EL CIRCULO DE DEMING

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo"

(de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral
de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,

Actuar).

PLAN (Planificar)

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con
el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas
en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora.

1.-Identificar proceso que se quiere mejorar 2.-Recopilar datos para profundizar en el

conocimiento del proceso 3.-Análisis e interpretación de los datos 4.-Establecer los
objetivos de mejora 5.-Detallar las especificaciones de los resultados esperados 6.-Definir
los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

DO (Hacer)

Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

CHECK (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y

analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se
ha producido la mejora

Monitorea la Implementación y Evalúa el plan de ejecución documentando las

conclusiones.

ACT (Actuar)

Documentar el ciclo

En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con
nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los
procesos
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos

Ofrece una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es el ya

conocido por todos y poco aplicado Ciclo Deming o también nombrado
cicloPHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En realidad el ciclo fue desarrollado por
Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los
encargados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William
Edwards Deming.

El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro
de una empresa.  El ciclo consiste de una  secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que
se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar
a cabo, a continuación agrego algunas que espero y te  sirvan de  guía. Recuerda estas son
sólo algunas.

Los 4 pasos del Ciclo Deming

Planear

Establecer los objetivos de mejora.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Identificar los puntos de medición.

Hacer

Aplicar soluciones.

Documentar las acciones realizadas.

Vigilar

Vigilar los cambios que se hayan realizado.

Obtener retroalimentación.

Actuar

Realizar los ajuste necesarios.

Aplicar nuevas mejoras.

Documentar.

El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por

lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca
termina.

Para  poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el

mismo  Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicárselo a sus
alumnos. Si bien podemos caer en la tentación de decir “que la herramienta no presenta un
grado de dificultad alto”, no por eso significa que la herramienta no sea poderosa.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO INSTRUMENTO DE LA GESTIÓN

POR RESULTADOS

1.1 Conceptos

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la

toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone
el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se
proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de

objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los
cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE
es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.

La PE tiene una larga data, su uso más intensivo se da en las organizaciones privadas
alrededor de la década de los sesenta.
Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestión pública en el marco de las
iniciativas de la Nueva Gerencia Pública o New Public Management, a mediados de los
ochenta en los países de la OCDE. Un ejemplo muy representativo de esto es la
experiencia que se da en el marco del Government Performance and Results Act o Ley
de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos.
Las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su
presupuesto, planes estratégicos y planes anuales de En el marco del GPRA (Government
Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa
impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como
base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de
desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales
del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los
planes estratégicos eran los siguientes:

Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia

Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones
principales y operaciones

Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas

Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes
anuales de desempeño

Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían
afectar significativamente el desarrollo de los objetivos estratégicos

desempeño cubriendo el conjunto de Accountability Office. GAO

actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del
año fiscal.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas

institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se
tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo
plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer
el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la
formulación del proyecto de presupuesto.

El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una

herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos
en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida
con los resultados.
Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:

Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y
evaluación de las metas.

Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.

Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las

responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como
también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.

Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a

compromisos de desempeño.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual

permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misión. Cubre aspectos de carácter macro que involucran el mediano y largo plazo y
apoya la identificación de cursos de acción para materializar las prioridades
institucionales.

La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante

retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector privado,
las organizaciones tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversión, etc. Estos indicadores entregan señales
inequívocas respecto del desempeño y del curso de las estrategias, validándolas o bien
mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las organizaciones públicas,
las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores para monitorear el desempeño y el
curso de las estrategias, es un desafío permanente.

En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario

distinguir entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Aun cuando
ambas tratan de determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y
mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de
planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al
establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión y la
Visión. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede
realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.

En términos generales, cuando una institución aborda un proceso sistemático de

Planificación Estratégica posibilita discutir y analizar aspectos claves de su gestión. Los
que van desde el tipo de productos que de acuerdo a su misión le corresponde hacerse
cargo y los resultados que se espera de ellos, hasta la búsqueda de los mejores procesos
que permitirán proveer dichos productos con la mayor relación precio-calidad. En la
Figura 1, se muestra el vínculo entre la Planificación Estratégica y el Control de Gestión,
quedando claro que el proceso de establecimiento de objetivos es la base para la
identificación de las metas y la programación de actividades que serán monitoreadas en el
ciclo de programación-formulación-ejecución presupuestaria y evaluación de la gestión.

Es importante precisar que la planificación estratégica pone su foco de atención en los

aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se entregan
los productos principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de la
intervención institucional. En cambio, cuando hablamos de planificación operativa nos
estamos refiriendo a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten
hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programación de las
actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.

