Manual Laboratorio Liderazgo U 2

Laboratorio de
Liderazgo
Juan Diego Calisto
Manual – Unidad 2
2 Manual
Índice
Introducción...................................................................................................................................................5
Organización de la Asignatura.......................................................................................................................9
Unidades didácticas...................................................................................................................................9
Tiempo mínimo de estudio........................................................................................................................9
UNIDAD 2: EMPATIZANDO....................................................................................................................11
Diagrama de organización.......................................................................................................................11
Tema n.° 1: Valores y equipos de soporte...............................................................................................11
1. Valores.......................................................................................................................................11
2. Equipo de soporte.......................................................................................................................15
Tema n.° 2: Confianza Creativa...............................................................................................................19
Tema n.° 3: Equipos inteligentes.............................................................................................................24
1. Equipos inteligentes...................................................................................................................24
2. Observación e interpretación......................................................................................................27
3. Definiendo el problema..............................................................................................................28
Tema n.° 4: Empatizando........................................................................................................................29
1. Etapas del empatizando..............................................................................................................29
2. Inspiración y empatía.................................................................................................................31
3. Entendiendo la información.......................................................................................................33
De la teoría a la práctica..........................................................................................................................36
Glosario de la Unidad 2...............................................................................................................................37
Bibliografía de la Unidad 2..........................................................................................................................40
Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
Introducción
Laboratorio de Liderazgo es una asignatura práctica que busca brindar herramientas en el
proceso de liderazgo, que parta del autoconocimiento, de tal manera que vez transitado el
liderazgo personal, se pueda alcanzar el liderazgo social o colectivo. La asignatura también le
permite al estudiante plantear un problema que identifique en su entorno, y generar alternativas
de mejora a través del trabajo colaborativo, con un impacto positivo en su entorno. El
laboratorio de liderazgo se ubica en la intersección entre liderazgo e innovación, combinando
tanto herramientas que le permitirán fortalecer su liderazgo auténtico, así como potenciar sus
capacidades para innovar con propósito.
Los contenidos propuestos en el manual se dividen en:
Unidad I: Liderazgo auténtico
El liderazgo es una de las cualidades más relevantes que una persona puede desarrollar, tanto a
nivel personal como profesional. Habiendo una variedad de teorías y miradas al respecto, el
Laboratorio se va a centrar en el liderazgo, que parte de un entendimiento de la propia historia
de vida, de la identificación de fortalezas y debilidades individuales, es decir, del
autoconocimiento, para liderarse primero uno mismo, y luego, liderar a otros con un propósito
compartido. “Conócete a ti mismo” era la inscripción sobre el pórtico del templo de Apolo, en
Delfos. Ese primer paso es quizá el más difícil en el camino de liderazgo que recorreremos a lo
largo de nuestra vida.
Dentro del laboratorio de liderazgo se va a partir de la misma premisa: que los líderes se hacen
y que el punto de partida es el autoconocimiento. El liderazgo que parte de un mejor
entendimiento de las fortalezas y debilidad de uno, es el que se va a cultivar y desarrollar. Este
tipo de liderazgo se va a entender como liderazgo auténtico.
El líder auténtico es el que puede expresarse libremente, y que puede alinear a los demás en un
propósito compartido, empoderando a los demás para que también ejerzan su liderazgo
auténtico.
En esta unidad, el estudiante empezará el proceso de liderazgo personal, que parta del
autoconocimiento y de la historia de vida. También verá las competencias de creatividad y
resiliencia.
Unidad II: Empatizando
En esta unidad, el estudiante seguirá construyendo su camino como líder, y fortalecerá su

confianza creativa. En el proceso de liderazgo definirá sus valores y principios de liderazgo,
que son la base ética que le acompañará a lo largo de su camino. Sumado a eso se verá el
equipo de soporte, que está formado por las personas en las cuales confía, y que estén
disponibles para escucharlo y darle consejos. Su equipo de soporte debe de estar hecho de
relaciones a largo plazo, y pueda incluir a miembros de su familia, mentores, amigos, mejores
amigos, entre otros. El tener cerca y a disposición a personas que lo quieran y en quienes confíe
va a ser fundamental en su camino, para que tenga la confianza de escuchar a su voz interior,
sin importar lo que esté sucediendo en su vida.
En esta unidad también empezará el proceso creativo, encontrando en problema en su

