Manual Unidad 3

Laboratorio de
Innovación
Juan Diego Calisto
Manual – Unidad 3
Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 3
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 5
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 5
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 5
UNIDAD 3: Liderazgo Primal aplicado a equipos ........................................................................... 6
Diagrama de organización .............................................................................................................. 6
Tema n.° 1: Situación real ................................................................................................................. 8
Tema n.° 2: Situación ideal y plan de acción ........................................................................... 10
Tema n.° 3: Autoconciencia del equipo .................................................................................... 13
Tema n.° 4: Gestión emocional del equipo ............................................................................... 15
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 16
Glosario de la Unidad 3 ....................................................................................................................... 17
Bibliografía de la Unidad 3 ................................................................................................................. 20
2 Manual
Introducción
La innovación se centra en generar algo que aporte valor para los demás, que
responda a necesidades y problemáticas reales, y necesita del liderazgo personal y
colectivo para poder implementarse. La innovación implica desarrollar una mentalidad
emprendedora, a través de la cual aprendamos del error, nos atrevamos a
experimentar, tengamos confianza creativa, empatía, y optimismo ante lo incierto o
ambiguo. El liderazgo primal que parte del autoconocimiento y del desarrollo de la
inteligencia emocional es indispensable para que podamos innovarnos a nosotros
mismos, y a nuestro entorno. La innovación se realiza a nivel personal, y también a través
de ideas e iniciativas que generen más valor que las anteriores, y tenga un impacto
positivo en los demás y en la sociedad.
La innovación y el liderazgo son conceptos que están vinculados y el desarrollo de uno

potencia el otro. En el curso pasado (Laboratorio de Liderazgo) nos centramos en el
Liderazgo auténtico, en este Laboratorio de innovación pondremos en práctica el
concepto de Liderazgo primal, desarrollado por Goleman, Boyatziz y McKee, que pone
énfasis en la dimensión emocional del líder, donde este es capaz de conocerse, de
gestionarse emocionalmente, y de encauzar las emociones de un determinado grupo,
de influir en las emociones de los demás. La innovación, por otro lado, va a continuar
siendo abordada por el Diseño centrado en el usuario, donde se utilizarán herramientas
para poder empatizar y conocer una problemática en tu ciudad, generar ideas que
permitan cambiarla, implementarla y aprender del proceso.
Dentro del laboratorio de innovación vamos a partir de la premisa que para poder
innovar y generar un cambio positivo en tu entorno, es necesario poder conocer y
gestionar las emociones propias, e influir y encauzar en las emociones de los demás, a
través de un liderazgo resonante.
Los contenidos propuestos en el manual se dividen en:
Unidad 1: Liderazgo primal

Esta primera unidad se centra en el proceso de liderazgo, que te brindará herramientas
para conocer tus competencias de inteligencia emocional, tus fortalezas y debilidades,
y hacer una agenda de aprendizaje personal donde puedas desarrollar tu liderazgo
primal.
Unidad 2: Inspiración y empatía
El primer momento es el de inspirarnos y de empatizar, esto quiere decir observar y sentir

la problemática, entenderla un poco mejor, conversar con las personas involucradas,
con expertos, ver otros proyectos en el mundo que aborden una problemática similar.
Luego tenemos que entender la información que hemos recogido, agruparla en
patrones, encontrar insights, hallazgos, descubrimientos, que nos den luces sobre las
distintas aristas de la problemática.
Universidad Continental | Manual 3

Unidad 3: Liderazgo primal aplicado a equipos
El liderazgo, además de ser trabajado en uno mismo, es importante que sea trabajado
en equipos. Ya no se va a partir de la situación ideal para luego pasar a la real, como
hicimos en el proceso personal, sino empezaremos por la situación real, para luego ver
la ideal, al mismo tiempo que el plan de acción para llegar a ella. Es sumamente
importante saber que el proceso de liderazgo tiene que ser accionable, de modo que
nos sea de utilidad y nos ayude a mejorar, a innovarnos, a nosotros como personas, y
como equipo.
Unidad 4: Ideación y prototipado
Luego de habernos inspirado y empatizado con la realidad, y de haber tomado

