Semana03 Applegate

9-803-093
30 DE JUNIO DE 2003
LYNDA APPLEGATE
RAMIRO MONTEALEGRE
LAUREANO BERASATEGUI
PAULA RODRIGUEZ ETCHARD
Ford Argentina: transformación de una industria

global en un mercado local
A principios de julio de 2001, mientras Richard Canny, flamante presidente de Ford Argentina,
manejaba hacia su oficina, pensaba en un informe que presentaría en la reunión de la junta de
asesores virtual sudamericana de Ford Motor Company. Sus pensamientos se centraron en las
políticas y las prioridades que estaban en práctica desde la inmersión de Ford Argentina en el mundo
de la tecnología web en 1998. Unos pocos años antes, Ford Motor Company había realizado una
importante inversión a escala mundial y asumido el compromiso de usar la web para comunicarse
con los clientes (Internet)1 ; con proveedores, concesionarios, accionistas y otras partes interesadas
ajenas a la empresa (extranets)2 ; así como internamente, dentro de la misma Ford (intranet)3.
Mientras seguía manejando, Canny evaluaba mentalmente el uso que daba Ford Argentina a la
tecnología web y si este uso satisfacía las expectativas de la empresa matriz. En el análisis final,
Canny sabía que dependía de él decidir cómo se ubicaría esta tecnología en Ford Argentina.
Ford Motor Company, el segundo fabricante de vehículos de motor más grande del mundo
con ingresos cercanos a los $15 000 millones en el año 2000, tenía operaciones en 200 mercados
y aproximadamente 345 000 empleados en los seis continentes. Sumergida en una industria
mundial ferozmente competitiva, Ford se enfrentaba con la necesidad de seguir mejorando la
calidad y acortar los ciclos de desarrollo y, al mismo tiempo, reducir drásticamente los costos de
desarrollar y fabricar los vehículos. A fines de la década de 1990, mientras buscaba formas de
aprovechar su envergadura y presencia multinacional, Ford emprendió un ambicioso proceso de
reinventarse como una organización mundial con dos ejes estratégicos principales: la satisfacción
del cliente y el comercio electrónico.
Junto con los planes ambiciosos llegaron los grandes desafíos. El nuevo enfoque mundial de Ford
en cuanto a la gestión empresarial exigía la implementación de tecnología informática para superar
las limitaciones en los flujos de información internos y externos que frecuentemente se encuentran
en las organizaciones mundiales complejas. Los equipos de los distintos continentes debían ser
1
La red Internet pública es un sistema mundial de redes informáticas: una red de redes en la que los usuarios conectados
a cualquier computadora pueden, si tienen permiso, obtener información de cualquier otra computadora (y, en ocasiones,
también pueden hablar directamente con usuarios de otras computadoras). Desde el punto de vista técnico, lo que distingue
a Internet es el uso de una serie de protocolos comúnmente conocidos como TCP/IP (Protocolo de control de transmisión/
Protocolo de Internet). Dos adaptaciones recientes de la tecnología de Internet, la intranet y la extranet, también utilizan el
protocolo TCP/IP. (Definición obtenida de Whatis.com.)
2
Una extranet es una red privada que utiliza el protocolo de Internet y el sistema de telecomunicaciones público para compartir
de forma segura parte de la información o las operaciones de una empresa con proveedores, socios, clientes y otras empresas.
Se puede considerar que una extranet forma parte de la intranet de una empresa que se extiende a los usuarios ajenos a la
compañía. (Definición obtenida de Whatis.com.)
3
Una intranet es una red privada que funciona dentro de una empresa. Por lo general, una intranet incluye conexiones a través
de uno o más equipos con el servicio de Internet externo. El objetivo principal de una intranet es permitir que los empleados
consulten información y utilicen recursos informáticos de la empresa. Una intranet también puede utilizarse para simplificar el
trabajo en grupos y para teleconferencias. (Definición obtenida de Whatis.com.)
___________________________________________________________________________
Los profesores Lynda Applegate de Harvard Business School, Ramiro Montealegre de la University of Colorado en Boulder, Laureano
Berasategui del IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral (Argentina), y la asistente de investigación Paula Rodríguez
Etchard prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan solo como base para discusión en clase. Los casos no deben interpretarse como
garantía, fuentes de datos primarios o ilustraciones de modos eficaces o ineficaces de gestión.
Copyright © 2003 Presidente y asociados de Harvard College. Para realizar un pedido de copias o solicitar permiso para reproducir materiales,
llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163 o diríjase a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de
esta publicación puede reproducirse, ni almacenarse en un sistema de recuperación, ni utilizarse en una hoja de cálculo, ni transmitirse mediante
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803-093 Ford Argentina: Transforming a Global Industry in a Local Market
capaces de trabajar juntos como si estuvieran en el mismo edificio. La visión se basaba en adaptar los
productos y servicios a las necesidades de los mercados individuales aprovechando la tecnología, en
especial, las tecnologías basadas en Internet, así como las eficiencias en todo el mundo.
Para Ford Argentina, los desafíos eran claros. Como lo recordó el gerente de marketing de la empresa:
Nuestra obligación era implementar los objetivos de Ford [satisfacción del cliente y comercio
electrónico] en Argentina. Sin embargo, también sabíamos que no podíamos esperar que la
dirección corporativa participara de estas iniciativas. Existen diferencias muy importantes entre
trabajar en la sede central de Ford en Dearborn, Michigan y en su subsidiaria de Buenos Aires,
Argentina. En Michigan, el primer paso es desarrollar una nueva unidad de la organización y
asignar recursos exclusivos para desarrollar un megaplan de comercio electrónico. Aquí, debemos
improvisar. No comenzamos con los objetivos, sino con las expectativas generales. Deseábamos
asociar Internet con nuestra imagen no solo para que nos brindara visibilidad sino también para
asegurarnos de que los clientes nos vieran como innovadores centrados en la tecnología.
Desde el lanzamiento del sitio web público de Ford Argentina <www.ford.com.ar> en octubre
de 1998, el progreso había sido rápido. Coordinado en un principio por la división de marketing,
la presencia en Internet de la subsidiaria se utilizó para reforzar la percepción y el respeto de
los clientes en cuanto a la marca Ford. La empresa aprendió rápidamente a aprovechar Internet
para complementar sus iniciativas de ventas, ya que utilizaban la web para lanzar y posicionar
nuevos modelos de vehículos. Sin embargo, más que para vender por Internet, Ford Argentina
diseñó su sitio para que se “manejara y se sintiera como un Ford”, y lo utilizó para conducir a
los posibles propietarios de un nuevo automóvil a un concesionario tradicional. Al adoptar este
enfoque, conservó su interacción directa tradicional con los clientes y evitó conflictos con sus
concesionarios. Además, la empresa aprovechaba los datos recabados acerca de los clientes para
permitir la creación de perfiles adaptables, la personalización masiva y el marketing directo. Ford
Argentina comenzaba a aplicar el análisis del ciclo de vida del cliente y se centraba en la retención.
Nuevamente, el gerente de marketing de Ford Argentina:
Hemos avanzado más de lo que anticipamos en un principio. Experimentamos y aprendimos.
Nuestro enfoque inicial era de la empresa al consumidor. Comenzamos por permitir que nuestros
concesionarios vendieran vehículos en línea. Pero, en Argentina, solo hay 2 millones de usuarios
de Internet y, de ellos, solo el 37% tiene interés en temas relacionados con los vehículos. Ahora,
estamos mejorando nuestros procesos administrativos internos. Estamos obteniendo mejor
información y más actualizada sobre nuestros clientes. Estamos haciendo que nuestros procesos
sean más transparentes, desde la fábrica hasta el concesionario y desde el concesionario hasta
el cliente. Estamos brindando a nuestros clientes la oportunidad de no sentirse engañados. Aun
así, todavía estamos intentando comprender el potencial de Internet para sumar valor.
Hacia fines de 1999, los ejecutivos de Ford Motor Company (Dearborn) reconocieron que la
empresa necesitaba contar con políticas y prácticas coherentes de comercio electrónico a nivel
mundial. Hasta entonces, parecía que Ford estaba haciendo apuestas en la Web, sin analizar
la importancia de la tecnología por sí misma o el nivel de gasto en iniciativas electrónicas. Sin
embargo, debido a que la industria de vehículos de motor se volvió más competitiva y a que
Ford continuó su búsqueda de precios más bajos, la consigna para el uso de la Web en Ford sería
centrarse en el valor para el negocio principal. Los ejecutivos de Ford también eran conscientes de
que las distintas regiones del mundo requerían diferentes enfoques. Las importantes diferencias
regionales y culturales influían en la adopción de Internet, en los niveles de telecomunicaciones e
infraestructura informática y en las actitudes en cuanto al comercio electrónico (así como también
en el equilibrio entre el contacto físico y el electrónico). Para compensar las diferencias en los países
sudamericanos, los presidentes de las subsidiarias de América del Sur de Ford establecieron una
junta de asesores regional con carácter virtual y un comité ejecutivo de comercio electrónico para
tomar decisiones importantes en cuanto a tecnología y posicionamiento de la marca. La ejecución
se llevaba a cabo de manera local y respondía a las diferencias locales. No pasó mucho tiempo antes
de que el comité estableciera objetivos bien definidos y un plan detallado con plazos claros para
2
Ford Argentina: Transforming a Global Industry in a Local Market 803-093
implementar aplicaciones de comercio electrónico en toda el área. Los recursos, suministrados

