Unidad 1: Estudios sobre las

causas del bienestar laboral

En esta unidad se conectarán las teorías sobre estrés y sus implicancias
organizacionales con la descripción de algunas demandas laborales que lo
causan. También se profundizará sobre el concepto de organizaciones HERO
(Healthy and Resilient Organizations) y se definirán algunas prácticas
saludables propulsadas por organizaciones que buscan cuidar el bienestar
de su gente.

2.1.1 Estrés y modelos explicativos de la

motivación laboral
Ya se definió el estrés y el estrés laboral. A su vez, el usted conoció cómo
operan los factores causales y las consecuencias que tiene el estrés en la
salud cuando no es gestionado adecuadamente.

Aquí completaremos esa información mediante el análisis del ambiente de

trabajo como fuente potencial de distrés (ambiente tóxico) y eustrés (ambiente
saludable).

Tal como hemos visto, las demandas y falta de recursos para trabajar
constituyen estresores ambientales, también llamados factores de riesgo o
peligros para la salud. Estas condiciones (por ejemplo, la sobrecarga de
tareas, la ambigüedad de rol, etc.) pueden tener efectos negativos,
denominados daños laborales (por ejemplo: burnout, adicción al trabajo,
etc.).

Insistimos en que el riesgo para la salud de un trabajador no está dado por

la mera presencia de demandas, sino que surge del exceso de demandas y
dificultades laborales. A este exceso se adiciona que el trabajador se
percibe como incapaz para afrontar esas dificultades (Bandura, 1997). En
otras palabras, siente que sus recursos de afrontamiento (aquellos que él
aporta) y sus recursos laborales (aquellos factores protectores del estrés que
aporta la organización) no están a la altura de las demandas para resolver
el puesto.

Le presentaremos las variables ambientales y organizacionales para que

pueda observar que el estrés excesivo es un fenómeno que va más allá de
la persona que lo padece, ya que también puede ser el primer indicador de
que algo no funciona bien en la organización o en el diseño del puesto en
cuestión.
Una de las causas más importantes de este estrés son las demandas de los
puestos de trabajo y el correspondiente sobreesfuerzo que realiza la
persona para responder a ellas. Este proceso de distrés es el principal
indicador de que:

a. se producen daños en la salud del trabajador (ansiedad, depresión,

agotamiento, burnout, síntomas psicosomáticos, etc.),
b. hay malas prácticas organizacionales y
c. aumenta la frecuencia de errores, ausentismo y se deteriora la calidad
de los procedimientos, productos y servicios (Schaufeli, Bakker y Van
Rhenen, 2009).

Para caracterizar las demandas laborales distinguimos aquí entre demandas

de tarea, demandas sociales, demandas organizacionales y demandas
extraorganizacionales, tal como lo propone Salanova (2009).

Vemos en detalle cada una de ellas:

 Demandas de tarea: sobrecarga cuantitativa de trabajo, sobrecarga

cualitativa (física, mental o emocional), presión temporal, estrés de rol
(conflicto o ambigüedad de rol), rutina.
 Demandas sociales: conflictos interpersonales, moobbing, disonancia
emocional.
 Demandas organizacionales: reestructuración, subcontratación,
reducción de plantillas, innovación tecnológica mal gestionada,
conflicto organizacional cultural.
 Demandas extraorganizacionales: conflicto que tiene la persona entre
su familia y el trabajo, principalmente.

De esta manera, una organización que quiera cuidar a sus empleados, debe
empezar por evaluar las demandas laborales y los daños que esta produce
y luego elaborar un programa de gestión de los recursos humanos.
También, de manera complementaria, usted habrá advertido que trabajar
solo para disminuir las demandas no alcanza, sino que hay que hacer foco
en lo positivo, las fortalezas y las ventajas competitivas de la empresa. Por
ello, continuaremos por desarrollar los aportes de la psicología
organizacional positiva, sobre todo, aquello que hace hincapié en que los
puestos de trabajo se diseñen para proteger al trabajador de las demandas
excesivas y, además, lo potencien a dar lo mejor de sí. Para esto se pueden
inculcar buenas prácticas e incluir recursos saludables.
2.1.2 Modelo HERO de organizaciones
saludables: demandas y recursos laborales
Las organizaciones saludables surgen como forma de presentar fenómenos
organizacionales contrarios a los que denominados, metafóricamente,
‘organizaciones tóxicas’.

Según Salanova (2009) una organización tóxica o enferma…

está caracterizada por ambientes de trabajo poco saludables

o nocivos para el trabajador… Sería aquella en la que el
efecto de los factores psicosociales es negativo para el
trabajador. Sería una organización donde la interacción del
trabajador con su trabajo y con los demás tiene efectos nocivos
y perjudiciales, tanto sobre la propia organización como sobre
las personas que la integran, afectando negativamente a su
salud y bienestar (…).
Frost (2002) habla de un medio de trabajo ‘tóxico’
refiriéndose tanto a las prácticas de una empresa como a las
actitudes y acciones emocionalmente insensibles de sus
directivos…. La comunicación es escasa…, las relaciones
interpersonales son frías o conflictivas, existe conflicto y
ambigüedad de rol por la ineficaz actuación de supervisores y
gerentes que ejercen escasas funciones de liderazgo, los
trabajadores no reciben feedback de su trabajo y no se
identifican con la organización porque sus necesidades no son
coincidentes (Salanova, 2009, p. 38).

Así, las organizaciones saludables serían las contrarias a las tóxicas, al

presentar características opuestas:

a) empleados saludables (satisfechos, confiados y engaged), y

b) resultados saludables (calidad, rentabilidad y buena relación con el
ambiente).

