Previsión comercial

Ideas clave
Presentación
El proceso de estimación de las ventas
De la investigación de mercados a la previsión comercial
Métodos de previsión de demanda
La importancia de las bases de datos y el Data Mining

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TEMA
 Dirección Comercial

Ideas clave

6.1. Presentación

En este tema centraremos la atención en un aspecto realmente importante dentro de la

planificación de ventas de la empresa y por ende en la configuración de su sistema
comercial. Hablamos de la previsión comercial o previsión de ventas.

Resulta necesario antes de continuar definir el concepto de previsión de ventas; «La

previsión de ventas es el cálculo que hace el departamento comercial del volumen de
ventas que se obtendrá en un determinado período» (Moliner et al, 2014)

Cuando un emprendedor, empresario o gestor elabora el plan de empresa que dará

coherencia a su proyecto y evaluará su viabilidad, encuentra habitualmente problemas
para realizar la estimación de las ventas. Se trata de un proceso delicado para el que no
existe un modelo o metodología única de estimación.

Como paso previo puede ser necesario conocer el potencial del mercado, o dicho de
otra forma, las ventas agregadas de toda la competencia para una categoría de producto
o servicio. Este es un cálculo mucho más sencillo de desarrollar en la mayor parte de los
casos, aunque en ciertos sectores o nuevos productos el cálculo no sea tan simple.
Tomando como referencia este dato puede resultar más cómodo acotar las ventas de la
empresa. Esto se haría concretando su share o participación en el mercado, para así
determinar las ventas de la empresa en particular. Pero no siempre la estimación de la
cuota de mercado es la opción más sencilla, puede que la estimación directa de las
ventas potenciales de la empresa sea más precisa. Este es un proceso un poco más
delicado, tanto metodológicamente como en lo que a sus implicaciones respecta. Las
alternativas metodológicas serán tratadas más adelante.

La previsión comercial afecta directamente a la planificación global de la

empresa, por lo que además de ser un punto complejo de ejecutar, es importante
hacerlo con cierta precisión y objetividad. Esta estimación hace posible definir los flujos
monetarios derivados de las ventas, algo imprescindible por ejemplo para la dirección
financiera. Este departamento necesitará datos precisos para evaluar la rentabilidad de
las alternativas de inversión, deberá crear las previsiones de flujos de tesorería,
necesitará definir su política de financiación, etc. Pero también serán necesarias estas

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previsiones para ajustar los procesos de producción, adquirir la cantidad justa de

insumos que minimicen las existencias de almacén, se realizarán ajustes de logística,
definición de equipos de venta, presupuestos de marketing, etc.

En este momento conviene realizar una puntualización que será útil a lo largo de este
tema. Resulta muy distinto realizar una predicción comercial en el caso de una
empresa con actividad ya iniciada y datos históricos disponibles en relación a su
actividad; que realizar una previsión referida a un nuevo proyecto empresarial,
línea de negocio o nuevo producto. La forma de abordar estos dos escenarios es muy
diferente, como se expondrá más adelante.

En el caso de empresas en funcionamiento o líneas de producto activas, se toma como

referencia las ventas consolidadas en los últimos ejercicios. Las empresas de nueva
creación o los nuevos lanzamientos comerciales, parten de cero, por lo que la base
sobre la que estimar las ventas no existe. El caso más complejo sería el del lanzamiento
de un producto sin un referente similar en el mercado.

Previsión de ventas:

Casos
o Nuevas empresas o nuevas líneas de negocio.
o Empresas en funcionamiento con datos históricos.

Procedimientos
o Estimar el potencial del mercado y el share esperado de la empresa.
o Calcular las ventas previstas tomando algún criterio de referencia.
o Calcular el potencial de ventas y generar escenarios de consolidación.
o Ajustar las previsiones con base en las consolidadas en el último ejercicio.

Este tema expondrá herramientas en las que el equipo de gestión comercial puede
apoyarse para realizar sus previsiones de ventas. Estas herramientas tienen un
complemento natural en la investigación de mercados, siento esta un área de la
gestión comercial que se ocupa de varios aspectos muy importantes dentro de la
planificación de la propuesta comercial. Estos aspectos incluyen la detección de
oportunidades, la corroboración de que la propuesta de la empresa es adecuada para el
mercado de referencia, pero también interviene en la estimación del potencial de
demanda, siendo esto último el objeto de este tema.