comunidad o universidad, y luego empatizando para poder inspirarse, de modo que cuando
genere ideas, estas respondan a las necesidades de las personas para las cuales diseñará la
solución. Sumado a eso verás qué son los equipos inteligentes, y qué debe tener en cuenta para
formar grandes equipos.
Unidad III: Creando en equipo
En esta unidad el proceso de liderazgo se enfocará en lo que Ken Robinson llama como tú
“elemento”, que es eso que combina sus aptitudes con sus inclinaciones personales (o
pasiones). Es eso lo que le apasiona, y en lo que también es bueno. Luego pasará del liderazgo
del yo al nosotros, que es según Bill George el proceso más importante para que se convierta en
un líder auténtico. También verá el “concepto del puercoespín” de Jim Collins, y su valioso
libro y estudio sobre lo que diferencia a las empresas que han tenido un desempeño excepcional
de las que no. Continuará el proceso creativo, pasando de la etapa de inspiración a la de
ideación. Partiendo de nuestras preguntas, generará ideas que se orienten a resolver el problema
en el cual no está enfocado. Luego hará prototipos para tangibilizar sus ideas, de modo que
pueda compartir y testear las ideas con los demás, probarlas en el mundo real, de modo que
pueda conseguir feedback para mejorar inmediatamente.
Unidad IV: Empoderamiento y liderazgo global
En esta unidad se terminará con el proceso de liderazgo, donde se verá las acciones que se debe
de realizar para empoderar a los demás, así como los estilos de liderazgo que se puedan
desarrollar. Se verá también las capacidades que deben de tener los líderes globales.
Finalmente, en el proceso de liderazgo se aprenderá las características que debe de tener un
feedback efectivo, y se aplicará a la vida. Para concluir el proceso creativo se recibirá el
feedback sobre el proyecto, e ideará para incorporar los aprendizajes en un prototipo mejorado.
El manual será tu fuente principal de referencia, sumado a este tendrás algunos videos o enlaces
6 Manual
de referencia que también deberás de revisar, pero los contenidos principales del laboratorio ya
están desarrollados en el manual.
El proceso que tendrás a través de esta asignatura le permitirá al estudiante conocer más, y
fortalecer su liderazgo, de modo que cuente con más herramientas para poder liderar y
emprender lo que sea que le motive. Para ello, será necesario que se organice y pueda dedicarle
a este propósito el tiempo que amerita.
El autor

8 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de construir una propuesta de solución creativa a un
problema social u oportunidad de mejora en su universidad que lo motive, participando en un equipo de
trabajo, identificando las metas e intereses comunes, iniciando el proceso de autodescubrimiento de sus
fortalezas y debilidades y mostrando una actitud abierta a la innovación.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Liderazgo auténtico Empatizando. Creando en equipo Empoderamiento y

Liderazgo global
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad,

el estudiante ha el estudiante participa el estudiante ha el estudiante ha
iniciado el proceso de en un equipo de realizado su proyecto implementado su
autodescubrimiento de trabajo, identificando creativo, que responde proyecto creativo con
sus fortalezas y metas e intereses a un problema social u las mejoras respectivas.
debilidades, y ha comunes. oportunidad de mejora
iniciado a desarrollar en su universidad.
competencias creativas.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

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UNIDAD 2: EMPATIZANDO
Diagrama de organización
Tema n.° 1: Valores y equipos de soporte
A partir de un proceso de autoconocimiento que empezó a comprender mejor tu
historia de tu vida y crisoles, ahora es importante que identifiques los valores que
posees y los principios de liderazgo a través de los cuales concretarás esos valores en tu
vida cotidiana. Para poder mantenerte fiel a tus valores y principios, tendrás un equipo
de soporte al cual le pedirás feedback.
1. Valores
Para desarrollar nuestro camino en la vida y para fortalecer nuestro
proceso de autoconciencia, es importante identificar los valores y principios que
van a guiar nuestro proceso de liderazgo. Por los ejemplos que vimos en la
sección “perdiendo el camino”, y por lo que seguramente has podido ver en
nuestro entorno inmediato, sabemos que las tentaciones y presiones del entorno

nos van a poner constantemente a prueba, y nos van a tratar de alejar de nuestro
auténtico norte, de ese lugar donde aprovechamos nuestro potencial para liderar
con propósito, sirviendo y empoderando a los demás.
Como menciona George:
Cuando tienes un entendimiento claro de tus valores y de su importancia
relativa, puede establecer los principios por los cuales quieres liderar.
Los principios del liderazgo son valores trasladados a la práctica. Son
como instrumentos de navegación que los marineros utilizan para
sobrellevar los problemas en el mar, y para corregir la dirección de su
viaje. Por ejemplo, el valor “preocupación para otros”, puede trasladarse
en el principio de liderazgo “crear un ambiente de trabajo donde las
personas son respetadas por sus contribuciones, tienen seguridad laboral,
y se les permite alcanzar su máximo potencial”.
(George, 2015)
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Tabla 1
Definiendo tus valores, principios y límites éticos
Aspectos Definición
Valores La importancia relativa de las cosas que importan en tu vida.
Principios de liderazgo Set de estándares, que usan para liderar a otros, derivados de sus
valores. Los principios son valores trasladados a la acción.
Límites éticos Los límites puestos en tus acciones, basados en tus estándares de
comportamiento ético.
Tomado de Auténtico Norte, por Bill George, 2015, p.107
Es importante que puedas definir cuáles son tus valores, estos se derivan
de las creencias y convicciones. Haz una lista de valores, y ordénalos priorizando
los más importantes para ti. En un país donde los valores suelen ponerse en
segundo lugar, es fundamental que tengas claros tus valores, y cómo los vas a
llevar a la acción, eso compone los principios de liderazgo. Por ejemplo, si un
valor que tú defines es “empatía hacia los demás”, un principio de liderazgo
podría ser “mantener conversaciones con mis compañeros sobre sus vidas y sus
actividades fuera de la universidad, para poder entender mejor el mundo desde sus
miradas y establecer mejores relaciones”. Todos los líderes operan bajo valores y
principios, el reto es que el proceso sea consciente y tengas claridad de cuáles son
los tuyos.
Una vez que ya has definido tus valores y principios ahora toca
establecer tus límites éticos. ¿Qué es aceptable para ti y qué no? El definir lo que
no es negociable para ti te va a permitir vivir con más coherencia e integridad, y
estas son dos de las cualidades más valoradas en los líderes del siglo XXI.

