UNIVERSIDAD SANTA MARÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO, GRUPOS Y CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN

Profesor: Orlando Betancourt

Realizado Por:
Ronald Andrés Rondón Podunavac.
C.I: 26.386.177

Caracas, febrero de 2021

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PARTE I
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO-DIFERENCIAS CON EL PODER.

Si bien, ambos conceptos tienen algo en común; influir sobre otras

personas, las diferencias entre uno y otro son abismales y no
necesariamente porque uno cumpla un rol antagónico.
El liderazgo acarrea consigo el poder, pero con menor grado de
incertidumbre que cuando una persona ocupa una posición de poder y no
se sabe con certeza cuáles fueron los criterios para designarle esa
función.

El poder por sí solo es un recurso, una posición que no

necesariamente puede ser ocupada por alguien con habilidades de
liderazgo, es ahí donde radica la principal diferencia.

Por último, ambos pueden equipararse si existe la voluntad de

parte de quien tiene el poder, en adquirir capacidad para liderar y eso
requiere no sólo reinventarse en base a sus propias apreciaciones, sino
que también, buscar opiniones externas que lo retroalimenten y hagan
mejorar.

En síntesis, podríamos decir que un liderazgo implica poder, pero

el poder no implica necesariamente liderazgo.

LIDERAZGO CENTRADO EN LA CONDUCTA DEL LIDER:

MODELO DE " OHIO " Y EL "GRID GERENCIAL-
SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS

Varios investigadores del comportamiento que debe tener el líder,

entre ellos Tannenbaum y Schmidt, así como otros, consideraban que el
estilo de liderazgo era un juego que “sumaba cero”. Esto es, cuanto más
se conduzca un gerente hacia a las tareas, tanto menos se podrá orientar
hacia las relaciones humanas.
Para definir cuál de estos dos estilos de gestión produce mejores éxitos al
manejar el grupo, se llevaron a cabo los siguientes estudios buscando
encontrar la interacción entre los elementos antes mencionados. En la
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Universidad Estatal de Ohio, los investigadores analizaron la efectividad

de la conducta de los líderes, que llamaron “estructura de iniciación”
(orientada al trabajo) y “consideración” (orientada a los trabajadores).
Los autores concluyeron, que la de rotación de empleados disminuía con
los líderes que calificaban alto en la categoría de orientación a los
empleados. Los directivos que manejaban pocas relaciones humanas,
pero tenían una alta calificación en la orientación a la tarea, recibían
muchas quejas de los Uso de la autoridad por parte del jefe Área de
libertad de los empleados El gerente toma la decisión (la ordena) El
gerente “vende” lo que decidió El gerente propicia ideas e invita a los
empleados a que elaboren preguntas empleados El gerente sugiere una
decisión posible y ésta puede cambiar El gerente plantea un problema, y
escucha sugerencias para tomar la decisión El gerente pide al grupo que
tome la decisión, estableciendo límites, deja a los empleados que
funcionen en los límites que establece el jefe 11 trabajadores, existiendo
una importante rotación. También se encontró que la evaluación que los
trabajadores otorgaban a la efectividad de sus jefes no dependía tanto del
estilo que cada jefe utilizaba, sino de la situación en que se llevaba a cabo
el estilo.
De acuerdo con Mcgregor, el líder puede ser de teoría X o de Y.
Con los estudios ya mencionados, de las Universidades Estatales de Ohio
y de Michigan, el liderazgo tiene una naturaleza bidimensional. Estas
consideraciones las toma en cuenta la Teoría del Grid Administrativo,
propuesto por Robert Blake y Jane Mouton en 1960, el cual mide el
interés que tiene el directivo por las personas y las tareas, estableciendo
así, dos dimensiones del liderazgo.
El Grid se publicó de nuevo en 1991 como la Rejilla del Liderazgo
de Robert R. Blake y Anne Adams McCanse. Propone una serie de
comportamientos de los líderes, basados en la manera distinta y las
formas en las que interactúan entre sí, los estilos orientados a la
producción y a los trabajadores, en un continuo de una escala del 1 al 9.
Es de tipo laissez-faire, (no intervención) porque el directivo no toma
realmente el rol de jefe. La posición 9.1 (inferior derecha) es un líder
orientado a la tarea y preocupado menos por los empleados. El estilo
gerencial del liderazgo tipo club campestre, tiene gran inclinación por los
trabajadores y poco interés por la tarea. Otro estilo cumple pobremente
con tarea y relaciones.
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La sugerencia de estos autores está en tratar de orientar el

liderazgo hacia la tarea y hacia los seres humanos en los extremos
posibles.

LIDERAZGO SITUACIONAL: MODELO DE LA

CONTINGENCIA DE LA DIRECCIÓN DE FIEDLER Y EL
MODELO TRIDIMENSIONAL DEL COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO DE HERSEY Y BLANCHARD.

El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo que determina

si un líder es adecuado para un grupo de trabajo determinado, mediante la
medición de su estilo de liderazgo y la situación del grupo que tiene que
liderar.

Profundizando en estos conceptos, la situación del grupo viene

determinada por tres factores. El primero de ellos es la relación existente
entre el líder y sus posibles subordinados, tomando en cuenta tanto las
relaciones formales como las informales. El segundo es la estructura de
tarea, que depende de la manera en la que están marcados y definidos los
objetivos, así como el conocimiento que tienen de ellos las personas que
vayan a participar en la tarea. Finalmente, el último factor es la capacidad
de liderazgo, que es la habilidad del candidato para gestionar el grupo y
su manera particular de aplicar un sistema de recompensas y castigos que
logre que los trabajadores cumplan con la tarea asignada, a ser posibles
con motivación.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo

situacional. Este modelo se basa en el análisis de una situación
determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes
del equipo, para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa
situación y nivel de madurez.

Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen

dos estilos directivos, uno más de apoyo o colaborador y otro más
directivo.

• Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas;

indicar como llevarlas a cabo y controla el resultado.
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• Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la

toma de decisiones, aporta valor y colabora con el equipo.
El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o
apoyo) en diferentes grados dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo:

• Dar ordenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión

continua.
• Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto,
intentando proveer la información necesaria para que el equipo
acepte tus ideas.
• Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
• Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas
por miembros del equipo
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez
de los miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles
de madurez:

• Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la

tarea y/o inseguro –>Estilo de liderazgo aplicado: Directivo,
instruir, dar ordenes, guiar..
• Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la
tarea pero con predisposición y confianza –>Estilo de liderazgo
aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar, convencer..
• Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea pero
inseguro o no predispuesto –>Estilo de liderazgo aplicado:
Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de
decisiones.
• Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza –
>Estilo de liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar
pero sin intervenir apenas en la ejecución de la tarea.
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ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO:

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE BERNARD BASS Y
EL SUPERLIDERAZGO DE LORENS Y SIMS.

El liderazgo transformacional se define como el modelo de

liderazgo que pone el foco en el desarrollo de la autoestima de los
empleados o miembros del equipo.

Así, los seguidores se identifican con la misión y los objetivos del

líder, y unos y otros se articulan entre sí, alcanzando niveles superiores
de motivación.

