S5B PMP RHv1

Preparación para el examen de
certificación PMP – Sesión 5B
Jose Tobias Agudelo Gutierrez

Ingeniero Sistemas y Computación
MSc Ciencias Económicas y Administrativas
MSc Teleinformática y TICs
PMP Certificado 1622100
jtagudelog@gmail.com
Celular 310-698.6638
Bibliografía
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), http://www.pmi.org
Libro de Preparación para Examen PMP (Project Management

Professional) – Autor Pablo Lledó. - PMP
Instructor y Mentor: Ing. Msc. PMP José Tobias Agudelo Gutierrez

 Consultor IT de la Unión Europea y el Banco Mundial en Administración de proyectos ante
el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural – MADR en los proyectos de Transición de
la Agricultura – PTA. Con la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, como
Administrador y Director proyecto ALTER-NATIVA del programa ALFA III contrato de
subvención con la Unión Europea y Director de proyectos en TICs en construcción de
Software.
Ing. MSc. PMP José Tobias Agudelo G., Bogotá, Octubre - 2014
9. Gestión de los Recursos Humanos
Gestiona el equipo para que funcione como equipo y obtener un buen
rendimiento en el Proyecto. Incluye los procesos para organizar,
gestionar y conducir el equipo del proyecto, que se les ha asignado
roles y responsabilidades.
INICIACIÓ PLANEACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO CIERRE

N Y CONTROL
RECURSOS HUMANOS
1. Planificar la gestión de 2. Adquirir el Equipo
los recursos humanos del proyecto
3. Desarrollar el
Equipo del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar
el Equipo del Proyecto
1. Planificar la gestión de los Recursos Humanos
 Incluye el plan para la gestión de personal.
 Los miembros del equipo tiene diferentes conjuntos de
habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo
o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del
equipo conforme avanza el proyecto.
 Gestionar y liderar el equipo del proyecto implica,
entre otros aspectos:
 Influenciar el equipo del proyecto.
 Comportamiento profesional y ético.
 Efecto Halo: Consiste en permitir que una característica
singular destacada domine el juicio sobre los demás
rasgos. Es formarse una impresión general de una
persona con base en una sola característica.
1. Planificar y Gestionar los Recursos Humanos
 Define el perfil, roles y responsabilidades de los integrantes del proyecto
Cantidad de personas requeridas y forma de vinculación al proyecto
Estructura organizacional del proyecto – OBS (Funcional, Matricial, Proyectos).
Normas de convivencia, Existe convenios colectivos de trabajo?.
Plan de vinculación de personas al proyecto
Fecha requerida de vinculación
Calendario de recursos
Requerimientos de capacitación y entrenamiento
Plan de reconocimiento y recompensas
Plan de reincorporación.
El beneficio clave es establecer los roles y responsabilidades del proyecto, los
organigramas del proyecto y el plan para la gestión de personal, el cual incluye
el cronograma para la adquisición y liberación del personal.
5
Responsabilidades sobre Recursos Humanos por
parte del Gerente del Proyecto, según PMI …
 Determina los recursos requeridos y negociar con los
administradores funcionales la disponibilidad de los mismos para el
proyecto - Calendario de recursos.
Crea las descripciones de roles, perfiles y competencias de los
miembros del equipo, asegura de que sean claras y entendibles
Reconoce las necesidades de entrenamiento y asegura su
suministro
Incorpora reportes de rendimiento de los integrantes en los
registros oficiales de la Organización
Realiza recomendaciones a los integrantes y sus jefes
Crea e implementa sistema de reconocimiento y bonificación.
Gestionar y liderar el equipo del proyecto también implica, entre
otros aspectos:
Influenciar el equipo del proyecto.
Comportamiento profesional y ético.
6
Estructura del proceso
.
Herramientas y Técnicas - Diagramas Jerárquicos
Organigramas y descripciones de los cargos: Existen diferentes formatos para
documentar los roles y responsabilidades: Jerárquico, Matricial, Orientado - Texto.
Organigrama representa los cargos y relaciones en un
formato gráfico descendente – OBS del PJ.
Las estructuras de desglose del trabajo (EDT/WBS)
muestran la descomposición de los entregables del
proyecto en paquetes de trabajo y proporcionan las áreas
de responsabilidad de alto nivel.
La EDT/WBS muestra desglose de los entregables del
proyecto, la estructura de desglose de la organización
(OBS) está ordenada - departamentos, permite el control
de cuentas para realizar centro de costos y seguimiento
del PJ.
La estructura de desglose de recursos (RBS) es una lista
jerárquica de los recursos, relacionados por categoría y
tipo de recurso, utilizada para facilitar la planificación y el
control del trabajo del proyecto.
Herramientas y Técnicas
 Organigramas y descripciones de los
cargos: Existen diferentes formatos para
documentar los roles y
responsabilidades: Jerárquico, Matricial,
Orientado al Texto.
Matricial: Ilustra que roles trabajarán en
que paquetes de trabajo. RAM (Matriz
de asignación de responsabilidades): En las
columnas relaciona los roles y en las filas
relaciona los paquetes de trabajo. Cada
celda interna, muestra como el rol
trabajará en cada paquete de trabajo.
RACI: Se ilustra cada paquete de trabajo
en las filas y los roles en las columnas, R:
Responsible - Responsable, A:
Accountable - Aprobador; C: Consulted
- Consultado, I: Informed - Informado.
Diagramas Matriciales - Formatos tipo texto
(RAM) Matriz de asignación de responsabilidades muestra los recursos del PJ asignados a
cada paquete de trabajo.
El formato matricial muestra las actividades asociadas con una persona y todas las personas
asociadas con una actividad. Asegura que exista una única persona responsable de cada tarea
concreta para evitar confusiones sobre quién está a cargo o tiene autoridad sobre el trabajo. Los
recursos asignados se pueden representar como individuos o como grupos.
Una matriz RACI es una