Para ello, lee el siguiente caso:
Narayana Murthy: Construyendo una compañía con principios.
Narayana Murthy es un emprendedor que formó la empresa global de
tecnología Infosys, y ha tenido desde el inicio un conjunto claro de valores,
principios y límites éticos. Él creció en la clase media del sur de India. De niño
estuvo influenciado por su padre, quien era un funcionario público con estándares
éticos, y por Mahatma Gandhi, y se involucró en movimientos civiles socialistas.
Luego de su graduación su profesor lo nominó para instalar un sistema de
logística y de entrega de equipaje en el aeropuerto parisino Charles de Gaulle. El
relata que esta experiencia lo influenció, aprendiendo de cómo los franceses de
ese entonces ponen los intereses de la comunidad por sobre el individual.
En 1982 formó Infosys con un grupo de colegas, y tuvo varios problemas
para empezar debido a sus valores. Por ejemplo, tuvo que esperar un año para que
le instalen el teléfono, debido a que se negó a pagar sobornos. En sus palabras:
“Lo que drena tu energía no es el problema fiscal, sino violar tu sistema de
valores”. (George, 2015) Luego de más de 30 años de que Murthy formó Infosys,
la capitalización de la empresa está valuada en 35 mil millones de dólares.
2. Equipo de soporte
Todos necesitamos un equipo de soporte y contención para lo que sea
que queramos emprender, sea nuestra vida, nuestra familia o nuestra empresa.
Para los momentos más retadores de tu vida, vas a necesitar una red de soporte en
la cual confíes, y que esté disponible para ti para escucharte y darte consejos.
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Tu equipo de soporte debe de estar hecho de relaciones a largo plazo, y
puede incluir a miembros de tu familia, mentores, amigos, mejores amigos, entre
otros. El tener cerca y a disposición a personas que te quieran y en quienes confíes
va a ser fundamental en tu camino, para que tengas la confianza de escuchar a tu
voz interior, sin importar lo que esté sucediendo en tu vida.
Con nuestro equipo de soporte podemos mostrarnos vulnerables. Como
vimos anteriormente, la vulnerabilidad es poder, y es lo que nos conecta con
nuestra esencia humana y con nuestra humildad. Las personas que compongan tu
equipo de soporte deben de conocerte y aceptar tus debilidades y miedos y luchas.
Cuando los líderes cuentan con personas que los aceptan incondicionalmente, es
mucho más probable que se acepten a ellos mismos.
Una de las formas de compartir con tu equipo de soporte es a través de la
mentoría. Sobre esta, es importante que sea una relación de doble vía, una calle de
dos sentidos. Las mejores interacciones de mentoría son las que implican mucha
escucha, aprendizaje mutuo, valores similares y un disfrute. Esta base va a
permitir que la mentoría se prolongue a lo largo del tiempo, pues es una relación
que te nutre y te ayuda a ser una mejor persona.
Un ejemplo de una relación de mentoría se dio entre Howard Schultz
(¿recuerdas Starbucks?), y Warren Bennis (ya hablamos sobre él, pionero sobre
liderazgo). Bennis le enseñó que la vulnerabilidad es una fortaleza y una
característica que las personas valoran. Que demuestra sus emociones, valores y
sensibilidad empodera a los demás. (George, 2015, pp. 124-125)
A nuestro equipo de soporte vamos a pedirle feedback o
retroalimentación. Respecto al contexto del feedback, Susan Brookhart hace una
analogía muy interesante respecto al feedback en su libro “Cómo dar feedback

efectivo a tus estudiantes” (2017). Ella menciona tres lentes:
a. Lentes de microscopio:
Implica ver el mensaje mismo del feedback, como si lo
viéramos a través de un microscopio. Analizamos las palabras
dichas, la forma, y cómo el mensaje se entrega.
Responde a las preguntas:
● ¿Es descriptivo?
● ¿Es oportuno?
● ¿Contiene la cantidad apropiada de información?
● ¿Compara el trabajo con criterios estándares?
● ¿Se concentra en el trabajo?
● ¿Se concentra en el proceso?
● ¿Es positivo?
● ¿Es claro (para el receptor)?
● ¿Es específico (pero no demasiado)?
● ¿Su tono implica que el receptor aprende de manera
activa?
b. Lentes de una cámara
Consiste en ver al feedback como un episodio de
aprendizaje, como una cámara captura el momento del
aprendizaje.
En este lente vamos a hacer dos preguntas:
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● ¿Qué aprendió el receptor del feedback?
● ¿Qué aprendió el que dio el feedback?
c. Lentes de un telescopio
Implica ver los resultados del feedback, para ver si fue
usado en aprendizaje y mejoras concretas.
Responde a las preguntas:
● ¿Qué próximos pasos deben tomar el que recibió y el que
dio la retroalimentación para utilizar el feedback para
aprender?
● ¿Cómo se realizaron estos pasos?
● ¿El aprendizaje mejoró?
Entonces lo primero que debemos de hacer es entender
las tres dimensiones que implica el feedback o
retroalimentación. Los lentes de microscopio configuran la
situación y el detalle de la misma, es decir, cómo se realizó el
feedback (si fue preciso, oportuno, etc.). Los lentes de la cámara
implican que tanto el que da el feedback como el que lo recibe
aprendan del proceso, y lo integren a su proceso de aprendizaje
y crecimiento. Por último, los lentes de telescopio implican que
el feedback se utilice para mejorar concretas y accionables.

