EVIDENCIA 7: AGENDA DE TRABAJO «SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

PARA EQUIPOS DE TRABAJO INTERDISCIPLINARIOS»

PRESENTADO POR

INGRITH JULIET HERRERA RODRIGUEZ

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN LOGÍSTICA

FICHA: 23748
 TÍTULO: RESOLUCIÓN DE CONFLICTO: “ESTRATEGIAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA CADENA LOGÍSTICA”

INTRODUCCION
Cualquier clima en el que haya cooperación humana es vulnerable a los
enfrentamientos. En ese sentido, no es inesperado que en una organización
surjan circunstancias ante el hecho de que tenemos diversas conclusiones y
perspectivas, que toman medidas para socavar el lugar de trabajo e influir en
las asociaciones. Son estas circunstancias las que desencadenan los
enfrentamientos laborales, que pueden percibirse como conflictos entre al
menos dos reuniones que provienen de causas diferentes, incluyendo
conflictos, intereses restrictivos, conclusiones dispares o ausencia de
compasión entre los implicados. Vamos a centrarnos en desmenuzar la
circunstancia que está surgiendo en la asociación a causa de una contención
que no se permite acordar entre los máximos responsables de las áreas de
Almacén o Inventario, el Jefe de Compras y el Jefe de Costes y Presupuesto.
Es típico en cualquier asociación tener conflictos, y debemos considerarlos
como una oportunidad para que cada uno muestre su capacidad latente y su
capacidad de dar respuestas a los enfrentamientos, la circunstancia debe
centrarse en una conversación de inventiva, dinamismo, proactividad para
crear sistemas que resulten en una respuesta que sea ideal para la asociación
y los involucrados y que el resultado se refleje en la satisfacción de los envíos
de pedidos a los clientes en el tiempo previsto.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE CONFLICTO ENTRE LOS GERENTES DE
ÁREA.
El contencioso que se está creando en la asociación surge de un conflicto entre
jefes que están discutiendo técnicas para la mejora de los procesos de la
cadena de coordenadas, producido por la rebeldía en el transporte de pedidos
a los clientes. La circunstancia de contención incluye a los máximos
responsables de las Áreas de Almacén o Inventario, al Jefe de Compras y al
Jefe de Costes y Presupuesto. Para resolver la disputa, se ejecutará un plan de
trabajo en el que nos reuniremos con cada uno de los interlocutores requeridos
para desglosar sus perspectivas y buscar el mejor acuerdo.
Agenda de trabajo organizativo primer día:
Se desglosará la principal medida que tiene la cúpula del Área de Almacenes e
Inventarios respecto a quién es responsable de no transmitir los pedidos a
tiempo.
El jefe de compras ya que requiere más de 10 días para transportar los
mencionados pedidos al almacén.

Seguimos desglosando la obligación del supervisor de compras de garantizar

que el centro de distribución disponga de los componentes vitales sin refinar.
Examinamos la razón por la que el supervisor de compras necesita más de 10
días para transportar la sustancia natural al centro de distribución. ¿El
aplazamiento se debe a que los procesos de compra no se realizan de forma
competente e idónea o es nuestro proveedor el que no cumple los plazos de
transporte? Nuestro proveedor ha respondido a la asociación que el
aplazamiento de los pedidos se debe a que tienen demasiadas solicitudes
acumuladas. Dado que nuestro proveedor no está satisfaciendo nuestras
necesidades, es importante cambiar de proveedor de inmediato. El
aplazamiento ha sido provocado por la rebeldía de nuestro proveedor,
costo, atención al cliente, atención de siniestros, referencias comerciales; estos
modelos deben establecerse con el objetivo de que nuestro nuevo proveedor
sea significativamente más efectivo en los tiempos de traslado y la actividad no
tenga que detenerse por el hecho de que el proveedor no esté rindiendo. Se
recuerda a los administradores que nuestro objetivo es encontrar respuestas
para los ciclos que producen aplazamientos y molestias, la lucha intergrupal
que se está creando por no entender que el trabajo debe ser una cooperación,
un trabajo sinérgico, con una correspondencia decente y coherente entre las
distintas regiones. Estas circunstancias deben ser tomadas como algo positivo
para la organización ya que nos permite visualizar en qué nos estamos
quedando cortos y por qué, lo que nos permite trabajar en nuestra metodología,
lo que nos ayudará realmente, a la asociación y en particular, a la satisfacción
de nuestros clientes. Por último, se prescribe reflexionar sobre cómo gestionar
los enfrentamientos de una manera más proactiva, inquisitiva y agradable.
Agenda de organizativo segundo día:
Hoy vamos a desglosar la segunda medida que tiene la cúpula del Área de
Almacenes e Inventarios. Según lo indicado por él, la obligación es:
 El director del plan financiero ya que generalmente exige disminuir los
niveles de stock, planteando objetivos que le quiten dinamismo y
practicidad a la administración del stock.
Con respecto a la perspectiva de la cúpula del Área de Almacenes e
Inventarios, ayudamos a todos a recordar la importancia que tiene para la
asociación la correcta administración y control de los planes financieros en
cuanto a los gastos, cada asociación tiene como objetivo principal disminuir los
costos para tener mayor beneficio. Las técnicas de la organización deben ser
inspeccionadas para seguir cumpliendo con los objetivos de disminuir los
gastos sin permitir que los inventarios decaigan, el plan financiero de nuestros
inventarios debe ser según el interés, no es beneficioso tener artículos
guardados excesivamente tiempo.

