Unidad 2

Inicio del debate

El tema de debate es:
Mejoras que se pueden aplicar en un hospital sin coste adicional. Las mejoras propuestas deben
centrarse preferentemente sobre las áreas del hospital de las que se aporta lectura.
Metodologías y estrategias de aplicación.
Bienvenidos al segundo debate de este módulo. Vamos a centrarnos en mejoras aplicadas
preferentemente en los ámbitos que trabajamos esta semana y que no tengan un coste
adicional.
Me gustaría centrar vuestra atención en la importancia de identificar los déficits o problemas,
recordad “quien tiene un problema tiene un tesoro” y el problema lo puede identificar
cualquier persona que trabaja en aquel entorno. Un segundo elemento es la búsqueda de la
mejor solución, os propongo que penséis en herramientas como el Kaizen, Lean, 5s, agile, etc.
El tercer punto es la puesta en marcha de la solución y si es necesario evaluando y rectificando.
Por último nos tenemos que asegurar que el cambio o mejora se mantiene en el tiempo.
En este debate podemos comentar tanto experiencias reales, como problemas observados o
propuestos, aspectos metodológicos etc.
Os animo a participar activamente en este debate y sobre todo a que analicéis vuestra
organización con la mirada de la MEJORA CONTINUA.
La fecha y hora del debate será desde el miércoles 23 de junio a las 8.00 al lunes 28 de junio a
las 20.00 (hora española en los dos casos)
 
Un saludo a todos 

Estimado Doctor y compañeros, espero se encuentren bien.

Se considera a la motivación de los profesionales como el motor de mejora del sistema

sanitario y sociosanitario. Para esto el desempeño y su consecuente incentivo pueden ser una
buena forma de motivar a los profesionales, y creo que la mejor forma de evaluarlos es
mediante resultados. Así la evaluación del desempeño junto con el incentivo se convierte en
una herramienta de gestión para movilizar de la zona de confort a los funcionarios de los
hospitales para así mejorar la calidad, la productividad, la eficiencia y la seguridad. Es
importante disponer de sistemas de evaluación del desempeño que permitan además
incentivar a los profesionales mediante sistemas de reconocimiento.

Como la actividad nos introduce a proponer mejoras sin costo para los servicios, considero
importante tomar en cuenta a los incentivos no financieros como son las oportunidades
educativas, tiempo libre remunerado, involucramiento de los empleados para incrementar su
compromiso con el éxito de la organización, administración participativa y la participación
representativa dentro de la organización.
Vivimos en la era de la información y los datos de salud. Hoy en las instituciones sanitarias se
atienden miles de episodios y procesos sanitarios diariamente que nos generan una cantidad
inmensa de datos que es necesario aprovechar para medir qué es lo que estamos haciendo,
identificar fortalezas, debilidades y aplicar mecanismos de mejora continua.
Es imprescindible estructurar y normalizar todos estos datos ya que si esta gran cantidad de
información no la estructuramos bien y no la aprovechamos de la mejor forma posible,
dispondremos de muchos datos pero de muy poca información aprovechable para la gestión de la
actividad de los centros sanitarios. Hoy en día tenemos disponible gran cantidad de tecnología
que nos hace posible disponer de todos los datos necesarios. Esta tecnología ha de ser
interoperable para favorecer que estos datos puedan ser compartidos a la hora de realizar las
comparaciones oportunas.

Por lo tanto, antes de nada, necesitaremos definir objetivos estratégicos de medición concretos
para saber qué es lo que estamos midiendo, así como los aspectos de funcionamiento de las
organizaciones o los resultados en salud que son necesarios evaluar. Actualmente invertimos
gran cantidad de recursos (económicos, humanos, etc.) para generar información que luego no
utilizamos o que no aprovechamos el potencial de la misma aplicado a la gestión. Por lo que,
podemos resumir que es necesario un primer paso que consista en la definición de los objetivos
estratégicos a medir (resultados en salud, actividad hospitalaria, calidad, etc.), consensuar la
metodología a implementar y establecer los indicadores que vamos a construir para objetivar esa
medición. Para este proceso de definición de los objetivos a medir es necesario que se involucren
los distintos agentes a los que se les va a medir, ya que es necesario marcar unos objetivos
estratégicos que sean compartidos por todas las organizaciones para así incentivar ese proceso de
benchmarking. Es deseable que para favorecer la cohesión entre los distintos servicios de salud y
los provisores privados de sanidad, y para garantizar una medición objetiva a nivel nacional, el
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales
Estimado Doctor y compañeros

El benchmarking es otra posibilidad que tenemos para obtener mejoras en nuestras

organizaciones sanitaria; lo podemos definir como un proceso sistemático que permite
comparar la calidad de la prestación con los que representan la excelencia, con el objetivo de
implementar mejoras. En el ámbito de la evaluación de los servicios sanitarios públicos
entendemos que el benchmarking tiene un carácter principalmente funcional. Se persigue la
mejora de los servicios a través de la adopción de las mejores prácticas, donde los equipos que
obtienen mejores resultados o benchmarks son identificados como el patrón de referencia.
Actualmente vivimos en la era de la información y los datos de salud, hoy en las instituciones
sanitarias se atienden miles de episodios y procesos sanitarios diariamente que nos generan
una cantidad inmensa de datos que es necesario aprovechar para medir qué es lo que estamos
haciendo, identificar fortalezas, debilidades y aplicar mecanismos de mejora continua.