Según Bass, el liderazgo transformacional está compuesto por

cuatro grandes factores o componentes:

• Carisma o Influencia Idealizada: El líder tiene claro su conjunto de

valores que respeta en todo momento, mostrando un comportamiento
ejemplar. De esta forma aparece como modelo a imitar ante sus
seguidores.
• Inspiración o Motivación Inspiracional: El líder articula una visión a
futuro optimista, de forma que consigue inspirar y motivar a sus
seguidores.
• Estimulación Intelectual: también sabe como estimular la creatividad y
anima a sus seguidores a buscar nuevas soluciones, o nuevas formas de
hacer las cosas, en beneficio de la organización.
• Consideración Individual. El líder sabe apreciar la aportación individual
de cada uno de los miembros del equipo al objetivo global, consiguiendo
motivar a sus seguidores con el reconocimiento.

E superliderazgo plantea la necesidad de pasar del papel protagónico del

líder a una conducta de autodirección por parte de cada individuo al
interior de las organizaciones. Por ende, esta posición surge como una
respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a
su dinámica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el
ámbito científico y tecnológico, lo cual tiene la necesidad de formar una
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mano de obra técnica y profesional altamente calificada, cuyas

expectativas en el ámbito del trabajo han rebasado los modelos
tradicionales de dirección e incluso el modelo convencional de liderazgo.

El criterio de Manz y Sims, 1993; señala que las características que

condicionan a este enfoque del liderazgo son:

1. Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son

autolíderes eficaces.
2. El autoliderazgo eficaz se aprende.
3. El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una
organización.
4. Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera
recíproca.
5. El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y viceversa por
lo que existe una influencia en ambas direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma.
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GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE GRUPO (MARVIN SHAW)

Shaw elaboró una lista de seis criterios que pueden ser utilizados
para la definición de un grupo. Con lo que se facilita el estudio de un
determinado grupo, pues los seis puntos se pueden ser observados dentro
de un grupo de maestros y alumnos de una escuela primaria rural “tierra
y libertad”, dichos puntos se pueden ver reflejados de la siguiente
manera.

• Percepción de membrecía: conciencia de formar un parte de un

grupo. Este punto dentro de la escuela se refleja en que tanto
maestros y alumnos miembros de la institución portan con gran
orgullo un uniforme tanto deportivo como de gala, para los
distintos eventos que son realizados tanto por la escuela y la
comunidad. De esta forma se sienten parte de un grupo escolar,
que los distingue de otras escuelas.

• Motivación: satisfacción de necesidades individuales a través de la

pertenencia a un grupo. La escuela refleja su motivación por ser
mejores maestros destacando en sus clases preparándola con
anterioridad. De la misma manera los alumnos se esfuerzan por
obtener buenas calificaciones y concluir su educación primaria.
Para continuar con la secundaria.

• Metas comunes: objetivo que se tiene como grupo. La meta que

tiene esta institución en común tanto maestros como alumnos es
que su pequeña escuela crezca y para esto impulsan a los alumnos
a estudiar y a participar en distintos concursos que la zona escolar
organiza tanto de conocimientos como deportivos. De esta forma
ponen su mejor esfuerzo para que su escuela sea reconocida por su
de desempeño escolar. Su meta primordial es el desarrollo y
mejora de la institución escolar, además de fomentar loa
comunicación de alumnos, maestras y padres de familia.

• Organización (estructura): determinadas posiciones (estatus) o los

distintos roles que juegan cada uno de sus miembros y donde
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existen normas y reglas comunes que regulan la interacción. Su

organigrama de la institución está constituido por El Director que
se ocupa fundamentalmente, de los aspectos de carácter
organizativo, representativo en la sociedad, toma de decisiones y
soluciona conflictos, importantes que involucra a la institución.
Además los maestros horas clase los cuales cumplen con su
función previamente establecida. También se puede mencionar la
participación de la sociedad de padres de familia te lo integra un
presiente secretario tesorero y dos vocales.

• Interdependencia: vinculación entre los individuos que hace que

unos sean dependientes se otros, es decir, que si un acontecimiento
afecta de cualquiera forma a alguno de ellos afecta también a todos
los demás. La interdependencia dentro de este centro es
relacionado con los intereses, opiniones, voluntades, y con el
cumplimiento de las tareas asignadas a cada uno de los miembros
de la institución. De esta manera el hecho de que uno de los
maestros no cumpla con sus tareas afecta de manera directa a los
demás maestros. Teniendo en cuenta que dentro de un grupo,
debemos convivir y relacionarnos con los demás miembros y de
alguna u otra manera afecta las decisiones tomadas que involucren
al grupo.

• Interacción interpersonal: Esta es la forma en que cada individuo

se relaciona con el grupo. De esta forma toda la institución se
relacione de manera positiva, y lucha por su meta en común. Esta
es la forma en que cada individuo se relaciona con el grupo. De
esta forma toda la institución se relacione de manera positiva, y
lucha por su meta en común.
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DESARROLLO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS (W. SCHUTZ)

Schultz trata los fenómenos que ocurren tanto en el individuo

como entre los integrantes de todo tipo de grupo, y aclara: “Un grupo
cualquiera, ya se trate de un grupo de encuentro, de un grupo social, de
un consejo directivo, etc., presenta las mismas características que un
individuo. Posee lo que en la persona llamaríamos cuerpo en sí mismo,
relaciones interpersonales y dimensión espiritual”. Y afirma que las
personas tenemos tres necesidades interpersonales básicas: de inclusión,
de control y de afecto.
Se manifiestan hacia los otros mediante la conducta y los
sentimientos. Todo grupo atraviesa las fases de inclusión, control y
afecto, y siempre en ese orden, aunque estas esferas no están totalmente
diferenciadas y en ciertos momentos del crecimiento grupal se privilegia
alguna de ellas. Fase de Inclusión Comienza cuando una persona busca
su ubicación en un grupo y el problema que tiene que resolver, o lo que
está en juego, es quedar dentro o fuera del grupo.
Las personas necesitan encontrarse para luego decidir si continúan
su relación con los otros. La necesidad de inclusión se refiere al
sentimiento de ser importante, significativo y merecedor de atención, es
decir, ser reconocido. “Una parte importante del reconocimiento y
atención suscitados consiste en ser discernible de otros individuos. El
hecho de que una persona sea identificable tiene su culminación en que
sea comprendida, puesto que ello implica que alguien está
suficientemente interesado en ella como para descubrir sus características
singulares”.
La conducta de inclusión se refiere a la asociación con otras
personas, al estar unido a los demás, al sentimiento de pertenencia en un
grupo. Esto provoca ansiedad y las personas muestran diversas
conductas: apartarse o exhibirse, hablar en exceso o quedar en silencio.
Pero unas y otras se preguntan: “¿Cuán importante seré aquí? “¿Se darán
cuenta de quién soy y de lo que sé hacer?, ¿me distinguirán de los
demás? Estos interrogantes giran en torno a la propia identidad dentro del
grupo.
La persona con poca inclusión no desea mezclarse y perder su
intimidad, pero inconscientemente anhela que le presten atención y teme
que la ignoren y la dejen de lado. La angustia profunda es no tener valor
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alguno. El extrovertido también teme pasar inadvertido pero su conducta

