento en la productividad de las organizaciones.
Esta teoría sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos
a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta
la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados.
La teoría “Z” afirma que, para poder entender las necesidades del trabajador
dentro de la organización, es necesario tomar en cuenta ciertos factores externos
a ésta; en este sentido, es importante tomar en cuenta que no es posible separar
la vida personal de los empleados de las cuestiones laborales.
23
Esta teoría está basada en las relaciones humanas, tomando en cuenta aspectos
como relaciones personales estrechas, trabajo en equipo y confianza, entre otras;
trata de mejorar la productividad a través de una filosofía humanista, en la que la
organización debe comprometerse con sus empleados; además, permite darse
cuenta de que los trabajadores no son solo máquinas que producen, sino que son
seres integrales que se ven afectados por los diferentes contextos en los que se
desenvuelven, llevando estas experiencias de un lugar a otro.
Esto será de gran importancia para poder analizar la presente investigación,

tomando en cuenta no solo aquello que ocurre dentro de la organización, sino
también lo que sucede fuera de ella y que influye en el CO.
5.1.1.5. Teoría De Las Relaciones Humanas
La teoría de las relaciones humanas trae consigo una nueva visión, dentro de las
organizaciones, sobre la naturaleza del hombre, ya que concibe al trabajador no
como un ente económico, sino como un ser social con sentimientos, deseos,
percepciones, miedos y necesidades que lo motivan a alcanzar ciertos objetivos,
donde a través de los estilos de liderazgo y las normas del grupo se determina, de
manera informal, los niveles de producción.
Este enfoque humanista no pierde de vista el objetivo principal de las teorías

clásicas, maximizar la productividad; esto, claro, sin dejar de lado que los factores
sociales y psicológicos pueden determinar, en gran parte, la producción y
satisfacción de los trabajadores.
5.1.1.6. Motivación Humana
En ese sentido, se desprende la teoría de la motivación de Elton Mayo, en la cual,

trata de explicar que tanto los factores económicos, salariales y las recompensas,
sociales y simbólicas, motivan a los empleados influyendo en su comportamiento.
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico; sin

embargo, Lewin, en su teoría de la motivación, hace énfasis en que toda
necesidad, ya sea fisiológica, psicológica o de autorrealización, crea un estado de
tensión en la persona que remplaza el estado de equilibrio y esto lo predispone a
llevar a cabo una acción; lo que quiere decir, que las necesidades motivan el
comportamiento humano, capaz de satisfacerlas.
De esto, se puede decir que la motivación se refiere al comportamiento causado

por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos
que puedan satisfacer sus necesidades.
24
Toda necesidad no satisfecha produce una frustración y origina ciertas conductas:
 Desorganización del comportamiento

 Agresividad
 Reacciones emocionales
 Alineación y apatía.
5.1.1.7. Teoría De La Jerarquía De Las Necesidades
Abraham Maslow, formula una hipótesis, en la que afirma que los seres humanos
tienen sus necesidades jerarquizadas en cinco niveles:
1) Fisiológicas: físicas como el hambre, la sed y el sexo, entre otras.

2) Seguridad: seguridad y protección del daño físico y emocional.
3) Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4) Estima: respeto a uno mismo, autonomía, logro, estatus, reconocimiento y
atención.
5) Autorrealización: crecimiento, logro del potencial individual, hacer eficaz la
satisfacción plena con uno mismo.
Una vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente tomará mayor importancia y

así consecutivamente. Cada vez que una necesidad está cubierta ya no motiva,
por lo que es necesario identificar aquellas que se encuentran satisfechas para
enfocarse en la siguiente, dentro de la pirámide.
La motivación es un punto que no puede dejarse fuera del estudio del clima
organizacional, ya que, definitivamente, los seres humanos se comportan y actúan
dependiendo de las necesidades que deben satisfacer; por ello, los directivos de
las organizaciones tienen que preocuparse por ayudar a satisfacer dichas
necesidades, con el fin de no tener personal frustrado que impida u obstaculice el
alcance de los objetivos.
5.1.1.8. Liderazgo
El análisis del liderazgo, en el estudio del clima organizacional, es de gran

importancia, ya que un buen ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores
de eficacia y competitividad, además de que ayuda a la organización a mejorar su
dinámica grupal y un mejor comportamiento de ésta.
El liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para

alcanzar las metas establecidas. Según el enfoque de las relaciones humanas,
existen diversas teorías que explican el liderazgo, como lo son, la teoría de rasgos
de personalidad la cual busca las características de personalidad, sociales, físicas
25
o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores; y la teoría de estilos
de liderazgo.
5.1.1.9. Teoría De Estilo De Liderazgo
Los líderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro del ejercicio del liderazgo.
Esta teoría enfatiza la existencia de tres estilos de liderazgo:
1) Liderazgo autocrático: imposición de órdenes a los subordinados y

centralización de las decisiones, no existe participación. Se presenta tensión,
frustración y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se
muestra satisfacción por parte del personal y es necesaria la presencia del
líder para desarrollar la actividad.
2) Liderazgo liberal: el líder no ejerce ningún tipo de control y delega la mayor

cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta actividad de los
subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo
y el poco respeto al líder.
3) Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta al grupo al logro de

los resultados, además de favorecer la participación de los empleados.
Existe una buena comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se
lleva a cabo, aun cuando el líder no está presente, se desarrolla un claro
sentido de responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de
satisfacción que favorece la integración grupal.
Según la definición de liderazgo, se puede identificar que este es de suma

importancia para el análisis del clima organizacional, ya que es a través de los
líderes y su estrecha relación con los empleados el que se pueda influir en ellos y
así fomentar todo aquello que promueva un buen clima organizacional.
Es por esto que se puede asumir que estas teorías, por muy diferentes que sean,
pueden llegar a ser complementarias y explicar mejor el fenómeno de estudio y su
comportamiento. 8
8
Dr. Luis F. Nachón, Diagnóstico del clima organizacional. Tesis de maestría, 2007 pág. 7-17
26
6. MARCO LEGAL
En materia laboral el bloque de constitucionalidad está compuesto por: el

preámbulo, los artículos 1°, 25, 26, 39, 53, 54, 55, 56, 57, 64 y 125 de La
Constitución (formal) de 1991 y por los núcleos esenciales de los Convenios de la
OIT números 87, 98, y por último, y en virtud del art. 94 superior, por cualquier otra
norma internacional, relativa a materias laborales.
6.1. DECRETO LEY 1567 DE 1998
Reglamentó el sistema de estímulos y fijó como componentes del mismo los

programas de bienestar, donde la finalidad establecida en el artículo 21 busca
propiciar condiciones en el ambiente de trabajo que favorezcan el desarrollo de la
creatividad, la identidad, la participación y la seguridad laboral de los empleados
de la entidad, así como la eficacia, la eficiencia y la efectividad en su desempeño;
fomentar la aplicación de estrategias y procesos en el ámbito laboral que
contribuyan al desarrollo del potencial personal de los empleados, a generar
actitudes favorables frente al servicio público y al mejoramiento continuo de la
organización para el ejercicio de su función social; desarrollar valores
organizacionales en función de una cultura de servicio público que privilegie la
responsabilidad social y la ética administrativa, de tal forma que se genere el
compromiso institucional y el sentido de pertenencia e identidad.
6.2. LEY 22 DE 1967 Y LEY 581 DE 2001
La Ley 22 de 1967, es la ley aprobatoria del Convenio relativo a la discriminación

en materia de empleo y ocupación y la Ley 581 de 2000, se expidió con el objetivo
de combatir la discriminación en materia de empleo y ocupación reglamentando “la
adecuada y efectiva participación de la mujer en los niveles decisorios de las
diferentes ramas y órganos del poder público.
6.3. DECRETO 4588 DE 2006
Recientemente el gobierno nacional expidió el Decreto 4588 de 2006, por medio

del cual prohibió a las cooperativas y pre cooperativas actuar como empresas de
intermediación laboral, disponer del trabajo de los asociados para suministrar
mano de obra temporal a usuarios o a terceros beneficiarios, o remitirlos como
trabajadores en misión. De esta manera, el asociado que sea enviado a prestar
servicios a un tercero, se considerará trabajador dependiente de la persona
natural o jurídica que se beneficie de su trabajo.
27
El gobierno tomó esta medida al haberse hecho evidente las prácticas ocultas en
el ámbito de trabajo asociativo, puesto que las empresas despedían a sus
trabajadores y los volvían a contratar bajo la apariencia del modelo de Cooperativa
de Trabajo Asociado pero continuando con la relación laboral con el fin de eludir
las cargas laborales y reducir los costos de mano de obra.
Estas prácticas venían conduciendo hacia una “deslaboralización” que entre otras
cosas, atentaba contra los derechos internacionales y constitucionales de carácter
fundamental sobre la Libertad de Asociación, el Derecho de Asociación Sindical, el
Derecho de Negociación Colectiva y el Derecho a la Huelga.
6.4. RESOLUCIÓN 2646 DEL 17 DE JULIO DE 2008.
Ministerio de Protección Social, Por la cual se establecen disposiciones y se

definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención,
intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo
psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las patologías
causadas por el estrés ocupacional. En este decreto se definen las Características
de la organización del trabajo como aquellas que contemplan las formas de
comunicación, la tecnología, la modalidad de organización del trabajo y las
demandas cualitativas y cuantitativas de la labor. Define igualmente las
características del grupo social de trabajo que comprende el clima de relaciones,
la cohesión y la calidad de las interacciones, así como el trabajo en equipo. 9
9
COLOMBIA. Ministerio de la Protección Social. Resolución 2646 de 2008, por la cual se establecen
disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención, intervención y
monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el trabajo. Bogotá D.C., 2008.
28
7. MARCO CONCEPTUAL
Adecuación de las condiciones de trabajo.- Las condiciones ambientales,

físicas y psicosociales, en que se realiza el trabajo, así como la calidad y cantidad
de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las funciones
asignadas, debe ser congruente con la naturaleza misma del trabajo.
Agilidad: Si las normas, procedimientos, manuales, controles, etc., se simplifican

y reducen a lo estrictamente necesario, buscando agilizar el trabajo de las
personas y los diversos procesos, mejor será el clima Organizacional.
Aplicación del trabajo.- Las personas deben sentir la necesidad de responder, en

forma adecuada y favorable, por el desarrollo del medio que los rodea, mediante
su trabajo.
Claridad Organizacional: Mientras más conocimiento haya de la misión, los

objetivos, las políticas y las estrategias por las personas integrantes de la
organización, más adecuadas serán sus decisiones y acciones, mejor será la
comunicación, habrá menos lugar a conflictos y mejor será el clima
Organizacional.
Compatibilidad de intereses.- Integrar diversidad de componentes en una sola

dirección y cumplir objetivos institucionales. Existen retos para lograr la
participación organizada:
 Competencia para obtener recursos limitados

 Distribución del poder
 Tendencias a la autonomía
Comportamiento Sistémico: Si las personas y las diversas áreas de la

organización tienen clara conciencia de que la misión y los objetivos de la
organización están por encima de cualquier interés personal o sectorial, e
interactúan positivamente y siempre como un todo, en aras de alcanzarlos, mejor
será el clima Organizacional.
Compromiso por la productividad.- Se da en la medida en que cada individuo y

unidad de la organización, realiza con óptima eficacia y eficiencia el servicio que le
corresponde, mediante el cumplimiento de las funciones individuales y de las
reparticiones conforme a estándares de calidad y cantidad preestablecidos. Para
lograr que exista un compromiso con la productividad, es necesario que se
establezcan ciertas condiciones:
29
 Parámetro de referencia de la productividad
 Parámetro de referencia del rendimiento
 Aceptación de metas comunes
 Responsabilidad común
 Intercambio de evaluaciones sobre el rendimiento
Consenso: Si las diferentes decisiones que se toman en los diversos grupos se

hacen mediante el consenso, que los mantiene unidos, en lugar de la votación o
de la imposición de quienes tienen el poder, que puede dividirlos, mejor será el
clima Organizacional.
Concertación y Participación: Hace referencia al nivel de satisfacción que tienen

los empleados respecto a la autoridad, participación y concertación sobre las
formas de hacer las cosas en el trabajo, la participación en decisiones;
responsabilidad y autonomía para ejercer sus funciones.
Cuidado del patrimonio institucional.- Cuidado que los funcionarios exhiben de

los bienes o las cosas materiales de la institución, además del fortalecimiento y
defensa del prestigio y valores de la imagen institucional.
Dirección.- Proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad

de trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando las metas que
se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
Desarrollo Personal: Si todas las personas tienen posibilidades reales y

permanentes de continuar su formación personal y profesional, mejor será el clima
Organizacional.
Elementos de Trabajo: Si para la labor diaria las personas pueden contar en su

puesto de trabajo con los mejores y más modernos elementos o ayudas, a fin de
que puedan hacerlo con más calidad y comodidad, a la vez que estar a tono con la
época, se sentirá más a gusto, serán más creativas y productivas y mejor será el
Equidad.- Acceso a las retribuciones por medio de un sistema equitativo que trate
a todos en condiciones de igualdad en trabajo y beneficios.
Estabilidad Laboral: Si la organización ofrece a sus miembros un grado

importante de estabilidad laboral, que genere en ellos la tranquilidad necesaria
para desarrollar una buena labor, sin la angustia que produce la posibilidad de un
despido repentino, mejor será el clima Organizacional.
30
Valoración: Si a las personas que son creativas y que cumplen con calidad y
oportunamente con sus labores, se les valora, se les destaca o se les incentiva en
una u otra forma, mejor será el clima Organizacional.
Estimulo de la excelencia.- Pone énfasis en la búsqueda de mejorar

constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e
instrumentos técnicos. Promueve y asume la responsabilidad en cuanto a la
calidad de los productos esperados y el impacto efectivo de la actividad
institucional.
Estimulo del trabajo en equipo.- Busca el logro de objetivos comunes. Conocer

y compartir hacia donde se quiere llegar.
Estructura Organizacional: Si la estructura es realmente un medio ágil y flexible,

que permita la integración de individuos y grupos, así como la agilización e
integración de individuos y grupos, así como la agilización e integración de los
diversos procesos, en función de la misión y los objetivos, mejor será el clima
Organizacional.
Evaluación del Desempeño: Si los sistemas de evaluación del desempeño son

objetivos, oportunos, equitativos y constructivos, más no represivos, mejor será el
Expresión Informal Positiva: Si dentro de la necesaria formalidad que la

organización debe mantener, las personas y los grupos encuentran amplias
posibilidades de expresarse positivamente de manera informal, habrá más
camaradería entre ellos, mayor agilidad en los diversos procesos y mejor será el
Imagen de la Organización: Si las personas que integran la organización tienen

una excelente imagen de la misma, mejor será el clima Organizacional.
Inducción: Si desde el mismo momento de su vinculación a la organización, las

personas son tratadas con respeto y cordialidad, y si la inducción las lleva, tanto a
ambientarlas rápidamente con los demás, como a un profundo conocimiento de la
organización y de su puesto de trabajo, mejor será el clima Organizacional.
Instalaciones: Si el ambiente físico, en el cual se desenvuelve la vida diaria de la

organización, es agradable, estético, seguro, funcional y con las comodidades
necesarias para sentirse a gusto, mejor será el clima Organizacional.
Intercambio de información.- La existencia del flujo de información, entre los

grupos, es fundamental para el desarrollo de metas comunes.
31
Involucramiento en el cambio.- Los organismos se encuentran en constante
movimiento y el hombre no puede quedarse atrás, por lo que debe adoptar una
postura y una actitud que se comprometa al cambio, lo oriente y promueva, para
un buen desarrollo de la organización.
Justicia en el trabajo: Percepción del trabajador entorno a la manera como se

ejercen las políticas de personal en la empresa.
Liderazgo.- Influencia que ejerce un individuo en el comportamiento de otras

personas en la búsqueda, eficiente y eficaz, de objetivos previamente
determinados, por medio de la habilidad de orientar y convencer a otras para
ejecutar, con entusiasmo, las actividades asignadas.
Motivación.- Conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las

personas, que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio se hacen
presentes.
Participación: Si en todo lo relacionado directamente con su trabajo, todos

nuestros miembros de la organización tienen la posibilidad de informarse en forma
oportuna y objetiva, opinar libremente y tomar parte en las decisiones, mejor será
el clima Organizacional.
Realización personal.- Se lleva a cabo dentro de un contexto ocupacional en el

cual la persona aplica sus habilidades.
Reciprocidad.- Relación de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la

organización.
Reconocimiento de la aportación.- Cuando la organización reconoce y da

crédito al esfuerzo realizado por cada persona, en la ejecución de las tareas
asignadas para el logro de los objetivos, posee un alto potencial motivador, ya que
satisface las necesidades de realce del ego.
Relación Simbiótica: Si empresarios y empleados no se perciben como

“enemigos”, a la manera tradicional, sino como amigos, que mediante diferentes
aportes y funciones buscan sacar provecho de su vida común, con más y mejores
beneficios para todos, mejor será el clima Organizacional.
Liderazgo: Si quienes tienen cargos administrativos o de dirección, en los
diferentes niveles, son personas motivadas, receptivas, asequibles, creativas,
orientadoras e impulsadoras de las decisiones y acciones individuales y grupales,
mejor será el clima Organizacional.
Relaciones Interpersonales: Si las personas cuentan con un excelente espacio

para sus relaciones con los demás, en donde haya libertad de expresión, justicia,
verdad, respeto y consideración a las maneras de pensar, de sentir y de actuar,
32
apoyo, trato digno y cordial, en fin, un lugar en donde sean realmente
trascendentes las relaciones del hombre con el hombre, mejor será el clima
Organizacional.
Remuneración: Satisfacción sobre las políticas salariales actúales y normas de

incrementos; además de las condiciones de justicia y méritos para la asignación
de los mismos.
Responsabilidad.- Capacidad de las personas a responder por sus deberes y por

las consecuencias de sus actos.
Retribución.- La organización tiene que optimizar los contenidos retributivos, de

las relaciones laborales, en beneficio de sus empleados, para contribuir a su
realización personal y desarrollo social.
Retroalimentación: Si las personas y los grupos tienen la oportunidad de conocer

con alguna frecuencia, el pensamiento y sentimiento respetuoso de los demás
sobre su comportamiento, con el fin de que consideren la posibilidad de
mantenerlo porque los demás lo encuentran positivo o se sienten a gusto con él o
de modificarlo, por lo contrario, mejores serán sus relaciones y mejor será el clima
Organizacional.
Riesgos y bienestar: Satisfacción del trabajador entorno a la forma como la