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6.2. El proceso de estimación de las ventas

El responsable encargado de la construcción de la previsión de ventas deberá

seleccionar las herramientas más adecuadas de acuerdo a la situación, sector e
información disponible, pero antes deberá definir el proceso de estimación. Recordar
que no existen procedimientos únicos para avanzar en este camino, el equipo de ventas
debe realizar una propuesta metodológica justificada que lleva hasta una estimación
objetiva, rigurosa y precisa en la medida de lo posible.

El diseño del proceso dependerá de numerosos factores: si es un proyecto de nueva

creación o es una empresa consolidada, si existen referentes de comparación o no, si se
parte de la estimación del potencial de mercado global o se realiza una estimación local,
etc.

1. Empresas o proyectos en funcionamiento

Este sería el escenario más sencillo de entre los que pueden plantearse. Se trata de
empresas con datos de ventas ya consolidados, que han testado el mercado y conocen la
respuesta del mismo ante su producto. Por lo tanto se toma la serie histórica de
datos y se realizan ajustes sobre la misma para concretar las previsiones del próximo
ejercicio.

Estos ajustes pueden realizarse mediante la incorporación de información llegada del

equipo de ventas que está en contacto con el mercado, de los distribuidores,
información de precontratos, información de los directivos sobre el acceso a nuevos
mercados o segmentos, métodos estadísticos que analizan el impacto de variables del
entorno en las ventas de la empresa, etc.

Así por ejemplo si las variables económicas condicionan las ventas de un producto, la
empresa puede generar un modelo estadístico basado en los datos históricos de ventas
y evolución de estas variables para predecir las ventas futuras. Otro caso sería el que
define el acceso a un nuevo mercado. Si se toman como referencia los datos del actual
mercado, en lo referente a número de usuarios atendidos por cada 1.000 o cuota de
mercado y gasto medio por usuario, podrá establecerse una equivalencia. La clave está
en aprovechar la información disponible para generar una previsión para el
siguiente ejercicio o para un nuevo escenario.

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Esta situación, aunque parece simple, entraña un importante riesgo. No podemos

asumir que en el siguiente ejercicio las condiciones del entorno y del sector se
mantendrán, que todo seguirá igual y la tendencia nos dará la cifra de ventas. Los
procedimientos recomendaros ofrecen una base de trabajo, pero estas previsiones
deben estar cuidadosamente matizadas y ajustadas considerando los cambios que
se produzcan en el entorno general y en el sector en particular.

Por ejemplo, si una empresa de construcción quiere realizar sus previsiones de ventas
para el próximo año, puede incurrir en el riesgo de no anticipar el pinchazo de una
burbuja inmobiliaria. La tendencia de crecimiento deberá parar en algún momento,
asumir lo contrario sería un error. Por el contrario si lo anticipa, podrá ajustar sus
previsiones, inversiones, diversificación de mercados, etc.

Un ejemplo ilustrativo sería el referido a Kodak, empresa dedicada a la producción de

material fotográfico analógico. El desarrollo y estandarización de las cámaras digitales
modificó completamente el sector, eliminando cualquier posibilidad de prever las
ventas si solamente se considerara el histórico de ventas.

Elementos a considerar en el ajuste de las previsiones de ventas:

Análisis de los cambios en el potencial de mercado.
Análisis del entorno competitivo sectorial.
Estudio de las variables que definen históricamente a las ventas.
Cambios en la demanda y sus preferencias.

2. Empresas de nueva creación o nuevos productos/servicios

Esta situación se plantea completamente diferente a la anterior, pues se parte de la

ausencia de información previa sobre la que construir un ajuste o proyección. Existen
varias vías para plantear este proceso, que deberá ser apoyado por las herramientas
metodológicas que más adelante se expondrán.

Estimar el potencial del mercado y el share esperado de la empresa

El potencial de mercado se calcularía agregando las ventas de todas las unidades

de producción activas en el mercado de referencia. En el caso de un nuevo producto
o servicio se puede partir de las ventas de los productos o servicios a los que

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sustituiría. En ciertos casos directamente no es posible estimar este potencial por la

falta de referencias.

Para determinar el potencial de un mercado resultan de mucha utilidad las

estadísticas ofrecidas por asociaciones sectoriales o patronales, que realizan
informes de seguimiento de la actividad en un sector. En otros casos se puede
recurrir a agregar información de ventas registrada en las cuentas anuales emitidas
por estas empresas, depositadas en registro público. Existen también empresas de
consultoría especializadas en la provisión de datos sectoriales.