A su vez, estos resultados y estas características de los empleados se

producen por una tercera característica de las organizaciones saludables: el
uso de recursos laborales y las prácticas positivas y saludables (Salanova,
2008). Esto es, presentan métodos de trabajo que diseñan y usan recursos
laborales de manera eficiente a la vez que propician la aparición de los
recursos personales de cada empleado, mediante estas acciones, se cuida
mejor de las personas.
Las prácticas tóxicas, por su parte, se caracterizan por las demandas
excesivas en los puestos de trabajo. El desafío es detectar cuáles son las
‘buenas prácticas’ y difundirlas.

Esta tarea de detectar buenas prácticas relacionadas a la salud y motivación

de las personas no es algo nuevo. Solo por citar, encontramos el trabajo de
Abraham Maslow (un clásico) quien

(…) estableció que sólo los individuos que están

psicológicamente sanos pueden ser responsables de su
autorrealización y crecimiento y estar motivados por el trabajo.
Mientras que son las condiciones del trabajo las que pueden
inhibir la manifestación de las aspiraciones y el potencial de los
trabajadores (Salanova, 2009, p. 39).

En el ámbito del management, para mejorar las condiciones de trabajo y con

una búsqueda de eficiencia y satisfacción, uno de los grandes hitos fue la
aparición de las teorías del diseño de los puestos de trabajo, principalmente
por Frederick Herzberg (1923-2000), con desarrollos y conceptos que
pueden aplicarse en la actualidad. Uno de ellos es la teoría de los dos
factores: los factores motivadores causan satisfacción cuando están presentes
y los factores de higiene causan insatisfacción cuando no están presentes
(Luthans, 2008).

Esta corriente indica que, para lograr empleados motivados desde un punto
de vista práctico, una empresa debe diseñar los puestos de trabajo a partir
del

enriquecimiento del puesto… (este) tiene que ver con el diseño

de empleos que incluyan una mayor variedad de contenido del
trabajo, requieran un nivel más alto de conocimiento y
habilidades, proporcionen a los trabajadores más autonomía y
responsabilidad en cuanto a planificar, dirigir y controlar su
propio desempeño y ofrezcan la oportunidad de crecimiento
personal y una experiencia laboral significativa (Luthans, 2008,
p. 349).

En el tiempo de la explosión de la burbuja inmobiliaria en España (situada

más o menos entre el año 1986 y el año 1992, con un estallido en los años
2007 y 2008) surgen las teorizaciones sobre la salud psicosocial en las
empresas desarrollados por el equipo Want (www.want.uji.es). Estas
identifican una variable de salud que se encuentra en la base de aquellas
organizaciones que no solo sobreviven las crisis, sino que salen mejoradas de
ellas. A estas empresas les llaman Healthy and Resilient Organizations, o
empresas HERO (Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012).

Frente a la complejidad y riqueza conceptual de las empresas HERO, aquí

solo nos limitaremos a definir algunas prácticas organizacionales que
benefician al trabajador y a la empresa a partir del diseño que implementan
para puestos de trabajo. Estas prácticas deberían constituir el core de la
gestión de los recursos humanos en las organizaciones saludables ya que
permiten disminuir las demandas (que aumentan el distrés) y aumentar la
presencia de recursos laborales (que favorecen el eutrés).

En el siguiente punto presentaremos las principales prácticas

organizacionales que caracterizan a las empresas HERO.

2.1.3 Ocho prácticas organizacionales que

mejoran el bienestar
A continuación, se especifican algunas prácticas que han mostrado ser
efectivas en el cuidado de los recursos humanos. Si las autoridades de una
empresa logran incluirlas en su planificación estratégica, se verán
beneficiadas por la satisfacción de sus empleados. Principalmente
destacamos:

a. Estrategias organizacionales de conciliación entre la vida laboral y la

vida familiar

Son las prácticas de gestión de recursos humanos que facilitan la conciliación

entre el trabajo y la familia y/o vida privada. En general, los trabajadores
valoran que su empresa busque un equilibrio entre el trabajo y su vida
personal, por ejemplo, al brindarle cierta flexibilidad, darle apoyo en sus
decisiones y problemas personales o familiares que puedan surgir.

Aquí se incluyen las acciones que buscan que los lugares de trabajo sean más
amigables con la familia del trabajador. Por ejemplo: facilitar el cuidado
infantil, brindar días de descanso, otorgar flexibilidad horaria, permisos
especiales para exámenes y otros eventos personales y familiares, permitirle
el trabajo remoto (homeworking), etc. Una forma de ordenar estas
estrategias es dividirlas de la siguiente manera, según Robbins y Judge
(2017):

i. estrategias basadas en el tiempo: horario flexible, puestos

compartidos, permiso por paternidad, trabajo a distancia y permisos
con goce de sueldo.
 ii. Estrategias basadas en información: apoyo para el trabajo y la vida
personal, ayuda para reubicación, recursos para el cuidado de
adultos mayores, servicios de orientación psicológica.
iii. Estrategias basadas en el dinero: subsidios para seguros, prestaciones
flexibles, apoyo para adopción, descuentos para guarderías, ayuda
financiera directa, becas, reembolso de colegiaturas.
iv. Servicios directos: guardería infantil en las instalaciones, gimnasio,
cuidados infantiles en el verano, comodidades en la empresa, servicios
de conserjería, productos de la compañía gratuitos o con descuento.
v. Estrategias de cambio de cultura: establecimiento de una cultura de
equilibrio entre el trabajo y la vida personal, capacitar a los gerentes
para que ayuden a los empleados a manejar los conflictos en este
ámbito, vincular el salario de los gerentes con la satisfacción de los
trabajadores y enfocarse en el desempeño real de los empleados y
no en el tiempo nominal (Robbins y Judge, 2017).

b. Estrategias organizacionales de prevención del mobbing

Son las prácticas organizacionales de gestión de recursos humanos que

facilitan la detección precoz y la prevención del mobbing en la organización.
Es tranquilizador para el empleado saber que su organización se preocupa
por cuidar que no ocurran conductas de violencia interna, física, psicológica,
acoso sexual, acoso moral, discriminación o cualquier tipo de denigración
laboral y abusos de poder.