conciencia de nuestra realidad emocional tanto personal como de equipo, es que nos
toca generar ideas que respondan a la problemática, para finalmente probar esas
ideas en el mundo real, y aprender de la retroalimentación de las personas para
mejorarla, en el proceso de iteración.
El proceso que tendrás a través de esta asignatura te permitirá entender y fortalecer tus
capacidades y herramientas para innovar, así como para liderarte desde una mejor
gestión de la inteligencia emocional. Para ello, será necesario que te organices y
puedas dedicarle a este propósito el tiempo que amerita.
El autor
4 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de construir una propuesta de

solución creativa que responda a una necesidad; participando en un equipo
de trabajo donde se han identificado metas e intereses comunes, y se ha
desarrollado la inteligencia emocional personal y colectiva.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Liderazgo primal Inspiración y Liderazgo primal Ideación y
empatía aplicado a prototipado
equipos
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la
unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de realizar capaz de capaz de capaz de idear
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emocional, ciudad, equipos, y de probarla.
identificado sus empatizando y poder construir un
estilos de liderazgo, encontrando plan de acción
con una agenda hallazgos. para mejorar su
de aprendizaje equipo.
para avanzar
hacia la situación
ideal.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

UNIDAD 3:
LIDERAZGO PRIMAL APLICADO A EQUIPOS
Diagrama de organización
Liderazgo primal aplicado

a equipos
Situación ideal y Autoconciencia del Gestión emocional

Situación real
plan de acción equipo del equipo
Escucha comprometida
6 Manual
El liderazgo, además de ser trabajado en uno mismo, es importante que sea
trabajado en equipos. Ya no se va a partir de la situación ideal para luego pasar
a la real, como hicimos en el proceso personal, sino empezaremos por la
situación real, para luego ver la ideal, al mismo tiempo que el plan de acción
para llegar a ella. Es sumamente importante saber que el proceso de liderazgo
tiene que ser accionable, de modo que nos sea de utilidad y nos ayude a
mejorar, a innovarnos, a nosotros como personas, y como equipo.
Tema n.° 1: Situación real
Cuando trabajemos la inteligencia emocional del equipo, ya no de la persona,
vamos a empezar con la situación real. Cuando veíamos el liderazgo primal
aplicado a una persona, partir de una situación ideal y de una visión futura
puede darle motivación y energía para iniciar el proceso de mejora o cambio.
Cuando queremos trabajarlo en un equipo, hace sentido partir de la situación
real, que nos diga cómo está la realidad emocional del equipo. Esto se puede
descubrir entendiendo la realidad emocional de cada uno de los participantes,
y de sus interacciones. Una forma de poder entenderla, es ver las normas y
hábitos que tiene el equipo. ¿Ven el intercambio de opiniones distintas como
una amenaza, o como una posibilidad para crear? ¿Las personas suelen decirse
las cosas que le incomodan o molestan en persona, o se las guardan y las
esparcen como rumores?
Recordemos que el liderazgo primal implica que el reto principal vinculado al
liderazgo es emocional, y que las emociones y sentimientos se contagian.
Acordémonos también de los estilos de liderazgo, es importante identificar
cuáles son los más presentes en las personas que conforman el equipo, de modo
8 Manual
que podamos tener una idea de las herramientas de cada uno vinculadas a
volver más o menos resonantes a los equipos. Cuando abordemos la
inteligencia emocional de un equipo, vamos a partir de los mismos 4
componentes que vimos a nivel individual: autoconocimiento, autocontrol,
conciencia social, y manejo de relaciones. Es importante saber también que
estos cuatros componentes están interconectados, y el desarrollar uno te puede
dar más oportunidad de hacerlo con otro. Entonces, cuando hablemos de la
situación real de un equipo, vamos a considerar las normas y principios que
tienen, las emociones y estados de ánimo que identificamos en las personas
(para esto se podría hacer por ejemplo el Inventario de Competencias
Emocionales (ECI)), los estilos de liderazgo visibles, y podemos hacer un mapeo
o diagnóstico en los cuatro componentes de la inteligencia emocional. Para
poder entender la realidad emocional de un equipo, podemos hacer una
entrevista (con la misma metodología que hemos usado para empatizar),
donde entendamos cómo se sienten, qué los motiva, si sus metas y propósito
personal coinciden con el de la organización, etc.

