ISSN: 2737-6206
Año 2021 ● Volumen 2 ● Número 1 ● Páginas: 48-62
AUDITORÍA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO EN EL GRUPO EMPRESARIAL ZAVALA
AUDIT OF THE HUMAN TALENT MANAGEMENT SYSTEM IN THE ZAVALA BUSINESS GROUP
Lorena Belén CÁCERES-FARÍAS
Departamento de Talento Humano
Grupo Empresarial Zavala. Santo Domingo, Ecuador.
E-mail: lorenacaceresf@gmail.com
Received: January, 2021; Accepted: March, 2021; Published: 30/03/2021
Resumen: El presente trabajo investigativo
contempla el diseño de un procedimiento de
auditoría para el sistema de gestión de talento
humano (SGTH) para el Grupo Empresarial Zavala
(GEZ). Las herramientas metodológicas se
caracterizan por el carácter sistémico, estratégico,
cuantitativo y cualitativo del SGTH, compuesto por
cinco fases, cada una con sus respectivas etapas, de
forma ordenada que permiten explorar los factores
internos y externos que influyen en la organización.
Con la aplicación del procedimiento diseñado, la
organización, una de las empresas de mayor
renombre en Santo Domingo y la zona de
influencia, muestra problemas notables con
respecto al enfoque sistémico y estratégico del área
de GTH, obteniendo valores del 51,11% en la
relación interna de cada uno de los módulos y de
60,63% en la relación de los elementos
facilitadores, por lo cual se plantean políticas
nuevas para el área y estrategias enmarcadas a
cada uno de los respectivos módulos.
Palabras clave: Auditoría de sistemas; Gestión de
talento humano; Enfoque sistémico y estratégico.
CASE STUDIES
Abstract: This investigative work contemplates
the design of an audit procedure for the human
talent management system (SGTH) for the Zavala
Business Group (GEZ). The methodological tools
are characterized by the systemic, strategic,
quantitative and qualitative nature of the SGTH,
made up of five phases, each with its respective
stages, in an orderly manner that allow exploring
the internal and external factors that influence the
organization. With the application of the designed
procedure, the organization, one of the most
renowned companies in Santo Domingo and the
area of influence, shows notable problems
regarding the systemic and strategic approach of
the GTH area, obtaining values of 51.11% in the
internal relationship of each of the modules and
60.63% in the relationship of the facilitating
elements, for which new policies are proposed for
the area and strategies framed to each of the
respective modules.
Keywords: Systems audit; Human talent
management; Systemic and strategic approach.
 Cáceres-Farías. Auditoría de Gestión de Talento Humano en el Grupo Zavala

INTRODUCCIÓN
Los empresarios diariamente enfrentan el aumento de la fuga de personal capacitado de sus
organizaciones, ya sea a otras ciudades o a la competencia más cercana. El desarrollo de un
colaborador dentro de una organización se convierte en un proceso dinámico, en el cual se
ofertan oportunidades de crecimiento que garantizan la fidelización y la gestión del talento
humano (en adelante GTH), al ser el área administrativa que se dedica al análisis de todas
las decisiones gerenciales que influyen en la productividad de los colaboradores talentosos
y a sus relaciones laborales, pasando desde el reclutamiento de las personas hasta el
proceso de evaluación de las mismas, con la visualización del personal como parte del
patrimonio de las empresas, como lo afirman diversos autores [1-7]. Se convierte en el socio
interno de la organización y por su importancia se lo aborda desde un enfoque sistémico,
estratégico, monetarista, humano y holístico en la administración de las organizaciones [8-
10].

En la actualidad, las organizaciones buscan salir de la administración tradicional de los

recursos humanos, se encuentran concentradas en descubrir nuevas formas de dirigir,
coordinar, planificar y controlar a su capital humano desde un enfoque que garantice el
ganar-ganar como un sistema encargado del desarrollo integral de todos los colaboradores
en miras de que el conglomerado sea parte integrante, en cumplimiento de los objetivos de
la empresa. Por lo cual, dentro de la GTH se estudia la auditoría como mecanismo de control,
de evaluación y de análisis para la elaboración de las estrategias de mejora continua y no
como una actividad sancionadora; que va desde los aspectos individuales, colectivos,
sociales, introduciéndose la cultura organizacional alineada a los objetivos y propósitos
empresariales [11-15].