empresa se preocupa por los riesgos a los que están expuestos en el trabajo y
genera acciones por su bienestar personal.
Salario: Si el salario recibido por las personas es una justa retribución por su
trabajo, y mejora cuando las condiciones económicas de la organización también
lo hacen, mejor será el clima Organizacional.
Selección de Personal: Si la gente que la organización vincula para ejercer

determinadas labores, además de contar con el talento necesario para ejercerlas,
se destacan por su calidad humana, mejor será el clima Organizacional.
Sentido de pertenencia: Expresión del trabajador sobre el valor que representa la

organización en su vida y el grado de importancia de lo que él representa para
ella.
Solución de conflictos.- Diferencias de percepciones e intereses que compiten

sobre una misma realidad, por lo que el grupo debe confrontar estos problemas
para resolverlos.
Solución de Conflictos: Si los conflictos que se presentan entre personas y entre

grupos se afrontan y solucionan oportunamente, en lugar de evadirlos, procurando
33
soluciones satisfactorias para las partes involucradas y el acercamiento entre
ellas, mejor será el clima Organizacional.
Supervisión y corrección: Percepción sobre la forma como los jefes y la

organización misma supervisa y controla los resultados y retroalimenta los errores.
Trabajo Gratificante: Si la organización procura ubicar a las personas en el cargo

que más les guste (siempre y cuando estén debidamente capacitadas para
ejercerlo) y con funciones realmente enriquecidas, de tal manera que les
represente un desafío interesante, encontrarán la mejor posibilidad de realización
personal, disfrutarán más de su trabajo, lo realizarán con amor y calidad, serán
más creativas y productivas y mejor será el clima Organizacional.
34
8. MARCO DEMOGRÁFICO
El departamento de Boyacá, situado en la zona centro-oriental del territorio.

Caracterización demográfica Caracterización socio-económica de Tunja y de la
región central Convenio interadministrativo 010 de 2012, posee 123 municipios.
Aunque la distribución espacial de la población conserva una tradición rural, en los

últimos años se ha dado un proceso de urbanización continuo. Es así como se
pasó de un registro, en 2005, de 51,4% de población urbana, a 55,2% en 2012. De
acuerdo con las proyecciones del DANE, esta tendencia se mantendrá y hacia
2015 se tendrá un 56,6% de población en las áreas urbanas y en 2019 un 58,3%.
Población total Según proyecciones DANE, la población de Tunja para el año 2012
corresponde a 177.971 personas, de los cuales el 52,3% pertenecen al género
femenino y el 47,6% restante al género. La población de Tunja representa el 14%
de la población total del departamento de Boyacá. Estas proyecciones fueron
realizadas tomando como base los resultados ajustados de población del censo
2005 y la conciliación censal 1985 – 2005.
Densidad poblacional por kilómetro cuadrado: El número promedio de habitantes

por kilómetro cuadrado en la ciudad de Tunja es de 1, 4 para el año 2012 y 2013.
Población por área de residencia urbano/rural:
La ciudad de Tunja se ha caracterizado por concentrar su población en el área

urbana y por un bajo desarrollo de su ruralidad. En esto se diferencia de la mayor
parte de los municipios de Boyacá, en los cuales predominan los asentamientos
rurales vinculados a actividades agropecuarias.
Tabla 1. Población Por Área De Residencia Tunja 2005, 2012, 2013, 2020
FUENTE: Proyección Poblacional DANE 2005
35
8.1. ESTRUCTURA DEMOGRÁFICA:
La pirámide poblacional de Tunja para el año 2012 y 2013, refleja una

participación importante de la población de adolescentes y jóvenes en el total de
los habitantes de la ciudad, en el centro de la pirámide se observa una extensión
de las personas entre 10 y 34 años, este comportamiento se ve más marcado a
expensas de las mujeres, esto podría hacer pensar que en la ciudad se cuenta
con un bono demográfico muy sólido.
La población mayor de 60 años que de 4.157 individuos en el año 1985 pasaron a

ser 15.500 en el 2012, muestra un evidente envejecimiento de la población. 10
Ilustración 1. Pirámide Poblacional Tunja, 2005, 2013 Y 2020.
FUENTE: PROYECCIÓN POBLACIONAL DANE 2005
10
Caracterización socio-económica de Tunja y de la región central, Convenio interadministrativo 010 de
2012, Alcaldía Mayor de Tunja - UPTC, pág. 13 – 18.
36
9. MARCO GEOGRÁFICO
9.1. LOCALIZACIÓN
El Municipio de Tunja se encuentra ubicado sobre la cordillera Oriental, en la parte

central del departamento de Boyacá, localizado a 05 o 32´7´´ de latitud norte y 37
o 22´04´´ de longitud oeste, con alturas que van desde los 2.700 m.s.n.m. hasta
3.150 m.s.n.m. en la parte más elevada, con una extensión de 121.4 Km2, y una
temperatura de 13oC. Limita por el NORTE con los municipios de Motavita y
Cómbita, al ORIENTE con los municipios de Oicatá, Chivatá, Soracá y Boyacá,
por el SUR con Ventaquemada y por el OCCIDENTE con los municipios de
Samacá, Cucaita y Sora.
Ilustración 2. Localización del Municipio de Tunja en el Departamento
Tunja Registra 200 desarrollos urbanísticos en la zona urbana y 10 veredas en el

sector rural: Barón Gallero, Barón Germania, Chorroblanco, El Porvenir, La
Esperanza, La Hoya, La Lajita, Pirgua, Runta y Tras del Alto. Los ríos Jordán que
atraviesa a la ciudad de sur a norte y la Vega que va de occidente a oriente, se
consideran sus principales fuentes hídricas. Límites del municipio: Limita por el
NORTE con los municipios de Motavita y Cómbita, al ORIENTE, con los
37
municipios de Oicatá, Chivatá, Soracá y Boyacá, por el SUR con Ventaquemada y
por el OCCIDENTE con los municipios de Samacá, Cucaita y Sora. 11
EXTENSIÓN TOTAL: 121.4920 Km2
EXTENSIÓN ÁREA URBANA: 19.7661 Km2
EXTENSIÓN ÁREA RURAL: 101.7258 Km2

ALTITUD DE LA CABECERA MUNICIPAL (METROS SOBRE EL NIVEL DEL
MAR): 2782
TEMPERATURA MEDIA: 13º C
11
Análisis De La Situación De Salud Con El Modelo Conceptual De Determinantes Sociales De La
Salud Tunja 2012, Alcaldía Municipal Tunja, Secretaria de Protección Social, 2013, pág. 15-16.
38
10. METODOLOGÍA
En el presente trabajo se realizó un estudio delimitado de un tema, organizado en

forma analítica; con información recogida de diferentes fuentes, utilizando
conocimientos y experiencias producto de la carrera de administración de
empresas, en la identificación, análisis y proposición de soluciones de problemas
relevantes y concretos.
10.1. TIPO DE ESTUDIO
En la siguiente investigación se realizó un estudio descriptivo en donde se

identificaran las características del universo de investigación, en este caso, la
empresa BANCO AGRARIO DE COLOMBIA SECCIONAL TUNJA., acudiendo a
técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las
entrevistas y los cuestionarios ya que con esto se delimitaron los hechos que
conforman el problema de investigación.
10.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Inductivo: Este método permitió, partir de la observación de los fenómenos o

situaciones particulares que enmarcan el problema de investigación planteado en
este trabajo y propuso la aplicación del modelo de tal forma que contrarreste las
ineficiencias relacionadas con el clima organizacional en el BANCO AGRARIO DE
COLOMBIA SECCIONAL TUNJA.
10.3. FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes Primarias: mediante una serie de encuestas se recolectó la información,

que dio cuenta acerca del clima organizacional. Esta se aplicó, tanto al personal
administrativo como operativo, con el fin de detectar las falencias o inexistencias
de factores que hacen parte del clima laboral dentro de la empresa.
Fuentes Secundarias: Soportes relacionados sobre diseños de propuestas

relacionadas con el clima organizacional a empresas, datos extractados internet,
consultas al Ministerio de la Protección Social, libros de talento humano, código
sustantivo del trabajo, legislación relacionada con la salud ocupacional, y otras
fuentes según la necesidad.
10.4. UNIVERSO
Se tuvo en cuenta una muestra de todo el personal de trabajadores del área

administrativa y de la parte operativa del BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
SECCIONAL TUNJA, Como quiera que el número de trabajadores total fuera de
109.
39
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
10.5. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
10.5.1. Análisis De La Encuesta Para La Medición Del Clima Laboral En El