La planificación operativa tiene que ver con la generación de metas y compromisos

internos que son parte de la programación para lograr los productos en la cantidad y el
tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la información proporcionada a través de
indicadores de gestión, tiene menor interés desde el punto de vista de la rendición de
cuentas a la ciudadanía y al Congreso.

En la Figura 2 siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a

cada uno de estos niveles de decisión.

DECISIONES GERENCIALES 

  
Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al
nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores
son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden
aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de
evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido
a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una
situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él
se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del
contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los
ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en
objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información
requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones
que finalmente afectarán el desempeño de la organización. 
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional 
  
El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y
es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas
decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con
menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los
buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y
efectivo de los recursos y capacidades. 

  
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades 
  
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores
competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero
son una protección posible contra los malos resultados. 

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias

sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las
actividades internas. 

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente

financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado
retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben
ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el
entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los
intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos
internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta forma se estará atendiendo los
factores que inciden en el resultado financiero. 

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización
se denominarán Decisiones Gerenciales. 

  
Las Decisiones Gerenciales puede ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos
tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que
un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la
planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso
administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control
están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso,
dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de
Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del
Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las
tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las
decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de
simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a
las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son
mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible
automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para
optimización). 

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la

organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el
proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se
definen los objetivos  y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se
especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de
recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán
Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia
donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas,
éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a
delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control
son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por
un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema
ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un
evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se
denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. 
  
Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en
especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se
efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación
Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se
le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la
organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han
sido anticipados por la planificación formal. 

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las
decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del
futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la
estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un
Presupuesto. 
  
La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador
(Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la
conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede
provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. 

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene
menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con
un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un
problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es
necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente
seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada. 

 
Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

PERSPECTIVA DECISIONES DECISIONES DE

ESTRATÉGICAS CONTROL

Proceso Planificación Control de Gestión

relacionado Estratégica

Objetivo Especificar objetivos y Implantar los

estrategias objetivos y
estrategias

Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)

Horizonte Largo Plazo Corto Plazo

Alcance Toda la organización Unidades de la

organización

Representación Plan Estratégico Plan de Acción

No estructuradas Más estructuradas

(Situaciones Distintas)

Fuentes de datos Cuantitativas y Cuantitativas

Cualitativas (Medidas-Metas)

Más Inexactos Más Exactos

Criterios de Subjetivos Objetivos

evaluación

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES  

  
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están
relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en
las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las
Decisiones Estratégicas. 

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación  estratégica y de un sistema de

control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica. 

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la

viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su
implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como
forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la estructura de
la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura
de la organización. 

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias;

La administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo
(difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por
último, la cultura que está relacionada con los valores y creencias comunes que incide y
que está afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los dirigidos
considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina
Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de implantación de la
estrategia y sustenta al sistema de control de gestión. 

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de
la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los
objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a
los objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada
nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de
los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y
alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociación
de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada
indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser
controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada
individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y
recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de
un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de
individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del
evaluador y además de un auto-control derivado de sus propias opiniones. 

 
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GESTIÓN MODERNOS 
  
Integración de las funciones de planificación y control 
Administra el cambio 
Orientado al futuro, gestión prospectiva 
Utiliza indicadores financieros y no financieros 
Se administra el valor y no sólo los costos 
Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia 
Considera los cambios en el comportamiento de las personas 
Orientado a los procesos 
El saber debe estar distribuido en todos en la organización 
Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica. 
  
LOS PRINCIPALES HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN DE APOYO LAS DECISIONES DE CONTROL SON: 
  
Cuadro de Mando Integral (CMI) 
Presupuestos 
Estados Financieros 
Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias 
SixSigma 
Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing) 
Calidad Total (TQM Total Quality Management) 
  
La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las
oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para
crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son: 
  
Visión 
Misión 
Filosofía 
Estrategias 
Objetivos 
Metas 
Políticas 
Programas 
Procedimientos 
Reglas 
Presupuestos 
Unidades de negocios 
Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia) 
Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios) 
  
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS DE
APOYO A LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: 
  
Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter). 
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). 
Cadena del valor. 
Matriz BCG, FODA, Atractividad. 
Presupuestación 
Estudios de Mercado 
Árboles de decisión 
Simuladores 
Análisis Estadístico 

La Filosofía de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las

estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar
respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho
empresarial; por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación
exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es más bien una institución social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa
resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero también
para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación, ética y
política económica organizacional.

La empresa es una realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales
del sistema económico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la

empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma que la
actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las actividades
productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la satisfacción de las
necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las
empresas.

La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y genera
riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en épocas de crisis
económica, se reduce la actividad económica y disminuyen los puestos de trabajo en las
empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales
correspondientes.