es la opuesta a la anterior ya que no soporta estar solo; entonces participa
en exceso y se exhibe para captar la atención. En esta fase, las
preocupaciones principales del grupo son la Energía y los limites.
Un grupo energizado es aquel cuyos miembros están
comprometidos y cohesionados dándole vida, de lo contrario, el grupo
desaparecerá. Los problemas de límites se notan mediante la exigencia de
pertenencia del individuo al grupo o contrariamente por su deserción.
Durante la inclusión, cuando en el grupo todavía no hay firmes lazos de
unión, existe preocupación por los ausentes o los que no se han adaptado,
pero si se logra su incorporación, se observará un clima grupal de euforia
por el logro de la integridad (sentimiento de completud).
Aquella persona que resolvió en su niñez el problema de la
inclusión se siente cómoda en los grupos y, tener poca o mucha
participación no le genera ansiedad, pues se considera a sí misma valiosa
y significativa, se siente importante y rescata su identidad. 2 La inclusión
se diferencia del afecto en que no implica vínculos emocionales
mencionables y se distingue del control en que la preocupación básica no
es dominar sino destacarse.
Fase de Control Cuando los miembros de un grupo ya se
afianzaron como integrantes, comienzan a buscar y desempeñar
diferentes roles; surgen los movimientos para la toma de decisiones y
compartir responsabilidades, distribuir el poder y ejercer el control. A
través de las interaccione, comienzan a perfilarse cuestiones e influencia
y competencia que derivan en enfrentamientos.
La conducta típica en esta etapa esta signada por la lucha por el
liderazgo, los debates acerca de los objetivos de la tarea grupal y las
reglas de procedimiento. Las ansiedades surgen respecto de tener
demasiada o muy poca responsabilidad y a tener excesiva o escasa
influencia. Cada integrante procura ubicarse en el grupo de tal forma que
se sienta cómodo con los otros respecto al control, la influencia y la
responsabilidad.
El autoconcepto que angustia está basado en la creencia de ser
tonto o irresponsable. Los que tienen pocos deseos de control se
muestran sumisos y renuncian a su poder y responsabilidad en la
interacción. Desean que otros los eximan de sus obligaciones y nunca
controlan a otra persona ni toman determinaciones si pueden derivarlas.
El problema del control es, pues, estar encima o debajo y la interacción
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es el enfrentamiento. Si una persona resolvió su relación respecto al

control, se sentirá bien impartiendo directivas o no, cumpliéndolas o no,
según la situación. No se atemorizará ante su torpeza o incompetencia. El
concepto de sí mismo es el de ser competente. Siente que los demás
respetan su capacidad y en cuanto a las decisiones que debe tomar, lo
hará de forma realista y con sentido común.
Fase de Afecto Es la última de las fases en el desarrollo de las
relaciones en un grupo. Se basa en la creación de lazos emocionales y la
conducta afectiva se refiere a los sentimientos íntimos que se generan
entre dos personas. Esta relación diádica es diferente de las fases de
inclusión y de control, ya que en éstas puede ocurrir tanto entre dos
personas o entre una persona y el grupo. En el presente estadio, pueden
expresarse sentimientos cariñosos y tiernos como también abierta
agresividad, celos, envidia, rabia y odio.
Las ansiedades personales se vinculan con la sensación de no
despertar simpatía y el temor es no llegar a ser querido y no poder
relacionarse estrechamente con nadie, o por el contrario, sentirse
envuelto en una intimidad excesiva. Las personas dotadas de escaso
afecto evitan el acercamiento con los demás y mantienen sus relaciones
en un plano distante y superficial. Conscientemente desean conservar
esta distancia emocional hasta el punto de mostrarse hostiles o adoptar
una actitud exageradamente amistosa con todos (a modo de defensa).
Respecto al concepto de sí mismo, los subpersonales, piensan que
si los otros los conocieran más profundamente, descubrirían aquellos
rasgos que los hacen antipáticos. El individuo de tipo hiperpersonal trata
de acercarse excesivamente a los otros, deseando que lo traten con
intimidad; quiere caer y ser aprobado para aliviar su angustia que le
genera el rechazo y la indiferencia de los demás. A veces, para retener a
la gente a su lado, cae en conductas manipulativas. Sus sentimientos son
análogos a los del subpersonal, ambos tienen una gran necesidad de
afecto y, paradójicamente, sienten ansiedad ante la posibilidad de ser
amados genuinamente; ambos muestran una hostilidad encubierta ante la
posibilidad de ser rechazados.
La persona que no pertenece a ninguno de estos caracteres (sub o
hiper) no se siente afectada por los contactos cercanos ni se percibe
desvalorizada si alguien se aleja de ella. Aunque le importe gustar y ser
querida, si eso no ocurre, lo considera consecuencia posible de toda
relación
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ETAPAS DEL GRUPO DE TAREA (TUCKMAN Y JENSEN)

El modelo Tuckman nos propone cuatro fases iniciales, aunque con el

paso del tiempo se ha incluido una quinta: forming (formación), storming
(enfrentamiento), norming (normalización), performing (desempeño) y
adjourning (Finalización/Disolución).

El modelo Tuckman es conocido en el mundo del entendimiento del

desarrollo de equipos ágiles ya que nos proporciona información sobre el
punto en el que se encuentra nuestro grupo de trabajo. Sin embargo,
también puede explicar el desarrollo de equipos de innovación y
emprendimiento.

• Formación. En esta primera etapa, el equipo se forma en base a las

necesidades del proyecto. Además, los integrantes del equipo
tratan de ser aceptados y conocer al resto de compañeros, aunque
suelen comportarse de forma individualista por lo que les puede
resultar algo difícil al comienzo. En esta etapa, las personas tratan
de destacar, denotando inseguridad y falta de confianza entre los
miembros del equipo.

La formación es la etapa más cómoda ya que la ausencia de conflicto y

de debate interno en el grupo favorece el bienestar de sus integrantes,
aunque no se consiguen grandes avances. También es la etapa más
importante ya que es el momento en el que los componentes del grupo de
trabajo se conocen y establecen relaciones interpersonales. A parte, sirve
para ver cómo responde cada integrante individualmente ante ciertos
escenarios y ante la presión.

• Conflicto. En esta etapa existe ya suficiente confianza entre los

miembros, y estos comienzan a expresar sus diferencias hacia las
acciones y opiniones de otros, e incluso hacia las acciones del líder
del grupo.

Aunque dolorosa, esta etapa es necesaria, ya que ningún equipo puede

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perdurar en el tiempo, y llegar a alcanzar altas cotas de desempeño, sin

que antes sus miembros hayan sacado a relucir sus diferencias y sean
capaces de mantener esta etapa de conflicto bajo control, todo ello bajo la
atenta dirección y supervisión del líder.

Normalización. A estas alturas el grupo ya tiene una meta que alcanzar, y

quienes lo forman son capaces de entender el punto de vista del resto de
miembros, apreciar sus habilidades y experiencias, e incluso ser
conscientes de sus propios prejuicios y estar dispuestos a cambiar.

Se llega a un consenso dentro del equipo en el cual se aceptan los roles y

las responsabilidades que adquiere cada miembro.

Sienten que son parte de un equipo formado, disciplinado y cohesionado

y, por tanto, tienen aspiraciones más elevadas, como trabajar
enfocándose en el éxito del equipo, anteponiéndolo incluso a sus propias
necesidades individuales.

Desempeño. A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su

trabajo sobre la base de una estructura relativamente estable.

En esta etapa el equipo sabe de antemano porqué está haciendo ese

trabajo y para qué lo está haciendo. Además, sus miembros se conocen
bien, son capaces de gestionar conflictos de forma adecuada y están bien
motivados y preparados. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo
toma decisiones por sí mismo, lo que le otorga al grupo un alto grado de
autonomía.