En la literatura consultada se presentan varios rasgos asociados con la auditoría del sistema
de gestión del talento humano, entre los que se destacan el atributo cuantitativo abordado
por González [16], el carácter sistémico que los analizan Chiavenato [3] y Asenjo Fernández
[17], el carácter estratégico que desarrollan Pérez Mayo, Vázquez García y Levín Kosberg
[18], y el aspecto legislativo ecuatoriano como el análisis del Código de Trabajo, Resolución
2393, entre otras normas.

A partir del análisis de los rasgos que se realiza con anterioridad, la auditoría de GTH se
proyecta hacia unos lineamientos completamente diferentes a los que se han perfeccionado
hasta el día de hoy; es así que la evaluación se realizará basada en los nuevos estilos de
liderazgo, aprendizaje y desarrollo personal que brinden las organizaciones [18] a los
lineamientos congruentes entre el accionar, la cultura y compromiso organizacional [19] y
a un nuevo concepto de la gestión del desempeño [20], en el cual el cumplimiento normativo
y evaluación numérica pasan desapercibidas en relación a las nuevas tendencias que
marcarán un antes y después de la concepción del talento humano y el aporte que realiza
en el mundo empresarial.

La ASGTH al pasar de ser un mecanismo de control a un método de apoyo al crecimiento

organizacional, ha tenido una evolución paulatina y cronológica hasta establecer el carácter
mecanicista y formal que posee [18,19], el enfoque estratégico en la organización destacado
por García Guiliany, Duran y Prieto Pulido [9], el enfoque sistémico como un núcleo de
evaluación integral de todos los subsistemas que lo componen [9,11,20], que debe guardar
los principios socialmente responsable [21] y desde un lineamiento holístico con base en la
concepción de Pérez Mayo, Vázquez García y Levín Kosberg [18], Pardo Enciso y Díaz
Villamizar [10] y Martínez-Vivar et al. [22], características que se desarrollarán más
adelante para fundamentar el trabajo investigativo,

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Santo Domingo al ser una ciudad comercial, en su mayoría, el conocimiento administrativo

como tal se ha desarrollado de forma empírica, y aún más el tema GTH; actualmente las
empresas de la ciudad están empezando a cuidar de sus colaboradores y buscan la
fidelización de los mismos. “Las organizaciones con éxito se han dado cuenta de que solo
pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el
rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés, principalmente en los
empleados” [3,p.12]. Las empresas que han surgido en esta ciudad, son de origen familiar
que han crecido con base en el esfuerzo y dedicación de todas quienes las conforman, siendo
este el caso de las compañías que forman el Grupo Empresarial Zavala (de aquí en adelante
GEZ) que nace en el año 2000, donde innova la propuesta de mercado inmobiliario y de
construcción en la localidad.

Administrativamente las directrices contables, financiera, comercial, adquisiciones y

construcciones las determina la presidencia ejecutiva. A pesar de su reconocimiento a nivel
local, en el área de talento humano poseen cierta complejidad que les ha llevado a retardar
su expansión. En diversas investigaciones que se desarrollan en el objeto de estudio, se
pueden evidenciar un conjunto de deficiencias que limitan el desempeño, tanto de la GTH
como de la empresa:

• Deficiencia para la elaboración de los perfiles de cargos y ocupación

• Deficiencia en los procesos de selección
• Deficiencias para establecer los parámetros de evaluación del sistema GTH y sus
vínculos
• Limitaciones para analizar el enfoque sistémico de la GTH
• Baja consideración del enfoque estratégico de la GTH
• Limitaciones en la determinación de los costos de la GTH.

Los aspectos antes abordados, tanto teóricos como metodológicos y prácticos, determinan
el objeto de análisis del presente artículo, centrado en aplicar un procedimiento para la
auditoría del sistema de gestión del talento humano en el Grupo Empresarial Zavala que
contribuya a la mejora continua de este proceso.