herramienta útil cuando el equipo
está constituido por recursos internos
y externos, asegura diferenciación
clara de roles y expectativas.
Formatos tipo texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que
requieran descripciones detalladas se pueden especificar mediante formatos de texto.
 Creación de relaciones de trabajo: Es la interacción formal e informal
con otras personas dentro de una organización, industria o entorno
profesional, mediante: almuerzos de negocios, conversaciones informales,
incluyendo reuniones y eventos, las conferencias especializadas y los
simposios.
 Teoría de la Organización: Es la información sobre las formas del
comportamiento de las personas, los equipos y los frentes de la
organización. La aplicación de estos principios puede reducir el esfuerzo
requerido para una planeación adecuada de recursos humanos, pueden
ejercer un estilo de liderazgo flexible que se adapte a los cambios en el
nivel de madurez de un equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
 Juicio de Expertos
 Reuniones
Salidas
 Plan de Gestión de Recursos Humanos: Documento subsidiario del Plan para la
Dirección del Proyecto. El plan de gestión del personal menciona cuándo y cómo se
cumplirán los requisitos de recursos. Suele incluir: El plan para la dirección del
personal, roles y responsabilidades y el organigrama del proyecto .
 Rol; Autoridad; Responsabilidad; Competencia.
 Plan para la dirección del personal (Staffing plan): Adquisición de personal (fuente
interna o externa a la organización), horarios, criterios de liberación, necesidades de
formación, calendarios de recursos, plan de liberación del personal; necesidades de
capacitación, reconocimiento y recompensas, cumplimiento y seguridad.
 Roles y responsabilidades: Cada rol a ejercer en el proyecto, debe ser claramente
definido, relacionando sus responsabilidades, nivel de autoridad y competencias
requeridas.
 Organigrama del proyecto: Representación gráfica de los miembros del equipo del
proyecto y de sus relaciones de comunicación.
Desarrollar el plan de los recursos humanos
Flujo del Proceso
2. Adquirir el Equipo del Proyecto
 Es el proceso por el cual se confirman los recursos
humanos disponibles y se forma el equipo necesario
para completar las asignaciones del proyecto.
 Es obtener los recursos humanos necesarios, para
realizar y completar el proyecto.
 El beneficio clave consiste en describir y guiar la
selección del equipo y la asignación de
responsabilidades para obtener un equipo
competente.
 El equipo de dirección puede o no tener control
sobre la selección de los miembros del equipo,
debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de
personal subcontratado, a un entorno de proyecto
de tipo matricial, a las relaciones de comunicación
interna o externa, entre una variedad de motivos.
Tipos de Gerentes de Proyecto
Project Expediter  Una persona del staff gerencial que
hace seguimiento del progreso del proyecto, no está
empoderado para tomar decisiones
Coordinador de Proyecto  rol similar al project

expediter, se diferencia en que tiene cierto poder para
toma de decisiones y reporta al nivel gerencial
Gerente de Proyecto  persona empoderada por el