por la casa matriz, no se utilizaron en proyectos competitivos. Para mantener los proyectos
electrónicos en marcha, el comité organizó subcomités multidisciplinarios generales para cumplir
objetivos específicos. Lograr estos objetivos constituía un factor clave en la evaluación anual de
desempeño de cada miembro.
En mayo de 2001, cuando Canny llegó a Buenos Aires para hacerse cargo de Ford Argentina,
comenzó a revisar de inmediato los logros de las iniciativas electrónicas alcanzados en Argentina
durante los años anteriores. Los resultados de la revisión demostraron que las tecnologías web
podían aportar valor al negocio principal de Ford Argentina. Y más importante aún, descubrió
que los resultados iniciales habían generado entusiasmo dentro de la organización en cuanto a las
ventajas de usar la tecnología web. Estas herramientas y sus respectivas aplicaciones ya se habían
extendido a otras partes de la empresa. Pero Canny temía que los empleados se hubieran extendido
demasiado en adaptar una multitud de iniciativas de comercio electrónico para hacer que “lo
electrónico” formara parte de la cultura institucional. Si era así, Ford Argentina podía perder
de vista su misión fundamental: fabricar vehículos de calidad con la mayor eficiencia posible.
Canny pensó: “Cuando estás trabajando en todas estas iniciativas, ¿quién está trabajando en el
producto? Por lo tanto, el “ahora” tiene que centrarse más en establecer prioridades. Mantener el
enfoque es fundamental. Sacar el máximo valor comercial de acuerdo con el ámbito empresarial
específico constituye el desafío principal de esta implementación continua de tecnologías web”.
Mientras Canny ingresaba al último tramo de la autopista hacia su oficina en ese frío día
de julio, se topó con un grupo de activistas que se estaban manifestando para reclamar nuevas
políticas económicas al gobierno argentino. Cuando tuvo que detener su automóvil, el entorno
le hizo recordar un hecho que debía tener en cuenta mientras Ford Argentina implementara esa
y otras tecnologías: Ford Argentina formaba parte de Ford Motor Company y su negocio era
ensamblar, vender y comercializar automóviles. (Consulte el Anexo 1 para conocer la cadena de
valor completa de Ford Argentina).
Información general
La industria de vehículos de motor4
Durante las décadas de 1970 y 1980, los fabricantes de automóviles con sede en el extranjero,
como Toyota y Honda, desafiaron el predominio de General Motors, Ford y Chrysler. Para el
año 2001, la industria de vehículos de motor en todo el mundo era muy competitiva. Aunque los
fabricantes variaban en el nivel de presencia de mercado según las distintas regiones geográficas,
la batalla por la ventaja en el sector se estaba globalizando rápidamente. En promedio, el 41% de
las ventas internacionales de vehículos de motor se concentraba fuera del país productor (37%
en Estados Unidos, 39% en Europa, 53% en Asia). Además, mediante operaciones conjuntas y
acuerdos entre empresas, las operaciones de los proveedores de repuestos para vehículos se
desarrollaban cada vez más en el ámbito internacional. Esta tendencia generó la aparición de
“megaproveedores” (como Valeo y Magnetti Marelli) y “megafusiones” entre los proveedores
regionales. La cantidad de proveedores directos se redujo a medida que los pequeños proveedores
desaparecieron o fueron relegados a un segundo o tercer nivel en la jerarquía de la cadena de
suministro. También se produjeron fusiones importantes entre los mayores fabricantes de
vehículos (consulte el Anexo 2).
Durante este tiempo, la mayoría de los fabricantes de vehículos de motor comenzaron a utilizar
la misma plataforma5 para fabricar distintos modelos. En 1997, se utilizaban 100 plataformas, en
2002, solamente 60. Había una reducción correspondiente en la diferenciación entre los vehículos.
4
La información general de esta sección se obtuvo del “Informe de la industria automotriz”, segundo trimestre de 2001, una
publicación del Global Automotive Group, Standard & Poor’s
5
Una plataforma, según la definición de Standard & Poor’s, es un conjunto de soluciones técnicas que permite producir
diferentes modelos sobre la base de componentes comunes. La diferenciación entre los modelos terminados deriva de los
cambios en el tamaño del motor, la carrocería del vehículo, los equipos opcionales y la terminación interior.
3
Además, los fabricantes compartían los componentes entre las plantas ubicadas en diferentes
regiones del mundo. Para el año 2000, estas mejoras en la productividad habían aumentado hasta
que la capacidad de fabricación mundial de vehículos de motor superó la demanda por encima
del 30%. La fuerte competencia resultante se vio reflejada principalmente en los precios más bajos.
Otro efecto secundario de este exceso de capacidad fue la introducción de versiones modernas de
vehículos básicos en los mercados emergentes, provenientes de países desarrollados. De hecho,
los mercados emergentes mostraron un mayor potencial para el crecimiento inmediato. Pero,
los países en desarrollo, ansiosos por crear riquezas y sectores generadores de empleo, habían
estimulado el desarrollo de sus propias industrias automotrices orientadas a la exportación.
En un tiempo relativamente corto, la industria automotriz mundial había experimentado
importantes economías de escala respaldadas por diversos factores, entre otros:
• Gran velocidad para comercializar el desarrollo de nuevos productos. El ciclo de vida de
un modelo se redujo de siete a cuatro años.
• Reducción del costo de distribución. Debido a que las estructuras de costos de los
concesionarios estaban comúnmente abultadas por los costos de personal, los márgenes reducidos
y los altos costos de distribución alentaban la concentración y la consolidación de concesionarios,
lo que comprimía a los “negocios pequeños” y provocaba el desplazamiento a un formato
mayorista/minorista centrado en la comodidad del cliente.
• Adopción de tecnología. La tecnología se adoptó especialmente para administrar los
aspectos de desarrollo de la marca: informar, educar y complacer a los clientes. Permitió a los
concesionarios mejorar el servicio al cliente gracias a un acceso rápido, cómodo y personalizado
a un cúmulo de fuentes de información. La tecnología también permitió que los datos de los
puntos de venta se analizaran e incorporaran rápidamente en un programa de marketing del
concesionario. Asimismo, la logística y las estructuras de costos relacionadas con la distribución
también se mejoraron. El control de inventario informatizado y a tiempo mejoró radicalmente los
procesos de producción y redujo el inventario in situ y los costos subsiguientes respectivos.
En este contexto, los fabricantes de automóviles adoptaron estrategias que combinaban
(1) la reorganización de su cadena de valor para adaptarla mejor a las nuevas condiciones de
competitividad y rentabilidad; (2) la internacionalización de la producción para fortalecer la
participación de mercado en mercados con mayor potencial; (3) el ajuste de la producción para
atender mejor los diversos bloques comerciales o regiones principales en la economía mundial y
(4) el desarrollo de una red internacional de producción integrada que vincularía a los proveedores
regionales de piezas de vehículos. Muchos fabricantes de vehículos de motor sintieron que era
fundamental establecer una base de producción en cada región del mundo para asegurar un
estrecho vínculo con el mercado y satisfacer mejor la demanda local.
La industria de vehículos de motor en Argentina6

Durante la década de 1990, la industria de vehículos de motor en Argentina atravesó una
transformación significativa. Los fabricantes internacionales de vehículos con sedes locales
ampliaron las operaciones de mercado regionales, especialmente en Brasil. Este proceso incluyó
dos etapas: la expansión (de 1991 a 1994) y la contracción (de 1995 a 2001).
Expansión: 1991 a 1994 Esta etapa se caracterizó por la expansión de la producción
en un contexto de fuerte crecimiento económico. A principios de la década de 1990, había seis
empresas de automóviles que desarrollaban operaciones comerciales en Argentina. Solo las tres
primeras fabricaban vehículos, las otras tres los distribuían. Autolatina fabricaba vehículos Ford y
distribuía vehículos Volkswagen. CIADEA fabricaba vehículos Renault. Sevel fabricaba vehículos
Fiat y Peugeot. Iveco distribuía los vehículos Iveco italianos. Daimler Mercedes Benz distribuía
los vehículos alemanes de Daimler Mercedes Benz. Scania distribuía los vehículos Scania rusos.
Durante este período de expansión económica, la productividad de la industria automotriz aumentó
6
La información general de esta sección se obtuvo de Internet Securities, Inc. <www.securities.com> y otras fuentes publicadas.
4
cada año (como se muestra en el Anexo 3). La importación de vehículos también creció, y alcanzó
aproximadamente los $850 millones para el año 1994. Las ventas crecieron de 96 000 unidades en
1990 a 508 000 en 1994. Para satisfacer las necesidades de los fabricantes, la industria de repuestos
para vehículos aumentó drásticamente la producción. La mayoría de los fabricantes comenzaron
a centrarse en vehículos pequeños y medianos, mientras que suspendían la producción de los
modelos más grandes. Para 1994, los vehículos pequeños y medianos representaban el 73% de la
producción nacional total, que había subido del 69% en 1992.
El final de este período vio el regreso de muchas de las empresas de automóviles que habían
dejado el país durante una época de hiperinflación a fines de la década de 1980. Volkswagen y
Ford, por ejemplo, que una vez habían desarrollado operaciones independientes en Argentina,
aunaron esfuerzos en 1985 para crear Autolatina. En 1995, Autolatina se disolvió, y Volkswagen y
Ford volvieron a adoptar, una vez más, las operaciones independientes. Mientras tanto, Toyota y
Chrysler, que nunca habían hecho negocios en Argentina, iniciaron acciones exploratorias. Entre
1992 y 1994, las inversiones totales estimadas en el sector alcanzaron los $700 millones de dólares.
Contracción: 1995 a 2001 En 1995, la crisis del peso mexicano provocó la fuga de capitales,
la pérdida de depósitos en los sistemas bancarios y una severa, aunque efímera, recesión en
Argentina. En 1998, el caos financiero internacional provocado por los problemas de Rusia y
una creciente inquietud de los inversionistas con respecto a Brasil generaron las tasas de interés
internas más altas de la Argentina en más de tres años, lo que redujo a la mitad el índice de
crecimiento de la economía. El crecimiento en el año 2000 alcanzó un decepcionante 0,8%, ya que
los inversores nacionales y extranjeros mantuvieron su escepticismo en cuanto a la capacidad
del nuevo gobierno recién elegido, presidido por Fernando de la Rúa, para pagar las deudas
y mantener su tipo de cambio fijo con respecto al dólar estadounidense. Como resultado de la
contracción económica que tuvo lugar durante este período, la demanda de vehículos de motor
se desaceleró. Las ventas, las exportaciones y las importaciones nacionales de vehículos de motor
disminuyeron (consulte el Anexo 4). Además, debido a que el enfoque se concentraba en los
nuevos modelos de tamaño pequeño y mediano, la demanda por los modelos más antiguos cayó,
lo que desencadenó una consolidación de proveedores de piezas y componentes, que pasaron de
250 empresas a menos de 130.
En 2001, la producción y el comercio de los vehículos de motor en Argentina tenían las siguientes
características:
• Del 32% de los hogares que tenían un automóvil, solo el 5% tenía más de uno. Desde 1998, la
proporción de habitantes por vehículo había permanecido fija a un 5,5, la más baja en
toda América Latina, pero considerablemente más alta que las proporciones en Estados
Unidos (1,3) y Japón (1,9).
• Los impuestos eran del 47,31% del valor del vehículo.
• Cada fabricante desarrollaba los vehículos utilizando solo una o dos plataformas, con varios
modelos dirigidos hacia distintos segmentos de mercado.
• En 1990, los modelos fabricados en Argentina se basaban en diseños presentados en el país de
origen 15 años antes. Para el año 2001, este tiempo de retraso había disminuido a tres años
o menos.
• Desde 1990, el precio de los vehículos de pasajeros había disminuido un 30%.
• En promedio, los vehículos se entregaban dentro de los 10 días de la fecha de compra: un
período más breve que en la mayoría de los países europeos, pero aun así, más prolongado
que en Estados Unidos y Japón.
• Existían acuerdos de exportación vigentes con otros países latinoamericanos. Por ejemplo, en
2001, los gobiernos de México yArgentina firmaron un acuerdo que permitía a las empresas que
contaran con fábricas en ambos países importar o exportar vehículos.
• En el año 2000, había más de 700 concesionarios de vehículos, cifra que se había reducido de los
1200 que había a principios de la década de 1990.
5
Ford Motor Company y su estrategia de Internet