Para ello, la organización puede implementar acciones de:

1. prevención (evaluación de riesgos psicosociales),

2. detección temprana (identificación de los grupos y áreas donde existe
mobbing) y
3. abordajes institucionales (capacitación a las autoridades del área,
comunicación específica y documentada sobre el tema, acciones
organizacionales que protejan al empleado que sea víctima de
mobbing).

Esto se encuentra documentado en el Criterio Técnico 69/2009 y la Guía

Explicativa de Buenas Prácticas para la detección y valoración de
comportamientos en materia de acoso y violencia en el trabajo, del Ministerio
de Trabajo e Inmigración de España (2009).

c. Estrategias organizacionales de desarrollo de habilidades

Es el diseño y ejecución de acciones destinadas a ofrecer a los empleados

oportunidades y espacios para desarrollar las competencias y habilidades
necesarias para desempeñarse correctamente en su puesto de trabajo.
Actualmente, dada la naturaleza cambiante de las tareas y las formas de
realizarlas, la dinamicidad de los mercados económicos y el creciente avance
tecnológico, existe consenso en afirmar que los trabajadores deben
capacitarse no solo en las competencias técnicas, duras (hard-skills) propias
de un puesto determinado (por ejemplo, aprender a usar un software,
manejar sistemas electrónicos, conocer el producto que se vende, etc.) , sino
también en competencias humanas o blandas (softs-skills) (por ejemplo:
gestión de incertidumbre, autorregulación emocional, negociación, etc.).

Aquellas organizaciones que incluyan en su planeamiento estratégico la

actualización de las habilidades y competencias de su gente, podrán
aumentar sus niveles de autoeficacia (competencia percibida), mejorar la
gestión del estrés y la búsqueda de desafíos y resolución activa de los
problemas.

d. Estrategias organizacionales de desarrollo de carrera

Comprenden cómo la empresa ofrece a sus empleados oportunidades para

que desarrollen su carrera profesional y puedan sentir que tienen
oportunidades de ser promocionados. Implementar sistemas que regulen los
avances profesionales dentro de la organización, a partir de criterios
objetivos, con evaluaciones diseñadas para destacar, con justicia, a aquellos
que tienen buen desempeño es difícil y requiere un gran esfuerzo de diseño
y planificación. A esto se añade la dificultad de que estos planes de carrera
tengan consenso entre los participantes y, sobre todo, entre las autoridades
que asignarán los méritos y los beneficios. ¿A quién se le da un ascenso en el
cargo? ¿Quién está en condiciones de ocupar un puesto jerárquico vacante?
¿Cuándo un empleado pasa de ser junior a senior? Son algunas preguntas
cuyas respuestas deben ser consideradas dentro de la estrategia. Detrás de
la participación en estos planes de desarrollo está la necesidad de los
trabajadores de sentir equidad en las decisiones de ascenso o promoción
laboral. ¿Ascienden los amigos o familiares de las autoridades o aquellos
que han demostrado capacidad para desempeñarse bien en el puesto a
cubrir?

e. Estrategias organizacionales de salud psicosocial

Son las acciones diseñadas, planificadas y ejecutadas por la empresa con el

objetivo específico de cuidar el bienestar de sus empleados. Incluyen acciones
formales de prevención, detección temprana de problemas, intervenciones
específicas cuando hay problemas individuales o grupales de salud
psicosocial y también acciones de optimización en situaciones de buen
funcionamiento (para que el funcionamiento sea excelente) y de alto
bienestar (para que el bienestar sea óptimo). En el próximo módulo haremos
referencia específica a este tipo de intervenciones, ya que constituyen el
‘core’ de las organizaciones saludables.

f. Estrategias organizacionales de comunicación e información

Son aquellas prácticas organizacionales de gestión de recursos humanos que

favorecen una transmisión de información y comunicación desde la
organización a sus empleados, por distintas vías y canales, a la vez que
ofrece espacios para que los trabajadores puedan expresarse y sientan que
es fácil comunicar sus opiniones y deseos. En general, se espera que la
organización ofrezca canales formales que eviten el radio-pasillo y que
proliferen los rumores a causa de la falta de información. Los problemas de
comunicación son frecuentes en las organizaciones, ya sea por filtrado,
percepción selectiva, mal uso de los canales, sobrecarga de información,
carga emotiva de los mensajes, silencios, miedo a comunicar, mentiras,
barreras culturales, etc. (Robbins y Judge, 2017). Por todos estos
inconvenientes la comunicación debe ser estratégicamente gestionada. A su
vez, aquellos trabajadores con responsabilidad directiva tienen que manejar
permanentemente conversaciones que permitan establecer negociaciones,
coordinar acciones o procesos de persuasión e influencia. Para ello, requieren
conocer las metodologías validadas por la organización para comunicarse
de manera eficiente en esa cultura particular.

Actualmente el tema de la información y comunicación organizacional tiene

una complejidad adicional a causa del uso de las redes sociales y el aumento
de canales digitales para transmitir información.

g. Estrategias de responsabilidad social (RSE)

Son las acciones estratégicas destinadas a la gobernanza de la empresa

mediante la atención a todos sus grupos de interés, los trabajadores/as,
clientes, proveedores, accionistas, y la consideración del impacto ecológico y
social que tiene en la sociedad en general.

Estas acciones de responsabilidad corporativa buscan un desarrollo

sostenible a mediano y largo plazo (Romero, 2010).