Tema n.° 2: Confianza Creativa
La confianza creativa es un término que nace de los hermanos Kelley. David es el
fundador del Instituto de Especialidades Ortopédicas (IDEO), quizás la consultora en
innovación más importante del mundo. Tom tiene también una vasta experiencia en el
mundo de innovación, y es autor del bestseller “El arte de la innovación”. El libro que
ambos escribieron, de nombre “Confianza creativa”, es el producto de treinta años de
experiencia en Instituto de Especialidades Ortopédicas (IDEO), y de que la innovación
puede ser también divertida y productiva.
Para poder entender lo que es la confianza creativa, primero debemos romper un
mito muy extendido en nuestra sociedad: la creatividad es algo con lo que uno viene de
nacimiento, o naces creativo, o vas a tener que conformarte con ser un espectador en el
mundo de la creatividad e innovación. Este mito ya ha sido destruido gracias a
investigaciones, testimonios de vida, y libros como los mencionados. Al respecto, Ken
Robinson es un autor referente, quien en su TED del 2006 preguntaba si “¿las escuelas
matan la creatividad?”, quien mencionó que la creatividad “es tan importante en la
educación como la alfabetización, y que se debe de tratar con el mismo status”.
Como mencionan los hermanos Kelley:
En su núcleo, la confianza creativa es creer en tu habilidad para crear cambio en
el mundo que te rodea. Es la convicción de que puedes alcanzar todo lo que te
propongas. Creemos que esta confianza en uno mismo, esta creencia en tu
capacidad creativa, yace en el corazón de la innovación.
(Kelley y Kelley, 2013, p.2)
Si te estás preguntando sobre el vínculo entre creatividad y liderazgo, puedes
considerar una encuesta que hizo International Business Machine (IBM) a más de 1500
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CEO, donde la creatividad fue la competencia de liderazgo más importante para las
empresas que enfrentan el comercio global en la actualidad. (Kelley y Kelley, 2013, p.4)
En el lenguaje tibetano, la palabra creatividad no existe. Lo más cercano es “natural”.
Eso nos lleva a la idea de que, para ser más creativo, hay que ser más natural. Si
recordamos nuestra infancia es muy probable que encontraremos muchos momentos
donde fuimos libres, creamos -historias, juegos, situaciones- y disfrutamos el proceso. A
lo largo de nuestra vida es también muy probable que vayamos empolvando nuestra
creatividad por miedo a que nos critiquen o juzguen, a que comentamos errores, y a que
nos mostremos vulnerables. Recordemos que la vulnerabilidad es una fuente vital para
desarrollar nuestro potencial creativo, y como líderes.
Doug Dietz es un veterano de General Electric, y ayudar a liderar el diseño y
desarrollo de sistemas de imágenes médicas de alta tecnología, una división de 18 mil
millones de dólares americanos de una de las empresas más grandes del mundo. Hace
unos años, Doug lanzó un proyecto en el cual estuvo trabajando por dos años y medio.
Cuando fue a hablar con un técnico que operaba la máquina, se dio con la mala noticia
de que alrededor del 80% de los pacientes tenían que ser sedados. Doug puso haber
desistido o renunciado al proyecto, pero decidió buscar nuevas perspectivas de
solucionar el problema que tenía, y llevó un curso de Design Thinking en Stanford que
le brindó nuevas herramientas que potenciaron su confianza creativa. Luego de
aplicarlas, pudo evolucionar su proyecto, y su máquina de Imagen por Resonancia
Magnética pasó a tener estaciones para que los niños se envuelvan en una experiencia
positiva, una de ellas era la de piratas, donde le operador recibía a los niños diciéndoles
que van a navegar dentro de un barco pirata. Luego de estos cambios, la satisfacción de
los pacientes subió a 90%, y los niños incluso quieren volver a repetir la experiencia.
Todo gracias a un proceso de a través de la confianza creativa de Doug y su equipo,