En enero de 1999, cuando Jacques Nasser fue nombrado presidente y director ejecutivo de Ford,
la empresa había fabricado más de 250 millones de vehículos desde su fundación en 1903. Para
el año 2000, sus marcas incluían Aston Martin, Ford, Jaguar, Lincoln, Mazda, Volvo y Mercury;
además, entre los servicios relacionados con los vehículos, se incluían Ford Credit y Quality Care.
Si bien Ford obtuvo importantes ingresos y utilidades de sus subsidiarias de servicios financieros,
el negocio principal de la empresa siguió siendo el diseño y la fabricación de vehículos de motor,
así como las ventas y servicios a los consumidores y empresas.
Nasser comprendió el valor de un enfoque mundial a la gestión empresarial: un enfoque
en el que las unidades, las divisiones, los equipos, las funciones y las regiones de la empresa
estuvieran todos estrechamente integrados. Comprendió también que para competir en una
economía global, satisfacer mejor a clientes cada vez más exigentes y cumplir con las expectativas
de accionistas que también exigen cada vez más, necesitaba renovar la estructura organizacional
de Ford y llevar firmemente a la empresa hacia la era de la información. Así, prácticamente desde
que asumió su cargo como director ejecutivo, Nasser comenzó a presentar una iniciativa tras
otra. Firmó acuerdos para asociarse con Microsoft y Yahoo! Inc. Incorporó a reconocidos jóvenes
talentosos de la industria automotriz y de otros sectores. Allanó la burocracia de Ford, dando
más autonomía a los ejecutivos regionales, y reorganizó a los gerentes sénior al vincular sus
incentivos con las ganancias en el servicio al cliente. Adquirió Volvo y Land Rover, una escuela
de conducción, la agencia de alquiler de automóviles Hertz y hasta un depósito de chatarra.
El proceso de reinventar a Ford como una organización mundial era ambicioso. Exigió la integración
de 345 000 empleados separados por feudos extremadamente independientes distribuidos entre 200
países. Nasser quería sincronizar los equipos, las divisiones y las regiones en una entidad global con
un único enfoque estratégico en el valor para los consumidores y los accionistas. Comentó:
Eso no significa aniquilar las culturas nacionales ni eliminar la idea de que tiene sentido
tener gente con experiencia en una función u otra, sino que significa aspirar a cierta especie
de ADN corporativo para todo Ford que impulse la forma en la que nos desempeñamos en
todo el mundo. Ese ADN tiene un par de componentes clave: una mentalidad mundial, un
conocimiento intuitivo de los clientes de Ford, un enfoque inquebrantable en el crecimiento y
una firme convicción de que los líderes son maestros.7
Para la visión de Nasser el uso de las tecnologías web para transformar la empresa fue un
aspecto clave. En septiembre de 1999, Ford anunció una estrategia que Nasser solía llamar
“Internet adentro”, lo que significaba una empresa con acceso total a la Web. Creó una nueva
unidad de negocio, ConsumerConnect, para aprovechar Internet y las herramientas de comercio
electrónico, así como para ayudar a Ford a “observar los procesos comerciales clave para hacerlos
más eficientes, más rápidos, menos dependientes de procesos o dispositivos heredados y
menos complicados”. La estrategia para Internet, que consistía en ayudar a Ford a desarrollar y
entregar productos según las especificaciones del cliente, afectaría a todas las actividades, desde
la adquisición de piezas hasta el diseño de los vehículos y la fabricación, hasta las ventas y la
distribución. La estrategia de Ford para Internet incluía tres componentes principales: centros de
asistencia al cliente, integración de la cadena de valor y la relación de empresa a empleado.
Centros de asistencia al cliente

El primer componente de la estrategia para Internet incluía un sistema futurista hecho a
medida. Nasser imaginó un día en el que un comprador pudiera presionar un botón y pedir
un Ford configurado a medida en línea. La información se enviaba al concesionario que lo
entregaría, a las unidades de finanzas y seguro que lo asegurarían, a la fábrica que lo armaría,
a los proveedores que entregarían los componentes y a los diseñadores de Ford que estaban
7
Suzy Wetlaufer, “Driving Change: An Interview with Ford Motor Company’s Jacques Nasser” (Impulsar el cambio: una
entrevista con Jacques Nasser de Ford Motor Company), Harvard Business Review, marzo de 1999.
6
planificando modelos futuros.8 Nasser desarrolló tres nuevos sitios web para consumidores.
En FordDirect (un sitio minorista) los compradores podían buscar vehículos Ford entre 4200
concesionarios en todo el país. Podían pedir un vehículo a medida, recibir el presupuesto de
un concesionario local y, posteriormente, solicitar financiamiento y seguro mediante el primer
sistema nacional en línea para “solicitar un presupuesto”. Los compradores que usaran el sitio
DealerConnection podían buscar un concesionario, revisar los inventarios de vehículos nuevos
y usados, ver las ofertas especiales de servicio de los concesionarios y concertar citas para tareas
de mantenimiento. OwnerConnection (una comunidad virtual de propietarios de vehículos)
ofrecía foros, programas de mantenimiento y ofertas especiales. Ford fue el primer fabricante
de automóviles en incluir su familia de marcas en un único sitio web, que permitía a los clientes
acceder a las marcas Aston Martin, Jaguar, Volvo, Range-Rover, Lincoln, Mercury, Ford y Mazda
con un solo clic. Según Media Metrics, en el año 2000, Ford.com era un destino líder en el sector
automotor, con más “visitas” mensuales que cualquier otro fabricante. El sitio DealerConnection
enviaba 35 000 presupuestos por mes a los concesionarios.
Integración de la cadena de valor

El segundo componente principal de la estrategia de Ford para Internet eran sus iniciativas
para la cadena de valor de empresa a empresa.9 En el “extremo” de la cadena, en noviembre de
1999, la empresa anunció la formación de AutoXchange, una cadena de suministro automotriz
integrada de comercio electrónico creada y dirigida a través de una operación conjunta con Oracle
Corporation. El emprendimiento vinculó los $80 000 millones en transacciones de compras anuales
con sus más de 30 000 proveedores y su extensa cadena de suministro de $300 000 millones.
AutoXchange encarnó la primera red mundial en línea del sector automotriz y la red electrónica
de empresa a empresa más grande del mundo.
En febrero de 2000, tan pronto se aquietaron las aguas por los planes de AutoXchange de
Ford y a medida que General Motors continuaba con sus planes de TradeXchange, GM, Ford y
DaimlerChrysler aunaron sus esfuerzos para formar un intercambio de proveedores de empresa a
empresa aún más grande, Covisint. El nuevo emprendimiento funcionaba como una empresa de
comercio electrónico que ofrecía servicios web de adquisición y gestión de la cadena de suministro
a toda la industria de vehículos de motor, así como a los proveedores, socios y concesionarios
de cada empresa. Covisint se convirtió en el mercado virtual más grande del mundo. Las tres
empresas tenían una participación igualitaria en la propiedad del nuevo emprendimiento.
Para mejorar la “etapa inicial” de la cadena de valor, Ford desarrolló Dealer Web Hub, un
centro de comunicaciones centralizado para los concesionarios que les permitiría iniciar sesión
en un único sitio y obtener al instante todo lo que necesitaran, desde avisos de retiro del mercado
hasta programas de ventas y capacitación. Los concesionarios podían comunicarse entre sí y
brindar comentarios a los representantes del consejo de concesionarios.
De la empresa a los empleados

En febrero de 2000, Ford puso en marcha un programa para adquirir computadoras personales
con acceso a Internet para todos los empleados “con el objeto de alcanzar su visión de estar a la
vanguardia de la tecnología y conectarse más estrechamente con sus clientes”. The Washington
Post publicó la siguiente cita de Nasser: “Nos comprometemos a atender mejor a nuestros clientes
y, para ello, debemos saber cómo piensan y actúan. El hecho de tener una computadora y acceso
a Internet en nuestros hogares acelerará el desarrollo de estas habilidades, brindará acceso a la
información en toda la empresa y ofrecerá oportunidades para agilizar nuestros procesos”.10
8
Jennifer Reingold, Marcia Stepanek y Diane Brady, “Ford: Accelerating into the On-line Age”, (Ford: acelerar hacia la era en
línea), Computing, 9 de marzo de 2000.
9
Robert Austin, “Ford Motor Company: Supply Chain Strategy” (Ford Motor Company: estrategia de la cadena de suministro),
HBS n.° 699-198 (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999).
10
“Ford Unleashes Power of the Internet for Employees Around the World” (Ford da rienda suelta al poder de Internet para
los empleados de todo el mundo), The Washington Post, 3 de febrero de 2000.
7
Nasser agregó:
Nuestro objetivo consiste en mejorar las comunicaciones (las comunicaciones recíprocas)
y asegurarnos de que nuestros empleados (cada uno de nosotros) estén conectados con lo
que sucede en el mercado, para que podamos saber a dónde apuntan los consumidores, qué
está sucediendo con las tendencias del mercado y las tendencias de productos, y permitir que
nuestros empleados comprendan más fácilmente el cambio que allí se está gestando.
Ford Argentina y su estrategia de Internet