A su vez, para que una empresa sea socialmente responsable, puede utilizar
programas de mejora en distintas materias: gobernanza de la organización,
derechos humanos, prácticas laborales, cuidado del medio ambiente,
prácticas justas de operaciones, asuntos de consumidores y participación
activa en el desarrollo de la comunidad en la cual está inserta la empresa.

h. Estrategias organizacionales de igualdad

Se refiere a las acciones implementadas por la empresa o institución para
velar por la igualdad de oportunidades, principalmente entre hombres y
mujeres. Estas prácticas buscan respetar la diversidad y surgen frente la
necesidad de las organizaciones de contar entre los miembros de su plantilla
colaboradores de diversos origenes, pensamientos, generaciones, etc. Así,
esta diversidad puede estar dada por diferencias de género, diferencia de
edad, raza, origen étnico, orientación sexual y otras particularidades y
distinciones que puedan surgir entre empleados (Robbins y Judge, 2017).

Para evitar daños en la salud de los vínculos y en la salud psicosocial de los

empleados es importante cuidarse de los prejuicios y estereotipos, y
mantener políticas internas que tengan como objetivo erradicar los distintos
tipos de discriminación.
Unidad 2: El modelo de los
16 recursos motivacionales
En esta unidad presentaremos más en profundidad el modelo de las cuatro
fuentes de recursos motivacionales. Lo hemos diseñado para evaluar de
manera rápida 16 factores que una organización puede utilizar si quiere
optimizar el bienestar de su gente.

También presentamos algunas de las relaciones que hemos encontrado entre

estos recursos y la felicidad en el trabajo, basadas en estudios locales. De
esta manera se espera estimularlo a crear nuevas formas de intervenciones
positivas individuales, grupales y organizacionales que incluyan los conceptos
de demandas, recursos, estrés y bienestar (engagement y happy worker).

2.2.1 Las cuatro fuentes de recursos y la

felicidad laboral
Luego de estudiar durante años los distintos modelos de estrés y motivación,
en espacios clínicos, capacitación ejecutiva, investigación y consultoría
empresarial, surge la posibilidad de integrar teóricamente estos aportes en
un modelo pragmático. Primero se utilizó como toy model y luego se presentó
en el Congreso Mundial de Psicología Positiva, en Montreal en el año 2017
(Spontón, Medrano, Trógolo y Castellano, 2017), posteriormente se validó
para la población de trabajadores argentinos con la publicación de un paper
científico en la revista Suma Psicológica (Spontón, Medrano, Trógolo y
Castellano, 2019).

Esta nueva forma de conceptualizar los recursos laborales parte del modelo
want de tres tipos de recursos (de tarea, sociales y organizacionales), pero
conforme a diferencias sustancias encontradas en la naturaleza y
características de los recursos sociales, según provengan del líder o de los
compañeros de tareas, se diseñó un modelo con cuatro fuentes de recursos
motivacionales:

1. de tarea,
2. de liderazgo,
3. de equipo y
4. de la organización.
En el modelo inicial, se incluyen cuatro recursos (factores que facilitan el
desempeño y/o aumentan la motivación) por cada fuente. Así, ordenados
según su fuente de producción, son:

1. Los recursos de liderazgo: contar con consignas claras y específicas,

feedback de calidad, reconocimiento al esfuerzo y reconocimiento al
resultado.
2. Los recursos de tarea: sentirse desafiado por la tarea, poder hacer
uso de las habilidades, poder gestionar bien el tiempo disponible y
contar con los materiales necesarios para hacer bien las tareas
asignadas.
3. Los recursos de equipo: sentir que hay buena colaboración entre los
miembros, creatividad grupal, funcionamiento coordinado y eficiencia
grupal.
4. Los recursos organizacionales: sentirse valorado por la organización,
sentir orgullo por pertenecer, estar satisfecho con los beneficios,
compensaciones no económicas y con las remuneraciones económicas
que percibe por su trabajo.

2.2.2. Los 16 recursos, las emociones

positivas y el engagement en el trabajo
Para demostrar la importancia de los recursos motivacionales, destacaremos
algunos datos extraídos de un informe realizado por el Observatorio de
Tendencias sociales y empresariales, en el año 20171 sobre la felicidad
laboral de los argentinos y los recursos motivacionales que tienen las
organizaciones para estimularla (Spontón, Trógolo, Medrano, 2017).

Para realizar dicho estudio, nos planteamos la siguiente pregunta:

¿Los recursos motivacionales están relacionados con la felicidad laboral

en trabajadores argentinos?

Para responderla, se llevó a cabo un estudio de correlaciones mediante el

coeficiente de Pearson.

1 Tipo de estudio: descriptivo-cuantitativo. Como técnica de recolección de datos se usó

una encuesta telefónica con un cuestionario estructurado.
Población de estudio: trabajadores argentinos de ambos sexos, con edades comprendidas
entre los 18 y 65 años, que residen en las ciudades de: Buenos Aires, Comodoro
Rivadavia, Córdoba, Corrientes, Mendoza, Rosario y San Miguel de Tucumán
Procedimiento de selección de la muestra: muestreo aleatorio estratificado (estratificación
por sexo y edad). Tamaño de la muestra: 1050 trabajadores, entre 18 y 65 años de
edad (media = 41.69; desviación estándar = 12.28), de ambos sexos (513 mujeres).
error de la muestra: 3.02%. (nivel de confianza: 95%).
Como resultado se encontró (ver tabla 1):

Tabla 1. Correlaciones entre recursos motivacionales y felicidad laboral.

