Las técnicas identifican los diferentes tipos de actividad que tienen lugar durante el proceso

y muestran el flujo de materiales o personas o información a través del proceso.

Símbolos de mapeo de procesos

Los símbolos de mapeo de procesos se usan para clasificar diferentes tipos de actividad. Y
aunque no existe un conjunto universal de símbolos utilizados en todo el mundo para ningún
tipo de proceso, hay algunos que se utilizan comúnmente. La mayoría de estos se derivan de
los primeros días de la gestión "científica" hace alrededor de un siglo (véase el Capítulo 9) o,
más recientemente, del diagrama de flujo del sistema de información. La figura 4.6 muestra
los símbolos que usaremos aquí.
Estos símbolos se pueden organizar en orden, y en serie o en paralelo, para describir
cualquier proceso. Por ejemplo, la Figura 4.7 muestra uno de los procesos utilizados en una
operación de iluminación de teatro. La compañía alquila equipos de iluminación y efectos
escénicos a compañías teatrales y organizadores de eventos. Las llamadas de los clientes se
enrutan al técnico de la tienda. Después de analizar sus requisitos, el técnico verifica el
archivo de disponibilidad del equipo para ver si el equipo se puede suministrar del stock de la
compañía en las fechas requeridas. Si no se puede suministrar el equipo, se les puede
Principio de operaciones preguntar a los clientes internos si desean
Se necesita mapeo de procesos para empresa para tratar de obtenerlo de otros posibles proveedores. Esta
exponer La realidad del comportamiento oferta depende de cuán ocupados y cuán útiles sean los técnicos
del proceso. individuales. A veces, los clientes rechazan la oferta y se envía un
folleto de 'Guía para clientes'. Si el cliente quiere una búsqueda,
el técnico llamará a posibles proveedores en un intento por encontrar el equipo disponible.
Si esto no tiene éxito, se informa al cliente, pero si se encuentra el equipo adecuado, se
reserva para la entrega al sitio de la compañía. Si el equipo se puede suministrar desde las
tiendas propias de la compañía, se reserva en el archivo de disponibilidad del equipo y el día
antes de que se requiera se lleva un 'kit vagón' a la tienda donde se ensambla todo el equipo
requerido, se lleva de vuelta al taller y comprobado. Si algún equipo está defectuoso, se
repara en este punto. Después de eso, se empaca en cajas especiales y se entrega al cliente.

Diferentes niveles de mapeo de procesos

Fo una proceso grande, dibujar mapas de proceso a este nivel de detalle puede ser complejo.
Es por eso que los procesos a menudo se asignan a un nivel más agregado, llamado mapeo de
procesos de alto nivel, antes de que se dibujen mapas más detallados. La Figura 4.8 ilustra
esto para el proceso total de 'suministrar e instalar iluminación' en la operación de
iluminación de la etapa. Al más alto nivel, el proceso se puede dibujar simplemente como un
proceso de entrada-transformación-salida con materiales y clientes como su entrada

CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS110
 Figura 4.6 Algunos símbolos comunes de mapeo de procesos

111 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 Proveedor
Enviar
Llamar al Equipo del
guía al
cliente proveedor para
cliente
almacenar

nortenorte

El cliente Y S Confirmar Equipo

Encontra
quiere Buscar a almac
r
buscar? proveedor enado
proveedo
r?
n
o
rt Reserva
Consultar SuministroY ¿del
Solicitud e en archivo Kit vagón Kit de
archivo de inventario?
del cliente de para montaje
disponibili
disponibili almacenar
dad
dad

Entregar Pack paranorte ¿Necesita Verificar Kit para

al cliente entrega atención? equipo taller

Repar
ar

Figura 4.7 Mapa de procesos para el proceso de 'consulta a la entrega' en la operación de iluminación de la etapa

recursos y servicios de iluminación como productos. No se incluyen detalles de cómo las

entradas se transforman en salidas. En un nivel un poco más bajo o más detallado, lo que a
veces se llama un mapa de proceso (o gráfico) esboza la secuencia de actividades, pero solo
de manera general. Por lo tanto, el proceso de 'preguntar a la entrega' que se muestra en
detalle en la Figura 4.7 se reduce aquí a una sola actividad. En el nivel más detallado, todas
las actividades se muestran en un 'mapa detallado del proceso' (se muestran las actividades
dentro del proceso 'instalar y probar').
Aunque no se muestra en la Figura 4.8, se podría asignar un conjunto aún más micro de
actividades de proceso dentro de cada una de las actividades de proceso detalladas. Tal mapa
de proceso micro detallado podría especificar cada movimiento involucrado en cada
actividad. Algunos restaurantes de servicio rápido, por ejemplo, hacen exactamente eso. En
el ejemplo de la empresa de alquiler de iluminación, la mayoría de las actividades no se
mapearían con más detalle que el que se muestra en la Figura 4.8. Algunas actividades, como
'volver a la base', probablemente sean demasiado sencillas para que valga la pena seguirlas.
Otras actividades, como 'rectificar equipos defectuosos', pueden depender de las habilidades
y la discreción del técnico en la medida en que la actividad tenga demasiada variación y sea
demasiado compleja para mapear en detalle. Sin embargo, algunas actividades pueden
necesitar un mapeo con más detalle para garantizar la calidad o para proteger los intereses
de la empresa. Por ejemplo,

Visibilidad del proceso

A veces es útil mapear tales procesos de una manera que haga evidente el grado de
visibilidad de cada parte del proceso. Esto permite diseñar aquellas partes del proceso con
alta visibilidad para que mejoren la percepción del proceso por parte del cliente. La Figura
4.9 muestra otra parte más de la operación de la compañía de equipos de iluminación: el
proceso de "recopilación y verificación". El proceso se asigna para mostrar la visibilidad de
cada actividad al cliente. Aquí se utilizan cuatro niveles de visibilidad. No hay una regla dura
CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS112
 y rápida sobre esto; muchos procesos simplemente

113 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 La operación de suministro e
instalación de equipos de El proceso general de
iluminación. suministro e instalación de
equipos de iluminación.

