Características de la Situación

Monica Romero Hernández

30 de agosto del 2020

En el presente trabajo se hará una exposición ejemplificada de lo que la situación

representa o influye en el desarrollo del liderazgo. Se partirá del texto de Hughes (2007.
p.p 329-356) y se complementará con la definición de la situación que aporta la teoría de
la comunicación al respecto, así como las aportaciones de Tornero en el contexto de lo
que el lenguaje y la cultura pueden aportar en el desarrollo de la situación (1991).

De acuerdo con Wikipedia (agosto 2020), y retomando la Teoría de la comunicación, se

denomina “Situación al factor de la comunicación que consiste en el contexto o marco de
relación en el cual tiene lugar un proceso comunicativo cualquiera, el momento y el
espacio en que tiene lugar. Como tal, es extralingüística, a diferencia del contexto, que es
de naturaleza lingüística. Sin embargo, es importante para la comprensión del mensaje
transmitido, de manera tal que el mismo mensaje puede cambiar su interpretación y
significado según el momento o el lugar en que se transmita”.

A partir de este punto de vista podemos partir para ejemplificar que la situación puede ser
determinante en el desarrollo de equipos de trabajo y el liderazgo. Cuando se incorpora
una persona en un ambiente de trabajo nuevo, al menos desde el punto de vista de mi
experiencia, el primer paso es conocer la dinámica en que está inserta el área en la que
colaborarás y las relaciones exteriores para con los departamentos restantes. O cómo
Hugues lo expresa, conocer la tarea, la estructura organizacional y la ambiental (Hugues,
2007.p. 331). Aquí el proceso comunicativo también es vital: Qué dices, cómo lo dices y
cómo te conduces.

Se trata de una institución, que tiene años trabajando bajo un esquema organizacional
obsoleto, donde todo se encuentra ya en un Manual de Organización, se tienen funciones
definidas y se han hecho las cosas así desde que se recuerda. Los esfuerzos mayores para
modernizarla han sido actualizar los procedimientos y eso data de 2004. Adicional a ello,
existen otros factores que limitan el poder insertarse en la situación: la palabra cambio
genera conflicto cada vez que se menciona y hay un cambio de gobierno cuyo lema es la
austeridad. En resumen, los factores internos se complicaron aún más con la situación
política circundante.

Al hacer una retrospectiva de esa situación bajo la lupa de los conceptos del modelo de
congruencia, se puede establecer los siguiente:
De forma empírica se determinó lo que Hugues denomina “el trabajo… lo que se debe
hacer” (Hugues, 2007.p.335). Las características de las tareas, su estructura, las tareas que
desembocaban en productos terminados, la autonomía y las relaciones
interdependientes. En su mayoría los procesos administrativos se realizaban en papel, se
usaban todo impreso con acuses de recibo, lo cual no era únicamente en el área, sino en
toda la organización. El primer paso fue introducir algunas mejoras tecnológicas, como
concientizar al personal del ahorro del papel y la energía, generando todos los procesos
internos a través de documentos electrónicos y solo en los casos necesarios imprimir,
particularmente para operar con los demás departamentos. Esto derivó en la mejora de
los procesos, síntesis de tareas y eficiencia en los resultados.

Paralelo a este trabajo se trabajó en las personas. Salvo 3 elementos del personal, el resto
tenía un conocimiento deficiente de las tic´s que se pensaba implementar, pero el
problema mayor fue resolver la situación en la que se encontraban inmersos: la mayor
parte eran sindicalizados, estaban acostumbrados a cumplir con un horario riguroso, sin
que eso significase que las horas de trabajo fueran realmente efectivas. Al determinar la
jerarquía mediante la cual funcionaban, se les incorporó en una dinámica de
aproximación, es decir, con cada uno hubo un periodo de tiempo para saber qué y cómo
realizaban sus tareas. Todo dentro del ambiente de respeto y usando estrategias de
comunicación cercanas y amables.