Sponsor para administrar los recursos asignados de tal
manera que es el primer responsable del logro o fracaso
del proyecto
16
 Asignación previa: Normal en proyectos en los que se definió el personal desde
antes que el proyecto empezara, se seleccionan con antelación.
 Negociación: Es una habilidad importante del Director de Proyecto. Es frecuente la
necesidad de negociar recursos dentro y fuera del proyecto. El equipo de dirección
del proyecto podría necesitar negociar con: Gerentes funcionales; Otros equipos de
dirección de proyectos; Organizaciones externas.
 Adquisición: Cuando se contrata personal externo a la organización, porque dentro
de ella se carece de dicho personal. Esto puede implicar el contratar consultores
individuales o subcontratar trabajo a otra organización.
 Equipos virtuales: Grupo de personas que pueden estar o no presentes físicamente.
En estos casos , suelen usarse herramientas de comunicación; para compartir
información, realizar reuniones, o construir entregables en colaboración.
 Análisis de Decisiones Multicriterio: Los criterios se ponderan de acuerdo con la
importancia relativa de las necesidades dentro del equipo: Disponibilidad, costo,
experiencia, capacidad, conocimiento, habilidades, actitud, factores internacionales
Salidas
 Asignaciones de personal del proyecto: Es
definir y asignar cada uno de los roles
requeridos para realizar el proyecto.
Recuerde que esto se repite a medida que
avanza el proyecto, ya que es normal que
surjan nuevas asignaciones más adelante.
 Calendario de recursos: Es documentar los
períodos de tiempo que los miembros del
equipo estarán trabajando para el proyecto.
De esta manera se conoce cuando están
disponibles y cuando no lo están para las
actividades del proyecto.
 Actualizaciones al Plan para la Dirección
del Proyecto: Plan de gestión de los recursos
humanos para modificar la estructura del
equipo, los roles o las responsabilidades.
Adquirir el Equipo del Proyecto
Flujo del Proceso
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto
 Es mejorar las competencias e interacciones de los
miembros del equipo y el ambiente para lograr un
mejor desempeño del proyecto, habilidades y
competencias personales, empleados motivados,
reducción de las tasas de rotación de personal.
 Es el proceso donde se mejoran las habilidades de
los miembros del equipo y los sentimientos de
confianza y cohesión se incrementan. Al hacerlo el
equipo funciona como equipo y el rendimiento del
proyecto es entonces mejor.
 El trabajo en equipo es un factor crítico para el
éxito del proyecto, es una de las responsabilidades
fundamentales del director de PJ.
 Influir en los interesados adecuados a fin de adquirir
los recursos necesarios para desarrollar equipos de
proyecto eficaces.
 Habilidades Interpersonales: Conocidas como
habilidades “blandas” (soft skills). Son las habilidades
que facilitaran relacionarse con las demás personas,
especialmente con los interesados. Algunas de ellas son:
liderazgo, motivación, influencia, toma de decisiones,
negociación, construcción de confianza, resolución de
conflictos, activa escucha, manejo de resistencia al
cambio, capacidades de comunicación, inteligencia
emocional, desarrollo del espíritu de equipo y
facilitación de grupos.
 Capacitación: Actividades realizadas con el fin de