'Consultar 'Instalar y 'Recoger y

a la probar' verificar'
entrega'

Nota Informar
de al
falla cliente
n de
o archiv
rt
¿Rectific Y o
Rectifi
ar a e car
tiempo?
n
Al sitio o
del Y Control Y Firma
Verific rt Pasar Volver
cliente ¿Obediente Instal de
ación e cheque de a la
? ar en rutina
de ? trabajo base
seguri pc
dad
El proceso detallado de la norte
actividad 'Instalar y probar' Y ¿Rectific norteLlamar
Rectifi por ayuda
car ar a
tiempo?

Figura 4.8 El proceso de operaciones de 'suministro e instalación' mapeado en tres niveles

Distinga entre las actividades que el cliente puede ver y las que no puede ver. El límite entre
estas dos categorías a menudo se llama la "línea de visibilidad". En la Figura 4.9 se muestran
tres categorías de visibilidad. En el nivel más alto de visibilidad, por encima de la 'línea de
interacción', se encuentran aquellas actividades que involucran la interacción directa entre el
personal de la empresa de iluminación y el cliente. Otras actividades tienen lugar en el sitio
del cliente o en presencia del cliente, pero implican menos o ninguna interacción directa. Sin
embargo, otras actividades (las dos actividades de transporte en este caso) tienen cierto
grado de visibilidad porque tienen lugar fuera de la base de la compañía y son visibles para
los clientes potenciales, pero no son visibles para el cliente inmediato.

Tiempo de producción, tiempo de ciclo y trabajo en progreso.

Hasta ahora hemos analizado los aspectos más conceptuales (tipos de procesos) y
descriptivos (mapeo de procesos) del diseño de procesos. Ahora pasamos a la perspectiva
analítica igualmente importante. Y la primera etapa es comprender la naturaleza y la relación
entre el tiempo de rendimiento, el tiempo del ciclo y el trabajo en progreso. Como
recordatorio: el tiempo de rendimiento es el tiempo transcurrido entre un elemento que
ingresa al proceso y lo abandona, el tiempo de ciclo es el tiempo promedio entre los
elementos que se procesan y el trabajo en progreso es el número de elementos dentro del
proceso en cualquier momento . Además, el contenido del trabajo para cada elemento
también será importante para algunos análisis. Es la cantidad total de trabajo requerida para
Principio de operaciones
producir una unidad de
El análisis del proceso deriva de una
comprensión del tiempo del ciclo del salida. Por ejemplo, suponga que en una tienda de sándwiches de
proceso requerido. ensamblaje a pedido, el tiempo para ensamblar y vender un
sándwich (el contenido del trabajo) es de dos minutos y que dos
personas están trabajando en el proceso. Cada miembro del personal
CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS112
 atenderá a un cliente cada dos minutos: por lo tanto, cada dos
minutos se atenderá a dos clientes, y en promedio

113 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 Comprueba Llamada cliente
que De para acordar Muy alta
Trabaja
funcionó acuer términos visibilidad
do n
bien bien? do
o Línea de
report
Y rt e interacción
e
Sacar Alta
equipo visibilid
ad

Visibilidad
Al sitio A base media

Línea de
visibilidad

Modific Back office

Prepara - poca
r ar
visibilidad
reporte registro
s de
norte uso
Verifique y ¿Funcion Equipo
limpie el ó bien?
equipo Y Almace
nar

Figura 4.9El proceso de 'recopilar y verificar' está mapeado para mostrar diferentes niveles de visibilidad del
proceso

un cliente emerge del proceso cada minuto (el tiempo de ciclo del proceso). Cuando los
clientes se unen a la cola en el proceso, se convierten en trabajo en progreso (a veces escrito
como WIP). Si la cola tiene una longitud de diez personas (incluido ese cliente) cuando el
cliente se une a ella, tendrá que esperar diez minutos para salir del proceso. O dicho de
manera más sucinta ...

Tiempo de rendimiento = trabajo en progreso: tiempo de ciclo

En este caso: 10 minutos de espera = 10 personas en el sistema * 1 minuto por persona

Ley de Little
Esta relación matemática (tiempo de rendimiento = trabajo en progreso * tiempo de ciclo) se
llama ley de Little. Es simple pero muy útil, y funciona para cualquier proceso estable. La ley
de Little establece que el número promedio de cosas en el sistema es el producto de la tasa
promedio a la que las cosas abandonan el sistema y el tiempo promedio que cada uno pasa
en el sistema. O, dicho de otro modo, el número promedio de objetos en una cola es el
producto de la tasa de entrada y el tiempo promedio de espera.
Por ejemplo, supongamos que se decide que en un nuevo proceso de ensamblaje y ventas
de sándwiches, el número promedio de clientes en el proceso debe limitarse a alrededor de
diez y el tiempo máximo que un cliente está en el proceso debe ser en promedio cuatro
minutos. Si el tiempo para armar y vender un sándwich (desde la solicitud del cliente hasta
el cliente que abandona el proceso) en el nuevo proceso se ha reducido a 1.2 minutos,
¿cuánto personal debería servir?
Poniendo esto en la ley de Little:
Tiempo de producción = 4 minutos.
y
Trabajo en progreso, WIP = 10
Entonces
desde: Tiempo de rendimiento = WIP *

= CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS114
 c e procesamiento
WIP
y

115 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 Tiempo de ciclo para el proceso.
= 4 = 0.4 minutos
4
10
Es decir, un cliente debe salir del proceso cada 0.4 minutos, en promedio. Dado
que un individuo puede ser servido en 1.2 minutos:
1,2
Principio de operaciones Cantidad de servidores requeridos
= = 3
La ley de Little establece que Tiempo de 0.4 0.4
rendimiento = Trabajo en progreso * En otras palabras, tres servidores servirían a tres clientes en 1.2
Tiempo de ciclo. minutos. O un cliente en 0.4 minutos.