Por otra parte, se determino que la “formalización” (Hughes, 2007.p.342) o las funciones
de cada puesto era más elevado en papel que en la realidad. Era más evidente el liderazgo
y la organización informal que una sola persona ejercía sobre el personal sindicalizado.
Dicha situación no era exclusiva de la dirección en cuestión sino de todo el organismo. El
ambiente creado hizo complicada la transformación de un grupo en un equipo de trabajo.

De acuerdo con Hughes (2007), los líderes “pueden modificar la cultura por medio de sus
acciones durante periodos de crisis, recompensar tipos distintos o novedosos de
comportamiento, eliminar castigos anteriores consecuencias negativas a ciertas
conductas. Sus políticas generales en cuanto al personal mandan mensajes acerca del
valor de los empleados para la organización (por ejemplo la reducción de salarios para
evitar despidos).” (p.346). A esto se podría agregar que también en situaciones de
estancamiento o letargo, como es el caso que nos ocupa en este texto.

Ante lo descrito anteriormente, se puede suponer que la apertura a la innovación era nula
y la ley del menor esfuerzo imperaba en el lugar, era un ambiente burocrático en el
sentido negativo de la palabra. En párrafos anteriores se describieron algunas de las
estrategias para hacer colaborar al personal, tales como los acercamientos, la
implementación de tecnología para eficientar el trabajo, etc.
 El área de oportunidad para fortalecer el cambio se dio cuando desde niveles superiores
se permitieron los incrementos de salario y la apertura presupuestal para mejorar las
instalaciones donde se prestan los servicios, así como la libertad para poder modificar las
estructuras organizacionales. Lo cual se pudo implementar antes del recorte presupuestal
del 75% en el presupuesto de todas las dependencias federales; cuyo impacto se tradujo
en incertidumbre.

La estructura de un equipo de trabajo iba a la mitad del proceso, sin embargo, ya tenía
cimientos sólidos y pudo sobrevivir el trabajo realizado. Hubo un recorte en el
presupuesto para la adquisición de materiales de oficina, algunos rubros de nómina y en
lugar de que hubiera despidos, se redujo el salario al personal que estaba sobre pagado y
cuyas funciones no ameritaban el nivel, para mantener a todo el personal.

De acuerdo con Tornero (1991), “Los grupos humanos manejan concretamente entre sí un
lenguaje semejante y no susceptible de ser entendido y comprendido por otros grupos,
pero por encima de esta limitación de comprensión todos los hombres pueden
entenderse en tanto el lenguaje cobra un significado cultural”. “…la diferencia de culturas
entre los grupos dificulta o imposibilita la comunicación, esto es efectivo hasta el nivel en
que la cultura se manifieste por costumbres y hábitos existentes en los grupos” (p.238).

Esto cobra relevancia para el ejemplo expuesto, porque después del trabajo realizado en
el área específica, los cambios reflejados entraron en conflicto con los hábitos y
costumbres de los otros departamentos, pues no entraron en la dinámica de
transformación.

Actualmente, se están haciendo gestiones ante la autoridad máxima para que las otras
áreas con las que se interactúan empiecen sus procesos de cambio. Será un trabajo arduo
porque en muchas de ellas el proceso de estancamiento es más notorio y arraigado. La
reingeniería será lenta, pero si se logran derribar las barreras, la institución podría
recobrar su dinamismo y servir de ejemplo a las demás.

 Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. 2007. Liderazgo: cómo aprovechar las
lecciones de la experiencia. México D.F.: McGraw-Hill. p. 329 – 356.
 Wikipedia. Situación (Teoría de la comunicación). Recuperado el 30 de agosto del 2020.
https://es.wikipedia.org/wiki/Situaci%C3%B3n_(teor%C3%ADa_de_la_comunicaci
%C3%B3n)
 Tornero Díaz, Carlos. 1991. Psicología Social. La actitud del hombre frente a la vida.
Fundamentos Biológicos, Psicológicos y Sociales de la Actitud Humana. Editorial Porrúa.
p.p. 238.