crear algo que responda a las necesidades de los usuarios (niños), y genere un cambio
positivo en su entorno, y en el mundo. (Kelley y Kelley, 2013, p.17)
Figura 3. Sweet Spot de la Innovación, tomado de “Creative Confidence”, por Kelley y Kelley y Kelley,
2013, p.19)
El primer elemento clave del sweet spot de la innovación tiene que ver lo técnico, o
factibilidad. Este componente es importante porque una nueva tecnología tiene un gran
valor, y si algo no es tecnológicamente factible, no vamos a poder accionarlo y llevarlo
a la acción. Pero la tecnología sola no nos garantiza nada, tiene que venir acompañada
de los otros dos círculos.
El segundo elemento clave es la viabilidad económica, o lo que a veces se llaman
factores del negocio. Esto implica un modelo de negocio que sea rentable, relevante y
replicable. Rentable porque sea cual sea el motivo del negocio, tiene que generar los
ingresos suficientes para poder crecer y sostenerse en el tiempo. Relevante porque tiene
que atender una necesidad de mercado. Y replicable porque ahora, en un mundo tan
20 Manual
globalizado como el actual, hay que actuar localmente, pero pensando de manera global.
El tercer elemento clave, muchas veces dejado de lado y motivo de muchos fracasos,
es el factor humano: la deseabilidad de nuestro producto o servicio. Lo que sea que
diseñemos debe de responder a motivaciones y creencias, a un proceso de empatía que
nos permita entender para quién estamos diseñando algo. El proceso creativo que
seguiremos, es centrado en la persona, esto implica entender a nuestros clientes y crear
soluciones a sus problemas, que sean, además de viables y factible, deseables.

Tema n.° 3: Equipos inteligentes
Los equipos que trascienden son los que combinan a personas capaces y con
disposición de trabajar colaborativamente, pero que al mismo tiempo tienen algo que el
proyecto Aristóteles de Google le llamó seguridad psicológica, que exista la confianza
en el grupo para que se sientan seguros de tomar riesgos, de mostrarse vulnerables
frente a sus compañeros, y de expresar sus ideas y opiniones sin miedo a que los
juzguen.
1. Equipos inteligentes
Como menciona Tim Brown, CEO del Instituto de Especialidades
Ortopédicas (IDEO) y considerado como el creador del Design Thinking, para
poder operar en un entorno interdisciplinario, los individuos necesitan tener
fortalezas en dos dimensiones.
● La persona “T”, que sabe de un tema en profundidad, pero que
también tiene un conocimiento diverso de otros temas que le
permiten poder crear con más referencias e insumos.
● Pero eso no basta. Sumado a eso se necesita la capacidad y
disposición de trabajar colaborativamente, a través de
especialidades y disciplinas. Esto es lo que distingue a un equipo
multidisciplinario de uno interdisciplinario.
Un equipo inteligente es el que combina la creatividad e ingenio de cada
uno de los participantes, de modo que, en un espacio de confianza y de libertad,
permite que todos expresen sus ideas, sin juzgar, construyendo sobre las ideas de
los demás. Transformando así el conocimiento y la creatividad individual en
22 Manual
conocimiento y creatividad colectiva.
Google realizó un estudio llamado el proyecto Aristóteles, enfocado en
encontrar los secretos de los equipos efectivos en Google. Se denominó
Aristóteles por la cita del filósofo griego que menciona que “el todo es más
grande que la suma de sus partes”. Sobre los equipos, los definió como altamente
interdependientes, enfocados en resolver problemas, tomar decisiones y ver el
progreso en un proyecto.
Los descubrimientos del proyecto Aristóteles sobre lo que más importa para la
efectividad de un grupo fueron, en orden de importancia:
Fi
gura 4. Características de los equipos efectivos, tomado de Let’s make work better, por Google re:
Work, s.f.
Los equipos inteligentes también se enmarcan en una cultura que

resignifica el error, recompensa a las personas por los éxitos, pero les da permiso
para fallar, para equivocarse, y aprender del error. Es difícil pensar en un equipo
creativo e inteligente en un entorno donde abunda el juicio y la poca asertividad,
es necesario contar con un espacio de confianza donde cada uno se sienta libre de
aportar ideas, y de emprender iniciativas que puedan terminar en fracasos.
24 Manual
2. Observación e interpretación
Los equipos inteligentes según el proyecto Aristóteles eran los que
generaban el espacio de confianza donde todos podían hablar y dar su opinión, y
donde la sensibilidad media del grupo era superior. Esto último se refiere a la
empatía, y para poder desarrollarla es necesario afinar y desarrollar nuestra
observación y percepción del mundo. Es importante diferenciar el simple hecho
de mirar, frente a observar algo. Según la RAE, mirar implica “dirigir la vista
hacia un objeto” (RAE). Observar, en cambio, es “examinar atentamente algo o
alguien”.
Pero no basta con diferenciar estos dos conceptos. Muchas veces nos
ponemos los lentes de la observación, pero lo que vemos está en gran medida
condicionado a nuestra experiencia de vida y paradigmas. Cuando observemos
debemos de concentrarnos en lo que está frente nuestro, dejando de lado nuestros
prejuicios y paradigmas. Y en vez de interpretar en base a nuestros juicios,
debemos de complementar nuestra interpretación con conversaciones con las
personas para las cuales vamos a diseñar el proyecto o solución. La realidad y las
necesidades y expectativas de las personas son las que mandan, no nuestros
juicios e ideas sobre la realidad.
Una vez que hemos observado tenemos que trasladar eso que hemos
percibido en insights, y esos luego en productos y servicios.
3. Definiendo el problema
Muchos proyectos y emprendimientos fracasan por un mal entendimiento
del problema. Puede ser por una formulación poco acertada, o por un