Banco Agrario De Colombia Regional Tunja
PUESTOS DE TRABAJO
1. En relación a las condiciones físicas de su puesto de trabajo (iluminación,

temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos, etc. Usted considera
que es:
Ilustración 3. Pregunta 1.
PREGUNTA 1
MUY BUENA BUENA REGULAR MALA MUY MALA
17% 5% 31%
47%
Del 100% de los encuestados, el 31% menciona que las condiciones físicas de
trabajo son muy buenas, el 47% son buenas, el 17% son regulares y el 5% son
malas, por lo tanto el banco debe mejorar las condiciones físicas de los puestos de
trabajo para algunos de los empleados.
2. El nivel de recursos (materiales equipos e infraestructura) con los que

cuento, son suficientes para realizar mis funciones.
PREGUNTA 2
3%
5% 29%
62%
40
Del 100% de los encuestados, el 29% dice que el nivel de recursos que provee el
banco es muy bueno, el 62% es bueno, el 5% es regular y el 4% es malo, por lo
cual, se debe hacer refuerzo en los recursos disponibles para ciertos trabajadores.
3. Está conforme con la limpieza, higiene y salubridad en su lugar de trabajo.
PREGUNTA 3
2%
12%
38%
48%
Del 100% de los encuestados, el 38% comenta que si es muy buena la limpieza,
higiene y salubridad en su lugar de trabajo, el 48% es buena, el 12% es regular y
el 2% es mala, entonces los métodos de limpieza y salubridad deben ser
diferentes para lograr un mayor grado de efectividad en los puestos de trabajo.
4. Las herramientas y equipos que utilizo (computador, teléfono, etc.) son

mantenidos en forma adecuada.
PREGUNTA 4
2%
7%
17% 33%
41%
Del 100% de los encuestados, el 33% define que las herramientas y equipo que
utiliza son mantenidos en la forma adecuada de una manera muy buena, el 41%
de una manera buena, el 17% de una manera regular, el 7% de una manera mala
y el 2% de una manera muy mala, por lo tanto, existen inconsistencias que
conllevan al mal desempeño de los funcionarios por medio de sus herramientas y
equipos de trabajo.
41
5. Para el desempeño de sus labores el ambiente es:
PREGUNTA 5
2%2%
MUY BUENA BUENA 5% REGULAR MALA 36% MUY MALA
55%
Del 100% de los encuestados, el 36% comenta que el ambiente laboral para su
desempeño es muy bueno, el 55% es bueno, el 5% es regular, el 2% es malo y el
2% restante es muy malo, esto quiere decir, que una pequeña parte del personal
no está conforme con su ambiente de trabajo y afecta su desempeño laboral.
AUTONOMÍA
6. Soy responsable del trabajo que realizo.
PREGUNTA 6
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA
17%
83%
Del 100% de los encuestados, El 83% siempre es responsable del trabajo que
realizan y el 17% casi siempre, entonces existe un alto grado de responsabilidad y
pertenencia por parte de la planta laboral del banco.
42
7. Soy responsable de cumplir los estándares de desempeño y/o rendimiento.
PREGUNTA 7
19%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
81%
Del 100% de los encuestados, El 81% siempre es responsable de cumplir los

estándares de desempeño y el 19% casi siempre, gracias a esto, las metas del
banco se cumplen a cabalidad.
8. Conozco las exigencias de mi trabajo.
PREGUNTA 8
17%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
83%
Del 100% de los encuestados, el 83% siempre conoce las exigencias de su trabajo
y el 17% casi siempre, esto significa que los empleados son conscientes de las
cargas laborales y los retos que conllevan desempeñar sus labores.
43
9. Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas.
PREGUNTA 9
12%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
88%
Del 100% de los encuestados, el 88% siempre se sienten comprometidos para

alcanzar las metas establecidas y el 12% casi siempre, esto es un gran aspecto
positivo porque las metas del banco tienen una alta probabilidad de cumplirse.
10. El horario de trabajo me permite atender mis necesidades personales.
PREGUNTA 10
12% 17%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
31% NUNCA
40%
Del 100% de los encuestados, el 17% menciona que el horario de trabajo siempre
les permite atender necesidades personales, el 40% casi siempre, el 31% algunas
veces, y el 12% casi nunca, esto se debe tal vez a que las cargas laborales a
veces son mayores en algunos de los empleados y a la acumulación de trabajo
dependiendo del empleado.
44
COHESIÓN
11. Siento que formo parte de un equipo que trabaja hacia una meta común.

PREGUNTA 11
5%
34% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
60%
Del 100% de los encuestados, el 60% siente que siempre forma parte de un
equipo de trabajo hacia una meta común, el 35% casi siempre, y el 5% algunas
veces, esto conlleva a que el banco debe generar mejor trabajo en equipo para
fomentar el compañerismo absoluto entre los empleados.
12. Puedo confiar en mis compañeros de trabajo.
PREGUNTA 12
21% 5%
38%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
36%
Del 100% de los encuestados, el 38% dice que siempre puede confiar en los
compañeros de trabajo, el 36% casi siempre, el 21% algunas veces y el 5% casi
nunca, esto puede llegar a generar discordia entre los grupos de trabajo y además
la disminución de la productividad de los empleados del banco.
45
13. Mi superior inmediato escucha lo que dice su personal.

PREGUNTA 13
14% 2%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
53% CASI NUNCA
NUNCA
31%
Del 100% de los encuestados, el 53% menciona que su superior inmediato

siempre escucha lo que dice su personal, el 31% casi siempre, el 14% algunas
veces y el 2% nunca, así que los superiores deben escuchar al 100% de sus
empleados sin importar la situación para evitar la desmotivación en ellos.
14. Mi superior inmediato me da retroalimentación tanto positiva como negativa

sobre el desempeño de mi trabajo.

PREGUNTA 14
19% 2%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
53% CASI NUNCA
NUNCA
26%
Del 100% de los encuestados, el 53% comenta que su superior inmediato siempre
le da retroalimentación tanto positiva como negativa sobre el desempeño de su
labor, el 26% casi siempre, el 19% algunas veces y el 2% nunca realiza
retroalimentación, entonces se insiste que los superiores ofrezcan mayor atención
y motivación a todos sus empleados para crear un mejor desempeño en ellos.
46
15. Están establecidos los canales de comunicación entre la Dirección y las
diferentes áreas de la entidad.

PREGUNTA 15
21% 2%
34%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
43%
Del 100% de los encuestados, el 34% afirma que siempre están establecidos los
canales de comunicación entre la Dirección y las diferentes áreas de la entidad, el
43% casi siempre, el 21% algunas veces y el 2% casi nunca se establecen los
canales de comunicación, esto significa que sigue existiendo algún fallo mínimo de
comunicación entre los empleados y superiores del banco.
16. Existe muy Buena comunicación entre los compañeros de trabajo.

PREGUNTA 16
14% 2%
34%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
50%
Del 100% de los encuestados, el 34% asevera que siempre existe una buena
comunicación entre sus compañeros de trabajo, el 50% casi siempre, el 14%
algunas veces y el 2% casi nunca, por lo tanto existen discordias y mala
comunicación entre algunos funcionarios del banco y esto dificulta a veces el
desempeño de los individuos y de los grupos.
47
PRESIÓN
17. Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.

PREGUNTA 17
14% 3%
7%
24%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
52%
Del 100% de los encuestados, el 7% afirma que siempre tienen mucho trabajo y
poco tiempo para realizarlo, el 24% casi siempre, el 52% algunas veces, el 14%
casi nunca y el 3% casi nunca, por ende, la alta carga laboral si se aplica en
algunos momento para algunos de los trabajadores y además, es poco el tiempo
para realizar completamente sus labores.
18. En casa, a veces temo oír sonar el teléfono porque pudiera tratarse de
alguien que llama sobre un problema en el trabajo.

PREGUNTA 18
3%
9%
36%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
24%
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
28%
Del 100% de los encuestados, el 9% confirma que siempre temen oír sonar el
teléfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el
trabajo, el 3% casi siempre, el 24% algunas veces, el 28% casi nunca y el 36%
nunca teme oír el teléfono, a lo cual se le atribuye a la poca confianza de algunos
empleados en su desempeño laboral y esto puede generar baja autoestima
laboral.
48
19. Me siento como si nunca tuviese un día libre.

PREGUNTA 19
7%
31% 5%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
34%
22%
Del 100% de los encuestados, el 5% ratifica que siempre sienten como si nunca
tuvieran un día libre, el 7% casi siempre, el 35% algunas veces, el 22% casi nunca
y el 31% nunca tienen esta sensación, aquí se presenta una situación preocupante
porque se confirma que la carga laboral en algunos empleados es mayor y
demasiada para una sola persona.
20. Muchos de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto

estrés, debido a la exigencia de trabajo.

PREGUNTA 20
17% 7% 5%
SIEMPRE
33% CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES CASI NUNCA
NUNCA
38%
Del 100% de los encuestados, el 5% menciona que muchos de los trabajadores

siempre sufren de un alto estrés, el 33% casi siempre, el 38% algunas veces, el
17% casi nunca y el 7% casi nunca, esto sirve para confirmar que en algunos
trabajadores hay una alta carga laboral.
49
21. Para desempeñar las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo
adicional y retador en el trabajo

PREGUNTA 21
14% 10%
19%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
22% ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
34%
Del 100% de los encuestados, el 10% certifica que para desempeñar las funciones
del puesto siempre tiene que hacer un esfuerzo adicional y retador en el trabajo, el
19% casi siempre, el 35% algunas veces, el 22% casi nunca y el 14% nunca tiene
que hacer un esfuerzo adicional, se deben buscar nuevas formas de desempeñar
las labores para no crear carga excesiva y estrés laboral en los empleados.
RECONOCIMIENTO
22. Cuando hay una vacante primero se busca dentro de la misma organización
al posible candidato

PREGUNTA 22
2% 2%
33%
29%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
34%
Del 100% de los encuestados, el 33% afirma que el banco siempre busca dentro
de la misma empresa al posible candidato cuando existe una vacante, el 34% casi
siempre, el 29% algunas veces, el 2& casi nunca y el 2% restante nunca, así que
existe una motivación en los empleados para buscar un ascenso y mejorar el
desempeño laboral.
50
23. Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo.