Ejemplo trabajado

Miguel wcomo totalmente Cconfidente en su juicio. "Nunca los recuperarás en el tiempo", dijo.
"No solo están perdiendo el tiempo, el proceso no les permitirá a todos tomar su café y
regresar a las 11 en punto". Al mirar afuera del teatro de conferencias, Mike y su colega Dick
estaban observando a los 20 hombres de negocios que asistían al seminario haciendo cola
para que les sirvieran café y galletas. Eran las 10.45 y Dick sabía que, a menos que estuvieran
todos de vuelta en la sala de conferencias a las 11 en punto, no había esperanza de terminar
su presentación antes del almuerzo.
'Estoy no Por supuesto por qué yeres entonces pesimista', dijo Polla. 'Ellos parecer a ser
interesado en QUÉ yo HAVe a SAy Y yo pensar ellos será wHORMIGA a obtener ESPALDA a
oír cómo operaciones ADMINISTRACIÓN será CAMBIO su vive.' Miguel sacudió su cabeza.
'Estoy no interrogatorio su motivación,' él dijo, 'Estoy cuestionando el CAPACIDAD de el
proceso fuera ahí a obtener mediante ellos TODAS en hora. yo HAVmi estado sincronización
cómo largo tALASKAes a servir el Coffee Y galletas. CADA Coffee es siendo HECHO Fresco
Y el hora Entre los servidor PREGUNTANDO miACH cliente QUÉ ellos wHORMIGA Y ellos
wALKING away con su Coffee y galletas es tAKING 48 segundos. Remember ESE,
ACCording a Poco LAw, rendimiento miQUALS work in proceso multiplicado por ciclo hora. Si
el work en proceso es el 20 GERENTEs en el cola Y ciclo hora es 48 segundos, el total
rendimiento hora es gramooing a ser 20 multiplicado por 0.8 minutos que miQUALS dieciséis
minutos. UNAdd a ESE suficiente hora Fo el ÚLTIMO persona a beber su Coffee Y tú debe
esperar UNA total rendimiento hora de UNA poco encima 20 minutos. YUNED sólo HAVen't
ALLOnosotrosre Tiempo suficiente Fo el proceso.' Polla wcomo impresionado. 'Errar . . . QUÉ
hizo yUNED SAy ESE LAw wCOMO CALLEre ¿DE NUEVO?'' Little's LAw', dijo Miguel.

Trabajó ejemplo

Todos los años pasaba lo mismo. Todas las estaciones de trabajo en el edificio tuvieron que
ser renovadas (probadas, nuevo software instalado, etc.) y solo hubo una semana para
hacerlo. La semana cayó en la mitad del período de vacaciones de agosto, cuando el proceso
de renovación causaría una interrupción mínima al trabajo normal. El año pasado, las 500
estaciones de trabajo de la compañía fueron renovadas en una semana laboral (40 horas).
Cada renovación del año pasado tomó un promedio de 2 horas y 25 técnicos completaron el
proceso en la semana. Este año habría 530 estaciones de trabajo para renovar, pero la unidad
de soporte de TI de la compañía había ideado una rutina de prueba y renovación más rápida
que solo tomaría en promedio 1 hora y media en lugar de 2 horas. ¿Cuántos técnicos se
necesitarán este año para completar los procesos de renovación dentro de la semana?
El año pasado:

Trabajo-en-progreso (WIP) = 500 estaciones de trabajo Tiempo disponible (Tt) = 40 horas

CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS114
 Tiempo promedio para renovar = 2 horas
Por lo tanto, tasa de rendimiento (Tr) = 1> 2 horas por técnico
= 0.5N
dóndenorte = Número de técnicos Ley de Little:
WIP = Tt * Tr
500 = 40 * 0.5N

norte = 500
40 * 0.5
= 25 técnicos

Este año:
Trabajo-en-progreso (WIP) = 530 estaciones de trabajo Tiempo
disponible = 40 horas
Tiempo promedio para renovar = 1,5 horas Tasa de rendimiento Tr
= 1> 1.5 por técnico
= 0.67N
dóndenorte = Número de técnicos Ley de Little:
WIP = Tt * Tr
530 = 40 * 0.67N

norte = 530
40 * 0.67
= 19.88 (digamos 20)
técnicos

Eficiencia de rendimiento
Esta idea de que el tiempo de rendimiento de un proceso es diferente del contenido de
trabajo de lo que sea que esté procesando tiene implicaciones importantes. Lo que
significa es que durante períodos de tiempo significativos no se realiza ningún trabajo
útil para los materiales, la información o los clientes que avanzan en el proceso. En el
caso del ejemplo simple del proceso de emparedado descrito anteriormente, el tiempo
de rendimiento del cliente está restringido a 4 minutos, pero el contenido del trabajo de
la tarea (servir al cliente) es de solo 1.2 minutos. Por lo tanto, el elemento que se está
procesando (el cliente) solo se está 'trabajando' durante 1.2 / 4 = 30 por ciento de su
tiempo. Esto se llama eficiencia de rendimiento del proceso.
Contenido
Porcentaje de eficiencia de rendimiento
del trabajo = * * 100
Tiempo de procesamiento
En este caso, la eficiencia del rendimiento es muy alta, en relación con la mayoría de los
procesos, tal vez porque los 'artículos' que se procesan son clientes que reaccionan mal ante
la espera. En la mayoría de los procesos de transformación de material e información, la
eficiencia del rendimiento es mucho menor, generalmente en cifras de porcentaje único.
115 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 Ejemplo trabajado

Un centro de licencias de vehículos recibe documentos de la solicitud, ingresa

detalles, verifica la información provista en la solicitud, clasifica la solicitud de acuerdo
con el tipo de licencia requerida, confirma el pago y luego emite y envía la licencia por
correo. Actualmente está procesando un promedio de 5,000 licencias cada día de 8
horas. Una revisión puntual reciente encontró 15,000 solicitudes que estaban 'en
progreso' o en espera de ser procesadas. La suma de todas las actividades que se
requieren para procesar una solicitud es de 25 minutos. ¿Cuál es la eficiencia de
rendimiento del proceso?
Trabajo en progreso=15,000
aplicaciones Tiempo de ciclo=
tiempo de producción
Tiempo 480 minutos
8 horas = = 0.096 minutos
produciendo = 5,000 5,000
Número
producido
De la ley de Little,
Tiempo de procesamiento = WIP * Tiempo de
ciclo Tiempo de rendimiento = 15,000 x 0.096
= 1,440 minutos = 24 horas = 3 días de trabajo
Contenido
Eficiencia de rendimiento =
del trabajo 25 = 1,74 por ciento
= 1,440
Tiempo de procesamiento
Aunque el proceso está logrando un tiempo de rendimiento de 3 días (lo que parece
razonable para este tipo de proceso), las aplicaciones solo se están trabajando
durante el 1,7 por ciento del tiempo que están en el proceso.