1. MARCO REFERENCIAL
1.1 Importancia del sistema de gestión del talento humano

El ser humano por su naturaleza es social y se ha desarrollado en grupo, realizando

actividades que le permitieran sobrevivir como la agricultura, la caza y la pesca y se podrían
considerar como los primeros inicios de la organización social. A partir del desarrollo de las
civilizaciones se van presentando las primeras relaciones de jefe – empleado, como es en la
Mesopotamia, Imperio Romano, la Antigua Grecia, entre otras; donde se empiezan a edificar
construcciones y tempos, los cuales fueron levantados por centenares de personas dirigidas
por una minoría que concentraba el poder y(o) la riqueza, surgiendo así la esclavitud.

Varios siglos después, se empieza a considerar el concepto de recibir una remuneración

como efecto de un esfuerzo realizado a favor de otras personas; sin embargo, tienen que
ocurrir grandes acontecimientos históricos como el descubrimiento de América, la
Revolución Francesa, la Revolución Industrial o la Primera Guerra Mundial, para que se
empiece a considerar que el esfuerzo prestado por personas en beneficio de otras es un

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trabajo y que este debe recibir una remuneración de acuerdo con el esfuerzo y tiempo que
se ocupa en la realización de las actividades asignadas (véase la Figura 1).

Figura 1. Eras de la Gestión del Talento Humano.

ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSICA (1950-1990) ERA INDUSTRIAL CLÁSICA (1900-

• Las personas son vistas como recursos
vivos no como recursos de producción
• Se visualiza el tema de la administración
de los recursos
• Modelo burocrático estructurado
1950)
• Esta era se define como la
mecanización de los procesos
• Revolución industrial

ERAS DE LA GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO

ERA DE LA INFORMACIÓN ( 1990 EN

ADELANTE)
• Los colaboradores serán ERA ANTIGUA ANTES DE 1890
considerados como capital • Feudalismo
humano y capital intelectual • esclavitud
• La tecnología permite cambios
acelerados.

Esta evolución de pensamiento permitió que se fueran desarrollando varias definiciones de

lo que actualmente se conoce como Gestión y de forma intrínseca de la gestión del talento
humano. Es así que Chester Barnard [3] empieza a concebir a la organización como un
sistema cooperativo en la cual todos los miembros que la conforman son parte integrantes
como participes del cumplimiento de los objetivos. Elton Mayo [23] demostró que el
incremento de la producción en sus muestras se debió a las mejores relaciones
interpersonales que existía entre los trabajadores y a que se realizó un acercamiento a los
colaboradores para conocer su núcleo familiar y personal.

Es entre los años 1970 y 1990 que se empieza a dar mayor importancia a los trabajadores
en las empresas, se comienzan a considerar como capital humano, modernizando las teorías
burocráticas y pasando a una teoría más asociada con los trabajadores como seres vivos de
la organización. A partir de 1985, aparece una nueva era para la gestión de recursos
humanos con el desarrollo de la tecnología, la globalización y el cambio de filosofía
empresarial, permitiendo el desarrollo de una tendencia enfocada a los clientes internos de
la organización, concebidos desde la calidad total como principio de Deming [24].

La GTH se presenta como una parte de la gestión administrativa, y su expansión se realiza a

raíz de iniciar el estudio de las ciencias humanísticas en la cual se establecen objetivos
propios para esta parte, siendo así que Werther y Davis [20] clasifican a los objetivos en
cuatro categorías: “corporativos, funcionales sociales y personales”. Chiavenato [3,p.11]
manifiesta que el objetivo de la Administración de los recursos humanos es: “Ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión, proporcionar competitividad a
la organización, proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas”. Es
decir que la GTH ayuda a que los objetivos de las organizaciones se cumplan involucrando
a los colaboradores a esforzarse por los mismos, desarrollando en ellos habilidades y
destrezas que le permitan ser más competitivos y productivos, dentro de un plan de
reconocimiento justo, a considerar que los logros empresariales son logros propios y no
solo de un grupo de poder.