PREGUNTA 23
14% 2% 21%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
24% NUNCA
40%
Del 100% de los encuestados, el 21% asevera que siempre pueden contar con
una felicitación cuando realizan bien una felicitación, el 39% casi siempre, el 24%
algunas veces, el 14% casi nunca y el 2% nunca, afirmando que existe
desmotivación en algunos empleados de la organización.
24. La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un

error.
PREGUNTA 24
24% 3% 14%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
28%
31%
Del 100% de los encuestados, el 3% menciona que siempre se habla sobre el

rendimiento laboral cuando han cometido algún error, el 14% casi siempre, el 28%
algunas veces, el 31% casi nunca y el 24% nunca, lo cual ratifica algún tipo de
desmotivación en la planta de empleados del banco.
51
25. El jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar.

PREGUNTA 25
9% 3% 24%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
24%
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
40%
Del 100% de los encuestados, el 24% dice que el jefe siempre conoce sus puntos
fuertes y los hace notar, el 40% casi siempre, el 24% algunas veces, el 9% casi
nunca y el 3% nunca, esto retribuye la desmotivación y falta de interés en un
grupo pequeño de trabajadores del banco.
26. Las promociones se las dan a quienes se las merecen
PREGUNTA 26
2% 22%
10%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
31% NUNCA
34%
Del 100% de los encuestados, el 22% afirma que las promociones siempre se las
dan a quienes se las merecen, el 35% casi siempre, el 31% algunas veces, el 10%
casi nunca y el 2% nunca, esto causa desmotivación en un alto porcentaje de
empleados, ya que sienten que sus esfuerzos no son valorados.
52
27. El jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.

PREGUNTA 27
16% 2%
10%
22% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
50%
Del 100% de los encuestados, el 10% afirma que el jefe siempre los utiliza como
ejemplo de lo que se debe hacer, el 22% casi siempre, el 50% algunas veces, el
16% casi nunca y el 2% nunca, esto motiva a los empleados a siempre realizar
sus labores con cautela y responsabilidad.
28. Existe reconocimiento de dirección para el personal por sus esfuerzos y

aportaciones al logro de los objetivos y metas de la institución

PREGUNTA 28
12% 2% 14%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
31%
41%
Del 100% de los encuestados, el 14% confirma que siempre existe reconocimiento
de dirección para el personal por sus esfuerzos y aportaciones al logro de los
objetivos y metas de la institución, el 31% casi siempre, el 41% algunas veces, el
12% casi nunca y el 2% nunca, esto muestra que ese reconocimiento no se ve
reflejado en todos los funcionarios del banco, generando desconfianza y poca
motivación.
53
29. El jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi
trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcance el objetivo deseado

PREGUNTA 29
12% 17%
SIEMPRE CASI SIEMPRE
28% ALGUNAS VECES CASI NUNCA
NUNCA
43%
Del 100% de los encuestados, el 17% dice que el jefe siempre les hace saber que
valora sus esfuerzos y aportaciones en su trabajo, aun cuando por causas ajenas
no se alcance el objetivo deseado, el 43% casi siempre, el 28% algunas veces y el
12% casi nunca, confirmando la desmotivación de algunos empleados en sus
labores como empleados.
30. El instrumento de medición utilizado para evaluar al personal arroja

conclusiones justas sobre mi desempeño.

PREGUNTA 30
10% 3% 16%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
33%
38%
Del 100% de los encuestados, el 16% menciona que el instrumento de medición

utilizado para evaluar al personal siempre arroja conclusiones justas sobre su
desempeño, el 38% casi siempre, el 33% algunas veces, el 10% casi nunca y el
3% nunca, por lo tanto, existe inseguridad en algunos de los trabajadores a la hora
de medir y evaluar sus capacidades y genera inseguridad en sus capacidades
laborales.
54
EQUIDAD
31. Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe.
PREGUNTA 31
16%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
55%
NUNCA
29%
Del 100% de los encuestados, el 55% indica que siempre pueden contar con un
trato justo por parte del jefe, el 29% casi siempre y el 16% algunas veces, esto
demuestra que las relaciones con los superiores no siempre son agradables o
justas.
32. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.

PREGUNTA 32
12%
43% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
45%
Del 100% de los encuestados, el 43% ratifica que los objetivos que fija el jefe son
para su trabajo siempre son razonables, el 45% casi siempre y el 12% algunas
veces, por lo tanto se ratifica que a veces la carga laboral en algunos empleados
es mayor a la capacidad de cada persona.
55
33. Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos.
PREGUNTA 33
17% 21%
9%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
22%
31%
Del 100% de los encuestados, el 21% afirma que siempre es poco probable que
mi jefe me halague sin motivos, el 22% casi siempre, el 31% algunas veces, el 9%
casi nunca y el 17% nunca, sin embargo las relaciones en el banco deben ser un
poco más flexibles en algunos casos ya que si fueran estrictamente laborales, el
ambiente se tornaría monótono y aburrido.
34. Mi jefe no tiene favoritos
PREGUNTA 34
26% 12%
14%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
14%
34%
Del 100% de los encuestados, el 12% menciona que el jefe siempre no tiene
favoritos, el 14% casi siempre, el 34% algunas veces, el 14% casi nunca y el 26%
nunca, esto resalta la desigualdad sentida por algunos empleados frente a sus
superiores.
56
35. Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo
merece.

PREGUNTA 35
5%
10%
40%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
21% CASI NUNCA
NUNCA
24%
Del 100% de los empleados, el 40% afirma que siempre el jefe despide a alguien
porque probablemente esa persona se lo merece, el 24% casi siempre, el 21%
algunas veces, el 5% casi nunca y el 10% nunca, generando desconfianza en
algunos empleados porque temen ser despedidos sin razones justificadas.
36. Puedo contar con el apoyo de mi jefe cuando se me presenta algún

problema personal.
PREGUNTA 36
16%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
52% ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
33%
Del 100% de los encuestados, el 52% indica que siempre pueden contar con el
apoyo del jefe, el 33% casi siempre y el 15% algunas veces, esto demuestra que
las relaciones con los superiores no siempre son agradables o justas.
57
INNOVACIÓN
37. Mi jefe me anima a desarrollar mis propias ideas.

PREGUNTA 37
26%
43%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
31%
Del 100% de los encuestados, el 43% dice que el jefe siempre los anima a
desarrollar sus propias ideas, el 31% casi siempre y el 26% algunas veces,
entonces existe motivación por parte de los superiores para que los empleados
realicen sus labores de acuerdo a su propia iniciativa e ideas.
38. A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formas
PREGUNTA 38
2%
22%
36%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
40%
Del 100% de los encuestados, el 36% afirma que al jefe le agrada que siempre
intenten hacer el trabajo de distintas formas, el 40% casi siempre, el 22% algunas
veces y el 2% casi nunca, por lo tanto existe motivación por parte de los
superiores para que los empleados realicen sus labores de acuerdo a su propia
iniciativa e ideas.
58
39. Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.

PREGUNTA 39
22% 5% 31%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
41%
Del 100% de los encuestados, el 31% certifica que el jefe siempre valora nuevas
formas de hacer las cosas, el 41% casi siempre, el 23% algunas veces y el 5%
casi nunca, entonces existe motivación por parte de los superiores para que los
empleados realicen sus labores de acuerdo a su propia iniciativa e ideas.
40. Se me exhorta a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo.
PREGUNTA 40
2%
5%
33%
28%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
33%
Del 100% de los encuestados, el 33% afirma que siempre se les exhorta a
encontrar nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo, el 33% casi siempre, el
27% algunas veces, el 5% casi nunca y el 2% nunca, por lo tanto existe
motivación por parte de los superiores para que los empleados realicen sus
labores de acuerdo a su propia iniciativa e ideas.
59
41. Cuando algo sale mal, nosotros corregimos el motivo del error de manera
que el problema no vuelva a suceder.

PREGUNTA 41
2%
9%
45% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
45%
Del 100% de los encuestados, el 45% aclara que cuando algo sale mal, siempre
corrigen el motivo del error, de manera que el problema no vuelva a suceder, el
45% casi siempre, el 8% algunas veces y el 2% casi nunca, denotando que existe
iniciativa y autonomía en las decisiones que tomen los empleados para corregir las
irregularidades en el trabajo.
42. Nuestro ambiente laboral apoya la innovación.

PREGUNTA 42
3%
21%
36%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
40%
Del 100% de los encuestados, el 36% confirma que el ambiente laboral siempre
apoya la innovación, el 40% casi siempre, el 21% algunas veces y el 3% casi
nunca, esto quiere decir que por algunos momentos el ambiente laboral no
siempre es adecuado y agradable para desempeñar las labores diarias en el
banco.
60
43. Los directivos / superiores inmediatos reaccionan de manera positiva ante
nuestras nuevas ideas.

PREGUNTA 43
7% 29%
31% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
33%
Del 100% de los encuestados, el 29% aclara que los directivos / superiores
inmediatos siempre inmediatos reaccionan de manera positiva ante nuestras
nuevas ideas, el 33% casi siempre, el 31% algunas veces y el 7% casi nunca,
generando motivación y entusiasmo en la mayoría de los trabajadores de la
empresa.
MOTIVACIÓN
44. Cómo calificaría si nivel de satisfacción por pertenecer a la organización.