mejorar las habilidades de los miembros del equipo del
proyecto, puede ser formal o informal. Ej capacitación
en el aula, por Internet, basada en computadoras, en el
puesto de trabajo a cargo de otro miembro del equipo
del proyecto, la tutoría y el entrenamiento.
 Actividades de desarrollo del espíritu de equipo (team building activities):
Cualquier actividad que desarrolle la cohesión del equipo. Estas no pueden ser
forzadas, el Director del Proyecto debe procurar apoyo de la Alta Dirección y
participación de todo el equipo para el desarrollo de una meta común.
Etapas del Desarrollo del Equipo: Para construir, desarrollar equipos y analizar su
comportamiento, se conoce una técnica llamada: Las etapas de desarrollo de
equipo (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), establece cinco (5) etapas de
desarrollo por las que pueden pasar los equipos.
ETAPA Definición
(Tuckman)
Formación Es un período de orientación, donde el equipo se familiariza unos con
(Forming) otros y se identifican las tareas del equipo. Esta es la fase en que se reúne
el equipo y se informa acerca del proyecto y de cuáles son sus roles y
responsabilidades formales. En esta fase, los miembros del equipo tienden
a actuar de manera independiente y no demasiado abierta.
Adaptación / Se caracteriza porque hay un nivel importante de conflicto , debido a que
Turbulencia hay tendencia a que cada persona intenta establecer su propio lugar y
(Storming) reacciona emocionalmente a las tareas.
Normalización Los miembros empiezan a trabajar como equipo y se adaptan al estilo del
(Norming) equipo. El equipo se plantea con que métodos trabajar.
Rendimiento / Se inicia el proceso de obtención de resultados. Se desarrolla cohesión de
Desempeño equipo.
(Performing)
Partida / Disolución Se completa el trabajo y el equipo sale del proyecto.
(Adjourning)
 Reglas básicas (ground rules): Es establecer reglas claras
sobre el comportamiento que se considera aceptable y no
aceptable para el proyecto. Esta claridad hecha desde el
inicio puede reducir los malos entendidos y aumentar la
productividad. Es importante discutir las reglas básicas con
el equipo, pues permite conocer los valores importantes
existentes entre ellos.
 Reubicación (co-location): Implica colocar miembros del
equipo en el mismo espacio físico para mejorar así su
desempeño como equipo. El ejemplo más común es crear
una sala de reuniones, conocida como centro de mando
(war room). Mientras la reubicación se considera una buena
estrategia, cuando se tienen equipos virtuales debe tenerse
en cuenta que estos reducen la frecuencia que el equipo
compartirá el mismo lugar.
 Reconocimiento y recompensas: Implica reconocer y recompensar el
comportamiento deseable. Recompensar el comportamiento ganar –
ganar, facilita la cohesión del equipo del proyecto, a diferencia de
recompensar el comportamiento ganar – perder. Las estrategias de
reconocimiento y recompensas, debe tener en cuenta las diferencias
culturales ya que será difícil desarrollarlas en una cultura que
promueve el individualismo.
 Gratificaciones (perquisits, perks): Se refiere a los beneficios
especiales que reciben algunos empleados, tales como: parqueaderos,
recompensas, usar el carro de la compañía.
 Beneficios complementarios (fringe benefits): Son los beneficios
estándar además del salario, tales como: educación, seguros, esquemas
de pensión.
 Teoría de las expectativas (Expetancy
Theory): Teoría propuesta por VictorVroom
donde predice que los empleados en una
organización estarán motivados cuando creen
que:
 Poner más esfuerzo produce un mejor
desempeño laboral
 Mejor rendimiento en el trabajo dará lugar a
recompensas organizacionales, tales como un
aumento de sueldo o beneficios adicionales.
Estas recompensas organizacionales predichas son
valorados por el empleado en cuestión. Esta
teoría hace hincapié en la necesidad de las
organizaciones para relacionar las recompensas
directamente con el desempeño y asegurar que
las recompensas previstas son las merecidas y
las buscadas por los beneficiarios.
Estilos de liderazgo: Los estilos de liderazgo suelen cambiar a medida que
avanza el proyecto y el equipo tiene mayor conocimiento sobre el proyecto
en sí.
Director (al iniciar el proyecto) Decir a otros qué hacer.
Facilitador (durante la ejecución) Coordinar input de otros
Coaching (durante la ejecución - Instruir a otros
Consultivo)
Apoyo (durante la ejecución) Proveer asistencia a lo largo del camino
Autocrático Tomar decisiones sin consultar (input)
Participativo (Supporting) Brindar asistencia
Consenso Tomar decisiones con base en acuerdo grupal
Delegación Dar a otra persona facultad para que la represente
Burocrático Seguir todos los procedimientos exactamente
Carismático Animar y empoderar el equipo
Lassez-faire Expresión francesa que significa “dejad hacer, dejad pasar”
Formas de poder: El poder es la capacidad de influir en otros y sus conductas.
Entender las formas de poder, especialmente cuando se está en
organizaciones funcionales y matriciales, puede facilitar la gestión del
equipo.
Experto La influencia se logra por el respeto hacia la autoridad profesional (mejor
opción en el examen)
Recompensa La influencia se logra por las recompensas (segunda mejor opción en el

