Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional

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ción rigurosa del desempeño, parece más razonable evaluar las conductas y
competencias conducentes a resultados, que los resultados en exclusiva. De
ser así, resulta indispensable un análisis previo (top-down) que permita iden-
tificar cuáles competencias son importantes y deseables para la organización
y en particular para el puesto en función de la organización. Las dimensiones
de evaluación deberán definirse en atención a la naturaleza del puesto, su
entorno y la misión institucional reconocida y declarada (Alles, 2000). Si se
conduce un análisis inductivo riguroso, se definirá conductas y competencias
asociadas a resultados y contextualizadas a una empresa o institución (Mar-
chant, 2005). Lo anterior permitirá que la evaluación se centre en las conduc-
tas que tienen mayor probabilidad de conducir a resultados, sin mezclarlas
arbitrariamente con condiciones ajenas al desempeño del trabajador.
La idea es combinar los objetivos del puesto de trabajo y las metas estable-
cidas para el trabajador, con las competencias o evidencias de desempeño
que le persona debería demostrar. La evaluación de las competencias de un
trabajador permitiría identificar brechas en comparación con: el estándar ac-
tual de la organización, el ideal esperado para el cargo, desempeños anterio-
res y futuros del propio evaluado.
En todas las dimensiones anteriores, el desempeño puede verificarse con
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indicadores o datos observables, comparables y medibles en escalas o están-

dares preestablecidos o reconocidos como máximos de desempeño consegui-
dos o definidos como meta.

3. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
La solvencia de un sistema de evaluación radica en la identificación de
factores objetivos y mensurables del desempeño en un puesto. Por difícil que
parezca, el trabajador no debería ser evaluado como persona, como perso-
nalidad, carácter o individuo. Lo que se verifica, analiza, pondera, cualifica y
puntualiza es el trabajo que la persona ha desempeñado. Por tanto, el método
debe ser objetivo, es decir, propiciar condiciones para aislar al evaluador y al
trabajador de las dimensiones del desempeño que se evalúa.
Las dimensiones del trabajo o de los resultados del desempeño deben ser
verificables y válidas, en el tiempo y en el espacio. Deben ser medibles y tener
referencia de lo que se espera se lograría en el puesto y por el talento o capa-
cidad de la persona.
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Es condición básica, pero no suficiente, que el proceso de evaluación del

desempeño sea un conjunto ordenado y sistemático de: método, diseño, re-
glas, instrumentos y análisis de los datos recogidos. Por excelente que pa-
rezca el subsistema de evaluación, éste pierde toda su utilidad si no se han
tomado las precauciones necesarias para resguardar la confiabilidad y validez
del procedimiento.
La validez y la confiabilidad se conjugan para ayudar al evaluador a ser
objetivo en el proceso de describir la realidad derivada de su observación.
La validez se refiere a la firmeza o seguridad de algún acto y las condiciones
necesarias para su permanencia, vigencia y autenticidad. Es valorada como
el grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir. Por
ejemplo, un test de inteligencia no será válido, si lo que mide es realmente
memoria y no inteligencia.
La evaluación de desempeño podrá considerarse válida en tanto el procedi-
miento realmente mida lo que la empresa pretende y se compromete a medir.
Para estos fines es necesario: (a) precisar el objetivo/conducta del desempeño
del evaluado que se pretende medir (b) predecir algún objetivo/conducta del
desempeño adicional a lo que se pretende medir, y (c) medir lo que se dice
medir de cierto objetivo/conducta (Comte, 1896).
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La confiabilidad se refiere al grado de precisión o exactitud de la medida, en

el sentido de que si se aplica repetidamente el instrumento al mismo sujeto
u objeto produce iguales resultados. Es el caso de un balanza o de un termó-
metro, los cuales serán confiables si al pesar o medir la temperatura en dos
ocasiones seguidas, se obtienen los mismos datos.
La confiabilidad se traduce en la esperanza firme que se tiene sobre al-
gún acto, así como su presunción en eventos futuros. Puede determinarse
la confiabilidad del procedimiento por el grado de acuerdo o concordancia
entre mediciones realizadas en ocasiones diferentes, o por observadores di-
ferentes.
La confiabilidad está radicada en la veracidad y fiabilidad de que los datos
que se verifican darán una muestra real del desempeño y no simples supues-
tos de un punto de vista subjetivo.
Para ser confiable, la evaluación del desempeño requiere del esfuerzo del
evaluador para asegurar la pertinencia y permanencia tanto del procedimiento
como de las estrategias y métodos utilizados para evaluar. La empresa podrá
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confiar en el sistema de evaluación que utiliza si éste resiste la prueba de ser

aplicado por diferentes evaluadores, jefes, supervisores y llegar a los mismos
resultados.

3.1 Claves para una evaluación de desempeño válida y confiable:

¿CUÁNDO EVALUAR?