Los desacuerdos ocurren, pero ahora son resueltos positivamente dentro

del equipo y los cambios necesarios relativos al proceso y a la estructura
del proyecto son realizados por el equipo gracias a las competencias
adquiridas y a las experiencias vividas. Por ello, los miembros del grupo
son capaces de intercambiar sus roles y adaptarse a las circunstancias
cambiantes.

El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y atender los asuntos
de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
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No obstante, no todos los grupos alcanzan esta etapa, y los que lo hagan
habrán sido capaces de atravesar muchas dificultades, lo que los habrá
fortalecido aún más.

Disolución. Esta última etapa fue incluida en 1977, doce años después
del modelo original. En ella se ve al grupo desde una perspectiva global e
integradora, más allá del propósito de las cuatro primeras fases. En esta
fase el grupo contempla su disolución y sus miembros se pueden mover a
nuevas tareas o proyectos, sintiéndose bien por lo que han conseguido.

El líder deberá gestionar la sensación de pérdida que existirá entre

quienes formaron parte del grupo. Este proceso puede ser muy estresante
para todos, por lo que lo ideal es que esté planificado de antemano, de
forma que la recolocación de cada componente del equipo sea lo menos
traumática posible, recordándoles lo que han logrado y el orgullo de
haber pertenecido al grupo.

CRITERIOS PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LOS GRUPOS

Nivel de comunicación
Para que todos estén sincronizados con sus tareas, la comunicación debe
ser eficiente y ágil. Pero a la vez, también debe haber escucha atenta y
espacios de debate y discusión en torno a las ideas. El trabajo en equipo
necesita que la comunicación sea precisa y eficaz pero a la vez abierta y
sincera.

Nivel de cooperación
Sin esta característica, no existiría el trabajo en equipo. Cada uno de los
miembros demuestra sus habilidades al cooperar con sus demás
compañeros. Además, al estar sincronizados, se elabora una mejor
organización de las tareas para cumplir con los plazos.

Nivel de diversidad
Un equipo estará mejor preparado para enfrentar desafíos inesperados si
cuenta con profesionales de distintas disciplinas y orígenes. La
diversidad aporta a la calidad del conjunto y a la generación de ideas
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creativas para mejorar el desempeño del trabajo en equipo.

Nivel de participación y reconocimiento

En un grupo de trabajo, toda opinión debe ser valorada. Al tomar una
decisión, el equipo discute la idea y todos hacen un consenso para decidir
cuál es la acción que se pondrá en marcha. El trabajo en equipo requiere
que los colaboradores deben participar y aportar lo que tengan para decir.

Por otro lado, también es importante el nivel de reconocimiento que los

colaboradores se entregan entre ellos. Un equipo que reconoce
públicamente los logros individuales refuerza el sentido de pertenencia y
construye un mejor ambiente de trabajo, aspectos fundamentales para
conseguir un trabajo en equipo de buen rendimiento.

Nivel de compromiso
El compromiso es uno de los indicadores para medir el trabajo en equipo
más evidentes, ¿no? Qué tan comprometidos están los colaboradores con
el proyecto es un aspecto clave para el desarrollo eficiente de un equipo
de trabajo. El trabajo en equipo a veces requiere hacer dinámicas de
integración que permiten que todos los compañeros estén dispuestos a
dar su tiempo y energía para lograr las metas trazadas.

CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE CONFLICTO
Los conflictos organizacionales son un estado de discordia entre los
miembros de una organización como consecuencia de desacuerdos, reales
o percibidos, relacionados con las necesidades, valores, recursos o
intereses de estos.

ETAPAS DE UN CONFLICTO

Etapa 1: Oposición potencial

Esta fase, está constituida por las condiciones que propician el

surgimiento de conflictos por sí solas, no son detonantes del conflicto,
pero la presencia de al menos una, es suficiente para que surja. Para
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simplificar el análisis, se pueden ver como causas o fuente del conflicto,

las cuales son como los síntomas detrás de un conflicto latente.

Etapa 2: Conocimiento y personalización

La frustración generada en la primera etapa, motivan la manifestación del

conflicto, cuando una de las partes afectadas lo percibe. Ya lo
mencionamos en la definición de conflicto,

es necesario que este sea percibido. Una o más partes deben tener
consciencia de la existencia de las condiciones conflictivas, aunque no
necesariamente esto signifique que sea personalizado.

En el caso de Rodrigo, éste ha manifestado su malestar a Isabel. Por su

parte, Gonzalo sabe que le ha fallado a su subordinado y busca excusas
antes de aceptarlo. Como en este caso los individuos se involucran
emocionalmente sufriendo estados de ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad, es cuando el conflicto se propaga a nivel de los sentimientos.
Cuando un conflicto se le adhiere un componente emocional, se convierte
en un problema.

Etapa 3: Comportamiento conflictivo

El conflicto pasa a la tercera etapa cuando una de las partes se empeña en

realizar acciones con la intención de frustrar los intentos de la contraparte
para lograr sus objetivos. Estas acciones tienen un carácter intencionado,
es un acto consciente realizado para afectar al otro. En este punto el
conflicto de hace manifiesto y ya surgen acciones para manejarlo.

Volviendo al caso anterior, curiosamente la forma de afectar al otro es no

hacer nada, ignorar los hechos, no hablar, esto puede acarrear
comportamiento hostil entre ambos.

Etapa 4: Resultados

Antes hablamos de que los conflictos pueden ser funcionales, cuando

tienen resultados positivos. En el caso de Rodrigo y Gonzalo, cuando
decidan confrontar sus puntos de vista sobre el hecho, Rodrigo exprese
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sus sentimientos de manera asertiva y Gonzalo quizá pida una disculpa a

Rodrigo, seguramente se fortalecerá la confianza y el compromiso entre
ambos.

Sin embargo, algunos conflictos provocaran graves daños a los miembros

y al propio equipo, estos son resultados disfuncionales. En análisis de los
resultados permite determinar qué tan funcionales o no han sido las
situaciones conflictivas, que aspectos positivos han aportado. Lo anterior
es útil para saber si los métodos empleados para gestionar conflictos han
sido eficientes. En la siguiente imagen, se muestra el proceso del
conflicto.

TIPOS DE CONFLICTOS
1. Conflictos reales
Evidentemente, muchos conflictos surgen por causas objetivas. Los
conflictos verídicos son aquellos que pueden percibirse de manera similar
por todas las partes implicadas y también por posibles observadores.
Muchos de estos tipos de conflicto son contingentes, es decir, vienen
dados por las circunstancias existentes. Una manera de solucionar estos
conflictos es modificando tales circunstancias o contingencias.

Un ejemplo de esto serían las discusiones por las tareas del hogar que se
quedan sin hacer por falta de tiempo; en casos como este, las personas
convivientes tendrían la opción de reorganizar sus horarios para
encontrar el tiempo suficiente. Para solucionar este tipo de conflictos es
importante recurrir a un análisis detallado de la situación y de los
impedimentos que existen para que todas las partes implicadas logren sus
objetivos.