examen)
Formal La influencia se logra por la posición.

(Legítimo)
Relacional Se basa en las relaciones o vinculaciones con otra persona que por un
momento le otorga poder.
Castigo La influencia se logra por medio de castigo (peor opción en el examen)

(Coercitivo)
McGregor XY
Teoría X Estilo de gestión autoritario. Las personas prefieren ser dirigidos y controlados. Los
trabajadores por naturaleza son perezosos, egoístas y odian trabajar. El dinero es su única
motivación.
Teoría Y Estilo de gestión participativo. Las personas prefieren trabajar sin supervisión. Los
trabajadores sienten compromiso con sus trabajos, son responsables, auto dirigidos y tienen
auto control
Jerarquía de necesidades de MASHLOW: La gente no trabaja solo por dinero y

seguridad. Trabajan para contribuir y usar sus habilidades.
Niveles Altos Autorealización
Reconocimiento
Afiliación (amistad, afecto)
Seguridad (Física, de empleo, de salud, familiar)
Niveles bajos Fisiológicas (respiración, alimentación)
 Teoría de Herzberg
Factores higiénicos o Tienen que ver con el contexto del Ejemplo: Salario, seguridad,
factores extrínsecos cargo. Es cómo se siente la persona beneficios sociales, condiciones
con respecto a su Empresa. Cuando laborales, físicas y ambientales,
estos factores son óptimos, evitan que estatus, prestigio.
las personas se sientan mal y cuando
los hacen sentir bien, no logran
sostener este sentimiento por mucho
tiempo. Pero, cuando los factores
higiénicos son malos, los empleados
no se sienten felices.
Factores o Agentes Tienen que ver con la satisfacción en el Ejemplo: Responsabilidad,
motivadores o factores trabajo y la naturaleza de las tareas que autoestima, actualización,
intrínsecos se ejecutan. Es cómo se siente la crecimiento profesional,
persona con respecto a su cargo. reconocimiento, desarrollo
Involucran los sentimientos personal y profesional.
relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal.
Salidas
 Evaluación de desempeño del equipo: Son

evaluaciones formales e informales de la
efectividad del equipo del proyecto. En estas
evaluaciones se puede observar sí las
estrategias y actividades de desarrollo de
equipo realizadas han surtido efecto.
 Factores ambientales de la empresa:
(administración de personal, medidas de
desempeño, entrenamientos)
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Flujo del Proceso
4. Dirigir el Equipo del Proyecto
Consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo,

proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Es optimizar el desempeño del proyecto; mediante la trazabilidad
del desempeño del equipo, la retroalimentación y la solución de
conflictos.
 Observación y conversación: Es mantener contacto con el
trabajo y las actitudes de los miembros del equipo.
 Evaluaciones de desempeño del proyecto: Es dar
retroalimentación al equipo sobre su rendimiento, de
quienes los supervisan. La información sobre rendimiento
también puede obtenerse utilizando los principios de
retroalimentación de 360 grados. El término 360
grados significa que la persona es evaluada desde diversas
fuentes, incluidos colegas, superiores y subordinados.
 Gestión de conflictos: El conflicto es inevitable, lo
importante es saberlo manejar y saber utilizar esas
situaciones como oportunidades para resolver
adecuadamente los diferentes sucesos.
 Fuentes de conflicto: Se dice que cerca del 50% de los
conflictos en el proyecto vienen del cronograma, las
prioridades y los recursos humanos. En menor medida
de opiniones técnicas, procedimientos administrativos ,
costos y personalidades.
 Métodos de Gestión de conflictos:
Confrontación / resolver El desacuerdo es abordado directamente. El conflicto se trata como un
problemas problema y se resuelve.
(Mejor opción en el examen)
Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las
Consentir partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
(Compromising) (Segunda mejor opción en el examen)
Forzar/Dirigir Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas
cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una
emergencia. (Opción menos preferida en el examen)
Colaborar/Resolver el Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes
Problema perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que
normalmente conduce al consenso y al compromiso.
Suavizar/Adaptarse. Es enfatizar más los puntos comunes que las diferencias. Ceder en la
(Smoothing) postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía
y las relaciones.
Evitar (withdrawal), Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
Retirarse/Eludir. problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros. (no
es la mejor opción).
 Registro de polémicas / asuntos: Es
documentar sobre las polémicas: su
descripción, responsable, inconvenientes y
gestionarlas hasta su final solución. Este
registro, permite llevar trazabilidad de las
polémicas del proyecto.
 Habilidades interpersonales
 Roles constructivos y destructivos: Parte
de la labor del director de Proyectos en la
gestión de conflictos es reconocer y
manejar los roles constructivos y
destructivos en el equipo.
 Roles constructivos:
Iniciador Es aquel que inicia ideas y actividades de un proyecto. Es un rol
positivo porque es proactivo y productivo.
Buscador de Aquel que obtiene más conocimiento y entendimiento sobre el
información proyecto. Es un rol positivo porque fomentar entendimiento en el
equipo es importante.
Dar información Es aquel que de manera abierta comparte información con el equipo
(la no confidencial)
Empodera Aquellos que mantienen una actitud positiva y real. Es un rol positivo
porque contribuye a la moral del equipo.
Clarificador Aquel que trabaja en que todos tengan el mismo entendimiento del
proyecto.
Armonizador Es aquel que maneja la información para aumentar su entendimiento.
Resumen Es aquel que toma la información del proyecto y acertadamente puede

transmitir la foto principal.
 Roles destructivos:
Agresor Es la persona hostil y opositor del proyecto
Bloqueador Es aquel que bloquea el acceso a la información y trata de

bloquear el flujo de comunicación.
Evitador Es quien no participa en las discusiones, soluciones o en dar
ideas. Se concentra más en evitar y no participar.
Buscador de Es quien esta más concentrado en buscar donde en el proyecto
reconocimiento puede mostrarse. Le interesa más su beneficio propio que el
beneficio del proyecto.
Saltador Es aquel que constantemente cambia el tema que se esta
tratando para ir a temas no relevantes o no importantes.
Dominante Es aquel que interrumpe la participación del equipo
presentando sus opiniones a la fuerza.
Dirigir el Equipo del Proyecto
Flujo del Proceso
Mapa de Gestión de Recursos Humanos
Desarrollar - evaluación 6
Muchas gracias
Favor Registrar la asistencia
Ing. MSc. PMP José Tobias Agudelo G., Bogotá, Ago-Sep.2013

S5B PMP RHv1

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Jose Tobias Agudelo Gutierrez

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Libro de Preparación para Examen PMP (Project Management

Instructor y Mentor: Ing. Msc. PMP José Tobias Agudelo Gutierrez

INICIACIÓ PLANEACIÓN EJECUCIÓN MONITOREO CIERRE

Una matriz RACI es una

Coordinador de Proyecto  rol similar al project

Gerente de Proyecto  persona empoderada por el

 Capacitación: Actividades realizadas con el fin de

Recompensa La influencia se logra por las recompensas (segunda mejor opción en el

Formal La influencia se logra por la posición.

Castigo La influencia se logra por medio de castigo (peor opción en el examen)

Jerarquía de necesidades de MASHLOW: La gente no trabaja solo por dinero y

 Evaluación de desempeño del equipo: Son

Consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo,

Resumen Es aquel que toma la información del proyecto y acertadamente puede

Agresor Es la persona hostil y opositor del proyecto

Bloqueador Es aquel que bloquea el acceso a la información y trata de

Ing. MSc. PMP José Tobias Agudelo G., Bogotá, Ago-Sep.2013

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