Son también útiles determinados estudios elaborados por diversas

administraciones públicas para ciertos sectores, hábitos de la población o
necesidades de las empresas. Por ejemplo son habituales los estudios sobre los
hábitos de práctica deportiva de la población, que mediante un proceso de
encuestación señalan los porcentajes de población que practica deporte, la
frecuencia, tipos, etc. A partir de estos estudios se puede determinar el mercado
potencial para centros deportivos, empresas de entrenamiento o puntos de venta de
material deportivo, para una ciudad o región.

Las estadísticas oficiales serían el tercer eje que daría soporte a la estimación del
potencial de un mercado, emitidas sobre numerosos sectores. Por ejemplo, son
comunes las estadísticas sobre llegadas de turistas a puntos turísticos, regiones o
países. Esta información es muy útil para estimar el potencial de un sector concreto,
como es el turístico en este caso.

Una vez estimado el potencial del mercado mediante alguno de estos

procedimientos, quedaría establecer la cuota de mercado esperada dentro de este
mercado. Para alcanzar este objetivo se debe recurrir a elementos propios del sector
que ayuden a acotar la previsible participación en el mercado. Por ejemplo,
retomando el caso del centro deportivo, una vez que se ha estimado el potencial del
mercado debemos localizar un criterio de definición de la cuota dentro del mismo.
En este caso, la distancia media que el usuario está dispuesto a cubrir entre su
residencia y el centro deportivo, podría ser un buen ejemplo de cómo estimar la
cuota de mercado. Teniendo el potencial de la ciudad y el radio de influencia, se
puede establecer la cuota. Para establecer este radio resultarían útiles las encuestas
realizadas a usuarios de centros deportivos en funcionamiento, que ofrecieran como
datos las pautas de desplazamiento.

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Pero existen otros muchos criterios para ayudar a definir una cuota de mercado,
tales como el porcentaje de demanda insatisfecha geográficamente o con su
producto actual, segmentación de la población por ingresos, etc. En este punto el uso
de encuestas y otros procesos de recopilación de información primaria resultan
de una utilidad máxima para definir la demanda potencial.

Calcular las ventas previstas tomando algún criterio de referencia

En ciertos casos puede que resulte más sencillo estimar las ventas de forma directa
sin pasar por la estimación del potencial del mercado de referencia. Para ello se debe
recurrir a alguna herramienta que permita cuantificar las ventas esperadas.

Un proceso comúnmente utilizado toma como referencia las ventas de unidades

productivas de similares características para determinar cuál podría ser la
producción esperada. Esta información se puede obtener fácilmente de empresas
dedicadas al tratamiento de datos contables de otras empresas. Este tipo de
estimaciones señalan las ventas potenciales, pero no son garantía de que lo consiga,
se requiere un plan de negocio diferenciado y exitoso para alcanzar el objetivo
coherente con el sector, el tamaño y la localización; que es lo que este método viene
a ofrecer.

También se puede utilizar la traslación de los resultados obtenidos en un

mercado a otro aun por explorar, realizando los correspondientes ajustes en base a
las diferencias entre ambos mercados en lo que respecta a potencial de compra,
tamaño, demanda insatisfecha, etc. La traslación de resultado puede tener base en
empresas de la competencia o en la actividad de la propia empresa.

Determinadas empresas pueden optar por realizar una previsión prudente,

basada únicamente en precontratos, contratos cerrados, tanteos previos con
compradores potenciales o distribuidores, etc. Considerando estas ventas se
establece un punto de equilibrio más allá del cual se obtendrían ganancias netas. El
problema puede llegar de situaciones en las que la demanda sea muy superior a lo
estimado y se generen problemas logísticos, de producción o gestión.

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Calcular el potencial de ventas y generar escenarios de consolidación

Una de las alternativas más comunes en situaciones en las que es complicado

realizar una previsión de ventas al efecto, sería la estimación del potencial de ventas
de la empresa en las condiciones definidas por su plan de empresa o por las
restricciones dadas en un momento determinado.

Este método, muy usado realmente por empresas, parte de la estimación de ese
potencial de ventas de modo que se define un tope de producción bajo unas
circunstancias dadas. A ese tope superior, que se correspondería con la situación de
ganancia máxima, se le añaden al menos dos escenarios complementarios. Uno de
ellos el escenario pesimista, que define la que podría llamarse «peor situación
esperada» y como punto medio entre ambos escenarios quedaría el «escenario
medio».

La empresa debe justificar con un plan comercial cómo alcanzará ese escenario
potencial. El problema derivado de este método es que realmente hace complicado
establecer previsiones útiles para el resto de departamentos, en tanto que no se han
establecido unas ventas, sino dos situaciones extremas y una intermedia.