PREGUNTA 44
5%
MUY BUENA
BUENA
49% REGULAR
MALA
46% MUY MALA
Del 100% de los encuestados, el 49% califica su nivel de satisfacción muy bueno
por pertenecer a la organización, el 46% bueno y el 5% regular, en general, casi
todos los empleados tienen sentido de pertenencia y estabilidad laboral dentro del
banco.
61
45. Cómo calificaría su nivel de satisfacción con el trabajo que realiza en la
organización.

PREGUNTA 45
2%
5%
42%
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
MUY MALA
51%
Del 100% de los encuestados, el 42% manifiesta que su nivel de satisfacción es

muy bueno con el trabajo que realiza en la organización, el 51% es bueno, el 5%
es regular y el 2% restante es malo, por lo tanto, existe inconformidad en algunos
empleados y además su ambiente laboral no debe ser el adecuado para que se
sientan satisfechos con su trabajo.
46. Como califica su sentido de pertenencia frente a su organización.
PREGUNTA 46
2%
26%
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
MUY MALA
72%
Del 100% de los encuestados, el 72% afirma que su sentido de pertenencia frente
a la organización es muy bueno, el 26% es buena y el 2% es regular, es un
resultado positivo frente a la empresa ya que los objetivos tienden a cumplirse en
su totalidad y el ambiente laboral es casi siempre adecuado para trabajar.
62
10.6. ANÁLISIS GENERAL
10.6.1. Puestos De Trabajo
Las instalaciones deben atenderse en la medida de las necesidades de los

trabajadores, no son tan urgentes pero, para mejorar el rendimiento laboral tiene
que adecuarse en iluminación, temperatura, ventilación, ubicación y distribución de
espacios.
Además, siempre debe haber disponibilidad de materiales y equipos para no tener

inconvenientes en la realización de las funciones de cada empleado y atención al
cliente, ya que esto puede generar traumas en el servicio prestado por la Entidad.
10.6.2. Autonomía
Las cargas laborales son importantes, el aprovechamiento del tiempo y la

realización de las funciones laborales son eficaces cuando existe la adecuada
carga laboral, por eso es importante, asignar a cada empleado las tareas y labores
ajustadas según su conocimiento y capacidades, así el cumplimiento de objetivos
y metas será óptimo para la organización.
10.6.3. Cohesión
Se debe mejorar y reforzar el ambiente laboral en cuanto a las relaciones entre

empleados, jefes y subordinados, aumentar las comunicaciones entre los mismos
y lograr buscar soluciones con todas las aportaciones de conocimiento de todos,
además, la convivencia extra laboral es importante para reforzar las relaciones
humanas dentro del banco.
10.6.4. Presión
Se presentan características a veces incomodas para los trabajadores, ya que en

ocasiones creen que no cumplen sus funciones a cabalidad, esto se debe al bajo
estimulo por parte de los superiores y del banco como institución, para esto se
debe capacitar, motivar y retroalimentar con conocimiento y reconocimiento a
todos los empleados, así, se puede usar esa presión laboral como una
herramienta de superación y estímulo en el cumplimiento de objetivos y metas,
tanto personales como laborales.
10.6.5. Reconocimiento
Es importante promover los ascensos y todo tipo de estímulos laborales, ya sean

económicos o cualquier otro tipo, así todos los empleados estarían motivados y
siempre dispuestos a cumplir sus funciones sin ningún inconveniente.
63
10.6.6. Equidad
Se tiene que respetar mucho la igualdad de condiciones de todos, evitar la

discriminación entre empleados, y tratar de no promocionar los favoritismos, así se
evita inconvenientes entre la comunidad bancaria y un ambiente laboral donde sea
un obstáculo para laborar.
10.6.7. Innovación
Implementar conocimiento y capacitación para buscar nuevas estrategias

empresariales, así las comunicaciones y proyectos nuevos, ayudarán a la
institución a mejorar el clima organizacional.
Además incentivar a los trabajadores a que desarrollen sus propias ideas y

estrategias de trabajo, para así prestar un mejor servicio y que se sientan
motivados a la hora de realizar su trabajo.
10.6.8. Motivación
Se determinó que los trabajadores tienen sentido de pertenencia con la

organización y se sienten motivados, este es un factor positivo que se encuentra
dentro de la Entidad, ya que a pesar de algunas falencias los colaboradores
realizan su trabajo por gusto.
64
11. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA REGIONAL TUNJA
La propuesta de mejoramiento se fundamenta en determinar actividades y

estrategias de progreso y crecimiento a nivel personal en cada trabajador y a nivel
empresarial como grupo de trabajo, para que todos los funcionarios del banco sin
exclusión cuenten con las herramientas suficientes para desarrollar su trabajo.
Estas estrategias y actividades se basan en los factores determinantes más

importantes que influyen en el ambiente laboral del área administrativa de la
sucursal bancaria.
A continuación se presentan los modelos de cada factor:
Tabla 2. Modelo del factor Puesto De Trabajo.

FACTOR LOGROS A OBTENER ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
1. Aumentar la iluminación
de las áreas necesarias.
Realizar un trabajo
intensivo para mejorar 2. Mejorar la temperatura y
las condiciones físicas y ventilación en algunos
ambientales de cada sectores. Subgerente Mediano
puesto de trabajo, donde 3. Ubicar mejores espacios Gestión Humana 1 año
se garantice absoluto para los trabajadores.
confort a todos los 4. Diseñar un modelo de
empleados puestos de trabajo con los
estándares de ergonomía
actuales.
PUESTOS 1. Realizar mantenimientos
DE Proporcionar los preventivos a todos los
TRABAJO suministros necesarios equipos de computación.
(materiales, equipos e 2. Tener disponibilidad de
Subgerente Corto
infraestructura), para un materiales de oficina.
administrativo 1 a 3 meses
mejor desarrollo de las 3. Mejorar la calidad de los
actividades laborales de muebles y enseres utilizado
los empleados por los trabajadores, como
escritorios, sillas, etc.
1. Contratar personal
óptimo para las actividades
Garantizar el orden,
de limpieza. Subgerente Corto
higiene y aseo de las
2. Realizar ese tipo de administrativo 1 mes
instalaciones del banco
actividades en el menor
tiempo posible.
Tabla 3. Modelo para el factor Cohersión.
65
RESP
FACTOR LOGROS A OBTENER ACCIONES ONSA PLAZO
BLE
1. Realizar actividades e
integraciones en pro de
Estimar esfuerzos para Subg
mejorar la confianza y
el mejoramiento del erente
relaciones entre todos los Mediano
ambiente laboral, con Gestió
empleados. 12
respecto a la confianza n
2. Asignar espacios para meses
y respeto entres Huma
el descanso, interacción y
empleados del banco na
socialización de los
trabajadores.
1. Realizar encuentros
con los trabajadores para
explicarles la situación
actual de los movimientos
laborales de la empresa y
debatir todos los temas
Mejorar la calidad de Subge
relacionados para buscar
las relaciones entre rentes
las mayores aportaciones Corto
jefes y empleados, por y
a la solución de 1a3
medio de la coordi
COHESIÓN problemas. meses
comunicación y nadore
2. Mejorar los métodos y
motivación personal s
estilos de dirección
3. Mantener el estudio de
las insatisfacciones de los
empleados y realizar una
búsqueda inmediata de
soluciones particulares.
1. Dar capacitaciones por
medio de entidades
Ofrecer educativas, en temas
Subge
retroalimentación para relacionados con las
rentes
el aumento de actividades y procesos Corto
y
conocimiento laboral y internos del banco. 6 a 11
coordi
personal en cada 2. Ofrecer charlas de meses
nadore
miembro de la motivación personal,
s
organización manejo de estrés y
calidad de vida a la
comunidad bancaria.
Tabla 4. Modelo para el factor Presión.