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Entre los objetivos de la gestión moderna del talento humano se encuentra ayudar a la
organización a alcanzar sus objetivos y realizas su misión, proporcionar competitividad a la
organización, suministrar empleados buen entrenados y motivados, permitir el aumento de
la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener
la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio, establecer políticas éticas y
desarrollar comportamientos socialmente responsables [5,p.2].

Con base en los antecedentes revisados, las empresas por más tecnificadas que sean
necesitan a seres humanos para su funcionamiento porque estos son los dueños del
conocimiento, poseen habilidades y destrezas que emplean en la realización de las tareas
asignadas, tienen la capacidad racional, en base a la experiencia; para tomar decisiones de
importancia vital para la misma, siendo esta la base donde radica la importancia de que su
administración se realice de forma integral, meticulosa, que analice los aspectos propios del
ser humano, su enforno familiar, sus aspiraciones profesionales y personales; en miras que
la organización se convierta en parte importante para el cumplimiento de sus objetivos y
que los colaboradores se sientan parte de la misma, se involucren en el cambio y en el
crecimiento de la organización.

1.2 Enfoques de la auditoría del sistema de gestión del talento humano

La auditoría del SGTH está pasando de ser un mecanismo de control para convertirse en un
instrumento para la toma de decisiones con respecto a los colaboradores, en un socio
estratégico interno por su relación directa con los objetivos globales de la empresa.

Dentro de las investigaciones realizadas por la autora se encuentran diversos enfoques

sobre la auditoría de GTH de especialistas en esta rama, cada uno asume características
diferentes de los lineamientos a seguir en la auditoría y la relación existente con la estrategia
empresarial y la cultura organizacional, sin que se defina una línea clara de consenso entre
ellos. Por lo cual con el análisis Conglomerado Jerárquico, se diagrama un dendrograma (ver
Figura 2) al realizar un corte en el nivel 10, se presentan tres grupos de criterios donde se
aprecian los autores con mayor grado de presencia en los enfoques estudiados. A
continuación, se analiza los enfoques más considerados de este grupo de variables:

Clasificación de los enfoques: el enfoque de auditoría de GTH que más es considerado

entre los autores es el aspecto economista y formal, al considerarlo como un método
cuantitativo de medición, seguido por el criterio sistémico y estratégico, resaltando al
relación intrínseca que existen entre todos los subsistemas que conforman el SGTH, y el
enfoque socialmente responsables como una nueva tendencia que resalta las
características humanas del sistema, entendiendo que quienes lo conforman son seres con
libertades propias.

El enfoque economista es abordado por Fossas Olalla y Sastre Castillo [19], Pérez Mayo,
Vázquez García y Levín Kosberg [18] y la autora, realizando un análisis a la Legislación
Ecuatoriana. El aspecto sistémico y estratégico es abordado por los miembros de la
Harvard Bussines School, Beer at al. [1], Werther y Davis [20], Chiavenato [3] y el
lineamiento socialmente responsable analizado por Saldarriaga Ríos [25], Barrena-
Martínez, López-Fernández y Romero-Fernández [21], Fleitas Triana [26], Pérez Mayo,
Vázquez García y Levín Kosberg [18] Martínez-Vivar et el. [22].

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Figura 2. Dendograma de los enfoques de la auditoría del SGTH.

Fuente: Salida del paquete estadístico SPSS de IBM Versión 25.

Propiedades que denotan los enfoques: cada uno de los autores analizados concuerdan
que la auditoría del SGTH debe guardar relación entre los subsistemas que conforman el
sistema como un todo, resaltando las características estratégicas de esta área, debe
mantener parte de los aspectos economicistas y formales en los cuales se involucran los
aspectos cualitativos de los mismos; sin embargo, también deben considerar los aspectos
humanistas que resalten las características cualitativas, holísticas que este proceso
requiere.

En el enfoque economista y formal resaltan el cumplimiento de la gestión en base al aspecto,

de cumplimiento o de conformidad, el funcionamiento, operativo o de eficacia y estratégica,
inventariando la situación social de la empresa, teniendo en cuenta las normas del derecho
laboral y demás resoluciones vigentes y verificando con regularidad las acciones
relacionadas con la reglamentación aplicable, es decir la aplicación correcta del Código de
Trabajo, resoluciones del Ministerio de Relaciones Laborales, del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad, entre otros.