Los directores de los centros de compra y distribución deben trabajar

conectados a la cadera con el supervisor del plan financiero para que los
niveles de existencias sean los importantes para satisfacer los pedidos en el
plazo previsto sin sobrepasar los costes de creación. Organizando estas
regiones, será posible satisfacer los pedidos a tiempo y cumplir con los
requisitos de nuestros clientes.
Agenda de organizativo tercer día:
En nuestro tercer día de trabajo vamos a investigar los modelos de la parte
superior del Área de Compras. Según indica, la obligación es:
 El jefe del plan financiero ya que no reparte las cosas del plan financiero
adecuadas para hacer el volumen fundamental de compras para
asegurar grandes costos y tener la opción de arreglar. El cuidado de
grandes volúmenes de compras en el almacén puede ser positivo ya que
nos permite hacer un acuerdo decente con el proveedor, sin embargo
también puede ser desfavorable a la luz del hecho de que no es
ventajoso para la organización en cuanto a los gastos en caso de que
tengamos altos niveles de stock. Como tarea, el director del almacén
hará un inventario exhaustivo del almacén y el supervisor del
presupuesto completará una investigación del interés de los pedidos de
los clientes, cuando se acumulen estos datos, se examinará la
circunstancia de las compras en volúmenes enormes y las necesidades
genuinas de los inventarios. Antes de decidirse por cualquier opción,
haremos un cuadro DAFO para decidir las carencias, cualidades,
aperturas y peligros que pueden ayudarnos a decidirnos asumiendo que
la adquisición de enormes cantidades de componentes sin refinar puede
 ayudar a tener mejores intercambios y bajos costes o podríamos crear
un sobrecoste en los inventarios.
Agenda de organizativo cuarto día:
Vamos a proceder al examen de las medidas de la parte superior del Área de
Compras. Según él, la obligación es:

 El supervisor de stock y de existencias por no transmitir con prontitud las

deficiencias de producto para tener la opción de completar
suficientemente el sistema de compras. Según el responsable de
compras, el jefe de inventario no transmite los datos sobre las
deficiencias de stock con prontitud. Es fundamental que los flujos de
datos ya que en cualquier asociación hay procesos y estos para hacerse
adecuadamente requieren datos y expectativas que la metodología
calculada y gerencial requieren ya que incluyen tiempo, consideración
elaborada por otros ya que debemos creer que los ciclos se apoyan en
diferentes ciclos, todo es una cadena y todas las conexiones deben ser
enlazadas y compuestas, si a lo largo de la actividad no hay ciertamente
una progresión decente de los sistemas de datos estará fuera de base, y
los resultados son choques como el que estamos enfrentando en la
actualidad. De acuerdo con nuestro plan de trabajo y con el stock
renovado, sabremos cuáles son las deficiencias. Se acude al jefe de
compras para evaluar cuáles serán las compras cruzando los datos con
el stock. Se acude al jefe del plan de gastos para que introduzca
procedimientos de mejora que disminuyan los costes sin mermar la
calidad ni el stock vital en los inventarios para la creación y, en
consecuencia, tener la opción de abordar los problemas del cliente.
Agenda de organizativo quinto día:
En el quinto día hábil de nuestro plan, nos concentraremos en los
modelos de la cúpula del Área de Costos y Presupuestos. Según él, la
obligación es:
 El jefe de inventarios por no transmitir los informes de existencias en el
plazo previsto para tener la opción de completar una reserva suficiente
de pedidos. Cada una de las circunstancias y sugerencias han sido
contempladas e investigadas finalmente en las pasadas reuniones de
trabajo. Se hace hincapié en la necesidad de transmitir los inventarios a
tiempo, y en la importancia de la transmisión de datos y la presentación
a tiempo de las distintas regiones, ya que todo es una cadena y hay
algunas regiones que deben ser observadas.