LOGROS A RESPO PLAZ
FACTOR ACCIONES
OBTENER NSABLE O
66
1. Distribuir las funciones
correspondientes según
el perfil del cargo de cada
miembro de la
organización
2. Diseñar actividades
encaminadas a los
empleados para el
mejoramiento de las
Estimular
destrezas y habilidades
positivamente a los
para la resolución de
empleados, para Subgere
conflictos laborales, corto
aumentar la confianza nte
mejoramiento de la 3a4
en sí mismos, y eviten administr
eficacia y manejo de meses
cometer errores por la ativo
tiempo.
baja autoestima
3. Ofrecer más flexibilidad
laboral
en los horarios, para
tareas personales y
generar mayor
compromiso con la
PRESIÓ empresa.
N
4. Asignar espacios para
el descanso, interacción y
socialización de los
trabajadores.
1. Dar capacitaciones por
medio de entidades
educativas, en temas
relacionados con las
actividades y procesos
Ofrecer internos del banco.
retroalimentación para
2. Ofrecer charlas de Subgere
el aumento de Corto
motivación personal, ntes y
conocimiento laboral y 6a8
manejo de estrés y coordina
personal en cada meses
calidad de vida a la dores
miembro de la
comunidad bancaria.
organización
3. Escuchar las opiniones
de los trabajadores en la
toma de decisiones
relacionadas con su área.
Tabla 5. Modelo para el factor Reconocimiento.
FACTOR LOGROS A ACCIONES RESPO PLAZ
OBTENER NSABL O
67
E
1. Crear incentivos de
reconocimiento material y de
motivación personal, con una
periodicidad semanal y
mensual, para estimular el
compromiso y crecimiento de
los miembros del banco, así
se alcanzarán más rápido los
objetivos del banco.
2. La expresión espontánea
Establecer formas
de felicitación y
de reconocimiento
agradecimiento, delante del
por medio de
equipo, la manifestación de la Gerent
políticas Corto
buena labor del compañero es y
institucionales, que 6 a 12
durante una reunión, la coordin
permitan una mayor meses
difusión a través de una adores
motivación en los
carta, o aviso en cartelera,
empleados del
publicación del logro en
banco
artículos de revistas, o
RECON difusión en medios de
OCIMIEN comunicación.
TO 3. Promover que las metas
personales de cada
trabajador se conviertan en
las metas y objetivos
institucionales para lograr un
mayor crecimiento
empresarial.
1. Realizar concursos
internos para la participación
de los empleados en
actividades de ascenso
Promocionar los laboral.
Subger Median
ascensos de los 2. Tener en cuenta la
ente o
empleados para experiencia laboral y
adminis 13 a 24
crear fidelidad de currículos internos
trativo meses
clientes internos primeramente antes de
realizar cualquier
convocatoria laboral externa
para cubrir vacantes en el
banco.
68
Tabla 6. Modelo para el factor Equidad.
FACTOR LOGROS A OBTENER ACCIONES RESPONSABLE PLAZO
1. Ofrecer
conferencias,
conversatorios
y
capacitaciones
a todos los
trabajadores,
para mejorar la
profesionalida
d en la calidad
del servicio
que brinda
cada
empleado.
2. Ser
equitativo en
las decisiones
tomadas y que
Trabajar con
esas Corto
profesionalismo, justicia Subgerentes y
EQUIDAD decisiones 6 a 12
y respeto por todos los coordinadores
sean en meses
compañeros de trabajo
beneficio de
cada
empleado y
grupos de
trabajo.
3. Mantener la
información
abierta y en
constante
circulación a
toda la
comunidad
bancaria, para
así, evitar
rumores e
inconvenientes
personales y
laborales.
69
Tabla 7. Modelo para el factor Autonomía.
LOGROS A RESPONSABL PLAZ

FACTOR ACCIONES
OBTENER E O
1. Mejorar la
especificación de
cada puesto de
Asignar las cargas
trabajo,
laborales
especificando
adecuadas y
cada labor
correctas a cada Corto
AUTONOMÍ asignada. Coordinador
empleado según 1a3
A 2. Ofrecer más disciplinario
sus actividades, meses
flexibilidad en los
objetivos y metas
horarios, para
dentro de la
tareas personales
organización
y generar mayor
compromiso con
la empresa.
Tabla 8. Modelo para el factor Innovación.

LOGROS A RESPONS
FACTOR ACCIONES PLAZO
OBTENER ABLE
INNOVACIÓN Elaborar e 1. Realizar un curso Todos Median
implementar un teórico de o
programa de capacitación para 12 a 24
capacitación de directivos sobre clima meses
directivos y organizacional,
trabajadores, para que incluye los
mejorar la factores más
participación y importantes que
creatividad en la influyen directamente
toma de decisiones en el clima laboral y
y desempeño por ende en la
laboral, además de percepción adecuada
fomentar un clima o no de este
organizacional (Motivación,
superior al actual satisfacción, estilo de
dirección, estrés,
actitudes)
2. Curso práctico para
directivos, para las
70
soluciones más
generales a las
problemáticas que
existan en el servicio
relacionada con lo
antes expuesto a
través de técnicas
participativas.
3. Realizar
discusiones grupales
de forma interactiva
con presentación de
trabajos investigativos
que incluya el análisis
del clima
organizacional en el
servicio.
Las estrategias de capacitación deben incluir una planeación coordinada que

permita que todos los trabajadores accedan a ella y que no interfieran con sus
actividades fuera del banco, además, contar con profesionales altamente
capacitados en todas las áreas a tratar para desarrollar en los empleados
conocimiento e interés.
Para mejorar las relaciones internas se sugiere utilizar las siguientes técnicas:
escuchar y ser escuchado, dar y recibir, siendo transparentes, reconocer
potenciales y verificar que la información dada es recibida correctamente. Luego
de que se crea un ambiente donde se es escuchado y se recibe atención por parte
de los Coordinadores, por ejemplo, el funcionario desarrolla la confianza y
habilidad para expresar de manera clara y sencilla sugerencias, mejoras y hasta
innovaciones que tal vez no se han tenido en cuenta en los grupos de trabajo.
Si a los funcionarios se les permite un espacio de conocimiento e intercambio de

experiencias y aprendizaje, será más fácil llevar relaciones interpersonales
laborales. Se sugiere crear un espacio dentro de la organización exclusivo para
estas actividades que no siempre van a tratar temas de trabajo, también se
pueden crear espacios y otro tipo de actividades que permita generar sinergia y
cooperación entre los funcionarios.
Se debe también, generar en cada uno de los jefes una cultura de

retroalimentación y trato objetivo en el momento en que los funcionarios cometan
una falla o error. Para tal propósito se podrían realizar actividades, talleres o
cursos de liderazgo y manejo del personal.
71
Por último, fortalecer la administración participativa donde los empleados puedan
compartir una cantidad importante de la capacidad de decisión con sus jefes
inmediatos, la participación permite que quienes saben más contribuyan más.
72
12. CONSECUENCIAS DE NO IMPLEMENTAR LA PROPUESTA
 Alta Rotación de Personal.
 Quejas por parte de los Usuarios.
 Deficiencia en el Servicio.
 Ausentismo.
 Hurtos.
 Mala Imagen de la Institución.
 Mal Manejo de los recursos.
73
13. COSTO IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
Programas de Capacitación $ 3`150,000
Programas de Motivación $ 1`845,000
Programas de Comunicación $ 2`250,000
Evaluación y Feed Back $ 120,000
Liderazgo Participativo $ 825,000
Total $8`190,000
13.1. BENEFICIOS SOCIALES CONTRA EL COSTO
 Mejor Imagen de la Institución con los usuarios.
 Mejor Clima Organizacional.
 Más poder a la Institución.
 Mejor capacidad de Identificación y Resolución de Problemas.
 Mejor optimización de todos los recursos.
74
CONCLUSIONES
 Aunque existe una Coordinación de Recursos Humanos, hay falencias

respecto a:
• Verticalidad en la toma de decisiones.
• No están definidos los canales de comunicación al interior de la

organización.
• Los empleados no tienen propiamente un grado de especialización.
• Los directivos tienen una autoridad claramente establecida; consideran

que si no están presentes las cosas no funcionan también como deberían.
 Es preciso evaluar y medir periódicamente el clima organizacional, para

determinar si la gestión realizada por la organización ha sido efectiva.
 En el BANCO AGRARIO SECCIONAL TUNJA se observan en la mayoría

de los casos, factores positivos directamente alineados con el desarrollo de
la productividad; basados en situaciones favorables, a la disposición al
trabajo en equipo, al apoyo en los jefes para atender dudas, inquietudes o
problemas, a la percepción de tareas de mucha importancia, a la existencia
de buenas relaciones de amistad y compañerismo (relaciones
interpersonales).
 Existen factores que afectan la productividad, haciendo referencia a la

desmotivación generada por el incumplimiento de promesas y la falta de
incentivos y reconocimiento a la labor prestada.
 Es fundamental la participación de las directivas y todo el personal, con el

objeto de mejorar los ambientes laborales, propiciando la satisfacción de
trabajadores, aumentando su productividad, los rendimientos y la calidad
del trabajo.
 Los empleados al conocer la misión, visión y los objetivos de la empresa

cuál va ser el sistema de dirección que se está empleando, podrán sentirse
parte de ella al verse involucrados y además saber hacia dónde la empresa
esta direccionada y que es lo que desea alcanzar.
75
 A pesar de los programas que existen dentro de la organización para
fomentar el trabajo en equipo es evidente que no genera los resultados
esperados, gran parte de esta falencia está estrechamente relacionada con
el grado de autonomía que tienen los funcionarios en sus puestos de
trabajo.
76
RECOMENDACIONES
 Es importante identificar y cultivar un buen clima organizacional para poder

influir en la efectividad y en los resultados estratégicos y evitar el clima
autoritario ya que con este se refleja una alta orientación a la tarea y una
baja orientación a las relaciones personales y además, un ambiente en
donde dichas orientaciones son inapropiadas, creando por lo tanto una
atmósfera en la que predomina el autoritarismo sin que esta característica
ayude a la alta efectividad.
 El clima organizacional debe ser percibido por su alto nivel de iniciativas,

energía y logro; comprometido en los resultados efectivos; altamente
evaluativo en la cantidad, calidad y tiempo; orientado al beneficio y el
rendimiento; a las ideas que surgen y tienden a ser implementadas, la
eficiencia y la productividad deben ser muy apreciadas.
 Es necesario Armar un esquema de rotación de puestos para que los

empleados conozcan en detalle las actividades que se desarrollan en cada
una de las operaciones, y de esta manera ir enriqueciendo su conocimiento
acerca del proceso total.
 Se recomienda que se apliquen los sistemas de comunicación para que el

banco pueda obtener un mejor flujo de comunicación tanto entre niveles
superiores y los trabajadores.
 Que se apliquen los sistemas de motivación para que los empleados se

sientan motivados mejoren su producción y se sientan comprometidos
hacia la empresa.
 Que se realice una prueba piloto en alguna de las áreas de la organización,

para aplicar un modelo administrativo diferente, donde se le dé más
autonomía al trabajador y este pueda diseñar su propio esquema de
trabajo.
 Se debe aprovechar el factor motivacional que presentan los trabajadores,

para proponer cambios estructurales, generar confianza dentro de los
equipos de trabajo y así aumentar la productividad y trabajo en equipo.
 Se debe priorizar a la hora de reconocer y ascender el personal teniendo en

cuenta aspectos como la antigüedad y la experiencia laboral dentro de la
organización antes de buscar fuentes externas.
77
 Crear e implementar un área que se enfoque exclusivamente en la
innovación, incentivar a que cada uno de los trabajadores de ideas y las
desarrollen en beneficio de la actividad principal del negocio.
 Se debe trabajar más en la persona desde el punto de vista humano,

teniendo en cuenta las necesidades de los trabajadores con relación a su
familia desarrollo personal y profesional.
78
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82
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta para la medición del clima laboral en el Banco Agrario de