En el enfoque de funcionamiento trata de observar si los procedimientos que se relocalizan

en la organización son los adecuados y funcionan correctamente; es decir, si están
relacionados los objetivos y los procesos.

Un análisis desde el punto de vista económico a la auditoría del SGTH desarrolla los
principios para comprender el capital humano y la inversión en el mismo como los
propulsores del avance económico. Pérez Mayo, Vázquez García y Levín Kosberg [18]
analizan la teoría de la contingencia como parte de la escuela tradicional de la organización
y dirección, que fue perfeccionada por los varios autores [27-32]. Se centra en las
actividades productivas iniciando estudios con respecto a tiempos y métodos de trabajo con
el fin de obtener un trabajo dentro de los parámetros de tiempos establecidos [34,35].

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Dentro de la Normativa Legal de Ecuador se detallan las leyes y reglamentos, convenios,

acuerdos ministeriales y resoluciones que regulan la GTH en el país, con base en la cual se
desarrollan las diferentes auditorias que realiza el Ministerio de Trabajo conjuntamente con
el Instituto de Seguridad Social (IESS) a las empresas, estableciendo para el efecto el Sistema
de Auditoría de Riesgos del Trabajo (SART) como mecanismo de cumplimiento de la
normativa técnica y legal en materia de seguridad y salud en el trabajo.

En cuanto al enfoque estratégico y sistémico, al presentar por primera vez características

cualitativas en temas de auditoría de GTH, varios autores [1] diseñaron un modelo para
definir las políticas en las que debe guiarse el capital humano (compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces) con un proceso de auditorías programadas que garantizarían
del bienestar colectivo [36-38].

Una vez analizados los enfoques anteriores, se puede afirmar que en los procesos de
auditoría de GTH deben estar integradas mediciones, indicadores, evaluaciones a todos los
aspectos que permitan el desarrollo del hombre, el diseño del puesto de trabajo, la cultura
organizacional, las variables socio ambientales y la relación con el entorno [39-43].

Teniendo en cuenta investigaciones previas y con la utilización de la técnica del ARA se

determinaron (Figura 3) los inconvenientes que la empresa y los colaboradores consideran
como causas para que se dificulte el cumplimiento de los objetivos y el logro de las metas.

Figura 3. Método ARA del GEZ .

Una vez revisado y analizado el ARA propuesto el autor determina que los problemas
encontrados en el GEZ son:

• Deficiente enfoque en procesos en el área de GTH

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• Bajo consideración del enfoque estratégico de la GTH

• Deficiencia para la elaboración de los perfiles de cargos y ocupación
• Deficiencia en los procesos de selección
• Deficiencias para establecer los parámetros de evaluación del sistema GTH y sus
vínculos
• Limitaciones para analizar el enfoque sistémico de la GTH
• Limitaciones en la determinación de los costos del GTH.

2. METODOLOGÍA
El objetivo del procedimiento a utilizar es auditar el sistema de GTH en el Grupo
Empresarial Zavala, para proyectar alternativas de solución a debilidades identificadas a
partir de la aplicación de la tecnología de diagnóstico del SGTH [12,37].

Las tareas a desarrollar y técnicas a utilizar son:

I- Realización del diagnóstico

Para ello se utilizarán métodos y técnicas tales como: observación directa, entrevistas,
métodos de expertos, diagrama de causa- efecto, entre otras técnicas pertinentes, así como
la herramienta informática (Excel), todo ello permitirá:

a) Recopilación de los datos generales de la organización y caracterización de sus

recursos humanos, atendiendo a las variables: sexo, edad y categoría ocupacional.

b) Evaluación de las cinco premisas y determinación del nivel de integración externa.

Las premisas establecidas y que se comprobarán son las siguientes:

• Tener formulada la estrategia, consensuada con los trabajadores y en fase de

aplicación.