distanciamiento frente a las personas para las cuales se diseña, y hace que no se
entienda bien el problema.
Para encontrar el problema en el cual nos centraremos para el proceso
creativo vamos a observar nuestro entorno más cercano: nuestra universidad o
comunidad. Podemos encontrar problemas que quisiéramos que se resuelvan para
que nuestra experiencia como estudiantes o como ciudadanos sea óptima.
Por ejemplo, un problema que podemos observar en nuestra universidad
podría ser la forma en la cual botamos la basura dentro de las aulas. O el uso
excesivo de plástico. O la poca oferta de alimentación saludable en un lugar
específico. En el caso de la modalidad virtual podría estar vinculado a las
plataformas virtuales por las cuales realizamos nuestros trámites. O la manera en
la cual nos vinculamos los estudiantes, la poca interacción, entre otras. Un
problema en nuestra comunidad puede ser la basura acumulada de algún barrio, o
la poca sensibilización de la población respecto a un problema como los
embarazos adolescentes. Sea cual sea el problema, tiene que ser uno que nos
motive, que queramos contribuir para resolver.
26 Manual
Tema n.° 4: Empatizando
En este tema empezaremos el proceso de Diseño Centrado en el Usuario,
metodología y mindset que nos permitirá diseñar productos o procesos que respondan a
una necesidad real. Tienes que empezar con inspirarte de otras soluciones, de ideas, y
del proceso de empatizar con usuarios, expertos y público en general. La empatía será
para nosotros capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, hacer el
ejercicio de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos del otro.
1. Etapas del empatizando
Como menciona Tim Brown en “Change by Design”, el Design Thinking,
o Diseño Centrado en las Personas, consta de tres etapas:
Figura 5. Proceso del diseño centrado en el usuario, tomado de Human Centered Design
ToolKit, Ideo.org, 2015
A continuación, se explica cada una de las etapas:
1. Inspiración: entendemos y empatizamos sobre el problema u
oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones. En esta etapa
empatizamos, recopilamos insights de cualquier fuente.
2. Ideación: proceso de generar, desarrollar y testear ideas. En esta etapa
se trasladan los insights en ideas.

3. Implementación: es el camino entre el desarrollo del proyecto y el
mercado o el mundo real. En esta etapa las mejores ideas se
realizan en un plan de acción.
Es importante remarcar que no es un proceso lineal, sino que es un proceso
iterativo, y que puedes pasar de una etapa a otra, bien hacia adelante o hacia
atrás, pues hay casos en que ya estamos implementando y nos damos cuenta que
debemos empatizar e inspirarnos mejor para poder luego volver a generar más
ideas e implementar nuestro proyecto mejorado.
El Diseño Centrado en las Personas nos puede permitir diseñar productos o
procesos, que respondan a una necesidad real, pues tiene que empezar con
inspirarte de otras soluciones, de ideas, y del proceso de empatizar con usuarios,
expertos y público en general. Al final, vas a saber que tu solución es mucho
más probable que sea exitosa porque en el centro de tu solución están las
personas para las cuales estás diseñando.
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Tabla 2
Mentalidades o mindsets del diseño centrado en las personas
Mindsets
1. Aprender del error
2. Hazlo.
3. Confianza creativa
4. Empatía
5. Abraza la ambigüedad
6. Optimismo
7. Itera, itera, itera
Tomado de Mindsets en Design Kit, por Ideo.org, s.f.
2. Inspiración y empatía
La inspiración, implica entender las necesidades de las personas, y tiene
como proceso esencial el de empatizar.
La empatía es la capacidad de entender cómo piensa y siente la otra
persona, es hacer el ejercicio de mirar el mundo desde otros ojos, de ponernos en
los zapatos del otro. En esta fase debes de aprender directamente de las personas
para las cuales estás diseñando una solución. Para esto tenemos que entrevistar,
observar detenidamente, e idealmente hacer una inmersión en el campo de
estudio, para que puedas percibir la realidad y la problemática desde lo cotidiano.
El objetivo de esta etapa persigue un gran reto: que lo que sea que estés
creando o diseñando responda a necesidades de las personas.
De acuerdo a Goleman (2011), hay tres tipos de empatía. La primera es
empatía cognitiva: sé cómo tú ves las cosas; puedo tomar tu perspectiva.
Goleman recomienda que, para desarrollar este tipo de empatía, el pedir feedback
a los demás es la mejor vía. Otra forma es por ejemplo el reconocimiento de