6.3. De la investigación de mercados a la previsión comercial

Los procesos de investigación comercial suelen dividirse en dos grupos. El primero de

ellos considera la investigación exploratoria, básicamente cualitativa y dirigida a
identificar problemas, oportunidades, generar alternativas o incluso testar la propuesta
comercial de la empresa. El segundo grupo haría referencia a la investigación
cuantitativa, que evalúa las alternativas planteadas considerando su potencial para la
empresa, por lo que en este caso se incluye la previsión de ventas, necesaria para
evaluar una posible implementación.

Desde el punto de vista del marketing se ha dado un gran protagonismo a la faceta

cualitativa, pues parece haber interesado más la detección de oportunidades que la
cuantificación de su potencial general y particular para la empresa. Esta tendencia
puede llegar a justificarse considerando que los sistemas de previsión comercial en
muchos casos se han limitado a emitir una retahíla de datos estadísticos, que por
volumen y ausencia de una interpretación adecuada no alimentaban el conocimiento

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útil. Como se puede exponer de forma figurada, hay que exprimir los datos hasta que
confiesen, pero no para que digan lo que queremos oír, sino para que aporten una base
de trabajo útil y justificada.

Las estadísticas usadas de forma aislada entrañan el evidente riesgo, derivado de la no

adaptación al entorno de trabajo específico, a las características de la empresa o al
momento contextual del entorno por el que se atraviesa, por lo que se requiere una
corrección cualitativa.

Las empresas tienen cada vez más datos disponibles, mencionar la importancia que el
Big Data ha adquirido en los últimos años. El comportamiento es multidimensional y
complejo por naturaleza, influyen las emociones, la cultura, el contexto, los
antecedentes, los símbolos, la autoimagen o la misma relación que se tienen con el
distribuidor o las marcas que se estén valorando.

La investigación de mercados no solo ayuda a estimar una demanda insatisfecha, cuota

de mercado esperada o a testar productos, sino que justifica planes comerciales que
darán apoyo a las previsiones establecidas. O dicho de otra forma, constarán los puntos
de apoyo de la estrategia de negocio, que será el garante de la consecución de los
objetivos de ventas. Como se ha expuesto anteriormente, el uso de fuentes primarias
de información resulta cada vez más útil y necesario para revestir de seguridad las
previsiones empresariales, siendo herramientas tradicionalmente asociadas a la
investigación de mercados.

6.4. Métodos de previsión de demanda

En el desarrollo de la previsión de demanda el equipo encargado deberá seleccionar los

soportes metodológicos que mejor se adapten a su situación, con el objetivo de
concretar alguno de los caminos descritos en apartados anteriores.

Usualmente se utilizan varias de estas herramientas en una misma estimación, siendo

el objetivo emitir una previsión de demanda justificada, coherente y útil. La utilidad en
este caso debe entenderse como la fiabilidad, pues de nada sirve inflar las ventas
previstas o el potencial del mercado si con ello se están alterando las previsiones
financieras, las decisiones de cartera de producto, ajuste en producción y logística, etc.

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No se pretende convencer a nadie, ni engañar a nadie, sino contar con instrumentos de

gestión eficaces.

Usualmente los métodos de previsión de ventas se dividen entre subjetivos y objetivos,

utilizaremos esta distinción para exponer los mismos.

Métodos subjetivos

Este tipo de métodos se basan en la recopilación e interpretación de los datos aportados

por fuentes internas o externas a la empresa, teniendo como denominador común el
hecho de ofrecer una información económica.

Entrevistas y encuestas de opinión.

Estudios sobre la evolución coyuntural.
Método Delphi.
Analogías.

1. Entrevistas y encuestas de opinión

A los vendedores: la fuerza de ventas representa un contacto directo con el mercado,

con el consumidor final o con los distintos eslabones de la cadena de distribución.
Conocen a la competencia y los factores que pueden hacer crecer o disminuir las ventas.
La empresa debe diseñar mecanismos de comunicación que hagan fluir esta
información hacia la dirección. Los vendedores pueden anticipar caídas o crecimientos
en las ventas por un cambio en el contexto, en la competencia, en las necesidades de la
demanda, etc. Las opiniones agregadas y sistematizadas pueden resultar de mucha
utilidad. Este sería un método de estimación de ventas principalmente para empresas
en funcionamiento.