Eficiencia de rendimiento de valor agregado

El enfoque para calcular la eficiencia del rendimiento que se describe anteriormente supone
que todo el 'contenido de trabajo' es realmente necesario. Cambiar un proceso puede reducir
significativamente el tiempo necesario para completar la tarea. Por lo tanto, el contenido del
trabajo depende de los métodos y la tecnología utilizados para realizar la tarea. También
puede ser que los elementos individuales de una tarea no se consideren 'valor agregado'. Por
lo tanto, la eficiencia del rendimiento de valor agregado restringe el concepto de contenido
de trabajo solo a aquellas tareas que literalmente agregan valor a lo que se está procesando.
Esto a menudo elimina actividades como movimiento, demoras y algunas inspecciones.
Por ejemplo, si en el ejemplo trabajado de licencia de vehículo, de los 25 minutos de
contenido de trabajo solo 20 minutos realmente agregaban valor, entonces:

Eficiencia de rendimiento de valor agregado = 1,39 por ciento

20
=
1,440
Flujo de
trabajo8
Cuando el recurso transformado en un proceso es información (o documentos que
CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS116
 contienen información), y cuando la tecnología de la información se usa para mover,
almacenar y administrar la información, el diseño del proceso a veces se llama 'flujo de
trabajo' o 'gestión de flujo de trabajo'. Se define como 'la automatización de los
procedimientos donde se pasan documentos, información o tareas entre los participantes de
acuerdo con un conjunto definido de reglas para lograr o contribuir

117 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
a, un objetivo comercial general '. Aunque el flujo de trabajo puede administrarse
manualmente, casi siempre se administra mediante un sistema de TI. El término
también se asocia a menudo con la reingeniería de procesos empresariales (consulte el
Capítulo 1 y el Capítulo 18). Más específicamente, el flujo de trabajo se refiere a lo
siguiente:
● Análisis, modelado, definición y posterior implementación operativa de procesos de
negocio.
● La tecnología que apoya los procesos.
● Las reglas de procedimiento (decisión) que mueven información / documentos a través de procesos.
● Al definir el proceso en términos de la secuencia de actividades laborales, las habilidades humanas necesarias
para
realizar cada actividad y los recursos de TI apropiados.

Los efectos de la variabilidad del proceso.

Hasta ahora, en nuestro tratamiento del diseño de procesos, hemos asumido que no existe
una variabilidad significativa ni en la demanda a la que se espera que responda el proceso, ni
en el tiempo necesario para que el proceso realice sus diversas actividades. Claramente, este
no es el caso en realidad. Por lo tanto, es importante observar la variabilidad que puede
afectar los procesos y tenerla en cuenta.
Hay muchas razones por las que ocurre la variabilidad en los procesos. Estos pueden
incluir: la llegada tardía (o anticipada) de material, información o clientes; un mal
funcionamiento temporal o falla de la tecnología del proceso dentro de una etapa del
proceso; el reciclaje de materiales, información o clientes 'mal procesados' a una etapa
anterior del proceso; variación en los requisitos de los elementos que se procesan, etc. Todas
estas fuentes de variación interactúan entre sí, pero resultan en dos tipos fundamentales de
variabilidad:
● Variabilidad en la demanda de procesamiento en una etapa individual dentro del proceso,
generalmente expresada en términos de variación en los tiempos entre llegadas de los
artículos a procesar.
● Variación en el tiempo necesario para realizar las actividades (es decir, procesar una unidad) en cada etapa.
AComprender el efecto de la variabilidad de llegada en el rendimiento del proceso.
Primero es útilExamine qué sucede con el rendimiento del proceso en un proceso muy
simple a medida que el tiempo de llegada cambia bajo condiciones de no variabilidad. Por
ejemplo, el proceso simple que se muestra en la Figura 4.10 se compone de una etapa que
realiza exactamente 10 minutos de trabajo. Los artículos llegan al proceso a un ritmo
constante y predecible. Si la tasa de llegada es de 1 unidad cada Principio de operaciones
30 minutos, luego el proceso se utilizará solo el 33,33 por ciento La variabilidad en un proceso actúa para
del tiempo, y los artículos nunca tendrán que esperar para ser reducir su eficiencia.
procesados. Esto se muestra como el punto A en la Figura 4.10. Si
la tasa de llegada aumenta a 1 llegada cada 20 minutos, la
utilización aumenta al 50 por ciento,
y nuevamente los artículos no tendrán que esperar para ser procesados. Este es el punto
B de la figura 4.10. Si la tasa de llegada aumenta a 1 llegada cada 10 minutos, el proceso
ahora se utiliza por completo, pero debido a que una unidad llega justo cuando la
anterior ha terminado de procesarse, ninguna unidad tiene que esperar. Este es el punto
C de la figura 4.10. Sin embargo, si la tasa de llegada alguna vez excediera 1 unidad cada
10 minutos, la línea de espera frente a la actividad del proceso se acumularía
indefinidamente, como se muestra en el punto D en la Figura 4.10. Entonces, en un
mundo perfectamente constante y predecible, la relación entre el tiempo de espera del
proceso y la utilización es una función rectangular como se muestra en la línea roja de la
Figura 4.10.
Sin embargo, cuando los tiempos de llegada y proceso son variables, a veces el proceso

CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS118
 tendrá elementos en espera de ser procesados, mientras que otras veces el proceso estará
inactivo, esperando que lleguen los elementos. Por lo tanto, el proceso tendrá una cola
promedio "distinta de cero" y se subutilizará en el mismo período. Entonces, un punto más
realista es el que se muestra como el punto X en la Figura 4.10. Si el tiempo promedio de
llegada fuera cambiado con la misma variabilidad, la línea azul en la Figura 4.10 mostraría la
relación entre el tiempo promedio de espera y el proceso

119 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 Figura 4.10 La relación entre la utilización del proceso y el número de artículos que
esperan ser procesados para tiempos de llegada y proceso constantes y variables.

utilización. A medida que el proceso se acerque al 100% de utilización, mayor será el tiempo
de espera promedio. O, para decirlo de otra manera, la única forma de garantizar tiempos de
espera muy bajos para los artículos es sufrir una baja utilización del proceso.
Cuanto mayor es la variabilidad en el proceso, más se desvía la utilización del tiempo de
espera de la función rectangular simple de las condiciones de 'no variabilidad' que se mostró
en la Figura 4.10. En la figura 4.11 (a) se muestra un conjunto de curvas para un proceso
típico. Este fenómeno tiene implicaciones importantes para el diseño de procesos. En efecto,
presenta tres opciones para los diseñadores de procesos que desean mejorar el tiempo de
espera o el rendimiento de utilización de sus procesos, como se muestra en la Figura 4.11 (b).
Ya sea,

● aceptar largos tiempos de espera promedio y lograr una alta utilización (punto X);
● aceptar baja utilización y lograr tiempos de espera promedio cortos (punto Y); o
● reducir la variabilidad en los tiempos de llegada, tiempos de actividad, o ambos, y lograr una
mayor utilización
ción y tiempos de espera cortos (punto Z).