• Contar con una participación efectiva de los trabajadores en la solución de los

problemas y en la toma de decisiones.

• Poseer un clima laboral satisfactorio.

• Haber alcanzado liderazgo en la gestión de los recursos humanos

• Tener definidas las competencias básicas en los dirigentes y técnicos

encargados de la gestión de los recursos humanos.

Las empresas que cumplen las premisas presentan orientación estratégica, por lo tanto,
tienen un cierto nivel de integración externa, están en mejores condiciones de continuar
la aplicación del modelo de GTH. Se considera que una entidad tiene orientación
estratégica cuando en el caso de las premisas cumple con la primera condición, obtener la
máxima calificación en la referida calificación a la formulación de la estrategia y en las
demás no deben alcanzarse puntuaciones menores que la media.

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c) Evaluación de los 9 módulos que integran el modelo GTH y determinación del nivel
de integración interna, identificando las brechas en los procesos de la gestión.

d) Determinación del nivel estratégico, a partir de la integración de los resultados de las

premisas y de los módulos.

e) Listado de las principales debilidades o problemas que limitan la integración deseada

en las empresas en que se compruebe que no lo alcanzan, determinando los procesos
que más favorecen y menos favorecen la integración.

f) Realizar un análisis DAFO para valorar las diferentes estrategias a las que el sistema
de debe subordinar.

II- Análisis de causas y proyección de soluciones

Se seleccionarán las debilidades o procesos que menos favorecen la integración, se

analizarán las causas y se proyectarán las soluciones correspondientes, empleando las
técnicas y herramientas requeridas.

3. RESULTADOS
Caracterización de la entidad

El Grupo Empresaria Zavala GEZ nace en el año 2000 con la propuesta urbanística “Pola Paz
y Miño”, posteriormente surge el Proyecto “Reino Unido”, donde innova la propuesta de
mercado en base a la venta de terrenos sin entrada y con cómodas cuotas mensuales. El
objetivo es ofertar urbanizaciones totalmente culminadas en su fase de obras y con
escrituras individuales. Actualmente ha urbanizado un total de 250 hectáreas de terreno y
se ha beneficiado a cientos de familias de Santo Domingo y su zona de influencia.

Análisis de gestión de talento humanos actual en las empresas del GEZ

Se recaba información del periodo estudiado para establecer los resultados como se
encuentran detallados en la Tabla 1 con respecto a las GTH actual

Tabla 1. Indicadores de la GTH actual en el GEZ.

Indicador Fórmula Resultado
Índice de ausentismo = (Número total horas
Índice de Ausentismo 7%
ausentes) / (total horas trabajadas) x 100%
Índice de rotación= (total entradas +total salidas)
Índice de Rotación de la nómina 38%
/ (total nómina) x 100%
Productividad = (Ingresos totales) / (total
Productividad 425000 $/trab
trabajadores en nómina)

Análisis de los elementos facilitadores de la gestión de talento humano

Como se observa en la Tabla 2, una vez realizado el análisis de cada uno de los elementos
facilitadores y al considerar que cada uno de ellos de forma individual y a la vez parte del
SGTH, la autora concluye que la relación de estos elementos y la planificación estratégica es
débil, ya que apenas llegan al 57% cuando por el tamaño de la empresa y su nivel de ingresos
debería estar en mínimo un 75%. Esto se debe a la baja participación de los trabajadores en

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la conformación de la misión y visión, adicionalmente se cuestiona el tipo de liderazgo que

existe en el departamento de GTH, siendo esta únicamente para el cumplimiento formal y
economicista que tiene el área y no como un apoyo directo de crecimiento y liderazgo
empresarial.

Tabla 2. Evaluación general de los elementos facilitadores de la GTH.

Elementos Facilitadores TOTAL
1 Orientación estratégica. 60,00%
2 Participación efectiva de los colaboradores en el GEZ 50,00%
3 Competencias de los responsables de la GTH en el GEZ 60,00%
4 Un clima laboral 80,00%
5 Liderazgo en la GTH 36,67%
TOTAL 57,33%

Diagnóstico de los procesos del sistema de gestión del talento humano del grupo
empresarial Zavala.