Tema n.° 2: Situación ideal y plan de acción
La situación ideal de una organización tiene como sustento los sueños y
motivaciones de cada miembro, y tiene que estar orientada a una visión
organizacional que sea entendida y compartida por los miembros.
Los autores Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2013), plantean a partir de su
investigación, tres hallazgos que permiten desarrollar una cultura resonante,
efectiva y emocionalmente inteligente.
1.1. Descubrir la realidad emocional
Respetar los valores e integridad de la organización: la visión cambia, pero
mientras la visión evoluciona, uno necesita saber cuál es el “centro sagrado”
(esto es lo que consideran como primordial), entender esto desde su
perspectiva. El “centro sagrado” lo que las personas de una organización
entienden como lo primordial, esos valores, creencias o principios que
comparten las personas de una organización. Es importante honrar eso en todo
proceso de cambio, por más que se desee llegar a un escenario donde esos
valores o creencias cambian, no es recomendable tocar el “centro sagrado”
en un inicio.
 Luego toca el reto de ver con claridad qué es lo que tiene que cambiar,
que podría ser creencias, hábitos, y aspectos de la cultura, y hacer que
los demás lo vean también. En este momento estilos de liderazgo
resonantes son muy importantes, pues no pueden ayudar a generar
consciencia de la situación, y movilizar a las personas al cambio.
 Desacelera, para luego acelerar: para poder tener la resonancia y
agilidad emocional como organización es necesario construir bases
10 Manual
sólidas, y para eso es importante tomarse el tiempo de aplicar los estilos
de liderazgo coaching y democrático. El estilo de coaching o de
desarrollo de personas, es importante para que se den el tiempo de
conversar con las personas, entenderlas, y poder acompañarlas en su
proceso. El democrático ayuda para que las personas puedan dar sus
opiniones, y puedan expresarse, y se construyan consensos. Esta
disminución de velocidad, te puede ayudar a fortalecer el equipo para
luego ya acelerar con el ritmo necesario.
 Empieza con los líderes, con una estrategia de abajo a arriba: los líderes
de la organización tienen que estar alineados y comprometidos, y
sumado a esto, debe de haber una estrategia que involucre a todas las
personas, partiendo de “abajo a arriba”. Esto se puede dar con
conversaciones sobre lo que está bien, lo que puede mejorar, y sobre lo
motivador que puede ser cambiar hacia una situación ideal, hacia la
visión que se va construyendo. Las buenas conversaciones, con atención
real y con respeto, puede ser una fuente importante de energía de
cambio.
1.2. Visualizar el ideal
 Mira adentro: es importante que el líder vea adentro de sí mismo: cómo
están sus sentimientos, emociones, y los de los demás. Con esos insumos,
y con los sentimientos, emociones y expectativas de los demás, puede
construir una visión con la cual las personas se identifiquen en un nivel
profundo y personal.
 No alinees; armoniza, sintoniza: la visión tiene que tocar el corazón de las
personas. Más que alinear, lo que el líder tiene que hacer con el equipo,