A analizar procesos con variabilidad de tiempo entre llegadas y actividades, se pueden

utilizar colas o análisis de "línea de espera". Esto se trata en el suplemento del Capítulo 11.
Pero no descarte la relación que se muestra en las Figuras 4.10 y 4.11 como un fenómeno
técnico menor. Es mucho más que esto. Identifica una elección importante en el diseño del
proceso.
Principio de operaciones
La variabilidad del proceso resulta en eso podría tener implicaciones estratégicas. ¿Qué es más importante
espera simultánea y subutilización de para una empresa, un tiempo de rendimiento rápido o una alta
recursos. utilización de sus recursos? La única forma de tener ambos a la vez es
reducir la variabilidad en sus procesos, lo que puede requerir
CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS118
 decisiones estratégicas como limitar el grado de personalización de
productos o servicios,

119 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
Figura 4.11 La relación entre la utilización del proceso y el número de artículos que
esperan ser procesados para tiempos de llegada y actividad variables

o imponer límites más estrictos sobre cómo se pueden entregar productos o servicios a los
clientes, y así sucesivamente. También demuestra un punto importante relacionado con la
gestión diaria del proceso: la única forma de garantizar absolutamente una utilización del
100% de los recursos es aceptar una cantidad infinita de trabajo en progreso y / o tiempo de
espera.

CASO CORTO
Heathrow retrasos causados por la utilización de la
capacidad9

Puede ser el aeropuerto internacional otros aeropuertos grandes. Esto significa que
más activo del mundo, pero es poco cualquier variabilidad mínima (mal tiempo o un
probable que gane algún premio por aterrizaje no programado, como un avión que
ser el más querido. Los largos tiene que regresar con problemas con el motor)
retrasos, el hacinamiento y la escasez causa demoras, que a su vez causan más
de capacidad han significado que demoras. (Ver Figura 4.11
Heathrow sea a menudo motivo de
frustración para los pasajeros
acosados. Sin embargo, para las
aerolíneas es un centro atractivo. Su
tamaño y ubicación le otorgan
poderosos 'efectos de red'. Esto
significa que puede hacer coincidir a
los pasajeros entrantes con vuelos
salientes a cientos de ciudades
diferentes. En realidad, su atractivo
para las aerolíneas es uno de sus
principales problemas. Las pistas de
Heathrow tienen tanta demanda que
casi siempre operan a su máximo
capacidad. De hecho, sus pistas operan al 99 por
ciento de su capacidad. Esto se compara con
alrededor del 70 por ciento en la mayoría de los
CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS120
 Fuente: Alamy Images / Roger
Bamber
para la explicación teórica de este efecto.) El resultado
es que un tercio de todos los vuelos en Heathrow se
retrasan al menos 15 minutos. Esto es pobre en
comparación con otros grandes aeropuertos europeos
como Amsterdam y Frankfurt, que tienen un 21% y un
24% de vuelos retrasados, respectivamente.

121 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
RESUMEN RESPUESTAS A PREGUNTAS CLAVE

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3 ¿Qué es el diseño de procesos?

● El diseño es la actividad que da forma a la forma física y el propósito de los
productos y servicios y los procesos que los producen.
● Es más probable que esta actividad de diseño tenga éxito si se coordinan las
actividades complementarias de diseño de productos o servicios y diseño de
procesos.

3 ¿Qué objetivos debe tener el diseño del proceso?

● El propósito general del diseño del proceso es satisfacer las necesidades de los clientes
a través del logroniveles apropiados de calidad, velocidad, confiabilidad, flexibilidad y
costo.
● La actividad de diseño también debe tener en cuenta los problemas
medioambientales. Estos incluyen el examen de la fuente y la idoneidad de los
materiales, las fuentes y cantidades de energía consumidas, la cantidad y el tipo de
material de desecho, la vida útil del producto en sí y el estado final del producto.

3 ¿Cómo afectan el volumen y la variedad al diseño del proceso?

● La naturaleza general de cualquier proceso está fuertemente influenciada por el
volumen y la variedad de lo que tiene que procesar.
● El concepto de tipos de proceso resume cómo el volumen y la variedad afectan el
diseño general del proceso.
● En la fabricación, estos tipos de procesos son (en orden de volumen creciente y
variedad decreciente) proyectos, trabajos, lotes, procesos en masa y continuos. En
las operaciones de servicio, aunque hay menos consenso sobre la terminología, los
términos que se usan con frecuencia (nuevamente en orden de volumen creciente y
variedad decreciente) son servicios profesionales, talleres de servicio y servicios
masivos.

3 ¿Cómo se diseñan los procesos en detalle?

● Los procesos se diseñan inicialmente dividiéndolos en sus actividades individuales. A
menudoLos símbolos comunes se utilizan para representar tipos de actividad. La
secuencia de actividades en un proceso se indica mediante la secuencia de
símbolos que representan actividades. Esto se llama 'mapeo de procesos'. Los
diseños de procesos alternativos se pueden comparar utilizando mapas de procesos
y procesos mejorados considerados en términos de sus objetivos de rendimiento de
operaciones.
● El rendimiento del proceso en términos de tiempo de rendimiento, trabajo en
progreso y tiempo de ciclo está relacionado con una fórmula conocida como la ley
de Little: el tiempo de rendimiento es igual al trabajo en progreso multiplicado por el
tiempo de ciclo.