A los directivos de la empresa: esta información se sitúa en el rango opuesto a la

anterior, siendo complementarias para conseguir un resultado de utilidad. Limitarse a
esta información únicamente sería un error, en tanto que la desconexión con el
mercado es evidente. Pero resulta interesante como complemento que incorpore
información sobre movimientos corporativos, previsiones de lanzamientos, mejoras,
acceso a nuevos mercados, etc.

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A los clientes: es interesante considerar de forma continuada la información que los

propios clientes pueden emitir, en lo que se refiere a sus previsiones de consumo, nivel
de satisfacción, indicaciones de mejora, opiniones sobre la competencia, etc. Todo ello
puede generar información sobre las expectativas de compra de la base actual de
clientes, por lo que este método se usa también para empresas en funcionamiento. Una
variante del mismo, útil para empresas de nueva creación o lanzamiento de nuevos
productos o servicios, serían la encuestas a clientes potenciales, que ayuden a estimar la
capacidad de la empresa para captar demanda insatisfecha, cuáles son las expectativas
de gasto, etc. Si se conoce la amplitud de un mercado en número de clientes o potencial
de gasto agregado, y se dispone de estos datos, se cuenta con un buen punto de inicio
de la estimación.

A los proveedores: la perspectiva es similar a la anterior, pero en este caso se tantea

a los proveedores sobre la evolución del mercado, equilibrios de la competencia,
segmentos con potencial, etc. La aplicación igualmente podría desarrollarse para
nuevas empresas o para empresas ya creadas.

Los agentes económicos y representativos: artículos de opinión, entrevistas a

profesionales, a clientes, a lobbies, líderes de opinión, periodistas, etc. Todas estas
fuentes representan una excelente información para predecir tendencias, cambios de
ciclo, etc. Por ejemplo, si un líder sectorial señala un crecimiento para el conjunto de la
demanda nacional de un determinado porcentaje, suponiendo que la empresa
mantiene su cuota de mercado, puede generar una previsión de ventas. Siempre sería
conveniente ajustar esta previsión con otras fuentes.

2. Estadísticas oficiales y fuentes sectoriales

Sondeos o encuestas realizados por patronales y asociaciones económicas:

estas encuestas o estudios derivan en estimaciones de demanda o evolución del
mercado potencial. Representa una excelente fuente de datos para estimar el potencial
de un mercado. Existen varios procedimientos para convertir esa información general
en local, como hacer una media por unidad de consumo e imputar esa media al entorno
deseado. Entre estos estudios destacan los realizados por las asociaciones sectoriales,
patronales, cámaras de comercio o sindicatos.

Sondeos o encuestas realizados por organismos públicos: estudios realizados

por organismos como institutos estadísticos o sociológicos nacionales o regionales, e

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incluso universidades. Pueden resultar muy útiles para realizar las previsiones de
demanda.

Estudios de clima industrial o comercial: los informes de organismos públicos,

ministerios o universidades son consultados por los directores para la estimación de las
ventas. Por ejemplo destaca el Índice de Confianza del Consumidor de la Universidad
de Michigan, que ofrece información sobre las previsiones de demanda en EE.UU.,
siendo una referencia y ejemplo de otros muchos indicadores.

Estudios de coyuntura de entidades financieras: los informes publicados por

entidades financieras periódicamente, describen la situación actual y perspectivas de la
economía nacional o internacional.

Estadísticas oficiales: emitidas por organismos nacionales o internacionales (Fondo

Monetario Internacional, Banco Mundial, Naciones Unidas, OCDE, etc.). Representan
un flujo de excelente calidad de información sobre coyuntura económica y en ciertos
casos aplicada a sectores de actividad. También destaca la información emitida por
asociaciones sectoriales internaciones, sobre la evolución del sector a nivel global y por
mercados.

3. Método Delphi

Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta, a través

de cuestionarios sucesivos, su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos
futuros, ventas. Las estimaciones se realizan en sucesivas rondas, anónimas, con objeto
de conseguir un acuerdo sobre los pronósticos de ventas. El método Delphi
comprende varias etapas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación. El
objetivo de las mismas es disminuir el espacio intercuartil, esto es, cuando se desvía la
opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana de las respuestas
obtenidas.

En la segunda ronda se suministra a cada experto la opinión de sus colegas, abriendo

un debate que busca llegar a un consenso que se obtendrá en las sucesivas rondas. En
la actualidad existen herramientas online de acceso público para el desarrollo de
Delphis, como Surveylet.