es permitir que la visión toque el corazón y las emociones de las personas,
en otras palabras, que la visión sintonice con el equipo. Y tiene que
conversar con los sueños y expectativas de las personas, es así que se
armoniza.
 Primero las personas, luego la estrategia: a través de estilos de liderazgo
resonantes, los líderes pueden enfocarse en las personas que conforman
su equipo, de modo que se generan vínculos emocionales entre los
participantes.
1.3. Sostener la inteligencia emocional
 Vuelve la visión en acción: los líderes tienen el reto de trasladar la visión y
los valores de la organización en actos concretos, la forma en que se
relaciona, la forma en que muestra valoración y respeto por los demás,
es una manera de llevar la visión a la acción. Sumado a ese proceso más
emocional y personal, se deben de intervenir en los procesos: las
estructuras organizacionales, perfiles de puesto, indicadores que estén
más alineados con la visión.
 Crea sistemas que sostengan prácticas emocionalmente inteligentes: los
mecanismos que tiene la organización tienen que ayudar a sostener la
inteligencia emocional del grupo: las prácticas de recursos humanos, las
normas, valores.
 Gestiona los mitos del liderazgo: el liderazgo puede ser también un
paradigma: la idea de que el liderazgo tiene que ser autoritario, vertical,
o desgastante, puede hacer daño en el equipo. Por otro lado, si se
construye un nuevo entendimiento del liderazgo, que va de la mano con
inteligencia emocional, y estilos de liderazgo resonantes, hay una
12 Manual
oportunidad muy valiosa para construir una organización sana y
cohesionada.
Tema n.° 3: Autoconciencia del equipo
La autoconciencia del equipo se compone de dos elementos: la
autoconciencia personal, que incluye no solamente la del líder, y la
autoconciencia del equipo. La primera es también el primer componente de
inteligencia emocional que ya habíamos mencionado antes. Implica conocer
las fortalezas y debilidades de cada uno, así como las motivaciones e
inclinaciones personales. Mientras más autoconciencia tengan los miembros del
equipo, más autoconciencia va a tener el equipo como un todo. Como
mencionan Goleman, Boyatzis y McKee (2013), un equipo expresa su
autoconciencia al tener conciencia de los estados de ánimo compartidos, así
como de otras emociones de los miembros del equipo.
Por ejemplo, si en una reunión de equipo un miembro llega con muestras de
estar enfadado, quizá porque tiene una semana con muchos pendientes y con
metas que no está cumpliendo, sería importante que bien el líder, o alguno de
los miembros del equipo, puedan manifestarle que le agradecen por tomarse
un tiempo en un momento con tanta presión, y que lo valoran. Esto puede
ayudar a que el estado de ánimo de la persona que vino molesta mejore, y va
a ser beneficioso tanto a nivel personal como colectivo.
La autoconciencia del equipo también está dada por las normas y principios
respecto a la interacción. Por ejemplo, si durante las reuniones las personas
escuchan a sus compañeros; o si cuando a algún miembro del equipo se le

dificulta una labor, otros lo apoyan y lo acompañan. El soporte del equipo
también está dado por los principios que tiene cada equipo, y en esto el líder
tiene una actividad fundamental, pues es el que diseña la forma de interacción,
y el que también contagia sus estados de ánimo, motivación y energía a los
demás. Y de manera complementaria, cada miembro del equipo tiene una
influencia en el ánimo, motivación y energía del equipo como un todo.
14 Manual
Tema n.° 4: Gestión emocional del equipo
La gestión emocional del equipo, se relaciona con el segundo componente de
inteligencia emocional que ya mencionamos, y tiene también que ver con la
gestión emocional individual, principalmente la del líder. Los principios y normas
juegan un rol vital en este proceso, pero la puesta en práctica de estos principios
es lo que determina el éxito del proceso. Un espacio ideal para poder mejorar y
entrenar la gestión emocional personal y del equipo es en las reuniones de
equipo. Por ejemplo, si iniciamos las reuniones con un líder que le pregunta a los
participantes cómo están, o qué de positivo ha tenido su trabajo en la última
semana, es probable que pueda formar lazos emocionales más saludables en
el equipo. Si el líder, cuando da retroalimentación o feedback, se enfoca en
darla con un ratio de cinco comentarios positivos, y uno negativo, es más
probable que se genere un equipo resonante y con vínculos emocionales
fuertes. Esto se puede tangibilizar desde ese tipo de interacciones cotidianas o
constantes, donde la gestión emocional personal y colectiva se pueda trabajar
desde la práctica.
La gestión emocional del equipo es tarea de todos, no le corresponde
solamente al líder, sino a todos los miembros del equipo. De todas formas, el rol
del líder es propiciar el espacio donde la gestión emocional del equipo se
practique, de modo que las emociones y hábitos se enmarquen dentro de
normas y principios resonantes. Así como vimos que la inteligencia emocional
individual se puede trabajar, la colectiva también, requiere motivación,
práctica y retroalimentación (o feedback), focalizándose en un proceso, y no
es un programa o producto.