2. Conflictos imaginarios
Los conflictos irreales pueden darse por falta de información o por
errores de atribución. Por eso muchas veces se hace también referencia a
conflictos de información o a conflictos de comunicación al hablar de
esta clase de conflicto. Se trataría de los típicos “malentendidos” que
suelen resolverse cuando se indaga un poco en los hechos y se descubre
en realidad que el problema es inexistente o está enfocado de manera
errónea.
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Un caso típico es cuando hay alguna interferencia en la comunicación. Si,

por ejemplo, dos amigas han quedado a las 18:00 en una cafetería, pero
una de ellas pierde el tren, y se ha dejado el móvil en casa; la primera, al
no obtener respuesta a sus mensajes y llamadas, puede pensar que le ha
dado plantón. Precisamente por cuestiones como estas, la comunicación y
la información son fundamentales para poder llegar a una solución.

3. Tipos de Conflicto inventados

Son, al igual que en el caso de los conflictos irreales, falsos. Sin
embargo, esta categoría tiene la particularidad de que una de las partes
implicadas ha inventado el problema con el propósito de obtener algún
tipo de beneficio.

Pueden encontrarse ejemplos de conflictos inventados en las discusiones

que surgen fruto de la manipulación, como ocurre en los casos de
violencia de género. Hacer luz de gas es frecuente entre los
maltratadores, que hacen creer a sus víctimas que han dicho o hecho
cosas que en realidad no han ocurrido, con el objetivo de criticarlas o
generar discusiones. Resolver este tipo de conflictos puede resultar
especialmente complicado, ya que requiere detectar la falsedad del
planteamiento para poder salir de la trampa.

4. Conflictos interpersonales
En este grupo entrarían la gran mayoría de los conflictos. Al fin y al
cabo, la mayor parte de las ocasiones en que experimentamos
desacuerdos o enfrentamientos suele ser porque nuestra opinión o
nuestros objetivos difieren de los de otras personas.

Los conflictos interpersonales pueden ser reales, imaginarios o

inventados, y también pueden solapar con otras de las categorías que
veremos más adelante en el artículo. Un ejemplo típico de conflicto
interpersonal se daría cuando los miembros de una pareja no logran
ponerse de acuerdo en cuanto al lugar donde quieren convivir. En los
conflictos interpersonales es importante hacer uso de la escucha activa
para que las personas que participan en ellos puedan comprenderse
mutuamente.

5. Conflictos intrapersonales
 20

No todos los conflictos tienen que involucrar a más de un persona, sino

que es posible tener conflictos internos. Es muy frecuente que esto
suceda cuando hay que tomar una decisión difícil, o cuando
experimentamos una disonancia cognitiva; es decir, cuando nuestras
acciones no van en concordancia con nuestras ideas.

Por ejemplo, un hombre fumador podría querer ser un buen ejemplo para
su hija y que esta no fume; sin embargo, la adicción podría dificultarle
mucho dar el paso de abandonar el hábito. Cuando se producen
disonancias cognitivas podemos optar por cambiar nuestro
comportamiento o acomodar nuestras ideas para poder seguir actuando
de la misma manera.

6. Conflictos grupales
De la misma manera que pueden ser cosa de menos de dos personas,
también pueden ser cosa de muchas más. Aquí podríamos diferenciar
entre los conflictos intergrupales (cuando dos grupos se enfrentan entre
sí) y los conflictos intragrupales (cuando son los miembros de un mismo
grupo quienes experimentan una diferencia).

Un ejemplo de conflicto intergrupal podría darse entre el grupo de

participantes de una manifestación y el conjunto de policías que acuden a
disolverla. Por otra parte, el conflicto intragrupal ocurre, por ejemplo,
cuando varias personas de una misma familia se disputan una herencia.
Los conflictos grupales pueden requerir el nombramiento de portavoces o
mediadores que ayuden a la negociación.

7. Tipo de Conflicto relacionales

Aquí entrarían una gran parte de los conflictos que se viven en el día a
día. Esta categoría puede solapar con otros tipos de conflicto como los
conflictos interpersonales o los conflictos intragrupo. Se trata de los
choques o desacuerdos que pueden producirse en cualquier tipo de
relación social. Este tipo de conflicto puede darse cuando, por ejemplo,
un hijo y una madre discuten sobre el hábito de protestar de él ante
cualquier frustración.

Hay quienes proponen una categoría específica reservada para lo que

llaman “conflicto de personalidad”; o sea, las incompatibilidades que
 21

pueden surgir en las relaciones entre personas que tienen patrones muy
diferentes. Al igual que sucede en los conflictos interpersonales, la
comunicación asertiva es necesaria para que ambas partes se entiendan y
puedan proponer alternativas.

8. Conflictos de intereses
El conflicto de interés es un tipo muy particular, ya que suele apelar
directamente a la responsabilidad de las personas que lo experimentan.
Ocurre cuando una persona tiene que servir a una causa o tarea y, sin
embargo, se le presenta la oportunidad de obtener beneficios secundarios
a costa de desfavorecerla o no cumplir con ella de la mejor manera
posible.

Un caso típico se da cuando un político ha de asignar un trabajo que debe

ayudar a mejorar la comunidad (por ejemplo, la construcción de un
centro deportivo). Podría caer en la tentación de ofrecerle la obra a un
familiar que tiene su propia empresa de construcción, a pesar de que no
esté especializado en ese tipo de edificaciones, con el objetivo de que el
dinero público termine en su familia. En ocasiones se recurre a figuras u
organismos neutrales que puedan supervisar este tipo de decisiones para
evitar caer en conflictos de intereses.

9. Conflictos éticos
Esta clase de conflicto suele tener mucho que ver con la toma de
decisiones. Tiene lugar cuando existe un choque entre los valores
morales de una o varias personas. Así, los conflictos éticos pueden ser a
su vez conflictos intrapersonales, conflictos interpersonales, conflictos
intragrupales o conflictos intergrupales.

Los conflictos éticos surgen, con frecuencia, en el contexto de la salud.

Por ejemplo, podríamos ponernos en la situación de un equipo médico
que ha de ofrecer a una familia la opción de desconectar los respiradores
que mantienen con vida a una paciente que no tiene la posibilidad de
recuperarse de su estado comatoso. Los conflictos éticos requieren una
valoración muy minuciosa de las consecuencias de cada posible decisión,
ya que pueden tener implicaciones emocionales y filosóficas de gran
importancia para sus participantes.
 22

10. Tipo de Conflicto de poder

Cuando hablamos de conflictos de poder hablamos de conflictos de rol o
de conflictos estructurales, y también pueden incluir subtipos como los
conflictos de liderazgo o de autoridad. Como su propio nombre indica, se
trata de un tipo de conflicto desencadenado por una desigualdad de poder
que sirve como contexto para que una de las partes implicadas ejerza
opresión sobre la otra, que se encuentra en desventaja.

Existen muchos ejemplos de conflictos de poder en el ámbito laboral,

cuando en algunas empresas se aprovecha la situación precaria de
trabajadores para ofrecer condiciones de trabajo que son abusivas. Las
herramientas de negociación son especialmente importantes en estos
casos, aunque cuando este tipo de conflicto se da de manera estructural
suele ser necesario ir a la raíz de las desigualdades de poder para cerrar
las brechas.