Tabla 5. Resultados de Integración Interna.

Módulos Evaluación Plan
1 Competencias laborales 12 30 40,00%
2 Organización del trabajo 15 30 50,00%
3 Selección e integración 15 30 50,00%
4 Capacitación y desarrollo 12 30 40,00%
5 Estimulación material y moral 18 30 60,00%
6 Seguridad y salud en el trabajo 15 30 50,00%
7 Evaluación del desempeño 15 30 50,00%
8 Comunicación institucional 24 30 80,00%
9 Autocontrol 12 30 40,00%
Integración interna 138 270 51,11%

Una vez realizada esta etapa de evaluación de los módulos que conforman el sistema de
gestión de talento humano, se puede manifestar que el área de GTH del GEZ posee un
lineamiento estratégico débil, enmarcado a una ausencia de políticas y objetivos
empresariales en las que los colaboradores sean considerados como socios estratégicos del
negocio, ocasionando a su vez que la integración sistémica entre los módulos y entre los
demás departamentos se vea afectada; al ser la GTH un área neurálgica de las
organizaciones, por ser la responsable de escoger a los colaboradores idóneos que
contribuyan al crecimiento rentable del sector empresarial que los indicadores revisados
de forma cualitativa sean bajos y que los de forma cuantitativa estén en medio, por lo cual
el plan de mejora estará centrado en esos aspectos.

Al realizar una relación entre los elementos facilitadores de la GTH y la evaluación de los
módulos que lo conforman se obtiene un 54,65% de relación, siendo este dato considerado
como bajo al considerar el nivel de ingresos, el tamaño de la empresa y la experiencia que
posee en el sector de la construcción y en Santo Domingo, así como la cantidad de clientes y
la participación en el sector inmobiliario que ocupa (Figura 5).

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Figura 5. Posición de Relaciones DOFA factores internos y externos.

Una vez realizada la relación entre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
que después del diagnóstico el equipo auditor obtiene, la posición que nos arroja es el
cuadrante más débil con respecto a los factores internos y externos analizados, por lo cual
se deben diseñar estrategias de supervivencia para realizar las correcciones respectivas del
funcionamiento del área de GTH en el GEZ (Tabla 4).

Partiendo de que la política del SGTH es la siguiente: “Los colaboradores son nuestros socios
estratégicos en el crecimiento, expansión y desarrollo de las actividades en el GEZ”.

Tabla 4. Plan de acción para el SGTH del GEZ.

Modulo Estrategia Acciones Responsable
Contratación de un responsable del área
Competencias Laborales

Gerencia
de GTH de acuerdo al perfil de
General
competencias entregado
Definir el Perfil de cada uno de Realizar un inventario de personal con Departamento
los cargos con la determinación descripción del cargo en el que labora GTH
de las competencias laborales
necesarias. Determinar las competencias laborales por Departamento
cada perfil de cargo GTH
Evaluar a cada colaborar y destacar sus Departamento
competencias laborales GTH
Determinar todas las actividades que se Departamento
Organización

realizan por puesto de trabajo GTH

del trabajo

Perfeccionar las descripciones

Establecer estudios de tiempo y cargo por Departamento
y estudios de los cargos
actividad GTH
actuales
Realizar las reorganizaciones Departamento
correspondientes GTH
Estableciendo procesos adecuados de Departamento
selección del personal. GTH
Selección del
personal

Garantizas la idoneidad de los Revisar la estructura organizativa para

Departamento
colaboradores en cada área de determinar las vacantes necesarias que
GTH
trabajo deben ser cubiertas
Establecer procesos adecuados de Departamento
integración del personal nuevo GTH
Evaluación de

Establecer una fuente de Revisar los manuales de funciones de

desempeño

información del inventario de
personal para determinar las
habilidades y destrezas de los
colaboradores
Departamento
todos los puestos de trabajo para terminar
GTH
parámetros de evaluación
Determinar indicadores de rendimiento y Departamento
productividad por cargo GTH

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Modulo Estrategia Acciones Responsable