emociones a través de expresiones faciales, cuyo experto a nivel mundial es Paul
Ekman.
La segunda es empatía emocional: puede sentir contigo. Esta es la base
de las relaciones armoniosas y cercanas, y de la química entre las personas. Tania
Singer ha estudiado este tipo de empatía, y ha encontrado que para leer las
emociones en los demás, en un nivel cerebral, uno tiene primero que leerlas en
uno mismo.
El tercer tipo es la preocupación empática: siento que necesitas ayuda y de
manera espontánea estoy listo para dártela. En este grupo podemos encontrar a los
voluntarios y ciudadanos que toman acción por los demás y por su ciudad.
En la fase de inspiración debes de aprender directamente de las personas
para las cuales estás diseñando una solución. Para esto tenemos que entrevistar,
observar detenidamente, e idealmente hacer una inmersión en el campo de
estudio, para que puedas percibir la realidad y la problemática desde lo cotidiano.
Las formas en que podemos empatizar son:
● Conversaciones (entrevistas) con las personas implicadas en el
problema: para esto debemos de definir usuarios extremos, y los
normales. Por ejemplo, las personas que aman u odian un producto,
ambas son fuentes importantes de información para poder empatizar.
● Conversaciones con expertos: son las personas que tienen mucha
experiencia en algo. Podría por ejemplo si el problema que hemos
identificado es el pandillaje, ser un policía de la zona, o el padre de
un pandillero que ha profundizado en la problemática y tiene años de
experiencia respecto a la misma.
● Inmersión en el contexto: esta técnica es vital pues te va a permitir
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observar y percibir la problemática y el contexto donde se da la
misma.
3. Entendiendo la información
Luego de haber empatizado, ahora nos toca entender esa información que
hemos encontrado.
Figura 6. Proceso de síntesis del diseño centrado en el usuario. Tomado de Mindsets en Design Kit, por
Ideo.org, s.f.
Para poder organizar nuestros descubrimientos, debemos:
● Primero registrar todo lo que hemos descubierto: nuestros aprendizajes.
Escribimos todo lo que hemos aprendido en oraciones, de modo que nos
permitan capturar la historia.
● Luego nos toca agruparlos por temas, de modo que los aprendizajes similares
se puedan agrupar en temáticas.

● Luego debemos encontrar insights: expresiones sucintas de lo encontrado en
campo, nos dan nuevas perspectivas, nos inspiradoras y relevantes para nuestro
reto.
● Estos insights los vamos a convertir en preguntas: Las preguntas que inician en
“cómo podríamos” son el punto de partida para las sesiones de ideación. Estas
se escriben en respuesta directa a un insight.
● Ideas: las ideas son generadas en la sesión de ideación. Estas pueden ser
convencionales, locas, prácticas, simples, etc.
32 Manual
De la teoría a la práctica
Crea tu equipo de soporte, puede estar hecho de relaciones a largo plazo, y puede incluir
a miembros de tu familia, mentores, amigos, mejores amigos, entre otros. El tener cerca
y a disposición a personas que te quieran y en quienes confíes va a ser fundamental en
tu camino, para que tengas la confianza de escuchar a tu voz interior, sin importar lo que
esté sucediendo en tu vida. Comparte con este equipo de soporte su camino de vida,
crisoles, valores, principios de liderazgo, fortalezas y debilidades. Y diles lo que quieres
mejorar. Escucha su feedback, aprende del mismo, y aplícalo.

Glosario de la Unidad 2
Confianza Creativa
En su núcleo, la confianza creativa es creer en tu habilidad para crear cambio en el mundo que
te rodea. Es la convicción de que puedes alcanzar todo lo que te propongas. Creemos que esta
confianza en uno mismo, esta creencia en tu capacidad creativa, yace en el corazón de la
innovación. (Kelley y Kelley, 2013)
Diseño Centrado en el Usuario
El Diseño Centrado en las Personas nos puede permitir diseñar productos o procesos, que
respondan a una necesidad real, pues tiene que empezar con inspirarte de otras soluciones, de
ideas, y del proceso de empatizar con usuarios, expertos y público en general. Al final, vas a
saber que tu solución es mucho más probable que sea exitosa porque en el centro de tu solución
están las personas para las cuales estás diseñando. (Design Kit, Ideo.org)
Empatía
Es la capacidad de entender cómo piensa y siente la otra persona, es hacer el ejercicio de mirar
el mundo desde otros ojos, de ponernos en los zapatos del otro.
34 Manual
Equipos inteligentes
Es el que combina la creatividad e ingenio de cada uno de los participantes, de modo que, en un
espacio de confianza y de libertad, permite que todos expresen sus ideas, sin juzgar,
construyendo sobre las ideas de los demás. construyendo sobre las ideas de los demás.
Transformando así el conocimiento y la creatividad individual en conocimiento y creatividad
colectiva.
Ideación
Proceso de generar, desarrollar y testear ideas. En esta etapa se trasladan los insights en ideas.
(Design Kit, Ideo.org)
Implementación
También conocida como iteración, es el camino entre el desarrollo del proyecto y el mercado o
el mundo real. En esta etapa las mejores ideas se realizan en un plan de acción. (Design Kit,
Ideo.org)
Inspiración
Primera etapa del Diseño Centrado en el Usuario donde entendemos y empatizamos sobre el
problema u oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones. (Design Kit, Ideo.org)
Principios de liderazgo
Set de estándares, que usan para liderar a otros, derivados de sus valores. Los principios son
valores trasladados a la acción. (George, 2015).
Seguridad Psicológica
Cuando los miembros del equipo se sienten seguros de tomar riesgos y ser vulnerables frente a