Se subraya la importancia de la transmisión de datos y la presentación

en el plazo previsto a las distintas regiones, ya que todo es una cadena
y dependemos unos de otros para cumplir con nuestras
 responsabilidades de forma competente. Se opta por realizar inventarios
semana a semana.
 Del jefe de compras por no tener una interacción suficiente en la
elección de proveedores. Como ya se ha hecho una investigación
detallada de la multitud de regiones, el jefe de compras intenta iniciar el
curso estratégico de elegir otro proveedor que cumpla con las
necesidades de valor, bajos gastos y tiempos de transporte.
Conflicto:
Origen del conflicto: Intergrupo, ya que hay un enfrentamiento entre los jefes
de espacio de diferentes divisiones.
Causas del conflicto: Ausencia de correspondencia entre las regiones
dependientes de los intereses, ya que existen normas contrapuestas sobre las
técnicas de trabajo y sus decepciones, al igual que choques de cualidades, ya
que tienen diversas perspectivas y una ausencia de reconocimiento de sus
propios deslices.

Estilo para afrontar los conflictos: En éste, cada supervisor asumirá el

enfrentamiento con una perspectiva receptiva, mentalidad proactiva y
percibiendo donde cada uno se queda corto, mostrando obligación con los
objetivos propios y los de los demás
ACTIVIDADES A DESARROLLAR PARA SOLUCIONAR EL CONFLICTO
IDENTIFICADO EN CADA AREA
AREAS ACTIVIDADES A
DESARROLLAR
*La renovación del almacén.
Inventarios semanales.
JEFE AREA DE ALMACEN O *Transmitir los inventarios a
INVENTARIO tiempo.
*Trabajo comunitario y
*correspondencia de líquidos
entre regiones.
*Realizar los cambios de
proveedor.
*Desarrollar el proceso de
JEFE AREA DE COMPRAS determinación de proveedores.
*Ejecución de un marco de
evaluación de proveedores.
*Evaluación de las compras
mediante el cruce de datos con
los inventarios.
*Desglosar el interés por los
pedidos.
*Desglosar el plan de gastos de la
asociación.
*Examinar los procedimientos
JEFE AREA DE COSTOS Y potenciales.
PRESUPUESTOS *Presentar técnicas de mejora
para disminuir los costes sin bajar
la calidad ni el stock fundamental
en los inventarios.
*Trabajo compartido y
correspondencia líquida entre
regiones.

JUSTIFICACION
De cada uno de los ejercicios a crear para abordar la contención. Los
ejercicios propuestos anteriormente son técnicas para que cada espacio
mejore y aborde los conflictos laborales introducidos en la organización,
con estas asignaciones planeamos lograr un sistema jerárquico para
resolver la contención entre las diversas regiones y permitirnos
desarrollar aún más la metodología, funcionar colectivamente, mantener
un espacio de trabajo agradable y abordar el problema en los tiempos de
transmisión a los clientes y de esta manera trabajar en la utilidad y la
competencia de sus representantes.
 CONCLUSIONES

Como fin global podemos decir con increíble convicción que los
enfrentamientos laborales surgen en su mayoría por ausencia de
correspondencia, lo que nos da como derivación que para que algo
importante fluya y funcione al 100% para los dos supervisores,
representantes y clientes, es la cooperación. Es vital el compromiso de
cada uno en su espacio de trabajo individual, la responsabilidad y la
búsqueda de arreglos del racimo dejando a un lado los intereses
individuales. Tras el examen de cada una de las perspectivas, se
deduce que deben realizarse sistemas de mejora en todos los espacios,
cooperando con un objetivo similar:
*Fidelidad del consumidor.
*Cooperación.
*Correspondencia líquida entre regiones.
*Relaciones relacionales y lugar de trabajo sólido.