Ford Argentina, fundada en 1913, fue la segunda sucursal de Ford Motor Company fuera
de los Estados Unidos. En 1926, la fábrica de Buenos Aires contaba con 1500 trabajadores para
fabricar el modelo T, que se vendía por 290 dólares estadounidenses. En 1959, Henry Ford II visitó
Argentina para anunciar la inversión de capital más importante de Ford fuera de los Estados
Unidos: $70 millones para construir una nueva fábrica, que se inauguró en 1961. Entre 1977 y
1997, Ford lideró el mercado automotriz argentino en términos de unidades vendidas, porcentaje
de participación de mercado y unidades exportadas. Sin embargo, para 1999 solamente estaba
a la cabeza en exportaciones de vehículos. (En el Anexo 5 se muestra el organigrama de Ford
Argentina de julio de 2001).
Los primeros años de Internet en Ford Argentina

Aun antes de que Nasser definiera un enfoque claro para las iniciativas mundiales de Ford en
cuanto al comercio electrónico, los directivos superiores de Ford Argentina sentían la presión de
comenzar a adoptar las tecnologías web. Estaban al tanto de algunas de las formas en las que Ford
planeaba usar las tecnologías basadas en Internet. Además, comprendían los posibles beneficios
empresariales que estas tecnologías podían ofrecer en términos de comercialización de productos
y de mejora de los procesos internos. Sabían que no podían esperar a que surgiera una prioridad
corporativa para embarcarse en iniciativas de comercio electrónico.
En junio de 1998, a Gabriel Giménez, responsable de la gestión de las relaciones con los
concesionarios y de la capacitación en la división de marketing, se le asignaron dos misiones:
investigar los posibles usos de las tecnologías basadas en Internet y encabezar las iniciativas de
comercio electrónico de Ford Argentina. Si bien Giménez no tenía experiencia previa con Internet,
sí conocía muy bien a Ford Argentina. Después de incorporarse a la empresa en 1980, se había
desempeñado en numerosos cargos dentro de las áreas de servicios al cliente, operaciones de
ventas y marketing. De inmediato, buscó el apoyo de la agencia de publicidad de la empresa,
J. Walter Thompson. En ese momento, J. Walter Thompson no contaba con una división interna
para respaldar las actividades de marketing en línea y el desarrollo de sitios web. No obstante,
para satisfacer las necesidades de sus clientes principales, la firma de publicidad subcontrató a
un grupo de trabajadores independientes que estaban creando una empresa de desarrollo web
denominada Collective Mind.
Muchos de los esfuerzos realizados durante la primera etapa del desarrollo web se
caracterizaron por la experimentación y el aprendizaje. La tecnología de Internet permitió a Ford
Argentina examinar no solo los sitios web que ofrecía Ford Corporation, sino también los sitios
de otros fabricantes de automóviles que se estaban desarrollando en Argentina y en el resto de
Latinoamérica, así como también elaborar su propio sitio en ese sentido.
En octubre de 1998, Ford Argentina puso en marcha su primer sitio web (<www.ford.com.ar>,
que había sido desarrollado por la división de marketing, Collective Mind y J. Walter Thompson).
Otras divisiones de la empresa, incluido el grupo de sistemas de información, no participaron. El sitio
ofrecía información sobre la empresa, así como sobre sus productos y servicios. La única interacción
que admitía era el intercambio de mensajes de correo electrónico, los que respondían los empleados
de Collective Mind, y no los de Ford Argentina. Debido a que los servidores estaban alojados en
Estados Unidos, cada vez que se realizaba un cambio en el sitio (en el formato o en el contenido), era
8
necesario enviar una solicitud de cambio al equipo de TI en ese país. En general, había que esperar
hasta que se realizara el cambio. A principios de 1999, un sistema web de Ford Europa sufrió un
ataque de seguridad. El equipo de TI corporativo de Ford presionó a las subsidiarias de todo el
mundo para que estandarizaran las prácticas y los sistemas de seguridad y para que implementaran
planes de recuperación ante desastres en todos los sitios web. Cuando Giménez recibió los nuevos
requisitos, se acercó al equipo de TI de Ford Argentina por primera vez para solicitar ayuda.
Pronto descubrió lo difícil que era para las distintas unidades de negocio mantener actualizado
el contenido del sitio web de la empresa. Ford Argentina estaba estructurada como un grupo de
unidades de negocio relativamente autónomas; cada una tenía su propio gerente y su propio
estilo de comunicación. Reunir todos los aportes de datos para el sitio en un formato estándar
planteaba un desafío significativo. El 29 de julio de 1999, Rogelio Goldfarb, en ese entonces
director de marketing, designó a Giménez como coordinador de marketing del área de comercio
electrónico. Esta iniciativa exigía el apoyo y las contribuciones de muchos sectores de la empresa,
y Goldfarb pidió a todos los demás gerentes y directores que designaran a un coordinador de
comercio electrónico para que colaborara con Giménez. Giménez se reunió con cada unidad de
negocio y con su respectivo director para desarrollar un plan de trabajo y conversar acerca de
las posibilidades de Internet y el comercio electrónico para Ford Argentina. (En el Anexo 6 se
muestra el primer organigrama del sector de comercio electrónico). Además, Giménez asignó
a un coordinador del sitio web de Collective Mind para cada unidad de negocio. Esta acción
ayudó no solo a coordinar el contenido de la información del sitio, sino que, más importante
aún, permitió garantizar que cada unidad estuviera trabajando en el desarrollo de las iniciativas
electrónicas. Gracias a que Collective Mind coordinaba cada unidad de negocio, Giménez pudo
seguir avanzando con el proyecto y, al mismo tiempo, evitar conflictos internos en Ford. En
octubre de 1999, Ford Argentina había desarrollado un manual de procedimientos que describía
cómo publicar contenido en el sitio web.
Para acentuar su liderazgo de la industria en el comercio electrónico, en octubre de 1999,
Ford Argentina presentó su nuevo vehículo “Ford Focus” por Internet. Quince días antes de
la presentación, los medios de comunicación anunciaron todos los vehículos “Ford Focus”
disponibles en cada concesionario de Argentina. La cobertura de los medios también señalaba:
“Busque el Ford Focus en www.Ford.com.ar”. En el sitio web, el usuario podía ver el automóvil
desde todos los ángulos: elegir un ángulo y ampliarlo para ver detalles del interior y del exterior.
Esta fue la primera vez en Argentina que una empresa automotriz presentaba un producto nuevo
a través de Internet. Además de una campaña masiva en los medios, Ford Argentina desarrolló
varios eventos de promoción en su sitio web durante la semana de la presentación. Estas acciones
incluyeron sesiones de chat en línea de 45 minutos con ejecutivos de Ford, relatos sobre la historia
del Focus, sorteos diarios, transmisiones en línea de la conferencia de prensa que presentaba el
vehículo en el autódromo de Buenos Aires y una transmisión en línea de la fiesta de presentación
en la prestigiosa discoteca bonaerense El Divino.
Expansión de la iniciativa de comercio electrónico