Para hacer uso del benchmarking es necesario definir objetivos estratégicos de medición, que
sean concretos para saber qué es lo que estamos midiendo, así como los aspectos de
funcionamiento de las organizaciones o los resultados en salud que son necesarios evaluar.
Actualmente se desembolsa una gran cantidad de recursos, económicos tanto como humanos,
para generar información que luego no utilizamos o que no aprovechamos el potencial de la
misma aplicado a la gestión.

El objetivo final es crear un espacio donde, con unos indicadores objetivos fijados de antemano,
se pongan en común los resultados para favorecer la competencia entre instituciones y aquellas
que tengan los mejores resultados, pongan en común los procesos de mejora interna
implementados para que se pueda aprender de ellas y entre todos crear un espacio donde se
incentive la mejora continua. Asimismo, se debe fomentar un cambio de cultura que incentive
la transparencia y supresión de los miedos a la comparación.
Cristian Felipe Lara Román 
RE: Inicio del debate Módulo 7B Unidad 2
CO NT RA ER
Estimado profesor y compañeros, en mi área de desarrollo (prevención de infecciones y gestión de
calidad) me veo enfrentado casi día a día a la mejora de situaciones que provocan dificultades en
nuestros pacientes y que no tienen ningun costo para la institución.

Ahora si nos enfocamos en problemas de gestión o directivos, puedo comentar respecto a la

subutilizacion de horas de quirofano, ya sea por retraso de la primera cirugía o por periodos de latencia
propiciados por el propio personal del servicio.  En mi antiguo lugar de trabajo era muy común que de los
5 pacientes en tabla de un pabellón, solo se pudieran ejectuar 3 cirugias, dado que el equipo se tomaba
muchos minutos desayunando, almorzando, sumando esto al retraso de la primera cirugia por motivos
generalmente administrativos o simples, como la ausencia de un auxiliar que trasladara al paciente
desde admisión hasta el quirófano.

Esto se solucionó con costo cero, dado que se enfatizo la importancia de los horarios de la tabla
quirúrgica y se reorganizaron los descansos del personal con el objetivo de que el pabellón siempre
siguiera funcionando.

Saludos

Estimado Cristian.

Lamentablemente es una realidad en nuestro sistema sanitario, por un lado, se pierden horas de
pabellón por otro se mal utilizan servicios como el de urgencia, para atender consultas de morbilidad.

La solución es más que nada de gestión/organización. Es necesario intervenir los pabellones, sobre todo
si se están perdiendo horas, como vimos en clases son unos de los servicios con mayor costo asociado;
como para que los cirujanos pierdan sus pabellones por estar desayunando o porque el paciente no está
a la hora, por un error administrativo. Aquí vuelvo a mencionar a la evaluación del desempeño de los
profesionales mediante sus resultados y de la misma forma incentivar, en este debate mediante medidas
no financieras, pero teniendo en cuenta que también son un recurso para utilizar.

En el caso de los servicios de urgencia que muchas veces son ocupados para resolver consulta de
morbilidad, es útil ampliar las horas de atención, educar a la comunidad en el correcto uso del Servicio
de Urgencias. A modo de ejemplo en el Hospital de Coronel ocurre esto, se dan pocas horas para el
policlínico y la comunidad termina colapsando el servicio de urgencia para sus consultas banales. Ya
hemos revisado lo importante de tener servicios mas horizontales y en este caso fortalecer el área de
policlínico.
 CO NT RA ER
Es complejo...en los momentos más duros de la pandemia, no cabían ni los pacientes y no teníamos
mascarillas ni para nosotros...meter más personas en salas sin ventilación (hospitales ¿inteligentes? sin
ventanas) hubiese sido incrementar el riesgo de contagio significativamente, tanto para los
acompañantes (en esa época no se hacía a nadie PDIA a nadie) como para el personal sanitario,que
caía enfermo cada día...

Pero coincido contigo en que espero que hayamos aprendido algo para la próxima, que me temo que
llegará

Un beso

Paula

Estimada Paula

Concuerdo con Adela que no es óptimo para los pacientes quitar, por ejemplo, el
acompañamiento cuando estos se hospitalizan, pero como bien comentas no hacerlo hubiese
puesto mucho peor la cara de la Pandemia. Creo que existen procesos que se pueden mejorar,
en el caso de los pacientes que entran a cirugías y se debe informar a la familia el termino, no
queda otra opción que hacerlo por teléfono, pero también tenemos opciones que brindan mas
cercanía como una video llamada con el Cirujano y con el anestesista; creo que transmite mas
calma que solo recibir una llamada. Lo mismo ocurre con los pacientes que entran a unidades
de cuidados intensivos donde no pueden ir acompañados, vital para la salud mental familiar es
conocer el estado del paciente; otra ves podemos señalar lo importante que es que los
profesionales tengan contacto constante con la familia. Son medidas que no implican mas
costos en la organización.