Índice de Pearson2
Correlaciones recursos motivacionales y felicidad laboral

Felicidad laboral
1. orgullo por pertenecer a la organización ,773**
2. sentirse valorado por la organización ,607**
3. sentirse desafiado por la tarea ,513**
4. Compensaciones y beneficios no económicos ,475**
5. remuneraciones económicas ,475**
6. coordinación grupal ,465**
7. Reconocimiento al esfuerzo ,459**
8. hacer tareas que aumentan las habilidades ,448**
9. Reconocimiento al resultado ,433**
10. Calidad de feedback ,420**
11. creatividad grupal ,417**
12. eficiencia grupal ,413**
13. Colaboración grupal ,363**
14. Claridad de instrucciones ,338**
15. tener los recursos materiales necesarios ,336**
16. tener el tiempo necesario ,327**
Fuente: Spontón et al, 2017, p. 5.

De acuerdo a lo que afirman Spontón et al:

Allí se puede ver que los recursos motivacionales más

fuertemente asociados con la felicidad laboral son, en orden: 1.
El orgullo por pertenecer a la organización, 2. el sentirse
valorado por la misma y 3. el hecho de sentirse desafiado por
las tareas que el trabajador ejecuta en el día a día. Luego le
siguen, 4. Los beneficios no económicos y otras compensaciones
por trabajar en esa organización (flexibilidad horaria,
homeworking, obra social, política de compensaciones, plan de

2
Tal como definimos en dicho informe: “Este coeficiente nos permite analizar la magnitud de la relación
entre dos variables. Inicialmente se toman dos valores asumidos que van desde 0 a 1. Mientras más se
acerca a 1 el valor del coeficiente, más fuerte es la relación entre ambas variables. A su vez, cuanto más
cercano a 0, más débil es la relación entre las mismas. Para ciencias sociales, se puede asumir que
coeficientes iguales o superiores a 0.40 indican relaciones fuertes entre las variables en estudio.”
(Spontón, et al. 2017. Página 5)
 carrera, empleabilidad, etc.) y en el lugar 5, las remuneraciones
económicas (sueldo, premios económicos, bonos, etc.) (p. 5).

El orgullo de pertenencia

Este recurso ocupa el primer lugar. Es el factor que más se vincula con la
felicidad laboral. Por ejemplo, en un estudio de porcentajes, el 82,5% de los
trabajadores que se sienten muy orgullosos de pertenecer a la organización,
también se sienten muy felices (ver tabla 2).

En coherencia con este dato, casi el 80% de los trabajadores poco o nada
orgullosos, se sienten poco felices con su trabajo.

Tabla 2. El orgullo y la felicidad laboral

El orgullo y la felicidad laboral

nada/poco muy
orgulloso orgulloso
poco felices 79,5% 3,9%

Felices 12,9% 13,7%

muy felices 7,6% 82,5%

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 6.

Para corroborar estos datos, en la investigación citada realizamos un estudio

por promedios. Como resultado, se encontró que el grupo de los trabajadores
muy orgullosos experimentan niveles muy altos de felicidad (4,77 en
promedio, en un rango que va de 1 a 5) en comparación con los trabajadores
nada o poco orgullosos (2,61 en promedio, en un rango de 1 a 5) (ver figura
1).

Figura 1. Felicidad promedio en trabajadores nada o poco orgullosos vs. muy

orgullosos

Felicidad promedio en nada/poco orgulloso

vs. muy orgulloso
4,77
5,00
4,00
3,00 2,61

2,00
1,00
nada/poco orgulloso muy orgulloso

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 6.

Transcribimos aquí las conclusiones a las cuales arribamos en dicho estudio,
respecto del orgullo:

El orgullo es una emoción experimentada mediante la vivencia

de satisfacción por un logro o el arribo a una meta. Está
caracterizado por una sensación de grandeza, expansión yoica,
fuerza y autoadmiración.
En otras palabras, ‘estar orgulloso’ es una sensación personal
de alta satisfacción y viene acompañada de una cognición: ‘esto
estuvo bueno, me gusta cómo quedó, me parece excelente el
resultado’, y de una emoción característica: ‘estoy contento,
estoy encantado, estoy alegre por cómo salió todo’.
A su vez, estas cogniciones y emociones generan niveles más
altos de motivación y gratificación y hacen que la persona
busque mantener buenos niveles de desempeño (‘Quiero
lograrlo, quiero ganar, quiero tener éxito’), al tener asociado
este desempeño a la satisfacción experimentada (aquí, la
cognición de expectativa sería: ‘Si lo logro, si me desempeño
bien, me voy a sentir orgulloso’).
El orgullo, como toda emoción, se puede ‘contagiar’, tal como
vimos en módulos anteriores, en un equipo laboral. A menudo,
este contagio es inmediato, por ejemplo, en los eventos
laborales, cuando un miembro del equipo está orgulloso por un
logro colectivo, sus gestos, la expresión de su cara, el tono de su
voz, la expansión de sus expresiones, van a hacer que los demás
‘reflejen’ estas posturas y experimenten este nivel de orgullo,
siempre y cuando se sientan parte de este logro.
A su vez, si bien no es fácil, también se puede ‘programar’
este contagio, mediante técnicas de management, relacionadas
a la comunicación y transmisión de información. Para ello, se
debe diseñar la manera en la cual se hacen públicas las buenas
ideas, los logros, las felicitaciones colectivas, los festejos, las
ceremonias, la admiración por los resultados y la transmisión de
las ‘buenas prácticas’ (Spontón, et al. 2017, p. 11).