ESTRÉS LABORAL : ESTRATEGIAS DE MANEJO

Establecer buenas relaciones con los compañeros

Este es el factor determinante para poder tolerar más o menos estrés. La
red social, sentirse valorado por los compañeros, tenido en cuenta,
apoyado en los momentos difíciles, sentirse entendido ante las
dificultades, es la herramienta con la que contamos los humanos más
potente para tolerar mejor lo que nos sobrepasa. Si, además, tenemos la
posibilidad de compartir con nuestro entorno todo lo que nos genera
sensación de descontrol, la estrategia es aún más potente. Si en la
institución en la que trabaja hay buenas relaciones con los compañeros,
es usted afortunado en este aspecto y será más resistente cuando se sienta
abrumado por las circunstancias del trabajo. Si lleva un equipo de
personas, fomente las buenas relaciones, mire de establecer un buen
clima de trabajo entre todas ellas.

Organice y organícese
Si usted tiene la sensación de que no llega a todo pero no está
organizado, antes de pedir ayuda es necesario que se organice. Si lleva un
equipo de personas, para trabajar bien, las herramientas que usan para
trabajar deben estar en condiciones, el espacio debe estar ordenado, las
 23

cosas deben estar en su lugar. Valores como el cumplimiento de plazos,

la puntualidad, el orden, etc. son necesarios para trabajar bien. No es
necesario llegar al extremo pero es difícil trabajar bien si estos valores
básicos no se siguen.

Su espacio de trabajo debe ser operativo, no sólo para usted, también

para todos aquellos que trabajan con usted. No todo el mundo trabaja
bien con el mismo nivel de orden; tal vez usted es de los que trabaja con
una mesa llena de papeles y trabaja bien; o quizás lo necesita tener todo
en su lugar y gestionar los asuntos de uno en uno. Sea como sea, un buen
criterio para saber si trabaja bien es saber el tiempo que tarda en
encontrar una información cada vez que la necesita. El tiempo dedicado a
buscar cuando no encontramos las cosas es un tiempo que nos avisa de
algo susceptible de mejora.

Delegue
Si usted está sobrecargado de tareas, una opción para tener una lista
menos cargada es delegar; pero piense en los otros también, si ellos están
como usted, lo único que hará es cambiar el problema de persona, pero el
problema seguirá existiendo. La delegación bien entendida -no pasar
tareas que no apetecen hacer- es una herramienta que contribuye al
crecimiento organizativo, ayuda a la maduración y la adquisición de
nuevos aprendizajes. Tenga en cuenta que debe delegar en alguien que
tenga ganas de hacer el trabajo propuesto, tiempo, capacidad y
conocimientos. Y cuando delegue, valore si hay que decir cómo hacer las
cosas; tenga en cuenta que con personas con iniciativa y seguridad en sí
mismas, la mejor manera de convertir en talento de rendimiento es decir
qué hay que hacer, para cuando tiene que estar hecho y dejar campo por
recorrer. El talento siempre encuentra el camino de menor resistencia, y
es aquel que pasa por las capacidades de cada uno.

Ponga límites
A menudo cuando uno asume tareas que cree que no debería asumir o
cuando no pone palabras a las cosas que le generan incomodidad, se
queda, «mal». La asertividad es la herramienta que nos ayuda a nivel
individual a combatir este sentimiento incómodo. Expresar en el
momento oportuno, a la persona indicada, en el contexto adecuado y de
una manera respetuosa lo que nos ha molestado nos ayuda a sentirnos
 24

bien con nosotros mismos y al mismo tiempo intenta no incomodar a

nuestro interlocutor. Conviene tener claro también que ser asertivos no
asegura que el otro se tome bien lo que decimos. Por la misma regla,
podemos ser agresivos con una persona y que ella no lo viva mal; en todo
caso, si somos asertivos es más probable que nosotros nos quedemos bien
con nosotros mismos y nuestro interlocutor reciba mejor nuestro
mensaje. Una organización asertiva no guardará el malestar, la
incomodidad; las personas expresarán lo que sienten, aunque expresar no
implica automáticamente que el entorno nos haga caso, pero sí genera
una cultura en la que las cosas se pueden expresar de manera respetuosa.

Respire conscientemente
Respirar es necesario para vivir, pero si respiramos mejor, viviremos
mejor. Tal vez usted no ha puesto nunca mucha atención en cómo
respira, las personas que se han formado en este tema saben que si
respiramos usando de manera adecuada el diafragma, inhalamos más aire
y ventila mejor. Si practicamos esta respiración tendremos menos
ansiedad, menos depresión, menos fatiga y contribuiremos a que las
células de nuestro organismo oxigenen mejor. Es cierto que si nunca
hemos puesto atención en este aspecto, no es realista pretender en pocos
días respirar siempre usando el diafragma. Una propuesta más realista es,
una vez haya aprendido a respirar usando el diafragma, tratar de hacerlo
unas cuantas veces a lo largo del día. Quizá por la mañana, al levantarse,
antes de comenzar con el ritmo del día, puede ser un buen momento; tal
vez antes de iniciar una tarea difícil, quizás cuando vaya a dormir. Si
además, mientras practica la respiración le entra el sueño, pues perfecto .

Relajación progresiva de Jacobson

Edmon Jacobson fue un médico que hacia el año 1929 ideó la conocida
«relajación progresiva de Jacobson». Se trata de, en pocos minutos y un
poco de práctica, conseguir un estado de relajación corporal y liberar la
tensión que el estrés nos hace acumular en nuestro cuerpo. La idea es
trabajar con el propio cuerpo tensando y destensando grupos de músculos
durante pocos segundos, de manera que con un par de pases conseguimos
destensar la tensión que nos acompaña.

Ciertamente, conforme practicamos este ejercicio, seremos capaces de

relajarnos más en menos tiempo, así que habrá que dedicar más tiempo a
 25

los primeros días para conseguir una cierta relajación.

Mindfulness
Investigando sobre el estrés, el profesor emérito de la facultad de
medicina de la Universidad de Massachusetts, Jon Kabat-Zinn, creó, en
el año 1979, el programa MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction).
Es un programa de ocho semanas que tiene como objetivo la mejora de la
atención y la reducción del malestar o el estrés, de este modo se pueden
gestionar mejor las situaciones complejas que se presentan a lo largo de
la vida.

Biofeedback
El biofeedback consiste en aumentar la conciencia y el control de algunos
procesos internos como son la tensión muscular, la tasa cardiaca o la
temperatura de la superficie de la piel que normalmente nos pasan por
alto; esta práctica necesita la ayuda de un profesional que mediante el uso
de aparato nos oriente y nos dé herramientas para conseguir este objetivo.

Haga ejercicio
El ejercicio ayuda a que se liberen endorfinas, un opiáceo endógeno que
ayuda a que nos sintamos mejor emocionalmente y físicamente, así que
es una forma natural de tratar de sentirse bien. Ahora bien, si tiene que
elegir qué tipo de práctica deportiva hace, elija algo que le guste, y sobre
todo, sea regular, no es necesario que sea muy intenso: hay autores que
recomiendan que mientras la practique debe poder hablar y no debería de
poder cantar. A menudo, las personas, cuando nos iniciamos en alguna
práctica deportiva tenemos un inicio entusiasta y poco a poco la
motivación y la dedicación va disminuyendo; teniendo esto en cuenta,
márquese un objetivo realista que pueda alcanzar con cierta facilidad (no
se ponga un hito excesivo que quizás está muy bien, pero no será capaz
de alcanzar).
 26

PARTE II
GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

Los grupos de trabajo en la organización no son un conjunto de personas

reunidas al azar y sin ninguna relación entre ellas. Consisten en conjuntos
de 2 o más personas que intencionalmente combinan sus esfuerzos de
manera permanente o temporal para realizar una actividad de trabajo
previamente establecida. En este artículo de Psicología-Online te
descubrimos cuáles son los grupos en las organizaciones.