sus compañeros (Adib, 2016).
Valores de liderazgo
La importancia relativa de las cosas que importan en tu vida. (George, 2015).
36 Manual
Bibliografía de la Unidad 2
Bennis, W. (2009). On Becoming a Leader. New York: Basic Books.
Brookhart, S. (2017). How to give effective feedback to your students. Virginia. ASCD.
Brown, B. (2015). Daring Greatly. New York: Avery.
George, B. (2015). Discover your True North. New Jersey: Wiley.
Goleman, D. (2011) The Brain and Emotional intelligence: new insights. Massachusetts.
Google re: Work (s. f.). Let's make work better. Disponible en [Link]
Ideo.org (2015), Human Centered Design Toolkit, Canada, Ideo.org. Disponible en [Link]
Ideo.org (s. f.). Mindsets en Design Kit. Disponible en [Link]
Kelley, T., Kelley, D. (2013). Confianza Creativa. New York: William Collins.
Robinson, K. (2009). El Elemento. London: Penguin.

38 Manual

Manual Laboratorio Liderazgo U 2

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Laboratorio de

Universidad Continental | Manual 3

Los contenidos propuestos en el manual se dividen en:

Unidad I: Liderazgo auténtico

Unidad II: Empatizando

En esta unidad, el estudiante seguirá construyendo su camino como líder, y fortalecerá su

Universidad Continental | Manual 5

En esta unidad también empezará el proceso creativo, encontrando en problema en su

Unidad III: Creando en equipo

Unidad IV: Empoderamiento y liderazgo global

Universidad Continental | Manual 7

Liderazgo auténtico Empatizando. Creando en equipo Empoderamiento y

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad,

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

Universidad Continental | Manual 9

Tema n.° 1: Valores y equipos de soporte

A partir de un proceso de autoconocimiento que empezó a comprender mejor tu

de soporte al cual le pedirás feedback.

Para desarrollar nuestro camino en la vida y para fortalecer nuestro

proceso de autoconciencia, es importante identificar los valores y principios que

sección “perdiendo el camino”, y por lo que seguramente has podido ver en

Universidad Continental | Manual 11

con propósito, sirviendo y empoderando a los demás.

Como menciona George:

Cuando tienes un entendimiento claro de tus valores y de su importancia

Los principios del liderazgo son valores trasladados a la práctica. Son

como instrumentos de navegación que los marineros utilizan para

sobrellevar los problemas en el mar, y para corregir la dirección de su

viaje. Por ejemplo, el valor “preocupación para otros”, puede trasladarse

en el principio de liderazgo “crear un ambiente de trabajo donde las

personas son respetadas por sus contribuciones, tienen seguridad laboral,

y se les permite alcanzar su máximo potencial”.

Definiendo tus valores, principios y límites éticos

Valores La importancia relativa de las cosas que importan en tu vida.

valores. Los principios son valores trasladados a la acción.

Tomado de Auténtico Norte, por Bill George, 2015, p.107

de las creencias y convicciones. Haz una lista de valores, y ordénalos priorizando

llevar a la acción, eso compone los principios de liderazgo. Por ejemplo, si un

valor que tú defines es “empatía hacia los demás”, un principio de liderazgo

no es negociable para ti te va a permitir vivir con más coherencia e integridad, y

Universidad Continental | Manual 13

Narayana Murthy: Construyendo una compañía con principios.

Narayana Murthy es un emprendedor que formó la empresa global de

tecnología Infosys, y ha tenido desde el inicio un conjunto claro de valores,

éticos, y por Mahatma Gandhi, y se involucró en movimientos civiles socialistas.

Luego de su graduación su profesor lo nominó para instalar un sistema de

logística y de entrega de equipaje en el aeropuerto parisino Charles de Gaulle. El

relata que esta experiencia lo influenció, aprendiendo de cómo los franceses de

ese entonces ponen los intereses de la comunidad por sobre el individual.

En 1982 formó Infosys con un grupo de colegas, y tuvo varios problemas

le instalen el teléfono, debido a que se negó a pagar sobornos. En sus palabras:

“Lo que drena tu energía no es el problema fiscal, sino violar tu sistema de

la capitalización de la empresa está valuada en 35 mil millones de dólares.

Todos necesitamos un equipo de soporte y contención para lo que sea

puede incluir a miembros de tu familia, mentores, amigos, mejores amigos, entre

otros. El tener cerca y a disposición a personas que te quieran y en quienes confíes

va a ser fundamental en tu camino, para que tengas la confianza de escuchar a tu

voz interior, sin importar lo que esté sucediendo en tu vida.

Con nuestro equipo de soporte podemos mostrarnos vulnerables. Como

vimos anteriormente, la vulnerabilidad es poder, y es lo que nos conecta con

equipo de soporte deben de conocerte y aceptar tus debilidades y miedos y luchas.