De la teoría a la práctica
Una forma de poder mejorar la inteligencia emocional de una organización, es
a través de un coach ejecutivo o especialista en liderazgo. Esta persona puede
mantener conversaciones con los líderes, donde ellos hablen con más libertad
acerca de sus pasiones, miedos, expectativas y sueños. Estas conversaciones
pueden hacerse a todo nivel en la organización, y se pueden acompañar de
evaluaciones de liderazgo donde el equipo, los pares y los jefes de cada líder o
trabajador puedan evaluar el desempeño en torno a liderazgo, inteligencia
emocional, entre otras opciones. Cuando ya se tenga el resultado de esto, se
pueden delinear estrategias y acciones que permitan poner en ideas, y en
práctica, los hallazgos o insights del proceso.
16 Manual
Glosario de la Unidad 3
Autoconciencia del equipo
La autoconciencia del equipo se compone de dos elementos: la
autoconciencia personal, que incluye no solamente la del líder, y la
autoconciencia del equipo. Implica conocer las fortalezas y debilidades de
cada uno, así como las motivaciones e inclinaciones personales.
Agilidad emocional
Implica ser flexible con tus pensamientos y sentimientos de modo que puedas
responder de manera óptima a las situaciones de cada día. Se da cuando uno
se relaja o calma, y vive con más intención. Es sobre cómo uno responde a su
sistema de alertas sobre posibles peligros emocionales.
Centro sagrado
Es lo que las personas de una organización entienden como lo primordial, esos
valores, creencias o principios que comparten las personas de una
organización. Es importante honrar eso en todo proceso de cambio, por más
que se desee llegar a un escenario donde esos valores o creencias cambian,
no es recomendable tocar el “centro sagrado” en un inicio.
(Goleman, Boyatzis y McKee, 2013, p. 219)

Coaching ejecutivo
Es una relación profesional entre un coach que ha recibido un entrenamiento,
y un cliente (quien puede ser una persona o un grupo) con la meta de potenciar
el liderazgo de un cliente o desempeño de gestión y desarrollo. A través de un
proceso de indagación, diálogo, y otras herramientas, el coach sirve como un
aliado para ayudar al cliente a examinar y desarrollar nuevas formas de pensar
y de hacer, y comprometerse a pasos de acción que lo ayuden a cumplir sus
metas. (Auerbach, 2001)
Inventario de Competencias Emocionales (ECI),
Es una herramienta de 360, diseñada para evaluar la inteligencia emocional y
social en su forma más amplia.
Emociones
Las emociones son nuestras respuestas al mundo que nos rodea, y son creadas
por la combinación de pensamientos, sentimientos y acciones. Lo que es más
importante para cada uno de nosotros, es aprender que creamos nuestras
emociones. Nuestras respuestas están moldeadas por nuestros pensamientos
por lo que nos decimos a nosotros mismos. (Freedman, 2000)
18 Manual
Estilo de liderazgo coaching
Ayuda a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades, y los ayuda
a establecer y estar motivados hacia metas personales. También les dan retos
que les permiten desarrollarse, motivándolos a aprender de los errores y de las
experiencias, y conectarse con sus motivaciones.
Estilo de liderazgo visionario
Mueve a las personas hacia un propósito compartido, hacia una visión; y ayuda
a las personas a entender no sólo lo que importa, sino por qué importa.
Estilo de liderazgo democrático
Pide y considera las opiniones de los miembros del equipo, es bueno para
construir consensos y generar ideas con el equipo. (Calisto, 2018, p. 11)
Gestión emocional del equipo
Es la capacidad del equipo de poder gestionar las emociones y estados de
ánimo en un equipo, que combina tanto la capacidad individual para hacerlo,
y tener autocontrol, como el conjunto de capacidades que convergen en el
equipo.