CAPÍTULO 4DISEÑO DE
PROCESOS120
 ● La variabilidad tiene un efecto significativo en el desempeño de los procesos,
particularmente la relaciónenvío entre tiempo de espera y utilización.

121 LA SEGUNDA
PARTEDISEÑO
 CASO DE ESTUDIO
La Unidad de Procesamiento de
Aplicaciones de Respuesta y Acción (ARAPU)
sobre thmi delays encima thmi procesandogramo
Introducción oF thmi aplicaciones. UNA segundore charity
UNAction Response es una organización representative quejarsere that dondenorte hmi
benéfica con sede en Londres dedicada a tel- ephoned a FPara averiguar el estado de una
proporcionar respuestas rápidas a solicitud, el personal de ARAPU no parecía saber
situaciones críticas en todo el mundo. Fue dónde estaba o cuánto tiempo podría pasar antes de
fundado por Susan N'tini, su directora que se completara. Además, sintió que esta falta de
ejecutiva, para proporcionar ayuda información estaba erosionando su relación con sus
relativamente a corto plazo para pequeños propios clientes, algunos de los cuales estaban
proyectos hasta que pudieran obtener perdiendo la fe en él como resultado. "La confianza
fondos de donantes más grandes. La es tan importante en la relación", explicó. Algunos de
organización benéfica recibe solicitudes de los colegas de Susan, si bien estaban de acuerdo
asistencia monetaria, generalmente de una con sus inquietudes sobre la capacidad de respuesta
organización benéfica intermediaria, y busca y la eficiencia de la organización, adoptaron una
procesar la solicitud rápidamente, perspectiva ligeramente diferente. 'Uno de los
proporcionando fondos donde y cuando se
necesiten. 'Dale un pescado a un hombre y
lo alimentarás hoy, enséñale a pescar y lo
alimentarás de por vida. Es un viejo dicho y
tiene sentido pero, y aquí es donde entra la
Respuesta de Acción, podría morirse de
hambre mientras se entrena para pescar ''.
(Susan N'tini)
sin embargo, S u s a norte g a m a s h Cra
s o m mi w o r - Ries. Ella caras dos cuestiones
en especial. primero ella esta recibiendo
Complaints ese fondos son no conseguir a
través de q u i c k l y s u f i c i e n t e . S e cond
t h mi costos d e corriendoLa operación
comienza a girar en espiral. Ella explica.
'Nos estamos convirtiendo en víctimas de
nuestro propio éxito. Nos hemos esforzado
por proporcionar una mayor accesibilidad a
nuestros fondos; las personas pueden
acceder a los formularios de solicitud a
través de internet, por correo postal y por
teléfono. Pero estamos en peligro de perder
lo que representamos. Está tomando más
tiempo llevar el dinero a donde se necesita y
nuestros costos están subiendo. Estamos
en
PELIGROR oF fracasar en GRAMO onorte enmi oF UNEDr
key objectives: to minimizar el proporción de nuestro
Rotación ESE es gastado en administración. A el mismo hora
wmi UNAsiempre necesitar a ser aw UNArmi de el riesgo
de mal publicidad mediante HACIENDO el wrong decisiones
Si wmi no verifique APLICACIONES a fondo, fondos MAMÁy
gramoo a el "Wrong "lugar Y Si el PERIÓDICOs consigue
sostener de el historia wmi haría correr UNA reALABAMA
riesgo de perdiendo el gramooodwill, Y por lo tanto el
fondos, de nuestro HOMBREy partidarios'
Susan retenida regular reuniones con key partes
interesadas Una caridad t h a t e n c a r g a r s e d e re una
l a r g mi e n t u m e c i d o r o F s o l i c i t u d s f o r personas CAPÍTULO 4 DISEÑO
CAPÍTULO DEPROCESOS 121
4DISEÑODE
yonorte Nigeriuna tolre élr oF Frecuenciat quejas
PROCESOS122
 Fuente: Shutterstock.com
reALIADO gramoood cosas ACERCA DE UNAction Response es ESE
wmi ARKANSASmi mas flexible QUE más ORGANIZACIONES BENÉFICAS
Si ahí UNA necesitar Y Si ellos necesita ayuda hasta uno de el
LARger ORGANIZACIONES BENÉFICAS LATA paso en, luego we will
ALWAys Consider UNA rebúsqueda Fo AYUDA. yo wdebería no
me gusta a ver cualquiera moverse hacia alto proceso
eficiencia PERJUDICAR nuestro HÁBIL ity a ser mente abierta Y
Consider remisiones ESE podría parece un lit t l mi inusua L
una T primero.' ( Jacquelinmi Horton, Aplicaciones
Asesor)
Otrosconsideraba que la organización benéfica
desempeñaba una importante función de asesoramiento
'Recuerde que hemos adquirido mucha experiencia en
este tipo de ayuda a corto plazo. A menudo somos las
primeras personas que están en condiciones de asesorar
sobre cómo solicitar financiación a más largo plazo. Si
desarrollamos este aspecto de nuestro trabajo,
nuevamente estaríamos cumpliendo una necesidad que
no se satisface adecuadamente en este momento ''.
(Stephen Nyquist, Asesor de aplicaciones)