En julio de 1999, mientras Ford Argentina trabajaba en las mejoras de su sitio web, Ford
Brasil desarrolló su sitio web para admitir aplicaciones de preventa en línea. Los visitantes
podían explorar el sitio para buscar información específica sobre los vehículos Ford (incluidas
las características básicas, las funciones y las opciones), obtener más información sobre cómo
las funciones y opciones influían en el precio final y ver el vehículo en colores seleccionados. El
visitante también podía elegir un plan de financiamiento y completar una solicitud en línea para
la aprobación previa de un crédito. Una vez que el visitante finalizara el proceso, podía concertar
una cita con un concesionario específico. El visitante podía enviar un mensaje al concesionario,
quien tenía la responsabilidad de responder al posible cliente por correo electrónico indicándole
la fecha y la hora de la reunión programada. Asimismo, el visitante podía guardar sus selecciones
en cualquier momento para revisarlas más adelante.
9
Giménez y su grupo concurrieron a la presentación del sitio web brasileño y también se los
invitó a evaluar la posibilidad de utilizar esta aplicación para Argentina. Al parecer, había varios
beneficios en torno a confiar en los catálogos y los procedimientos digitalizados desarrollados por
Ford Brasil. El equipo argentino procedió a evaluar no solo la interfaz de la aplicación, sino también
la infraestructura, la estructura de la base de datos y el sistema, así como la organización necesaria
para mantener el contenido y los sistemas. Sin embargo, un miembro del equipo argentino recordó:
No nos gustaban tres aspectos del sistema brasileño: primero, los tiempos de respuesta
lentos; segundo, las interfaces del sistema y tercero, la cantidad de personas necesarias para
hacer funcionar el sistema. En Brasil y Venezuela, los usuarios prefieren interfaces en línea muy
dinámicas con muchos colores, especialmente con los colores de sus banderas nacionales. Los
usuarios argentinos prefieren que la interfaz del sitio web sea menos dinámica. . . . Sentíamos
que el sistema brasileño debía recurrir a demasiadas personas a lo largo de todo el proceso.
Había unas 22 personas involucradas. . . . Algunos volvían a introducir datos entre distintos
sistemas, otros cambiaban códigos y etiquetas, otros controlaban constantemente los mensajes
de correo electrónico, publicaban información en el sitio web, enviaban información a los
concesionarios, administraban la base de datos, brindaban servicio de soporte para el sistema
y desarrollaban nuevas aplicaciones.
Después de regresar de Brasil, sin embargo, seguimos pensando en cómo podíamos
desarrollar un sistema como el que habíamos visto pero sin las desventajas. Llegado
septiembre, decidimos que no íbamos a adquirir el sistema brasileño sino que desarrollaríamos
el nuestro. Nuestro objetivo era tener nuestro propio sitio web listo y en funcionamiento antes
de noviembre de 1999. También comenzamos a entender que debíamos alojar nuestro propio
sitio web. En consecuencia, procedimos a reubicar el sitio web actual desde los servidores de
Estados Unidos a nuestros propios servidores.
Para desarrollar la aplicación web de preventa en línea de Ford Argentina, se formó un equipo
integrado por miembros de la división de marketing, el equipo de sistemas de información de
Ford Argentina y representantes de J. Walter Thompson y Collective Mind.11 Los representantes de
Collective Mind se centraron específicamente en el desarrollo de la interfaz en línea. El equipo de
sistemas de información de Ford desarrolló una aplicación informática denominada Window Sticker
System (Sistema de etiquetas de ventana), que se utilizaba para reunir información de cada vehículo
desde el momento de su fabricación hasta su venta, incluida información sobre el comprador final.
A mediados de la década de 1990 (en una jugada que resultaría profética) Ford Argentina
invirtió en la planificación, el desarrollo y la implementación de la infraestructura necesaria
para poner en práctica las comunicaciones en línea (por Internet) con los concesionarios y los
proveedores. En 1999, pasó a ser el eje central de “Arma tu Ford” (Build your own Ford). Antes
del lanzamiento de Arma tu Ford, la infraestructura se utilizaba principalmente para transferir
archivos (en su mayoría, pedidos y mensajes de correo electrónico) entre concesionarios, los
equipos de ventas y marketing, y los equipos de fabricación.
Para comprender mejor las necesidades de información y la funcionalidad que requerían los
concesionarios, el equipo de desarrollo trabajó con los concesionarios en seis ciudades argentinas:
Buenos Aires, Córdoba, Mar del Plata, Mendoza, Santa Fe y Tucumán. El Window Sticker System
y el sistema Arma tu Ford eran fáciles de usar y no requerían personal técnico especializado en el
lugar. Los dos sistemas se podían actualizar automáticamente para cubrir las necesidades de las
aplicaciones actuales y futuras. De hecho, para mantener y actualizar el contenido solo se necesita un
plantel de ocho profesionales de TI en la unidad de Sistemas de información (SI) de Ford Argentina.
Aunque en un principio estaba programada para noviembre de 1999, la primera versión piloto
del sistema Arma tu Ford no estuvo lista hasta el mes de diciembre. En ese momento, la versión
11
“Collective Mind, integrado por cuatro personas cuando comenzó a trabajar con J. Walter Thompson y Ford Argentina en
1998, creció hasta incluir 230 empleados en sietes países diferentes hacia fines del año 2000. Para junio de 2001, fue víctima
de la caída de las empresas “punto com” y se declaró en quiebra. J. Walter Thompson absorbió lo que quedaba de Collective
Mind para crear su propia división de publicidad en línea.
10
piloto se presentó a todos los directivos de la gerencia superior y media de Ford Argentina, y a los
dueños de cinco concesionarias. Hasta entonces, el conocimiento acerca de la aplicación Arma tu
Ford se había mantenido estrechamente dentro del grupo de desarrollo. Aun así, tal como reconoció
Giménez, “Sabíamos [el equipo de desarrollo] que para que esta aplicación tuviera éxito, se necesitaba
la aceptación y el apoyo de la empresa. Y más importante aún, se debía integrar con el resto de los
procesos organizativos”. Por lo tanto, el conocimiento acerca de la aplicación debía divulgarse de
manera rápida y eficiente en toda la organización. A partir de febrero de 2000, Giménez otorgó a los
empleados de Ford Argentina el acceso a la aplicación piloto y solicitó sugerencias. La información
sobre el nuevo sitio web se brindó mediante folletos que se distribuían en los comedores de la
empresa. Como Giménez reflexionó: “Esta prueba no solo nos ayudó a detectar errores, sino que
también nos brindó muy buenas ideas para la siguiente versión de la aplicación”.
La primera mitad de marzo se dedicó a presentar el nuevo sitio web a todos los concesionarios del
país. Las dinámicas sesiones incluían demostraciones directas en línea que mostraban el nuevo sitio
web de Ford Argentina y explicaban lo que se necesitaba para usarlo. Las presentaciones destacaban
los beneficios de ayudar a los clientes a encontrar el vehículo de su preferencia, las posibles ventas
adicionales para los concesionarios, las mejoras en los procesos de gestión con el cliente de los
concesionarios y los ahorros de costos. Uno de los miembros del equipo de desarrollo recordó:
La mayoría de los dueños de concesionarias estaban sorprendidos de que Ford brindara
este servicio en línea sin ningún costo para ellos. También se alegraban de saber que no se
necesitaba ningún personal especializado para manejarlo. Estas personas conocían muy
bien, gracias a los medios de comunicación generales, los efectos que tenía Internet sobre el
comportamiento de compra de los clientes en otros lugares del mundo. Muchos de ellos ya
estaban pagando los servicios de diseñadores independientes para desarrollar sus propios
sitios web de la concesionaria.
Al término de cada sesión, el equipo de desarrollo pedía a los concesionarios que deseaban
participar que desarrollaran un sitio web para el final del año. Ford Argentina ofrecía alojar el
sitio sin ningún costo para el concesionario. Para generar confianza en el sistema, sin embargo, los
concesionarios debían cumplir las normas profesionales a la hora de responder a las oportunidades
generadas mediante las aplicaciones web. Asimismo, para mantener actualizada la información
sobre el inventario, los concesionarios debían brindar a Ford datos completos y puntuales sobre
las ventas de vehículos.
El 20 de marzo de 2000, el nuevo sitio web, incluida la aplicación Arma tu Ford, se presentó en
el bar deportivo de Buenos Aires “Locos por el Fútbol” en el distinguido barrio de Recoleta, con la
presencia de un famoso actor de televisión como maestro de ceremonias. Para atraer a un mayor
número de visitantes al sitio web, Ford Argentina se asoció con America Online y Yahoo! en
Español. El evento se anunció en dos periódicos argentinos de gran difusión, Clarín y La Nación,
y en cuatro publicaciones especializadas: Rollingstones, TV Guide, Wipe y Subway Schedule.
Ford Argentina invirtió $56 000 dólares estadounidenses para publicitar el lanzamiento. Francisco
Codina, entonces presidente de Ford Argentina, explicó:
El desarrollo de este sitio web fue una mejora del que ya existía en Estados Unidos y Brasil.
Para desarrollar el sitio e integrar la red, invertimos aproximadamente $300 000. Esta iniciativa
nos permitirá abrir un nuevo canal de venta que cambiará la forma de comunicarnos con clientes
y concesionarios, y transformará nuestra industria. En Estados Unidos, por ejemplo, se estima que
el 40% de los compradores de vehículos utilizan Internet de alguna manera durante el proceso
de compra, y ese porcentaje aumenta rápidamente. . . . En Argentina, si queremos sobrevivir
en esta industria, no podemos cruzar los brazos, a pesar de la crisis económica. Por ese motivo,
seguimos invirtiendo para mejorar nuestra producción e incorporar nuevos métodos de trabajo.
A fines de marzo, un concesionario Ford concretó la primera venta generada por una
oportunidad que surgió de Arma tu Ford. Para fines del año 2000, la empresa había concretado la
venta anticipada de 85 vehículos en línea. (En el Anexo 7 se muestran algunos de los resultados
y estadísticas sobre el uso del sitio web de Ford Argentina). Ford Argentina siguió mejorando
11
su sitio web y, en agosto de 2001, la empresa ofreció su primera promoción de venta en línea del
modelo “KA negro” a un precio con descuento.
Integración de las iniciativas de comercio electrónico en Argentina y el resto de América del Sur
Ford Motor Company quería convertirse en el líder del comercio electrónico de la industria
automotriz mundial, pero, durante la etapa exploratoria inicial, no contó con los recursos necesarios
para ayudar a todas las subsidiarias del mundo. Ni siquiera intentó estandarizar las iniciativas.
En Argentina, por ejemplo, Ford Argentina fue quien financió inicialmente todas las iniciativas
de comercio electrónico que se describen arriba, en particular, a partir del presupuesto anual del
grupo de marketing. Hacia fines de 1999, sin embargo, la sede central de Ford comenzó a asignar
coordinadores regionales de comercio electrónico. En América del Sur, se designó a Jennifer
Beindorf, de la oficina de Brasil, para coordinar las iniciativas electrónicas en la región.
En agosto de 2000, Beindorf organizó el primer Congreso de comercio electrónico de Ford para
América Latina, el cual tuvo lugar en San Pablo, Brasil. El evento fue una oportunidad para que
todos los involucrados en iniciativas de comercio electrónico compartieran sus experiencias y
proyectos. Además de los equipos de cada país, esta reunión congregó a personas de los equipos
de Ford Global ConsumerConnect y Covisint, así como a oradores ajenos a Ford, por ejemplo, de
Yahoo! América Latina, Submarino y Connectadas.com. Entre los temas tratados se incluyeron
Internet y las tendencias del comercio electrónico en América Latina, estrategias de publicidad
en línea, prácticas recomendables para cada país, estrategias en línea en cuanto a la gestión
de las relaciones con los clientes (CRM), así como las iniciativas de FordDirect, Ford Global
ConsumerConnect y Ford Credit Global. En esta reunión, se tomó la decisión de crear un comité
de comercio electrónico para la región latinoamericana, acordar teleconferencias mensuales entre
las personas involucradas en las iniciativas electrónicas y poner en marcha una estrategia regional
con Yahoo!. Los resultados de este evento se enviaron a la sede central de Ford.
A fines del año 2000, Beindorf fue transferida a ConsumerConnect en Estados Unidos y se
designó a Jorge Stelmach como el coordinador de comercio electrónico para América del Sur. En
esa ocasión, Ford Global ConsumerConnect comenzó a presionar a cada subsidiaria “para que, en
la medida que fuera posible, calculara el impacto sobre las utilidades de cada proyecto electrónico
para poder respaldar un caso de negocio”.12
En enero de 2001, se llevó a cabo el segundo Congreso de comercio electrónico de Ford para
América Latina en la ciudad de México. En esta oportunidad, la sede central de Estados Unidos
organizó el evento, el cual fue mucho menor. De Ford Argentina, por ejemplo, solo se invitó a
Giménez, el director de la división de marketing, a un representante de J. Walter Thompson y a
uno de Collective Mind. Como parte del evento, un consultor en diseño web brindó comentarios
útiles sobre los puntos fuertes y débiles del sitio web de cada subsidiaria de Ford América del
Sur. Se dejó en claro en la reunión que el enfoque de la coordinación regional se centraría no solo
en la elaboración de procedimientos estándares para el desarrollo de sitios web y la métrica, sino
también en la definición de un nivel adecuado de recursos, incluidos el presupuesto y el personal.
La idea consistía en respaldar las iniciativas electrónicas regionales, incluidos los sistemas de
empresa al consumidor y de empresa a empresa. Al finalizar esta reunión, se conformó una
estructura de conducción regional de comercio electrónico con los representantes de cada país
(consulte el Anexo 8). Giménez, como representante de Ford Argentina, coordinaba todas las
iniciativas y capacidades de comercio electrónico de Ford Argentina. No obstante, los presidentes
de Ford de cada país de la región eran los responsables definitivos de implementar la iniciativa
de comercio electrónico de cada subsidiaria.
Según Stelmach, una de las primeras tareas de la estructura de conducción de comercio
electrónico recién constituida era la de desarrollar un plan estratégico:
12
“Collective Mind, integrado por cuatro personas cuando comenzó a trabajar con J. Walter Thompson y Ford Argentina en
1998, creció hasta incluir 230 empleados en sietes países diferentes hacia fines del año 2000. Para junio de 2001, fue víctima
de la caída de las empresas “punto com” y se declaró en quiebra. J. Walter Thompson absorbió lo que quedaba de Collective
Mind para crear su propia división de publicidad en línea.
12
Inmediatamente después de la reunión en la ciudad de México, escribí un memorando