A partir de estos datos, podemos sumar evidencias para considerar al orgullo

como un factor motivacional destacado en la gestión de las personas, sobre
todo si se busca un desempeño superior. Esto es así porque la persona que
trabaja orgullosa de lo que hace, manifiesta mejor conexión con sus
compañeros, más emociones positivas y sus niveles de felicidad son más altos
que aquellos que no se sienten orgullosos por lo que hacen.
Sentirse valorado

El segundo factor más asociado a la felicidad en este estudio es la percepción

de sentirse valorado por la organización. Tal como mostramos en este estudio
(Spontón et al., 2017):

Como dato, encontramos que el 80% de los trabajadores que

se sienten muy valorados por la organización, se sienten muy
felices en su trabajo.
También, el 55% de los trabajadores que se sienten poco
valorados experimentan bajos niveles de felicidad (p. 6).

Vea la siguiente tabla:

Tabla 3. Sentirse valorado y la felicidad laboral

Sentirse valorado y felicidad laboral

muy poco/nada muy
valorado valorado
poco felices 55,3% 5,0%

Felices 23,3% 14,7%

muy felices 21,5% 80,3%

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 6.

También se llevó a cabo un estudio de promedios para buscar evidencias de

esta relación. Al respecto se encontró que aquellos que se sienten valorados
experimentan niveles muy altos de felicidad (4,72 en promedio, en un rango
de 1 a 5) en comparación con los trabajadores poco valorados (3,24 en
promedio, en un rango de 1 a 5) (ver figura 2).

Figura 2. Felicidad promedio en trabajadores nada o poco valorados vs.

aquellos muy valorados por la organización

Felicidad promedio en muy poco/nada valorados vs. muy

valorados por la organización
5,00 4,72

4,00
3,24
3,00

2,00

1,00
muy poco/nada valorado muy valorado
Fuente: Spontón et al., 2017, p. 7.

Es importante tener en cuenta esta relación entre sentirse valorado y

felicidad. En otras palabras, se puede afirmar que:

Si un trabajador siente que sus aportes son tenidos en cuenta, si

se siente útil, si siente que está siendo reconocido por lo que él
entrega, va a tener ganas de seguir haciendo aportes, debido
a la sensación de bienestar que ello le produce (Spontón et al.,
2017, p. 12).

Sentirse desafiado por las tareas

El tercer lugar en este ranking de factores que motivan a los trabajadores

argentinos lo ocupa la sensación de sentirse desafiado por las tareas que se
ejecutan en el día a día. Se concluye que el 72% de los trabajadores que
experimentan desafíos en su trabajo se sienten muy felices en sus puestos. Por
su parte, el 56% de aquellos que se sienten poco desafiados, también se
sienten poco felices (ver tabla 4).

Tabla 4. Sentirse desafiado y la felicidad laboral

Desafíos y felicidad laboral

nada/poco desafiado muy desafiado

Poco felices 56,3% 13,3%

Felices 25,0% 14,7%

muy felices 18,8% 72,0%

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 7

Si analizamos los promedios, podemos observar que aquellos que se sienten

muy desafiados tienen niveles más altos de felicidad (4,52 en promedio en
un rango de 1 a 5) en comparación con los trabajadores que no se sienten
desafiados por la tarea que desempeñan (3,13 en promedio en un rango de
1 a 5) (ver figura 3).
Figura 3. Felicidad promedio en trabajadores nada o poco desafiados vs.
los que se sienten muy desafiados por sus tareas
Felicidad promedio en nada/poco desafiados vs. muy
desafiados
5,00 4,52
4,00 3,13
3,00
2,00
1,00
nada/poco desafiado muy desafiado

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 7.

La hipótesis de base es que un trabajador que siente que sus aportes son
valorados, experimentará felicidad laboral. La teoría indica que a las
personas les gusta ponerse a prueba (motivación intrínseca, necesidad de
logro, necesidad de poder). Tal como lo definimos allí:

El desafío es la percepción que tiene el trabajador sobre el

grado de dificultad que tiene una tarea a ejecutar. Si el
trabajador percibe que la acción a realizar es de difícil
ejecución, le va a generar ansiedad y bloqueos emocionales que
disparan procesos internos de estrés y agotamiento emocional
que si perduran en el tiempo se transforman en un síndrome de
burnout.
A su vez, si siente que la tarea es muy fácil (percepción de
infraexigencia), y la tiene que ejecutar repetidamente, este nivel
bajo de desafío pone en marcha un proceso de aburrimiento y
tedio, que lo desmotiva y empieza lo que algunos denominan:
síndrome de boreout o aburrimiento laboral.
En cambio, cuando el nivel de exigencia o dificultad está
situado levemente por encima de las habilidades que tiene el
trabajador, éste se va a sentir activado y con confianza de
poder resolver el desafío. Entra aquí en un proceso de
entusiasmo e interés por la tarea, ya que está aprendiendo, a
la vez que puede ir teniendo experiencias de feedback positivo,
logro y disfrute (Spontón et al. 2017, p. 12).
Beneficios y compensaciones no económicas3

En el cuarto lugar del ranking de factores asociados a la felicidad laboral

está la satisfacción por distintos tipos de beneficios y compensaciones no
económicas que el trabajador percibe al ser parte de una organización.

Para observar más profundamente este aspecto, y con la misma metodología

utilizada con los demás factores, se realizó un estudio por porcentajes y otro
por promedios. Ambos mostraron tendencias similares.

“En concreto, el 80% de los trabajadores satisfechos con las compensaciones

no económicas están muy felices y, coherentemente, el 41% de los
insatisfechos o poco satisfechos con estas compensaciones están poco felices”
(Spontón, et al. 2017, p. 8). (ver tabla 5).

Tabla 5. Satisfacción con las compensaciones y beneficios no económicos

y la felicidad laboral
Compensaciones no económicas y felicidad
insatisfecho/ muy
poco satisfecho satisfecho
Poco 40,8% 7,4%
felices
Felices 23,3% 12,6%
Muy felices 35,9% 80,0%

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 8.