Grupos permanentes en las organizaciones

Las relaciones entre los miembros de la organización y sus
combinaciones al formar grupos de trabajo no son aleatorias. La
organización restringe la libertad de los individuos para relacionarse con
sus compañeros al formar los grupos de trabajo. Los grupos formales son
sistemas para tomar decisiones, movilizar recursos, reunir y transmitir
información, o realizar otro tipo de tareas estrechamente vinculadas con
los planes y los objetivos de la organización.

Existen múltiples tipos de grupos permanentes en las organizaciones

puesto que son muy amplias y numerosas las funciones que éstos han de
cumplir. Los 4 tipos frecuentes dentro de la organización son:

Grupos directivos, elaboran planes y toman decisiones generales sobre la

organización. Generan el contexto cultural en el que operan los restantes
grupos formales de la organización;
Grupos de ejecutivos y mandos intermedios, son los grupos responsables
de la puesta en práctica de las directrices generales establecidas por los
grupos directivos. Su función es concretar en fines más específicos los
objetivos generales de la organización, dentro de la cadena de medios y
fines que ésta requiere;
Grupos de especialistas, proporcionan los servicios a los grupos de
ejecutivos y directivos para que éstos puedan realizar con mayor eficacia
su trabajo. Son los grupos de staff o grupo de especialistas y
profesionales;
Grupos de trabajadores, realizan las tareas concretas que permiten la
consecución de los fines de la organización.
 27

n términos psicosociológicos, según Schein, un grupo es un conjunto de

personas con las siguientes características:

• Interactúan unas con otras;

• Son psicológicamente conscientes unas de otras;

• Se perciben a sí mismos como grupo;

• Su tamaño está limitado por la interacción y percepción mutua, y

• Existe una relación de interdependencia para la realización de una

actividad.

Si consideramos al grupo como sistema social, parece evidente que un

conjunto fortuito de personas no es un grupo. De esta definición se
desprende que un grupo no se trata de un conjunto de personas
observando algo en una esquina o esperando el bus en una parada. Sin
embargo, si se produce una circunstancia que cambie este patrón, de
forma que tengan un fin en común, el conjunto de personas se convertirá
en un grupo. Si el agrupamiento de personas de la parada se organiza
para manifestar contra los servicios o la seguridad de la línea, deviene un
grupo.

Los grupos de trabajo: son los formados por una organización con una
finalidad deliberada aunque no tengan necesidad ni razones para
transformar su accionar en uno cuyo eje sean el rendimiento. Los
miembros interactúan para compartir información y/o coordinarse, pero
no están atados a un resultado. Si luego deben estructurarse sobre la base
de criterios de eficiencia y productividad se transformarán en equipos. De
todos modos, esta propuesta de equipo comienza siendo un grupo de
trabajo.
 28

Actividades de grupo

La función básica de un grupo es la de alcanzar los objetivos grupales

además, cada uno de los miembros tienen objetivos propios.

Se distinguen tres actividades distintas dentro del grupo:

1. Actividades teleológicas de grupo: Se orientan a conseguir los

objetivos grupales: Son las acciones que el grupo desarrolla con el
propósito de lograr los objetivos que lo orientan. La funcionalidad de los
grupos en las organizaciones reside en que, dado que los grupos cumplen
tanto funciones formales como informales, bien pueden ser la unidad
clave que facilite la integración entre los fines de la organización y las
necesidades de sus miembros.

2. Actividades de desarrollo del vínculo grupal, de la persistencia y

cohesión del grupo: estas actividades permiten al grupo construirse y
mantenerse al ayudar a satisfacer las necesidades de sus miembros y
alentar la confianza, la reciprocidad y la cooperación entre ellos. Todas
estas actividades son intentos de construir mejores relaciones dentro del
grupo para que éste pueda mantenerse. Cohesión significa solidaridad.
Cuanta más cohesión existe en el grupo, más probable es que tenga
valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El grado de
cohesión de un grupo afecta su rendimiento en la consecución de los
objetivos. El grupo solo puede tener mucha cohesión si ha tenido éxito en
la realización de sus actividades constructivas y propias de las tareas
grupales, y en reducir al mínimo las actividades en provecho propio de
sus miembros. La solidaridad se ve también afectada por la
homogeneidad del grupo. Cuanto más necesitado esté de enfrentar
desafíos y amenazas externas, mayor será su tendencia a cohesionarse.

3. Actividades individuales: puesto que cada miembro de un grupo

tiene su propio conjunto de necesidades, valores y objetivos singulares,
los llevará a cabo siempre que no afecten el mantenimiento del grupo.
Según Schein, las principales funciones psicológicas individuales que los
grupos desempeñan con respecto a los miembros que los integran pueden
encuadrarse dentro de las siguientes categorías:
 29

o Los grupos son un medio para satisfacer nuestras

necesidades afectivas, de contención, de filiación, de
amistad.

o Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de

identidad y mantener nuestra autoestima.

o Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el

medio social.

o Nos permiten reducir la ansiedad, la inseguridad y la

sensación de impotencia y de soledad frente a lo
desconocido, a los desafíos o las amenazas.

o Coadyuvan a resolver los problemas personales.

o Nos permiten realizar actividades lúdicas, recreativas u otras

que no se vinculan a la organización.

Actividades del liderazgo: el desarrollo de liderazgo cumple múltiples

funciones para el grupo, conforme a distintas situaciones: A) liderazgo
fuerte, centrado en torno al líder, o directivo: en este caso el líder cumple
y realiza muchos roles, desarrolla casi todas las funciones del grupo,
controla las funciones claves, es el centro comunicacional del grupo. Este
estilo de liderazgo es más autoritario. B) liderazgo laxo: los
comportamientos claves son desempeñados por muchos miembros del
grupo, el líder está limitado o auto limitado, es más democrático y
participativo. Este liderazgo está centrado en torno al grupo, es más
disperso, más relajado, hay comunicaciones laterales, no solo radiales.

Estructura del grupo

Los grupos tienen una estructura que da forma a la conducta de sus
miembros. Algunas de las variables estructurales son:

1. Liderazgo: casi todo grupo tiene un líder. Líder es alguien que

acepta realizar actividades orientadas a los fines del grupo, cumple una
función integradora que asegura que todos los elementos están
persiguiendo los mismos objetivos comunes y además busca potenciar el
 30

desarrollo del vínculo del mismo. También pueden existir en el grupo

liderazgos compartidos, uno para un tipo de tareas y otro para otra.

2. Roles: todos los miembros de un grupo son actores y cada uno de

ellos desempeña un rol que son una serie de patrones de conducta
esperada que se atribuye a alguien que ocupa un puesto determinado.

a) La identidad del rol: son ciertas actitudes y conductas reales que

son consistentes con un rol.

b) La percepción del rol: es cómo la persona percibe que debe ser su

desempeño.

c) Las expectativas del rol: el líder y el resto de los miembros del

grupo definen la forma en que uno debe actuar en una situación
determinada.

d) El conflicto de los roles: se presenta cuando una persona encuentra

que cumplir los requisitos de un rol puede colisionar con la órbita del rol
de otro integrante del grupo.