Establecer cronogramas de evaluación de Departamento
desempeño de forma técnica GTH
Establecer las necesidades de capacitación Departamento
Capacitación y

por áreas de la empresa GTH

desarrollo

Garantizar un correcto proceso Realizar un cronograma evolutivo de Departamento

de formación del personal capacitaciones GTH
Revisar, presentar y obtener la aprobación Departamento
del presupuesto GTH
Investigar procesos de remuneración
Departamento
material y moral

integral en el sector inmobiliario

Estimulación

GTH
constructivo
Evaluar la estimulación moral y Revisar los cambios de remuneración que Departamento
material de los colaboradores pueden ser aplicados en el GEZ GTH
Obtener la aprobación necesaria de la Departamento
presidencia ejecutiva GTH
Salud y seguridad

Incrementar en el departamento de GTH el Departamento

en el Trabajo

área de SSO con un técnico responsable GTH

Diseño de un programa integral
de SSO en el GEZ que permita Revisar la matriz de riesgo de trabajo que Departamento
reducir el riesgo de accidentes tiene GEZ GTH
laborales
Aplicar los programas de SSO que Departamento
permitan reducir los riesgos GTH
Diseñar manuales de comunicación Departamento
Comunica-

Institucio-

General canales adecuados de aplicado a todas las áreas Marketing

ción

nal

comunicación Establecer mecanismos de evaluación para Departamento

los procesos de comunicación Marketing
Diseñar procesos de retroalimentación Departamento
Retroalimenta-

aplicables y entendibles GTH

Establecer mecanismos de
Capacitación en la importancia de la Departamento
ción

retroalimentación como una

retroalimentación al personal GTH
filosofía
Evaluar los procesos de retroalimentación Departamento
para la toma de decisiones GTH
TOTAL

CONCLUSIONES
La auditoría de GTH se reconoce como una parte importante de la gestión empresarial por
intelectuales nacionales e internacionales por el perfil sistémico, estratégico, monetarista,
legal, humano y holístico que posee y que actualmente está recibiendo influencias de los
nuevos estilos de liderazgo, los nuevos vínculos que existen en la relación cultura
organizacional, crecimiento personal y la gestión con base en el desempeño, en el cual los
aspectos legales y monetarios desaparecen.

Se diseñó un procedimiento para la auditoría compuesto de cinco fases y con varias etapas
en cada fase; en el cual se involucran los aspectos sistémico, estratégico y monetarista del
SGTH, con una combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos que garantizan su
aplicación en el GEZ de forma clara, neutral y con facilidad de uso cuyo objetivo fue
adentrarse a lo más profundo de la GTH y obtener resultados que le permitan identificar los
diferentes obstáculos de crecimiento de los colaboradores.

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En la aplicación del procedimiento diseñado se puede observar que la composición de la

nómina es variada: el 40% de la misma está en el área comercial y el 32% en el área de
construcciones; los indicadores con respecto a la cultura organizacional, satisfacción laboral
son medio bajos; los aspectos facilitadores de la GTH se encuentran en un 57,33% de
aceptación, evidenciando el carácter economista y formal con lo que se ha administrado el
SGTH en el GEZ.

Aplicado las herramientas diseñadas para la evaluación de los módulos que conforma el
SGTH se evidencia la débil relación estratégica y sistémica que tiene el departamento al
tener un 40% de calificación en aspectos como competencias laborales, capacitación y
desarrollo y autocontrol y una evaluación del 50% en los módulos de organización del
trabajo , selección e integración, seguridad y salud en el trabajo y evaluación del desempeño;
en la evaluación general se establece que el SGTH tiene un débil carácter estratégico y
sistémico al obtenerse unos resultados del 60,63% y de 51,11% respectivamente, cuando
lo mínimo esperado era del 75%.

Con vista en los resultados de la auditoría del SGTH, se presenta un plan de acción con una
definición de políticas con base en el diseño de estrategias centradas en cada uno de los
módulos que permiten dar un giro a realidad actual del departamento y permitir la
evolución del mismo hacia un liderazgo y participación inclusivo con resultados medibles a
corto mediano y largo plazo.

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