A su vez, si se toma el valor promedio de ambos grupos (insatisfechos vs.

satisfechos con las compensaciones y beneficios no económicos) se encontró
que aquellos que están muy satisfechos se encuentran más felices (4,68 en
promedio, en un rango que va de 1 a 5) que los insatisfechos (3,65 en
promedio, en un rango de 1 a 5). Puede ver esto en la figura 4.

3
Dentro de los beneficios no económicos se incluyen factores muy diversos, pero el denominador común
está dado porque es el trabajador, en una determinada etapa de su vida profesional, valora otros
elementos de satisfacción además del dinero. Algunos están felices porque les permite aprender y eso les
da empleabilidad, otros están satisfechos por contar con horarios flexibles y eso les permite mayor libertar
para decidir cómo gestionar su tiempo, otros pueden preferir los beneficios de tener determinada obra
social o seguro médico y hay otros que valoran el hecho de que su lugar de trabajo está cerca de su
vivienda y esto les permite estar cerca de su familia, etc.
Figura 4. Felicidad promedio en trabajadores insatisfechos o poco
satisfechos vs. aquellos que están muy satisfechos con las
compensaciones no económicas
Felicidad laboral promedio según satisfacción con las
compensaciones no económicas
5,00 4,68

4,00 3,65

3,00

2,00

1,00
insatisfecho/poco satisfecho muy satisfecho

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 8.

Puede suceder que las autoridades de una empresa sientan que ofrecen
beneficios interesantes a sus empleados o que la misma hace un esfuerzo
considerable para mantenerlos satisfechos y enojarse al creer que sus
empleados no valoran este esfuerzo o no tienen en cuenta estas acciones de
la empresa. En este caso estamos frente a un problema de comunicación (no
se informan los beneficios de manera adecuada a los empleados) o también
puede ser un problema de diagnóstico (las autoridades no entienden las
necesidades y los deseos de los empleados).

A su vez, detrás de estas confusiones, también existen los sesgos propios de

la naturaleza humana (Kahneman, 2017) que pueden afectar al empleado
o al empleador y cada uno valorará su propio esfuerzo o le otorgará un
valor menor al esfuerzo del otro. Un ejemplo de buenas prácticas para
comunicar adecuadamente los beneficios a los empleados de una compañía
es lo que se ilustra en las figuras 5 y 6. Se trata de ‘marketing interno’,
acciones que hace una organización para cuidar a sus empleados.

En este caso, todos los escritorios de la empresa poseen este almanaque en

el cual, en la parte posterior, se nombran beneficios que tienen actualmente
los empleados de ese lugar.
Figura 5. Comunicación interna de beneficios por trabajar en esta empresa
(I)

Fuente: Spontón (2018) [archivo propio], inédito.

Figura 6. Comunicación interna de beneficios por trabajar en esta empresa

(II)

Fuente: Spontón (2018) [archivo propio], inédito.

Remuneración económica

En quinto lugar en relación a la felicidad laboral se encuentra la satisfacción

con las remuneraciones económicas. Se puede afirmar que estar satisfecho
con el dinero percibido por realizar la tarea laboral se relaciona con la
felicidad, aunque no es el único factor y, como vimos, no aporta los valores
más altos de felicidad.

Según el estudio por porcentajes, el 88,2% de los trabajadores que se

sienten muy satisfechos con los ingresos económicos, se sienten muy felices en
su trabajo.

El estudio por promedios demuestra que el grupo de los trabajadores muy

satisfechos con el ingreso económico presenta una felicidad más alta (4,80
en un rango de 1 a 5) que el grupo de los que están insatisfechos con el
dinero percibido (3,70 en un rango de 1 a 5). Puede ver estos datos en la
figura 7.

Figura 7. Felicidad promedio en trabajadores insatisfechos o poco

satisfechos vs. los que están muy satisfechos con los ingresos económicos

Felicidad promedio en insatisfechos y poco

satisfechos vs. muy satisfechos con los ingresos
5,00 económicos 4,80

4,00 3,70

3,00

2,00

1,00
insatisfecho/poco satisfecho muy satisfecho

Fuente: Spontón et al., 2017, p. 9.

Este gráfico nos muestra que se puede estar insatisfecho con el dinero, y que
esto disminuirá el nivel de felicidad, pero aun así, el trabajador usará otros
elementos (según nuestros datos, los otros recursos que se encuentran en las
primeras posiciones del ranking y también otros elementos internos, por
ejemplo, la regulación emocional o la resiliencia) para sentirse más feliz.

Esto explicaría el hecho, dado por la barra de los que se encuentran

insatisfechos con el dinero percibido, que el promedio de felicidad no baja
tanto (3,70) y no existe diferencia significativa de felicidad entre los más
satisfechos y los menos satisfechos con la remuneración económica (4,80-
3,70= 1,10). También se puede comparar aquí con la diferencia encontrada
entre los más y menos satisfechos con el orgullo (2,16), el sentirse valorado
(1,48) y el sentirse desafiado (1,39).

En su conjunto, se concluye que:

el análisis de los datos de esta medición nos puede llevar a las

siguientes interpretaciones: en nuestro país, se mantienen las
conclusiones ofrecidas por investigadores de diferentes partes
del mundo, quienes afirman que la satisfacción monetaria está
en la base del bienestar laboral, como un elemento necesario
para no desmotivarse (teoría de los factores higiénicos). A su
vez, lo que específicamente se puede observar en estos datos
es el que, en más de 1000 trabajadores argentinos, si bien el
dinero es necesario, no es suficiente para que la persona sea
feliz. (Spontón et al., 2017, p. 12).