El proceso de ARAPU
Los posibles receptores de ayuda, o las organizaciones
benéficas intermediarias que los representan, solicitan
fondos mediante un formulario estándar. Estos
formularios se pueden descargar de internet o solicitar
 a través de una línea de ayuda especial. A veces, la con la excepción de que los 'finalistas' a veces esperaban
solicitud vendrá directamente de un líder comunitario que el comité saliera a trabajar un jueves. Susan había
individual, pero más comúnmente vendrá a través de llevado a cabo una inspección de las bandejas de entrada
una organización benéfica intermediaria que ayudará de todas las secciones que había revelado un total bastante
al solicitante a completar el formulario. La solicitud se impactante de alrededor de 2,000 archivos esperando
envía a ARAPU, generalmente por fax o correo postal dentro del proceso, sin contar aquellos que esperaban más
(algunas se enviaron en línea, pero pocas información.
comunidades tienen este servicio).
ARAPU emplea siete evaluadores de aplicaciones con Procesando aplicaciones
apoyopersonal portuario responsable de la entrada de El procesamiento de las solicitudes es un procedimiento
datos, codificación, archivo y 'completar' (personal que largo que requiere un examen cuidadoso por parte de los
prepara el pago o explica por qué no se puede brindar evaluadores de solicitudes que están capacitados para
ayuda). Además, una junta de fideicomisarios no realizar evaluaciones bien fundadas de acuerdo con las
remunerados se reúne todos los jueves para aprobar pautas y valores de la organización benéfica. Las
las decisiones de los asesores. El sistema de TI de la solicitudes entrantes son abiertas por uno de los cuatro
unidad mantuvo registros de todas las transacciones, empleados de "recibos" que verifican que se hayan incluido
proporcionando una actualización sobre el número de todos los formularios necesarios en la solicitud. Los
solicitudes recibidas, aprobadas, rechazadas y pagos recepcionistas tardan unos 10 minutos por solicitud. Estos
asignados. Estos informes identificaron que la Unidad se envían en lotes al personal de codificación, dos veces al
recibió alrededor de 300 solicitudes nuevas por día. Los cinco empleados de codificación asignan un
semana y respondió aproximadamente el mismo identificador único a cada aplicación y teclean la
número (la Unidad opera una semana de 35 horas). información de la aplicación en el sistema. La etapa de
Pero mientras se cumplían los objetivos financieros de codificación dura unos 20 minutos para cada aplicación.
la Unidad, la tendencia indicaba que el costo por Luego se envían los archivos al escritorio de la secretaria
aplicación estaba aumentando. El objetivo para la de los asesores superiores de aplicaciones. A medida que
entrega de una solicitud, desde la recepción de la los asesores están disponibles, el secretario proporciona el
solicitud hasta la respuesta, fue de 20 días, y aunque siguiente trabajo en la línea al asesor.
esto no se midió formalmente, generalmente se Cerca de cien de los casos vistos por los evaluadores
suponía que el tiempo de rotación era más largo que cada semana se dejan de lado después de solo 10 minutos
esto. La precisión nunca había sido un problema, ya de "escaneo"
que todos los archivos se evaluaron exhaustivamente
para garantizar que se recopilaran todos los datos
relevantes antes de procesar las solicitudes. La
productividad parecía alta y siempre había mucho
trabajo esperando el procesamiento en cada sección,
con la excepción de que los 'finalistas' a veces
esperaban que el comité saliera a trabajar un jueves.
Susan había llevado a cabo una inspección de las
bandejas de entrada de todas las secciones que había
revelado un total bastante impactante de alrededor de
2,000 archivos esperando dentro del proceso, sin
contar aquellos que esperaban más información. La
precisión nunca había sido un problema, ya que todos
los archivos se evaluaron exhaustivamente para
garantizar que se recopilaran todos los datos
relevantes antes de procesar las solicitudes. La
productividad parecía alta y siempre había mucho
trabajo esperando el procesamiento en cada sección,
con la excepción de que los 'finalistas' a veces
esperaban que el comité saliera a trabajar un jueves.
Susan había llevado a cabo una inspección de las
bandejas de entrada de todas las secciones que había
revelado un total bastante impactante de alrededor de
2,000 archivos esperando dentro del proceso, sin
contar aquellos que esperaban más información. La
precisión nunca había sido un problema, ya que todos
los archivos se evaluaron exhaustivamente para
garantizar que se recopilaran todos los datos
relevantes antes de procesar las solicitudes. La
122 LA SEGUNDA PARTE DISEÑO
productividad parecía alta y siempre había mucho
trabajo esperando el procesamiento en cada sección,
porque la información es ambigua, por lo que se individual. De hecho, dos de los empleados del
necesita más información. El asesor devuelve "recibo" ahora estaban trabajando casi a tiempo
estos archivos a las secretarias, quienes escriben completo en esta actividad. También dijeron que las
al solicitante (generalmente a través de la organizaciones benéficas con frecuencia se quejaban
organización benéfica intermedia) solicitando de que la toma de decisiones parecía lenta.
información adicional, y devuelven el archivo a los
empleados del 'recibo' que 'almacenan' el archivo PREGUNTAS
hasta que finalmente llegue la información
1 ¿Qué objetivos debería intentar alcanzar el
adicional ( generalmente entre 1 y 8 semanas).
proceso ARAPU?
Cuando llega, el archivo ingresa al proceso y
avanza por las mismas etapas nuevamente. De 2 ¿Cuál es el principal problema con el proceso
las solicitudes que no requieren más información, actual de ARAPU?
se aceptan alrededor de la mitad (150) y se 3 ¿Cómo podría mejorarse el proceso ARAPU?
rechaza la mitad (150). En promedio, aquellas
aplicaciones que no fueron 'recicladas' tomaron
alrededor de 60 minutos para evaluarlas.
Todas las solicitudes, ya sean aprobadas o
rechazadas, se almacenan antes de la ratificación.
Todos los jueves, el Comité de Síndicos se reúne
para aprobar formalmente las decisiones de los
asesores de solicitudes. El papel del comité es
tomar muestras de las decisiones para garantizar
que se cumplan las directrices de la organización
benéfica. Además, revisarán los casos
particularmente inusuales destacados por los
evaluadores de las solicitudes. Una vez aprobado
por el comité, los archivos se llevan a los oficiales
de finalización. Hay tres oficiales de 'rechazo' cuya
responsabilidad principal es compilar una
respuesta adecuada al solicitante, señalando por
qué la solicitud falló y ofreciendo, si es posible,
consejos útiles. Un oficial experimentado de
"declinación" tarda unos 30 minutos en finalizar el
archivo y escribir una carta adecuada. Los
archivos exitosos se pasan a los cuatro oficiales
de 'pago' donde nuevamente se completa el
archivo, se crean cartas (principalmente cartas
estándar) y se dan instrucciones de pago al
banco. Esto generalmente demora alrededor de
50 minutos, incluido el manejo de cualquier
consulta del banco sobre los detalles del pago.
Finalmente, el papeleo mismo se envía, con el
resto del archivo, a dos empleados de "despacho"
que completan los documentos y los envían por
correo al solicitante. La actividad de despacho
demora, en promedio, 10 minutos para cada
aplicación. a dos empleados de "despacho" que
completan los documentos y los envían por correo
al solicitante. La actividad de despacho demora,
en promedio, 10 minutos para cada aplicación. a
dos empleados de "despacho" que completan los
documentos y los envían por correo al solicitante.
La actividad de despacho demora, en promedio,
10 minutos para cada aplicación.
El sentimiento entre el personal fue en general
bueno. Cuando Susan consultó al equipo, dijeron
que su trabajo era claro yrutina, pero su vida se vio
dificultada por organizaciones benéficas que
esperaban que pudieran decirles el estado de una
solicitud que habían presentado. Puede tomarles
horas, a veces días, encontrar cualquier archivo
PROBLEMAS Y APLICACIONES

Thesmi problemas un RE solicitud S will holapags to improvisaciónmi túr analysi S oF

operaciones. yotu California NORTE aletare more practica problemas unaS well unaS trabajarre
ejemploS unRE guíare solucións onorte MyOMLaSI unaT www.myomlab.com.