3. El contrato psicológico: establecer el acuerdo tácito entre el líder

(formal e informal) y cada uno de los demás miembros del grupo. Los
miembros tienen unas expectativas acerca del jefe y éste acerca de cada
uno de ellos. Cuando no se cumplen dichas expectativas suele haber
sanciones e incluso la expulsión del grupo. Pero este contrato psicológico
también se establece entre todos los integrantes del grupo entre sí como
miembros del mismo y acerca de las expectativas y lealtades esperadas.

4. Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, es decir,

estándares de conductas aceptables, que comparten todos los miembros
del grupo. El grupo tiende a desarrollar una vida, una historia y una
cultura propias. Al mismo tiempo sus miembros van desarrollando
aproximadamente las mismas actitudes y valores y abandonando otros.
Existe una socialización mutua entre los miembros del grupo. Estos
parámetros de comportamientos, valores y actitudes se denominan
normas y habrán de pautar el comportamiento grupal. Las normas
señalan a los miembros lo que pueden o no pueden dejar de hacer en
 31

ciertas circunstancias. Por regla general, los grupos indican a sus

miembros cuánto deben trabajar y cómo deben hacerlo.

5. Estatus: es la categoría o rango social que otros conceden a un

grupo o a sus miembros. Es importante que los miembros del grupo
piensen que la jerarquía del estatus es justa. Cuando se percibe una
injusticia o una incongruencia entre rol y estatus, se provoca un conflicto.
El estatus es un factor importante para el desempeño de roles, pues es un
motivador.

6. Funciones de la comunicación en los grupos

a) Controlar: la conducta de los miembros, a través de la

comunicación informal.

b) Motivar: se puede alentar a la motivación de los integrantes,

diciéndoles qué hacer, cómo están haciendo algo, y/o qué hacer para
mejorar.

c) Expresar emociones: en el ambiente de trabajo se convierte en una

puerta de realización de necesidades sociales.

d) Informar: papel que desempeña cuando facilita la realización de

una tarea o la toma de decisiones.

El grupo en la organización
Se puede también contemplar al grupo como un sistema social dentro de
un sistema mayor: la organización.

Tipos de grupos en las organizaciones

El grupo formado a través y por la estructura organizacional formal se

denomina grupo formal: es el formado para realizar tareas en el puesto de
trabajo, es un grupo de trabajo o de tarea.

El formado dentro de la organización, pero sin ser reconocido o apoyado

oficialmente por la organización formal, es un grupo informal.
 32

1. Grupos formales

Son los que, de manera deliberada son formados por una organización
para realizar una tarea específica, claramente relacionada con la tarea
organizacional. Las clases de otros grupos pueden ser:

a) Grupos formales pertinentes.

b) Grupos formales temporales. Se desestructuran como grupo al

finalizar la tarea.

2. Grupos informales

Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural

que traten de satisfacerlas con los miembros de la organización. Estas
relaciones informales se convierten en grupos informales; por
consiguiente, los grupos informales surgen de la combinación de factores
formales y necesidades humanas.

c) Tipos de grupos informales

– Grupos horizontales: asociaciones informales formadas por

miembros de la organización con más o menos un mismo rango y que
trabajan en una misma área.

– Grupos verticales: grupo informal formado por miembros de un

mismo departamento pero de distinto rango.

– Grupo mixto o formado al azar: miembros ubicados en niveles

diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente
localización física. Surgen por intereses diferentes o para suplir
necesidades funcionales que la organización formal no alcanza a suplir.

Las etapas de desarrollo de los grupos en las organizaciones

1. La etapa de la formación: se caracteriza por la gran incertidumbre

en cuanto al propósito, la estructura y el liderazgo del grupo.
 33

2. La etapa de la tormenta: es de conflictos internos, hasta que los

miembros aceptan la existencia del grupo.

3. La etapa de la normatividad: se caracteriza por las relaciones

estrechas y la cohesión. Se institucionalizan las normas.

4. La etapa de la actuación: los grupos tienen una estructura interna

claramente distinguible que surge con el curso del tiempo, ha sido
aceptada y es funcional.

5. La etapa de su transformación en equipo: paulatinamente va

adquiriendo pautas de eficiencia y productividad en la obtención de las
metas fijadas por la organización.
 34

PARTE III
CONCLUSIONES

La investigación ha señalado que la elaboración del clima

organizacional es un proceso de la organización, del entorno y de los
factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen
que uno de sus activos fundamentales es el factor humano.

Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las

organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica
de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal
y capacitación constante y lograr que sea un equipo de trabajo integrado
comprometido a cumplir objetivos personales y laborales y como
verificamos en los resultados.

Este puede repercutir en el comportamiento personal y el

desempeño laboral. Por lo que el clima organizacional debe ofrecer
calidad de vida personal y laboral.

El clima organizacional tiene una importante relación en la

determinación de la cultura organizacional dentro de una organización,
por lo que el comportamiento es el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización
dentro de un equipo de trabajo, el clima organizacional tiene una
incidencia directa, por esta razón se recomienda a cualquier institución la
innovación de nuevos métodos y técnicas para lograr mantener siempre
un buen equipo de trabajo con alto desempeño y una calidad de vida
personal y laboral.
 35

PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN

1.- RELACIÓN ENTRE: EL LIDERAZGO, LOS GRUPOS Y LOS

CONFLICTOS EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Un líder eficaz debe resolver diariamente conflictos dentro de la

empresa, actuando responsablemente para el bien de su grupo y de la
compañía. Su objetivo es crear y gestionar grupos que funcionen bien
juntos y guiar todo el potencial de las personas, los equipos y la
organización en general.

2.-IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DE ESTAS 3

VARIABLES (LIDERAZGO-GRUPOS-CONFLICTO
ORGANIZACIONAL) TANTO PARA " EL TRABAJADOR "
COMO PARA " LA ORGANIZACIÓN, EN GENERAL "

El comportamiento organizacional busca determinar en qué forma

la actitud de las personas se ve afectado por los individuos, los grupos y
el ambiente en las organizaciones, buscando la eficacia en las actividades
de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas
dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y
que hoy constituye una de las tareas más importantes en la organización
ya que debe adaptarse a la gente que es diferente, debido a que el aspecto
humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los
logros de la organización.
La cultura organizacional su relevancia para la vida de las
instituciones, así como comportamiento organizacional la motivación del
personal la implementación de los cambios en las organizaciones con los
principales elementos de la realidad organizacional construyendo una
política donde el alcance de los objetivos sea importante obtenerlo y
compartirlo con todos sus integrantes. Solo así los valores culturales de
esa organización se constituirán en su principal fuente de referencia.
 36

BIBLIOGRAFÍA

Betancourt, O (2021) Comportamiento Organizacional

Romero, J., Matamoros, S., & Campo, C. A. (2013). Sobre el cambio

organizacional.

Consuelo-Bravo, C., Sarmentero-Bon, I., Gómez-Figueroa, O., & Falcón,

O. (2018). Procedimiento para el estudio del Comportamiento
Organizacional.

Delgado, L., & Vanegas, M. (2013). Psicología Organizacional,

perspectivas y avances.

Castrillón, M. A. G. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio

planeado.