Y finalmente, tal como se afirmamos en el informe:

El dinero da tranquilidad, seguridad y estabilidad, pero para

que un trabajador se sienta verdaderamente feliz, se necesitan
otros recursos motivacionales, más allá de la suma monetaria
que perciba por sus acciones (como el orgullo, el sentirse
valorado y el sentirse desafiado) (Spontón et al, 2017, p. 12).

Para sintetizar los aportes de este estudio, se puede decir que esta
investigación permitió agregar evidencia local a favor de las siguientes
hipótesis:

a) aquellos trabajadores argentinos que estén satisfechos con

los recursos motivacionales van a estar más felices,
b) el dinero es un factor que contribuye a la felicidad, pero
existen otros factores que tienen un impacto más fuerte sobre
los niveles más altos de felicidad laboral.
c) las organizaciones deben tener en cuenta, al menos, cinco
recursos motivacionales claves para evaluar y mejorar la
felicidad de sus empleados: la percepción de orgullo, valorar a
su gente y darles desafíos, sumado a las compensaciones no
económicas y la satisfacción con la remuneración económica
(Spontón et al., 2017, p. 10).
También, desde una visión práctica y con una gestión de mejora continua en
materia de RR.HH. a partir de los nuevos métodos de management, este
estudio permite nuevas observaciones sobre la importancia de la felicidad
de los empleados y sus causas. Principalmente en aquellas que la empresa
puede modificar sobre las que puede intervenir, por ejemplo, los
denominados recursos motivacionales.

Desde esta perspectiva y para que usted tenga una aplicación práctica de
estos conceptos, transcribimos las recomendaciones que se incluyen en la
investigación citada:

1. Para directivos de empresas: Esta investigación nos aporta

evidencia que valida la recomendación de cuidar
estratégicamente a los empleados, a través de la activación de
recursos motivacionales.
Principalmente:
1. hacer que los empleados se puedan sentir orgullosos de
trabajar allí,
2. destacar el valor de las tareas que realizan
cotidianamente,
3. proponerles objetivos desafiantes, a la altura de sus
capacidades. También,
4. Hacer esfuerzos por mantener activa una política de
compensaciones y beneficios ajustada a la satisfacción de su
gente.

2. Para empleados/trabajadores: Dada una mínima

satisfacción con el dinero y otros beneficios no económicos que
perciba, esta investigación recomienda a los trabajadores que
se enfoquen en:
1. tener claro qué les causa orgullo, y para ello, cuáles son
los logros que le permitirían experimentarlo.
2. A su vez, es importante que puedan determinar el nivel
de desafíos que quieren experimentar; si son inalcanzables o
muy bajos o están a la altura de sus habilidades. Que pueda
experimentar un buen nivel de desafíos, levemente por encima
de sus habilidades, o levemente por debajo, según el contexto,
sería lo ideal”. (Spontón et al., 2017, p. 10).
2.2.3 Ejemplo de uso de los 16 recursos
para evaluar los niveles motivacionales de
dos grupos de managers de una misma
empresa
Como ejemplo ilustrativo de estos temas, le ofrecemos una parte de una
intervención psicosocial llevada a cabo en una empresa nacional, con sede
en varias provincias (Castellano, Spontón y Maffei, 2019). Para mantener el
anonimato se cambiaron los nombres de la empresa y de sus sedes.

Dentro de un programa de capacitación y profesionalización de los mandos

medios esta compañía, se aplicaron varios tests y cuestionarios para medir
los niveles de burnout, engagement, liderazgo transformacional, emociones
positivas y negativas y satisfacción con 16 recursos motivacionales. De dicho
programa, extraemos una medición de los 16 recursos motivacionales
aplicado en dos grupos de mandos medios, uno perteneciente a la sede
Saturno y el otro a la sede Júpiter (ver figura 8).

La medición corresponde a los valores promedios de cada grupo en el

llenado del protocolo de SRL 16i. En dicho protocolo, cada evaluado
asignaba un valor de 1 a 5, a cada ítem de acuerdo a su satisfacción con
ese aspecto.

Cabe destacar que cada grupo representa un colectivo de managers, jefes y

líderes situados en dos locaciones de la empresa, con historias y realidades
diferentes, pero con las mismas tareas y desafíos de cara al futuro, ya que
esta institución se encontraba en transformación estructural al momento de
relevar los datos. No obstante, se mantuvo la división por sedes para poder
observar diferencias culturales y características propias de cada grupo.
Figura 8. Satisfacción con los recursos motivacionales
5,00
4,40 4,37
4,30
4,28 4,27
4,17 4,20
4,00 4,03 4,074,07 4,03 4,03
4,07
3,97
4,07 4,03
3,93 3,90 3,93
4,00 3,773,76 3,79 3,79 3,73
3,55 3,62
3,45
3,28 3,34
3,07
3,00 2,86

2,00

1,00

MM sede Júpiter N=29 MM sede Saturno N=30

Fuente: Castellano, Spontón y Maffei, 2019 [archivo propio], inédito.

Asimismo, si agrupamos los 16 recursos según las cuatro fuentes (recursos de

liderazgo, de equipo, de tareas y organizacionales), encontramos los
siguientes resultados en los mismos sujetos (figura 9).
Figura 9. Satisfacción con las fuentes de recursos motivacionales

5,00

4,13 4,19
3,97 3,98 4,02
4,00 3,68
3,54 3,53

3,00 MM sede Júpiter N=29

MM sede Saturno N=30

2,00

1,00
Recursos del Lider Recursos del Equipo Recursos de la Tarea Recursos de la
Organización

Fuente: Castellano, Spontón y Maffei, 2019, [archivo propio], inédito.

A partir de estos valores se pueden realizar varias preguntas, observaciones

e inferencias. Por ahora le pedimos que haga una lectura general de estos
gráficos de barras, ya que los usaremos para hacer un ejercicio.
Referencias
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& Co.

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