para los miembros de la estructura de conducción en el que indicaba que, sobre la base de este
plan, seguiríamos analizando si íbamos a emprender nuevas iniciativas regionales o a buscar
formas creativas para financiar la transformación del comercio electrónico de Ford en América
del Sur. Sabía que el comercio electrónico era solo una de las partidas en el presupuesto de
cada país, de modo que solicité a cada uno de ellos que indicara qué aspectos ya estaban
aprobados para Internet en los presupuestos de marketing, sistemas de información, dirección
de procesos, compras, etc.
El plan se completó en marzo de 2001 y se presentó al director regional de comercio electrónico
para la aprobación y la asignación de los recursos. El plan comprendía iniciativas para sistemas
de empresa a proveedor, empresa a empleado y empresa a concesionario. (En los Anexos 9 y 10
se muestra la visión y el presupuesto del plan de comercio electrónico de Ford América del Sur,
respectivamente). Sobre la base de este plan estratégico, Ford Global ConsumerConnect asignó
$4,5 millones para respaldar las acciones de ConsumerConnect en América del Sur. Argentina
debía recibir $1,16 millones, pero la subsidiaria tenía que decidir junto con Stelmach exactamente
cómo iban a invertir este dinero.
La primera llamada en conferencia de la junta de asesores virtual de América del Sur se realizó
el 2 de mayo de 2001, con un propósito triple: (1) revisar y comprometerse con los proyectos
incluidos en el plan de comercio electrónico, (2) revisar y llegar a un acuerdo sobre el proceso
de conducción y (3) comprometerse con el presupuesto, el impacto empresarial esperado y la
conducción del equipo. Con esta reunión se inició oficialmente el proceso de conducción del
comercio electrónico en esta región. Asimismo, en esta reunión, la junta de asesores virtual
y la revisión por país se programaron para una única reunión a celebrarse mensualmente.
Los presidentes acordaron mantener tres revisiones de partes interesadas: consumidores y
concesionarios por cada país, y los sistemas de empresa a proveedores y de empresa a empleados
en el nivel regional.
Dado que Ford había contratado a Cisco como su consultor mundial para las iniciativas de
comercio electrónico, también se invitó a un representante de Cisco y al director de TI para asistir
a las revisiones de la junta virtual. Asimismo, la participación de concesionarios en el proceso
de conducción por Internet se definió según cada país, aunque se sugirió que el grupo de partes
interesadas de los sistemas de empresa a consumidor y de empresa a concesionario incluyeran
un representante del consejo de concesionarios o que se realizara una reunión adicional con un
equipo de proyecto específico de Ford, según las necesidades concretas del proyecto. Para brindar
información actualizada a los equipos de la junta de asesores virtual y de proyectos, se destinó un
sitio web (o sala virtual) como repositorio de funciones, responsabilidades, métrica, resultados,
hitos y estado de los planes de comercio electrónico.
Problemas actuales
Ford Motor Company enfrenta problemas serios13
La expansión del plan de comercio electrónico de Ford Argentina se produjo mientras la
empresa matriz lidiaba con una multitud de problemas. En 2001, el panorama de Ford era mucho
menos positivo.
Una crisis incesante en el ámbito de la seguridad de los neumáticos que involucraba a
Bridgestone/Firestone Inc. había menoscabado seriamente a la empresa. Uno de los primeros
retiros de neumáticos Firestone del mercado representó para Ford un costo de aproximadamente
$500 millones en el año 2000. En mayo de 2001, Nasser anunció que Ford debía reemplazar unos
13 millones adicionales de neumáticos Firestone de sus camionetas y vehículos todoterreno
(SUV): el mayor retiro de productos del mercado en la historia del sector automotriz. El costo:
13
La información para esta sección se obtuvo del artículo de Joann Muller, “Ford: It’s Worse than you Think” (Ford: es peor de
lo que usted cree), BusinessWeek, 25 de junio de 2001.
13
una extraordinaria cifra de $3000 millones. Esta crisis también afectó la venta de vehículos, en
especial, los automóviles todoterreno Ford Explorer, y sus rivales reavivaron la competencia. La
participación de mercado de Ford se deslizó 1,7 puntos, a un 23,1% de las ventas de vehículos
livianos de Estados Unidos en la primera mitad de 2001.
Ford también padeció una serie de vergonzosos problemas de calidad y costosas demoras de
productos. Las calificaciones anuales de Harbour & Associates sobre la eficiencia de las fábricas
de automóviles, publicadas el 14 de junio de 2001, indicaban que la productividad de la mano
de obra de Ford había caído un 7% en 2000, mientras que la misma productividad de sus rivales
había aumentado. En una encuesta realizada en 2001 por J.D. Power & Associate Inc., Ford obtuvo
la peor calificación en términos de calidad entre los siete fabricantes de automóviles más grandes
del mundo, con 162 problemas en 100 vehículos, en comparación con tan solo 115 de Toyota. Los
problemas de calidad derivaron en una cadena de retiros del mercado: el automóvil compacto
Focus tuvo seis retiros; el Escape, un pequeño vehículo todorreno, tuvo cinco y, el Explorer, fue
retirado dos veces. La economía en general se desaceleraba, y la participación de Ford en el
mercado de camionetas de Estados Unidos (su principal fuente de utilidades) se derrumbó.
Si bien muchos de los problemas de Ford fueron el resultado de las tendencias del sector, los
analistas comentaban cada vez más que los desgarradores cambios culturales trazados por Nasser
como parte de su atrevido intento por transformar a un fabricante de automóviles de la antigua
economía en una potencia de consumidores ágil y experta en Internet, también provocaron los
problemas de Ford. Los críticos expresaron que las docenas de nuevas iniciativas y adquisiciones
de Nasser entre 1999 y 2001 llevaron a la empresa hasta el límite. Si bien Nasser había avanzado
a buen ritmo, los observadores que estaban dentro y fuera de Ford informaban que el resto de la
empresa no seguía la tendencia. Fuentes internas también comentaban que las rigurosas prácticas
de evaluación de la gerencia que Nasser implementó (y que había anulado recientemente) habían
socavado el ánimo de los empleados.
La presión aumentaba. Con una línea modernizada de camionetas que incluía los modelos Tahoe
y Silverado de Chevrolet y una agresiva estrategia de fijación de precios, General Motors desplazó
a Ford como el líder del mercado en camionetas de gran tamaño y automóviles todoterreno.
Los fabricantes japoneses también avanzaban a toda velocidad por el mercado de los vehículos
todoterreno con nuevos candidatos, como las camionetas Highlander y Sequoia de Toyota.
Las utilidades se desplomaron precipitadamente en julio de 2001, y llegaron a los $307 millones
de los $3400 millones del año anterior. Muchos analistas bajaron la calificación de las acciones
de la empresa. Además de los 5000 despidos anunciados en Estados Unidos en julio de 2001,
la empresa también analizaba el cierre de instalaciones y otras medidas de reestructuración en
Norteamérica. Nasser explicó: “Desde la perspectiva macroeconómica, hay demasiado exceso de
capacidad. Si uno no es eficiente y no está en forma, y tiene un alto excedente de activos que no
están bien utilizados, no es justo para los clientes, los empleados ni los accionistas. Estoy seguro
de que encontraremos un equilibrio justo”.14
Además, al final de ese mismo mes, la junta directiva de Ford aprobó la creación del Despacho
del Presidente y Director ejecutivo, que permitiría a Nasser y al presidente de Ford, William
Clay, Jr., compartir el poder para supervisar las operaciones de la empresa. Según la opinión de
los analistas de negocios, esta jugada insinuaba que una nueva reorganización gerencial estaba
cobrando fuerza.15
La depresión en Argentina
Argentina también sufrió regresiones económicas. Durante la década de 1990, Argentina había
eliminado prácticamente los problemas que surgían de la inflación crónica del pasado, en particular,
la inestabilidad monetaria, al implementar un tipo de cambio de convertibilidad vinculado al
14
Joann Muller, “Ford: It’s Worse than you Think” (Ford: es peor de lo que usted cree), BusinessWeek, 25 de junio de 2001.
15
James Higgins, “Nasser, Ford Trod Old Path” (Nasser, Ford recorre un antiguo camino), The Detroit News, 17 de octubre de 2001.
14
dólar estadounidense. Como resultado, Argentina cambió los problemas de inestabilidad de los
precios por problemas de volatilidad de la producción, como quedó demostrado por las profundas
recesiones ocurridas entre 1995 y 1998. La rigidez de su mecanismo de tipo de cambio la ubicó en
una seria desventaja de costos con respecto a su país vecino Brasil.
En el año 2000, la economía Argentina también tuvo que soportar el debilitamiento de los
precios de productos básicos de trigo y soja, un fortalecimiento del dólar estadounidense, un
debilitamiento del euro, altos precios del petróleo y el alza en las tasas de interés internacionales.
La deuda pública aumentó considerablemente, con niveles de deuda de menos de un tercio del
PBI en 1994 que ascendieron a casi la mitad del PBI en 2000. El deslucido rendimiento de la
economía provocó el aumento de los costos de financiamiento, lo que derivó en problemas de
liquidez y temores de incumplimiento de pago. La economía se contrajo 0,5%, y la producción
industrial siguió disminuyendo a la vez que la demanda interna permanecía débil.
En 2001, la propuesta del gobierno de una nueva serie de medidas de austeridad generó una
fuerte oposición política, que incluyó huelgas de sindicatos descontentos y la renuncia de los
miembros del Gabinete. El Presidente Fernando de la Rúa designó a Domingo Cavallo (el padre
fundador de la deuda convertible) como el nuevo Ministro de Economía, tras la renuncia de
López Murphy después de tan solo 16 días en su cargo. La tasa de interés interbancaria en pesos
trepó al 30%, y la calificación del riesgo país se disparó a 1200 puntos. Limitado por una economía
que había soportado más de 30 meses de recesión y por las obligaciones financieras de casi
$27 000 millones en 2001, el Congreso aprobó las medidas de Cavallo para implementar un
impuesto del 0,6% sobre las transacciones comerciales, eliminar los aranceles de importación
sobre los bienes de capital y elevar los derechos de importación sobre los bienes de consumo.
Además, a Cavallo se le otorgó la facultad de sortear al Congreso para reformar la estructura
fiscal Argentina y modernizar los organismos estatales.
Teniendo en cuenta la situación económica de Argentina en julio de 2001, había dos situaciones
posibles. El gobierno podía sujetarse firmemente a la regla de paridad del dólar, en cuyo caso la
economía seguiría erosionándose lentamente y, como consecuencia, más empresas se irían del
país. O bien, el gobierno podía eliminar el tipo de cambio fijo con respecto al dólar estadounidense,
y la economía sufriría una breve contracción, principalmente a raíz de la salida de los inversores
extranjeros de los mercados bursátiles.
Dado este desapacible panorama para el futuro cercano, los consumidores argentinos se resistían
a gastar. Se esperaba que el total de ventas de vehículos de motor disminuiría otro 19% adicional
en 2001 para cerrar justo por debajo de las 250 000 unidades. Para ajustarse a esta contracción, la
producción de vehículos a fines de julio de 2001 se redujo un 37,4% con respecto al año anterior.
DaimlerChrysler cerró su planta de producción en enero. Renault redujo a la mitad los días de
trabajo para todos los empleados de su planta para evitar el despido de más de 400 trabajadores.
Según lo previsto, Argentina no podría regresar a sus niveles de ventas de 1998 sino hasta 2005.16
Mientras revaluaba las operaciones en toda América del Sur, Nasser comentó: “La situación
económica es peor de lo que cualquiera podría haberse imaginado en Argentina y Brasil”.17 En
los primeros seis meses de 2001, Ford perdió $123 millones en América de Sur, cifra inferior a los
$145 millones que perdió en el mismo período en el año 2000.18
Crecimiento de las ventas de vehículos de pasajeros en Internet