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4. Analogías

La analogía consiste en pronosticar resultados comparando un escenario de

ventas actual con otro acontecido en el pasado con características similares. Si en el
pasado un producto «z», para un cliente «y», obtuvo unas ventas «x», el nuevo
producto, con particularidades similares y dirigido al mismo mercado, obtendrá un
porcentaje de ventas aproximado. Esta metodología resulta bastante subjetiva, ya que
no tienen en cuenta las fluctuaciones constantes del mercado; lo que ayer dio un
resultado, hoy puede dar otros, por lo que necesita de ajustes. Este mismo método
puede utilizarse para construir analogías con empresas similares activas en el mismo
mercado, mediante la traslación de sus resultados a los esperados para la empresa, bajo
circunstancias similares.

Métodos objetivos

Toman el pasado de la empresa, los datos históricos de las ventas, como base de la
previsión, considerando que el futuro supone una continuidad del pasado. Los
resultados obtenidos se harán realidad en el futuro, aunque pueden producirse
desviaciones. Es interesante la utilización conjunta de estos métodos con los subjetivos
a fin de obtener cálculos más certeros.

Métodos ingenuos de previsión.

Medias móviles.
Alisado exponencial.
Regresión lineal múltiple.

1. Métodos ingenuos de previsión

Para estimar las ventas previstas se toman las ventas reales del último período del que
se dispongan de datos (años, semestres, meses). También se pueden calcular utilizando
la media de venta de todos los períodos anteriores. No se tienen en cuenta las
contingencias futuras que puede acaecer en el mercado.

V(t+1) = Vt
V(t+1) = medias de las V anteriores

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2. Medias móviles

Consiste en estimar la media de los datos de ventas marcados por la banda de alisado
(N) y las ponderaciones de los datos de ventas son constantes (1/N). Es necesario
disponer del mayor número de datos posibles sobre las ventas, ya que se perderán
tantos datos como tamaño tenga la N.

V (t+1) = (1/N) x (Vt + Vt-1 + Vt-2 + … + V t-(N-1)) = (1/N) x ∑iVt-1

3. Alisado exponencial

En este método se parte de las cifras de ventas actuales para realizar una estimación de
las futuras. Consiste en la elección de la «constante de uniformidad» (&) que toma
valores entre 0 y 1. Las ponderaciones dadas a los datos de ventas pasados son
decrecientes en progresión geométrica de razón (1-&). Si los datos obtenidos por las
ventas varían muy lentamente se emplearán valores bajos de & y a la inversa. Suele
utilizarse este método en el caso de empresas que apuestan por una importante política
de I+D o que lanzan con frecuencia productos novedosos que, al menos hasta que
reacciona la competencia, se venden rápidamente como consecuencia del efecto
novedad.

Vt+1= (& x Vt) + ((1 - &) x Vt) = Vt + (& x et) = ∑i& x (1-&)i x Vt-i

4. Regresión lineal múltiple

Se utiliza la regresión lineal múltiple para analizar las relaciones entre una variable
dependiente (las ventas) y varias variables independientes (predictores de las ventas).
En esta técnica se utilizan las variables independientes, cuyos valores son conocidos,
para predecir el valor de la variable dependiente.

Primero se determina la correlación y después se realiza una proyección futura por

medio de regresión. La recta que obtendremos de la ecuación de la regresión indica a
través del cociente de regresión cómo influyen las variables independientes en la
dependiente y si este efecto es significativo o no. El problema de este sistema estriba en
conocer las variables a correlacionar.

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Analizando los métodos de previsión de ventas, recordamos que la utilización

combinada de los métodos objetivos y subjetivos proveerá al director de ventas de un
pronóstico de ventas más eficaz y acertado.

6.5. La importancia de las bases de datos y el Data Mining

En este tema hemos expuesto la importancia que las diferentes bases de datos
tienen en la planificación de ventas de la empresa, como medio para anticipar cambios
en la demanda y poder realizar estimaciones a futuro. Según se ha expuesto, estas bases
de datos pueden llegar desde servidores públicos, sectoriales, organismos
internacionales, universidades, o desde la propia empresa que desarrolla encuestas
propias o sondeos de opinión de diverso tipo. La clave está en reconocer la importancia
de estas bases de datos, saber leer lo que nos aportan e incorporar esta información en
la planificación de la empresa.

Como decía el director de investigación de Google, Peter Noving: «No tenemos mejores
algoritmos. Solo tenemos más datos». El volumen y la interrelación entre todo tipo de
datos y situaciones aporta una riqueza muy superior de conocimiento y de capacidad de
explotación si se sabe sacarle todo el partido.