1 Lea nuevamente la descripción de los procesos de comida rápida al comienzo de este

capítulo.
(a) Dibuje un mapa de proceso que refleje los tipos de proceso descritos.
(b) ¿Qué ventaja crees que se le da a McDonald's a través de su decisión de
establecer un centro de llamadas para la toma remota de pedidos para algunos
de sus puntos de venta?

2 Un proceso de laboratorio recibe muestras médicas de hospitales en su área y luego

las somete a una serie de pruebas que se llevan a cabo en diferentes partes del
laboratorio. El tiempo de respuesta promedio para que el laboratorio complete todas
sus pruebas y envíe los resultados por correo al hospital (medido desde el momento
en que llega la muestra para el análisis) es de 3 días. Un mapa de proceso reciente
ha demostrado que, de los 60 minutos que se necesitan para completar todas las
pruebas, las pruebas en sí tomaron 30 minutos, mover las muestras entre cada área
de prueba tomó 10 minutos, y la verificación doble de los resultados tomó otros 20
minutos. . ¿Cuál es la eficiencia de rendimiento de este proceso? ¿Cuál es la
eficiencia de rendimiento de valor agregado del proceso? (Indique cualquier
suposición que esté haciendo). Si el proceso se reorganiza para que todas las
pruebas se realicen en la misma área,

3 La oficina del gobierno regional que se ocupa de las solicitudes de pasaportes está
diseñando un proceso que verificará las solicitudes y emitirá los documentos. El
número de solicitudes a procesar es de 1.600 por semana y el tiempo disponible para
procesar las solicitudes es de 40 horas por semana. ¿Cuál es el tiempo de ciclo
requerido para el proceso?

4 4 Para la oficina de pasaportes, descrita anteriormente, el contenido total del trabajo de

todas las actividades que conforman la tarea total de verificar, procesar y emitir un
pasaporte es, en promedio, de 30 minutos. ¿Cuántas personas se necesitarán para
satisfacer la demanda?

5 5 La misma oficina de pasaportes tiene una política de "escritorio despejado" que

significa que todos los escritorios deben estar libres de trabajo al final del día.
¿Cuántas aplicaciones deben cargarse en el proceso por la mañana para garantizar
que todas se completen y que los escritorios estén despejados al final del día?
(Suponga un día laboral de 7.5 horas (450 minutos)).

6 6 Visite un restaurante de servicio rápido para conducir y observe la operación durante

media hora. Probablemente necesitará un cronómetro para recopilar la información de
sincronización relevante. Considere las siguientes preguntas:
(a) ¿Dónde están los cuellos de botella en el servicio (en otras palabras, lo que
parece llevar más tiempo)?
(b) ¿Cómo medirías la eficiencia del proceso?
(c) ¿Cuáles parecen ser los principios clave de diseño que rigen la efectividad de este proceso?
(d) Usando la ley de Little, ¿cuánto tiempo tendría que pasar la cola antes de que
piense que no valdría la pena unirse a la cola?

CAPÍTULO 4 DISEÑO DE PROCESOS 123

 LECTURA ADICIONAL SELECCIONADA
Chopra, S., Anupindi, R., Deshmukh, SD, Van Mieghem, JA y Zemel, E. (2012)Gestión de
flujos de procesos comerciales, 2ª ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, Nueva Jersey. Un
enfoque excelente, aunque matemático, para el diseño de procesos en general.
Martillo,M. (1990) Trabajo de reingeniería: no automatizar, borrar,Harvard Business Review,
Julio Agosto. Este es el documento que lanzó toda la idea de los procesos de negocios y la
gestión de procesos en general a una audiencia gerencial más amplia. Ligeramente
anticuado pero vale la pena leerlo.
Hopp, WJ y Spearman, ML (2001)Fábrica de Física,2ª ed., McGraw-Hill, Nueva York. Muy
técnico, así que no te molestes si no estás preparado para entrar en las matemáticas. Sin
embargo, algunos análisis fascinantes, especialmente sobre la ley de Little.
Smith, H. y Fingar, P. (2003) Gestión de procesos de negocio: la tercera ola, Prensa Meghan-
Kiffer, Tampa, FL. Un libro popular sobre gestión de procesos desde una perspectiva BPR.

PÁGINAS WEB ÚTILES

www.bpmi.org Sitio de la Iniciativa de Gestión de Procesos de Negocio. Algunos buenos
recursos que incluyenPapeles y artículos.
www.bptrends.com Sitio de noticias sobre tendencias en la gestión de procesos de negocio en
general. Algunos inter-Artículos de prueba.
www.iienet.org El sitio del Instituto Americano de Ingenieros Industriales. Son un importante
cuerpo profesional para el diseño de procesos y temas relacionados.
www.waria.com Un sitio web de la asociación Workflow and Reengineering. Algunos temas útiles
www.myomlab.com Pruebaqué secciones ha dominado y cuáles debe revisar, con
preguntas, un plan de estudio personalizado, videoclips, consejos de revisión y casos.
www.opsman.org Materiales utiles.
http://operationsroom.wordpress.com/ La opinión de la Universidad de Stanford sobre historias
de operaciones temáticas.
http://sites.google.com/site/tomiportal/home Uno de los portales más antiguos para el
tema. Útil para académicos y estudiantes por igual.
www.ft.com Bueno para investigar temas y empresas.
www.economist.com El economista sitio, bien escrito y cosas interesantes de negocios en
general.

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124 LA SEGUNDA PARTE DISEÑO