La competencia en línea por el mercado de vehículos nuevos que representaba $350 000
millones era feroz. Empresas como AutoWeb, CarPoint (Microsoft), Cars.com, Edmunds.com y
Autobytel habían creado importantes redes de concesionarios que atraían a millones de visitantes.
CarsDirect.com, por ejemplo, afirmaba ser el primer sitio “en el que los consumidores pueden
16
Joshua Goodman, “Argentina’s Other Crisis: Its Companies are Reeling, Too” (La otra crisis de Argentina: sus empresas
también se están devanando), BusinessWeek, 3 de septiembre de 2001.
17
Joann Muller, “Ford: It’s Worse than you Think” (Ford: es peor de lo que usted cree), BusinessWeek, 25 de junio de 2001.
18
Informes anuales de Ford.
15
buscar, cotizar, diseñar, confirmar un pedido y acordar la entrega de un vehículo nuevo desde
su hogar u oficina”. En enero de 2000, Amazon.com adquirió un porcentaje de participación en
Greenlight.com, una red de concesionarios que ofrecía servicios locales de atención al cliente. Al
mismo tiempo, eBay comenzó a subastar automóviles usados en su sitio web. Hacia mediados de
2001, eBay se había convertido en el principal vendedor en línea de automóviles usados. Empresas
como General Motors y Fiat también realizaban operaciones en línea y, en ocasiones, hasta pagaban
comisiones más bajas a los intermediarios virtuales que a los concesionarios locales. Además,
ahora había sitios web en México, Brasil y Argentina, entre otros países latinoamericanos, por
ejemplo, DeAutos.com, Autocosmos Holding (la fusión de Autocompra de Argentina, Autologia
de Venezuela y Autocosmos de México), Antesvealo.com y Autored.com.
En junio de 2001, eMarketer estimó que 1,5 millones de personas mayores de 14 años en
Argentina eran usuarios activos de Internet que invertían un promedio de 567,5 minutos en
línea por mes y que un 17% de ellos participaban en actividades de comercio electrónico. En
ese momento, el total de ventas por Internet en Argentina había alcanzado los $87 millones, y se
esperaba que esa cifra se triplicara cada año. Todas las empresas involucradas en la fabricación, la
venta y la distribución de vehículos de motor comenzaron a explorar las posibilidades que ofrecía
el nuevo medio. Algunos de los sitios web más visitados relacionados con vehículos incluían
a Ford.com.ar, RenaultClio2.com, Fiatenter, Megarepuestos.com, Antesvealo.com, LuxuryCars.
com, 123autos.com, Warnesweb.com y DeAutos.com. Aunque cada sitio tenía características
únicas, todos brindaban acceso a información sobre vehículos, repuestos de automóviles,
noticias, foros de debate y salas de chat de opiniones, presentaciones, exposiciones y una lista de
vehículos disponibles en diversos concesionarios. (En el Anexo 11 se compara la funcionalidad de
los diversos sitios web de las empresas de vehículos de motor argentinas).
Los desafíos por delante

Si bien el entorno latinoamericano era nuevo para Canny, él comprendía plenamente la
visión global de Ford. Ingresó a Ford en 1983 en su país de origen, Australia. Se desempeñó
en diferentes puestos en las áreas de fabricación, calidad, marketing y ventas, relaciones con el
cliente y finanzas. En 1994, Canny fue trasladado a los Estados Unidos, donde se desempeñó
durante dos años y medio como miembro del equipo de marketing internacional de la empresa,
“Ford 2000”. Como parte de esta iniciativa, viajó a la India y a China para apoyar al equipo de
planificación estratégica de marketing de Ford. Entre 1997 y 2001, fue el director de operaciones
de Ford Malasia.
Después de revisar los logros de las iniciativas electrónicas en Argentina, Canny supo que su
comunicación de julio en la reunión de la junta de asesores virtual sudamericana y dentro de la
empresa definiría el carácter para el desarrollo continuo del comercio electrónico en Ford Argentina.
Ford Argentina, como subsidiaria de una corporación multinacional, enfrentaba un desafío
importante: equilibrar las necesidades del presente con las necesidades del futuro, equilibrar los
negocios locales y mundiales, y equilibrar el enfoque con la diversificación.
• Presente y futuro. La argumentación para continuar con el uso de las tecnologías web
era sólida. El año anterior había demostrado que las tecnologías web podían usarse para
atender mejor a los consumidores. Además, la mayoría de las inversiones en infraestructura
necesarias para respaldar la Web ya estaban contempladas en el presupuesto o bien, ya
se habían invertido para cuestiones ajenas a la Web. Hasta la fecha, no obstante, las
iniciativas electrónicas no habían generado utilidades ni aumentado la participación de
mercado. ¿Cómo debía la empresa garantizar que las iniciativas actuales ofrecieran un
valor tangible y cómo debían justificar las nuevas iniciativas electrónicas?
• Enfoque y diversificación. Hasta entonces, Ford Argentina había sido capaz de invertir en
desarrollos tecnológicos clave gracias a que había aprovechado sus propios recursos
nombrando por votación los recursos disponibles dentro de la empresa matriz. Sin
16
embargo, debido a los problemas financieros de Ford, Canny reconoció que los fondos
para las iniciativas electrónicas probablemente no estuvieran disponibles para el año
siguiente. Un director de Ford Argentina reflexionó: “Teniendo en cuenta la situación
económica de Argentina, recibir fondos de la sede central fue muy provechoso. De otro
modo, es probable que hubiéramos tenido que interrumpir nuestras iniciativas de
Internet. En el caso de nuestro presupuesto de comercio electrónico para 2001, el 70%
proviene de la sede central y el 30% es local. Pero, ¿qué cantidad de este presupuesto
estará disponible el año siguiente? Ese punto no está claro a estas alturas”.
¿Cómo podía Canny evitar encerrar a la empresa en una modalidad de inversión inapropiada
en función del actual clima económico inestable?
• Negocios locales y mundiales. En un esfuerzo por ubicarse como el principal fabricante
de vehículos del mundo, Ford establecía normas globales al mismo tiempo que impulsaba
políticas y prácticas de comercio electrónico regionales y locales. ¿Cómo debía Canny
asegurar que las iniciativas de comercio electrónico de Ford Argentina lograrían el
equilibrio adecuado entre los negocios mundiales y locales? ¿Qué estructuras organizativas,
sistemas de control e incentivos eran apropiados?
17
803-093 -18-
Anexo 1 Cadena de valor de Ford Argentina
Fuente: Ford Argentina.