Estamos inmersos en la máxima efervescencia del Big Data, la disponibilidad de datos

es ingente, para que puedan ser convertidos en conocimiento útil. Se plantea el reto
de explotar todo tipo de datos disponibles, con un volumen generado por dispositivos
múltiples en Internet que interconecta objetos y cosas, estructurados y no
estructurados, en tiempo real.

Una empresa debe plantearse explotar la información sin limitaciones, aunque sea más
difusa y no estructurada, porque desde la captura natural de la información es como se
obtiene un mayor valor.

Se suele asociar el Big Data con las 3 V (volumen, variedad, velocidad) a las que se
ha añadido la necesidad de valorar su veracidad y acrecentar su valor. Como se muestra
en la siguiente tabla, el Big Data supone una evolución de la conocida inteligencia
corporativa.

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BUSINESS
BIG DATA
INTELLIGENCE
De todo tipo, incluso
Volumen de datos Pequeño
>100TB
Tipos de datos Estructurados + no estructurados
Flujo Estático Dinámico
Tiempo de respuesta Alto Bajo, en tiempo real
Modelización Estructura Algoritmos
Capacidades Análisis, evaluación Hipótesis, diagnóstico
Fuente: Alet, 2015.

La necesidad competitiva de dar respuesta en tiempo real en las interacciones con

clientes ha llevado a implementar y perfeccionar los algoritmos, que no solo generan
incrementos adicionales de ingresos debido a la mayor afinidad, sino que además
permiten poner en valor actividades críticas que pueden diferenciar la experiencia de
los clientes.

Anticipar las necesidades de los clientes y ajustar la capacidad de oferta y

servicio.
Ofrecer productos con mayor propensión de compra a compradores afines en el
momento más probable.
Asignar al servicio de atención al cliente directamente por el histórico de
contactos, perfil o valor del cliente, de tal forma que la empresa pueda responder de
forma eficiente y eficaz al cliente.
Monitorizar el funcionamiento de productos y servicios en tiempo real.
Mejorar el asesoramiento a compradores

La gestión de esos sistemas de inteligencia requiere de profesionales

especializados en esta área, así como de herramientas informáticas adecuadas. El
director comercial debe conocer la utilidad del Big Data y sumarla a las aportaciones de
otras bases de datos para construir completos sistemas de información, capaces de
orientar la gestión comercial, la propuesta de ventas y sus previsiones.

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Lecturas

La previsión de ventas: métodos y herramientas prácticas para

departamentos comerciales

Vidal, I. (2003). La previsión de ventas: métodos y herramientas prácticas para

departamentos comerciales. Madrid: Fundación Confemental.

La previsión de ventas es un análisis tanto cualitativo como

cuantitativo de lo que está por venir. Así, una previsión de
ventas intentará reducir al máximo la incertidumbre del
futuro y para ello se presenta en esta obra un conjunto de
metodologías y de herramientas que harán de la previsión de
ventas algo asequible y no restringido a elaborados y
complejos modelos matemáticos de imposible ejecución
práctica. En este sentido la metodología propuesta en este
libro se inicia con herramientas de análisis cualitativo en el
que el estudio del entorno puede darnos pautas de comportamiento aceptables allá
donde nos movemos.

Previsión de ventas y fijación de objetivos

Soret, I. (2003). Previsión de ventas y fijación de objetivos. Madrid: ESIC Editorial.

Todo el mundo conoce la ley de la oferta-demanda y sabe

extrapolar una gráfica de tendencia de ventas con una regla o
plantilla, pero se trata de ser lo más preciso posible. Por ello,
tenemos los métodos estadísticos basados en históricos de
ventas, series cronológicas que revelan ciertos patrones
—tendencia, estacionalidad, ciclo, componente irregular— que
permiten extrapolar un comportamiento hacia el futuro,
asumiendo que existe una cierta estabilidad en el sistema.

TEMA 6 – Lecturas 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección Comercial

Neuromarketing. ¿Por qué tus clientes se acuestan con otro si

dicen que les gustas tú?

Nestor, P. (2009). Neuromarketing. ¿Por qué tus clientes se acuestan con otro si dicen
que les gustas tú? Madrid: Gestión 2000.

De la convergencia entre las neurociencias y el marketing

surge el neuromarketing, disciplina cuya finalidad es
aprovechar los conocimientos en los procesos cerebrales para
aplicarlos a la relación entre la empresa y el consumidor, en
campos tales como la comunicación, el posicionamiento, el
producto, el precio, el branding y todos aquellos de los que se
sirve una organización para lograr satisfacer las necesidades
de un consumidor. En este libro, el especialista Néstor Braidot
te explica cómo puedes sacarle provecho al neuromarketing, independientemente del
tamaño de la empresa en la que trabajes, al producto que vendas y al tipo de
consumidores a los que te dirijas.