La pandemia del COVID 19 nos ha quitado una gran cantidad de avances en salud, actualmente
se están dejando de lado una gran cantidad de controles crónicos, controles de niño sano,
controles nutricionales, educación sexual, atención psicológica, entre algunas. No pasará
mucho tiempo para que podamos evidenciar el retroceso en las metas sanitarias. Por esto mas
que anhelar volver a nuestro estado anterior, debemos buscar soluciones para poder cubrir los
problemas que se están generando. Asimismo, debemos potenciar la Telemedicina, fomentar
los controles crónicos vía remota, aumentar la educación en redes sociales. La Telemedicina nos
brinda una herramienta para dar solución al problema que bien plantean ustedes, así podemos
entregar la evolución de los pacientes a su familia, los riesgos de cirugías a los pacientes,
realizar evaluación preanestésica, etcétera. Tenemos tecnología que podemos usar a nuestro
favor para poder acercar a las familias y a los pacientes a los Hospitales.
Buenas noches Carles

Un problema grande que encuentro en mi unidad de salud es el tiempo demora desde

que el paciente llega a emergencia hasta realizar el diagnostico de abdomen agudo
pudiendo llegar en ocasiones hasta 12 horas. Cuales son las causas para que se
presenten estos problemas  son los médicos residentes tienen poca o ninguna
experiencia en cirugía, piden demasiados exámenes  lo que hace que demore el
resultado, a estos  pacientes no les ingresan a observación para que sean valorados
por los cirujanos y finalmente  los ecos demoran horas en ser realizados. Cual es la
propuesta: rotación de médicos residentes de cirugía que han cumplido mas de dos
años a emergencia, con ello va a disminuir tiempo porque son médicos  con
experiencia y saben como se realiza el diagnostico que exámenes se pide y van a 
ingresar enseguida para que sean valorados por el cirujano. Además se trabajara en
docencia a todos los medico residentes nuevos, al personal que hace triaje para que
puedan identificar signos que sugieran ser paciente quirúrgico.   Y se hará  evaluación
trimestral para  evidenciar si hay cambios en las horas 

Gracias.

Estimada Marlene

No me queda muy claro si en su servicio de urgencia están los cirujanos también trabajando. En
mi realidad sanitaria, los cirujanos tienen cabida en el servicio de urgencia, reciben a todos los
pacientes politraumatizados o cualquiera otra enfermedad de resorte quirúrgico. Por lo que
comentas el problema esta relacionado con la poca habilidad que tienen los profesionales
Médicos para poder realizar un diagnóstico y así orientar el tratamiento a lo médico o a lo
quirúrgico. A mi parecer es un problema de competencias por parte de los profesionales. Lo
que se puede realizar es la capacitación constante y fomentar el trabajo en equipo entre
médicos y cirujanos.

Sacar a un Médico de un servicio para hacerlo pasar por otro servicio (rotación) significa perder
un profesional por ejemplo del servicio de urgencia y tener que buscar un reemplazo, por lo
que estas incurriendo en gastos, aumentado los costes. Una solución rentable, es tomar a los
cirujanos y darles cabida en los servicios de urgencia; así a través de un buen triage se podrá
clasificar a groso modo las patologías de resorte medico o quirúrgico, disminuyendo las horas
entre el diagnóstico y la cirugía, si fuese necesaria.
Hola Alonso,

si he entendido lo que planteas, dedicar un cirujano a los pacientes que acuden a

Urgencias es perder un efectivo en consultas, planta o quirófano, lo cual sería desvestir
un santo para vestir otro (es un dicho español), y a la larga habría que contratar un
cirujano más, lo que sí implica un coste, y bastante elevado..no?

Un saludo!

Paula

Estimada Paula

No se bien si es un coste extra a la larga. No estas quitando un profesional del servicio de

cirugía. Por lo menos en Chile tienes a uno de punto fijo en la urgencia, se encarga de los
pacientes que por Triage le corresponden y se encarga además de las cirugías que podrían
ocurrir en su guardia, como también se encarga del piso de cirugía, en los horarios donde no
hay más Médicos trabajando. De esta manera todas las evaluaciones de posibles pacientes
quirúrgicos las hace el cirujano. Realiza la evaluación y pide los exámenes necesarios,
quitaríamos la traba que muchos comentan por el tiempo que se demora el Médico general en
derivar al cirujano y además no se estarían pidiendo pruebas innecesarias, disminuyendo
costos.