Según el momento en que se realice la evaluación se distinguen diferentes

tipos de evaluación los que, a su vez, tienen distintas implicancias respecto de
las funciones y objetivos que ésta materializa.
Evaluación diagnóstica, pronóstica, predictiva: se realiza habitualmente me-
diante un proceso de selección de personal cuyo objetivo es predecir cuál de
los aspirantes al cargo tendrá el mejor desempeño la organización. Ayuda a
orientar al evaluado acerca de lo que la organización necesita y espera de él,
facilitando su proceso de adaptación al sistema al que ingresa.
Es interesante (aunque no objetivo del presente trabajo, por lo que sólo se
hará un alcance al tema) reflexionar acerca de los objetivos reales de la eva-
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luación diagnóstica y su relación con los sistemas de selección de personal

utilizados en Chile. Estos últimos se focalizan predominantemente (por no
decir exclusivamente) en identificar y medir rasgos y atributos de la persona-
lidad, mediante la aplicación de extensas y complejas baterías psicológicas a
las que debe someterse el postulante si necesita el trabajo. El resultado del
examen es un completo perfil psicológico que incluye hasta sus aspectos más
personales e íntimos. En consideración a lo señalado en apartados anteriores
respecto a los criterios de evaluación (rasgos, resultados, comportamientos),
por más riguroso que sea el proceso de selección así conducido, su probabi-
lidad de medir el mejor desempeño futuro del postulante es tan certera como
lo sería determinar cuánto pesa una persona midiendo su presión arterial.
He aquí la razón por la cual las nuevas tendencias en selección de personal
apuntan a la evaluación de las competencias de los postulantes (Fernández,
2001).
Evaluación sumativa o terminal: su función es verificar y/o certificar en qué
medida se ha cumplido el desempeño esperado al final de un periodo. Es el
sistema utilizado actualmente por las empresas e instituciones que efectúan
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evaluación del desempeño y consiste en la aplicación de algún instrumento

de medición, generalmente por parte de la jefatura a los trabajadores de su
dependencia. Si bien el objetivo es valorar el desempeño vigente, en la prác-
tica lo que se hace es evaluar hechos del pasado reciente. Este método tiene
la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto,
ser medido. El problema del procedimiento es su susceptibilidad de distorsión
por efectos perceptuales, como la tendencia a sobresalir de los acontecimien-
tos recientes, contiguos al momento de la evaluación. Su desventaja radica en
la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Por tanto su valor máximo estará
dado en la medida en que la información levantada por el proceso permita
mejorar el futuro. Es decir, pasar de la función “verificatoria” a la de retroali-
mentación y facilitación de planes de mejora.
Evaluación contínua, progresiva o de proceso: su función es regular y facili-
tar los ajustes y mejoras requeridos durante el proceso productivo laboral. Se
centra en la observación de los procesos, acciones y actividades cotidianas.
Se materializa mediante el registro de acontecimientos críticos; el evaluador
lleva un portafolio, bitácora o un archivo en computadora, donde consigna
las acciones más destacadas (positivas o negativas) que realiza el evaluado.
Deben cumplirse dos condiciones para el registro: (a) las acciones se han
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verificado en determinado período relevante a la evaluación y (b) se registran

sólo las acciones directamente imputables al trabajador, las que escapan a su
control sólo se conservan para explicar el comportamiento del evaluado.
Es útil para proporcionar retroalimentación al evaluado. Reduce el efecto
de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad de-
pende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan
registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente de-
cae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden
nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión
que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el
efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.
Su valor máximo radica en la posibilidad de orientar a tiempo al trabajador
respecto a la necesidad de hacer ajustes en su conducta, así como alentarlo
a mantener el rumbo cuando su desempeño está siendo el adecuado. Esta
retroalimentación oportuna y constructiva facilita la adherencia a las metas
propuestas, fortalece la motivación, incrementa la posibilidad de aprender
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del proceso y, con ello, aumenta la probabilidad de mejorar el desempeño.

¿QUIÉN EVALÚA?

La heteroevaluación (o el supervisor como fuente informante): Consiste en

la apreciación del desempeño desde la óptica de un supervisor profesional,
donde el trabajador se califica y clasifica según el rendimiento y resultados de
su gestión bajo el escrutinio de un supervisor, quien define en forma sumaria
el rendimiento logrado
Las evaluaciones basadas en la percepción no ofrecen una visión de la
realidad sino una ilusión de ésta, la que puede verse distorsionada por los
siguientes factores psicológicos: (a) efecto del halo: una característica deter-
minada, influye en la calificación con respecto a otras características; (b) ses-
go: cuando factores independientes del desempeño real, son utilizados para
la calificación (edad, raza, sexo); (c) efecto de acontecimientos recientes: las
calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más
recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o ma-
las) estén presentes en la mente del evaluador.
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La coevaluación (180º, 360º, o los pares y/o clientes como fuentes infor-
mantes): involucran distintos puntos de vista a los que se somete el desem-
peño del trabajador, también conocidos como métodos de 180 ó 360 grados
(dependiendo de cuántas fuentes o miradas se consideren), en una analogía
de una evaluación que mira el trabajo desde sus resultados, sus entornos y los
agentes que tienen que ver con el mismo, tanto como jefes, supervisores, el
propio empleado, sus colaterales y subalternos, así como los usuarios, clien-
tes o beneficiarios reales y potenciales de los resultados del mismo trabajador
que se evalúa.
Su beneficio radica en la obtención de una imagen más completa y precisa
del desempeño del trabajador, resultado de la triangulación de la información
obtenida desde los diversos clientes y proveedores (internos y externos) que
requieren sus servicios. Disminuyen las distorsiones por subjetividad gracias
a la confrontación de las diferentes versiones.
La autoevaluación (el propio evaluado como fuente de información): se refie-
re a la valoración que la persona realiza acerca de su propio comportamiento
y desempeño. Es poco común, ya que se requiere buen equilibrio emocional
y de capacidad para realizar una autoevaluación libre de subjetividad y dis-
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