Bibliografía de la Unidad 3
Auerbach, J. E. (2001). Personal and Executive Coaching: The Complete Guide

for Mental Health Professionals. California: Executive College Press.
Calisto, J. (2018). Laboratorio de Liderazgo. Manual Autoformativo. Huancayo:
Universidad Continental.
David, S. (2016). Emotional Agility: Get Unstuck, Embrace Change and Thrive in
Work and Life. New York: Penguin Life.
Freedman, J. (25 de junio de 2000). What Are Emotions? Recuperado de
https://www.6seconds.org/2000/06/25/what-are-emotions/
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal Leadership: Unleashing the
Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business Review Press.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2017). El líder resonante crea más.
México: Debolsillo.
Robinson, K. y Aronica , L. (2009). El elemento. Londres: Penguin.
20 Manual

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Los contenidos propuestos en el manual se dividen en:

Unidad 1: Liderazgo primal

Unidad 2: Inspiración y empatía

El primer momento es el de inspirarnos y de empatizar, esto quiere decir observar y sentir

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Unidad 4: Ideación y prototipado

Luego de habernos inspirado y empatizado con la realidad, y de haber tomado

Al finalizar el curso, el estudiante será capaz de construir una propuesta de

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

8 horas 8 horas 8 horas 8 horas

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Liderazgo primal aplicado

Situación ideal y Autoconciencia del Gestión emocional

trabajado en equipos. Ya no se va a partir de la situación ideal para luego pasar

a la real, como hicimos en el proceso personal, sino empezaremos por la

para llegar a ella. Es sumamente importante saber que el proceso de liderazgo

mejorar, a innovarnos, a nosotros como personas, y como equipo.

Tema n.° 1: Situación real

Cuando trabajemos la inteligencia emocional del equipo, ya no de la persona,

vamos a empezar con la situación real. Cuando veíamos el liderazgo primal

puede darle motivación y energía para iniciar el proceso de mejora o cambio.

Cuando queremos trabajarlo en un equipo, hace sentido partir de la situación

descubrir entendiendo la realidad emocional de cada uno de los participantes,

y de sus interacciones. Una forma de poder entenderla, es ver las normas y

hábitos que tiene el equipo. ¿Ven el intercambio de opiniones distintas como

las cosas que le incomodan o molestan en persona, o se las guardan y las

esparcen como rumores?

Recordemos que el liderazgo primal implica que el reto principal vinculado al

liderazgo es emocional, y que las emociones y sentimientos se contagian.

Acordémonos también de los estilos de liderazgo, es importante identificar

volver más o menos resonantes a los equipos. Cuando abordemos la

inteligencia emocional de un equipo, vamos a partir de los mismos 4

componentes que vimos a nivel individual: autoconocimiento, autocontrol,

conciencia social, y manejo de relaciones. Es importante saber también que

estos cuatros componentes están interconectados, y el desarrollar uno te puede

dar más oportunidad de hacerlo con otro. Entonces, cuando hablemos de la

situación real de un equipo, vamos a considerar las normas y principios que

tienen, las emociones y estados de ánimo que identificamos en las personas

(para esto se podría hacer por ejemplo el Inventario de Competencias

Emocionales (ECI)), los estilos de liderazgo visibles, y podemos hacer un mapeo

o diagnóstico en los cuatro componentes de la inteligencia emocional. Para

poder entender la realidad emocional de un equipo, podemos hacer una

entrevista (con la misma metodología que hemos usado para empatizar),

personal coinciden con el de la organización, etc.

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La situación ideal de una organización tiene como sustento los sueños y

motivaciones de cada miembro, y tiene que estar orientada a una visión

organizacional que sea entendida y compartida por los miembros.

Los autores Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2013), plantean a partir de su

investigación, tres hallazgos que permiten desarrollar una cultura resonante,

efectiva y emocionalmente inteligente.

1.1. Descubrir la realidad emocional

Respetar los valores e integridad de la organización: la visión cambia, pero

mientras la visión evoluciona, uno necesita saber cuál es el “centro sagrado”

(esto es lo que consideran como primordial), entender esto desde su

perspectiva. El “centro sagrado” lo que las personas de una organización

entienden como lo primordial, esos valores, creencias o principios que

comparten las personas de una organización. Es importante honrar eso en todo

valores o creencias cambian, no es recomendable tocar el “centro sagrado”

que podría ser creencias, hábitos, y aspectos de la cultura, y hacer que