803-093 -19-
Anexo 2 La industria de vehículos de motor estaba muy concentrada en 2001
Fuente: Investigación del autor.

Anexo 3 Productividad de fabricantes de vehículos de motor específicos en Argentina
Vehículos por operario

Empresa 1992 1993 1994
Ciadea (Renault) 13,6 20,25 20,89

Sevel (Fiat and Peugeot) 14,18 16,45 17,85
Autolatina (Ford and VW) 12,03 13,13 14,42
Fuente: UNQUI, Grupo Redes, 1998.
Anexo 4 Mercado argentino de vehículos de motor, 1995–1999
500 000
450 000
400 000
350 000
Unidades
300 000
250 000
200 000
150 000
100 000
50 000
0
1995 1996 1997 1998 1999
Producción Nacional Exportaciones Importaciones
Fuente: Adaptado de la Asociación Argentina de Fabricantes de Vehículos de Motor (ADEFA), 2000.
20
803-093 -21-
Anexo 5 Organigrama de Ford Argentina, mayo de 2001

803-093 -22-
Anexo 6 Organigrama del sector de comercio electrónico de Ford Argentina, septiembre de 1999

803-093 -23-
Anexo 7 Estadísticas de comercio electrónico de Ford Argentina, julio de 2001
Fuente: Adaptado de ADEFA, 2001.

803-093 -24-
Anexo 8 Estructura de conducción de comercio electrónico de Ford América del Sur

803-093 -25-
Anexo 8 (continuación)

803-093 -26-
Anexo 9 Ford South America E-Business Initiatives
Visión
Convertirse en la principal empresa de comercio electrónico del sector automotriz

centrada en el cliente de América del Sur
Planes
• Aumentar la satisfacción del cliente
• Renovar la marca Ford
• Incorporar la gestión de las relaciones con el cliente (CRM) en línea
• Mejorar la eficacia del comercio electrónico
• Reducir los costos
• Mejorar la calidad del producto

Anexo 10 Plan de comercio electrónico de Ford América del Sur 2001: Resumen y asignación del
presupuesto a Ford Argentina
Financiación Infraestructura Manten. del Impacto Asignación

total desarrollo esperado Argentina Persona responsable
Empresa a consumidor
1. Ford.com.sa (central) 1 463 151 Propietario
Mejora y reorganización del sitio web 135 600 10 848 124 552 22 080 del negocio:
Mantenimiento del sitio 836 600 0 836 600 286 200 L. Salem
Investigación de Internet 18 000 1 440 16 560 0 Líder del proyecto:
(grupos de análisis) G. Giménez
Sitios web WAP 0 0 0 0
Sitio web de comercio electrónico de flota 192 500 15 400 177 100 34 500
Sitio web de nuevas camionetas 70 000 5 600 64 400 0
2. Ford Direct 1 220 000 Propietario

Ford Direct continuo 346 286 27 703 318 583 0 94 387 del negocio:
Ventas de repuestos y accesorios 0 0 0 0 L. Salem
Venta de piezas antiguas por Internet 43 864 3 509 40 355 40 355 Líder del proyecto:
0 0 0 0 G. Giménez
Ventas de productos típicos de Ford
3. Conexión con propietarios 689 328

Integración de base de datos 97 500 7 800 89 700 0 Propietario
Etapa 1: Servicios (manuales en línea) 170 000 13 600 156 400 55 200 del negocio:
Etapa 2: Personalización (taller virtual) 170 000 13 600 156 400 55 200 H. Galdeano
Etapa 3: Personalización (CRM) 245 000 19 600 225 400 55 200 Líder del proyecto:
Clubes de aficionados de Ford: renovación R. Montes
y vínculos
Legado de Ford y automóviles antiguos 62 000 4 960 57 040 11 040
Proveedores de Ford 156 500 12 520 143 980 38 180
Niños de Ford 150 000 12 000 138 000 0
4. Conexión con concesionarios

Prensa: inicio de implementación 80 550 6 444 74 106 158 550 74 106 Propietario
para concesionarios del negocio:
Puesta en marcha de la conexión 160 500 12 840 147 660 20 700 L. Salem
con concesionarios Líder del proyecto:
0 0 0 G. Giménez
Sitio web de comercio electrónico 0
de segunda mano
5. Ford Credit Propietario

Nuevas herramientas de Ford Credit 45 000 3 600 41 400 203 750 0 del negocio:
Crédito preaprobado en línea 18 000 1 440 16 560 0 R. González
Centro de atención al cliente de Ford Credit 65 000 5 200 59 800 0 Líder del proyecto:
Mejora del servicio de atención al cliente 50 000 4 000 46 000 23 000 M. Cerruti
en línea
Empresa a proveedor Propietario

6. Everest 10 000 000 del negocio:
0 3 000 000 H. Salamanco
Implementación de Everest 3 000 000 750 000 Líder del proyecto:
Inversión especial de TI 404 100 404 100 0 0 A. Gottig
Empresa a concesionario Propietario

7. Conexión con concesionarios 258 000 20 640 237 360 157 000 del negocio:
34 500 H. Galdeano
8. Portal de concesionarios 459 000 33 720 425 280 113 333 82 500 Líder del proyecto:
R. Montes
Business-to-Employee Propietario
9. Portal de empleados de América del Sur 98 000 7 840 90 160 0 del negocio:
0 V. Donikian
10. Herramientas de servicio 56 000 4 480 51 520 29 167 0
30 000 2 400 27 600 133 333 Líder del proyecto:
11. Aprendizaje a distancia 0 R. Sacchi y
G. Usubiaga
Totales: 7 418 000 655 284 6 762 516 14 167 612 1 677 148
27
803-093 -28-
Anexo 11 Características de la presencia web de las empresas de vehículos de motor en Argentina, diciembre de 2000
Empresa Sitio web Perfil del cliente Diseño Servicios Contenido Navegación
Chevrolet Chevrolet.com.ar Personas leales Informativo Planes de ahorro Promociones, noticias Buena
a la marca y otros pedidos y características técnicas
Peugeot Peugeot.com.ar Compradores Enfoque en Servicios ofrecidos Peugeot en los deportes Buena
potenciales promociones por la empresa y vínculos a los concesionarios
de ventas
Fiat Fiat.com.ar Compradores Información Planes de ahorro Información de productos Buena

potenciales institucional y pedidos de precios y seguimiento de fabricación
y promociones y entrega de vehículos
de ventas
Renault Renault.com.ar Compradores Información Contactos de la empresa, Información interesante, Buena

potenciales institucional inclusive documentación aunque mal organizada
y promociones urgente. También brinda
de ventas acceso a juegos.
Ford Ford.com.ar Propietarios Lealtad, compras, Información sobre Información sobre productos Buena
y compradores promociones la empresa, planes y eventos deportivos donde
potenciales y publicaciones de adquisición, crédito se tiene en cuenta la marca.
de noticias y leasing; comercio Se pueden ver carreras de
en línea y automóviles autos, descargar videos y
usados. mirar las publicidades de Ford
BMW Bmw.com.ar Personas leales Información Fotografías electrónicas Gran cantidad de información Muy buena
a la marca institucional de los vehículos a cambio sobre los distintos modelos,
e información de direcciones de correo y muy bien presentada
sobre los distintos electrónico
modelos
Fuente: Adaptación de “On-line portales de empresas automotrices”, Info@Revista, Argentina, enero de 2001.

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Ford Argentina: transformación de una industria

implementar aplicaciones de comercio electrónico en toda el área. Los recursos, suministrados

La industria de vehículos de motor en Argentina6

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Inmediatamente después de la reunión en la ciudad de México, escribí un memorando

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Los desafíos por delante

Anexo 1 Cadena de valor de Ford Argentina

Fuente: Ford Argentina.

Anexo 2 La industria de vehículos de motor estaba muy concentrada en 2001

Fuente: Investigación del autor.

Anexo 3 Productividad de fabricantes de vehículos de motor específicos en Argentina

Vehículos por operario

Ciadea (Renault) 13,6 20,25 20,89

Fuente: UNQUI, Grupo Redes, 1998.

Anexo 4 Mercado argentino de vehículos de motor, 1995–1999

1995 1996 1997 1998 1999

Producción Nacional Exportaciones Importaciones

Fuente: Adaptado de la Asociación Argentina de Fabricantes de Vehículos de Motor (ADEFA), 2000.

Anexo 5 Organigrama de Ford Argentina, mayo de 2001

Fuente: Ford Argentina.

Fuente: Ford Argentina.

Anexo 7 Estadísticas de comercio electrónico de Ford Argentina, julio de 2001

Fuente: Adaptado de ADEFA, 2001.

Anexo 8 Estructura de conducción de comercio electrónico de Ford América del Sur

Fuente: Ford Argentina.

Anexo 9 Ford South America E-Business Initiatives

Convertirse en la principal empresa de comercio electrónico del sector automotriz

• Aumentar la satisfacción del cliente

• Renovar la marca Ford

• Incorporar la gestión de las relaciones con el cliente (CRM) en línea

• Mejorar la eficacia del comercio electrónico

• Reducir los costos

• Mejorar la calidad del producto

Fuente: Ford Argentina.

Financiación Infraestructura Manten. del Impacto Asignación

2. Ford Direct 1 220 000 Propietario

3. Conexión con propietarios 689 328

4. Conexión con concesionarios

5. Ford Credit Propietario

Empresa a proveedor Propietario

Empresa a concesionario Propietario

Fuente: Ford Argentina.

Fiat Fiat.com.ar Compradores Información Planes de ahorro Información de productos Buena

Renault Renault.com.ar Compradores Información Contactos de la empresa, Información interesante, Buena

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