Previsión de ventas en una start-up

En este artículo se ofrecen algunos consejos muy útiles sobre el proceso de estimación
de ventas en una start-up. Resulta muy interesante conocer casos reales, pues se trata
de un campo en el que la experiencia ofrece un plus para afinar en futuras previsiones.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://saltaralvacio.com/2013/12/06/como-hacer-buenas-previsiones-de-ventas-para-
una-start-up/

TEMA 6 – Lecturas 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección Comercial

Bibliografía

Alet, J. (2015). Visión cliente, crecer y ganar con los clientes. Barcelona: Profit
Editorial.

Miques, S. et al. (2008). Distribución comercial. 6ª edición. Madrid: ESIC Editorial.

Moliner, M.A. et al. (2014). Dirección de Ventas, una visión integral. Madrid:
Pirámide.

Vázquez R. y Trespalacios, J.A. (2012). Estrategias de distribución comercial. 3ª

edición. Madrid: Paraninfo.

TEMA 6 – Lecturas 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección Comercial

Test

1. ¿A qué hace referencia el concepto de previsión comercial?

A. La estimación de ventas previstas para un período futuro.
B. La previsión ante situaciones no consideraras en el plan de empresa.
C. La necesaria previsión ante factores negativos de fuerza mayor.
D. Ninguna de las anteriores.

2. ¿Cómo debe abordarse un proceso de planificación comercial?

A. Las previsiones deben hacerse al alza, es preferible que sobre producción.
B. Se debe ser cauto, debemos comprometer los mínimos recursos.
C. Las previsiones deben ser lo más precisas posibles, pues afectan a toda la
empresa.
D. Las previsiones muestran tendencias, no cifras concretas.

3. ¿Cuál de los siguientes procedimientos de estimación de ventas es falso?

A. Estimar el potencial del mercado y el share esperado de la empresa.
B. Calcular las ventas previstas tomando algún criterio de referencia.
C. Calcular el potencial de ventas y generar escenarios de consolidación.
D. Ninguno es falso.

4. ¿A qué hace referencia el concepto, potencial del mercado?

A. A las ventas máximas que ha registrado un mercado en su serie histórica.
B. A las ventas esperadas del mercado para el próximo ejercicio.
C. A las ventas agregadas de todas las empresas que operan en el mercado.
D. A las ventas que potencialmente se podrían consolidar.

5. ¿En qué se basan los procedimientos de estimación de la demanda en empresas en

funcionamiento?
A. En la serie histórica de datos de ventas.
B. Deben aprovechar toda la información disponible.
C. Deben ajustar los datos de ventas y otra información.
D. Todas las anteriores.

TEMA 6 – Test 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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6. ¿Es posible construir un modelo de previsión de ventas en base a las ventas máximas
potenciales de la empresa?
A. No, es preferible seguir otros modelos, siempre hay alternativas.
B. Sí, creando escenarios, si no es posible utilizar otro método.
C. Sí, el objetivo de toda empresa es vender toda su producción.
D. No, resulta más complicado aún determinar la producción potencial.

7. Señala la afirmación verdadera en relación al método Delphi.

A. Se basa en metodología estadística de previsión comercial.
B. Busca establecer consensos entre grupos de expertos.
C. El resultado es un panel de opiniones aisladas emitidas por un grupo de
expertos.
D. Necesita de datos previos para construir su previsión, un ejercicio al menos.

8. ¿Es posible utilizar sondeos de información en las previsiones de ventas? Señala la

afirmación verdadera.
A. No, pues no se considera información objetiva.
B. Sí, se utiliza únicamente la información llegada de los clientes.
C. No, puede ser información útil pero imposible de usar en una predicción.
D. Sí, hay sondeos de muy diverso tipo que pueden ser utilizados.

9. ¿Qué tres conceptos definen al Big Data?

A. Volumen, variedad y velocidad.
B. Versatilidad, veracidad y volcado.
C. Volumen, seguridad y fiabilidad.
D. Variedad, interdependencia y contenido.

10. Señala la afirmación falsa en relación a la comparativa entre Business Intelligence y

Big Data.
A. El volumen de datos en el B.I. es más pequeño.
B. En el B.D. se utilizan algoritmos y en B.I. no.
C. En B.I. se trabaja prácticamente en tiempo real.
D. El flujo de datos en B.D. es más dinámico.

TEMA 6 – Test 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)