Colombia Regional Tunja
ENCUESTA PARA LA MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL EN EL BANCO

AGRARIO DE COLOMBIA REGIONAL TUNJA
El siguiente cuestionario, es para ofrecerles la oportunidad de expresar su opinión

respecto a las condiciones en las que usted desempeña su trabajo,
Recuerde que las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo,

por lo tanto NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS O INCORRECTAS. TODAS
LAS RESPUESTAS A ESTA ENCUESTA SE HARÁN DE FORMA ANÓNIMA
Usted debe escoger la afirmación que más se adapte a su percepción frente a

cada afirmación.
 PUESTOS DE TRABAJO: Ambiente en el cual el funcionario desarrolla sus

actividades y materiales con los que cuenta para realizar las tareas.
1 2 3 4 5
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
1. En relación a las condiciones físicas de su
puesto de trabajo (iluminación, temperatura,
ventilación, espacio, volumen de ruidos, etc.
Usted considera que es:
2. El nivel de recursos (materiales equipos e
infraestructura) con los que cuento, son
suficientes para realizar mis funciones.
3. Está conforme con la limpieza, higiene y
salubridad en su lugar de trabajo
4. Las herramientas y equipos que utilizo
(computador, teléfono, etc.) son mantenidos
en forma adecuada.
5. Para el desempeño de sus labores el
ambiente es.
83
 AUTONOMÍA: Grado en el cual el puesto de trabajo proporciona libertad,
independencia y discrecionalidad sustanciales para el individuo programe el
trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para
llevarlo a cabo.
1 2 3 4 5
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
6. Soy responsable del trabajo que realizo
7. Soy responsable de cumplir los estándares de
desempeño y/o rendimiento
8. Conozco las exigencias de mi trabajo
9. Me siento comprometido para alcanzar las
metas establecidas.
10. El horario de trabajo me permite atender mis
necesidades personales
 COHESIÓN: Es un proceso dinámico que refleja la tendencia grupal de

mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus objetivos
y metas.
1 2 3 4 5
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
11. Siento que formo parte de un equipo que
trabaja hacia una meta común.
12. Puedo confiar en mis compañeros de trabajo.
13. Mi superior inmediato escucha lo que dice su
personal.
14. Mi superior inmediato me da retroalimentación
tanto positiva como negativa sobre el
desempeño de mi trabajo.
15. Están establecidos los canales de
comunicación entre la Dirección y las
diferentes áreas de la entidad.
16. Existe muy Buena comunicación entre los
compañeros de trabajo.
84
 PRESIÓN Trabajo que se realiza bajo condiciones adversas de tiempo o
sobrecarga de tareas, y que demanda mantener la eficiencia y no cometer
más errores de lo habitual
1 2 3 4 5
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
17. Tengo mucho trabajo y poco tiempo para
realizarlo.
18. En casa, a veces temo oír sonar el teléfono
porque pudiera tratarse de alguien que llama
sobre un problema en el trabajo.
19. Me siento como si nunca tuviese un día libre.
20. Muchas de los trabajadores de mi empresa en
mi nivel, sufren de un alto estrés, debido a la
exigencia de trabajo.
21. Para desempeñar las funciones de mi puesto
tengo que hacer un esfuerzo adicional y
retador en el trabajo
 RECONOCIMIENTO: consiste en atención personal, mostrar interés,

aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
1 2 3 4 5
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
22. Cuando hay una vacante primero se busca
dentro de la misma organización al posible
candidato
23. Puedo contar con una felicitación cuando
realizo bien mi trabajo.
24. La única vez que se habla sobre mi
rendimiento es cuando he cometido un error.
25. El jefe conoce mis puntos fuertes y me los
hace notar.
26. Las promociones se las dan a quienes se las
merecen
27. Ei jefe me utiliza como ejemplo de lo que se
debe hacer.
28. Existe reconocimiento de dirección para el
85
personal por sus esfuerzos y aportaciones al
logro de los objetivos y metas de la institución
29. El jefe me hace saber que valora mis
esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun
cuando por causas ajenas no se alcance el
objetivo deseado
30. El instrumento de medición utilizado para
evaluar al personal arroja conclusiones justas
sobre mi desempeño.
 EQUIDAD: igualdad de condiciones en cuanto a horarios de trabajo y

responsabilidades, distribución de las cargas de trabajo de manera
equitativa.
1 2 3 4 5
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
31. Puedo contar con un trato justo por parte de
mi jefe.
32. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo
son razonables.
33. Es poco probable que mi jefe me halague sin
motivos.
34. Mi jefe no tiene favoritos
35. Si mi jefe despide a alguien es porque
probablemente esa persona se lo merece.
36. Puedo contar con un trato justo por parte de
mi jefe.
 INNOVACIÓN: serie de prácticas, consideradas completamente nuevas de

forma particular para un individuo o de manera social, de acuerdo al
sistema que las adopte.
1 2 3 4 5
x
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
37. Mi jefe me anima a desarrollar mis propias
ideas.
38. A mi jefe le agrada que yo intente hacer mi
trabajo de distinta formas
86
39. Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las
cosas.
40. Se me exhorta a encontrar nuevas y mejores
maneras de hacer el trabajo.
41. Cuando algo sale mal, nosotros corregimos el
motivo del error de manera que el problema
no vuelva a suceder.
42. Nuestro ambiente laboral apoya la innovación.
43. Los directivos / superiores inmediatos
reaccionan de manera positiva ante nuestras
nuevas ideas.
 MOTIVACIÓN: Estímulos que recibe una persona que lo guían a

desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo
1 2 3 4 5
PREGUNTAS 1 2 3 4 5
44. Cómo calificaría si nivel de satisfacción por
pertenecer a la organización.
45. Cómo calificaría su nivel de satisfacción con el
trabajo que realiza en la organización
46. Como califica su sentido de pertenencia frente
a su organización.
Información adicional
47. Marque con una x según el tipo de contrato que tiene con la Entidad.
Planta Temporal
banco
87
48. Su rango de Edad se encuentra entre:
20 - 30 30 - 40 40 - 50 50 o mas
49. Marque con una x su cargo
Operativos
Profesional Operativo
Profesional Universitario
Coordinador
50. Le agradecemos nos dé su punto de vista acerca de los aspectos que

ayudarían a mejorar el ambiente laboral del Banco.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
88

Clima Organizacional

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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

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El análisis y diseño de Propuesta de mejoramiento del clima organizacional del

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta de mejoramiento del clima organizacional del Banco

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Reconocer objetivamente cuales son las condiciones actuales en las que se

 Establecer las percepciones de los trabajadores y los aspectos de motivación

 Determinar los factores más importantes que influyen en el ambiente laboral

 Definir actividades para fomentar el mejoramiento de los cuatro climas

 Plantear la propuesta de mejoramiento del clima organizacional del banco

4.1. MARCO DE ANTECEDENTES

4.1.1. Modelo de Gestión EFR

En el Banco Agrario de Colombia está comprometido con la implementación del

El objetivo en el corto plazo es comprometer a la organización y especialmente a

La certificación como Entidad Familiarmente Responsable - EFR, no es un fin en

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(Sells, 1960:145). MacGregor hace énfasis en el clima psicológico de la relación

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Para Tagiuri y Laitwin es una cualidad relativamente duradera en el ambiente

El clima organizacional es para Pace, un patrón de características organizativas

De acuerdo a Pritchard y Karasick es una cualidad relativamente duradera del

Álvarez define el clima organizacional como el ambiente de trabajo resultante de la

Dessler (En Carvajal, 2000:18) se basa en el enfoque de varios expertos a saber:

Toro (2001), teniendo en cuenta las formas cognoscitivas y comporta mentales

Enfoque de síntesis de Litwin y Stringer de acuerdo al cual el clima organizacional

Para Hall (En Carvajal, 2000:18) es un conjunto de propiedades del ambiente

La cultura en la empresa se genera casi siempre de forma espontánea y no

Según Gómez, para determinar la naturaleza del clima organizacional se han

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5.1.1. Teorías de la administración