Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

MEJORA EN EL PROCESO DE
PRODUCCIÓN DE NEUMÁTICOS EN EL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE RODANTES EN
LA EMPRESA LIMA CAUCHO S.A.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

José Miguel Cieza Guzmán

Código 20130330

Gabriela Margarita Recuenco Patiño

Código 20141122

Asesor

Abel Antonio Martín Reaño Vera

Lima – Perú

Enero de 2020

i
ii
 IMPROVEMENT IN THE TIRES
PRODUCTION PROCESS IN THE ROLLINGS
PRODUCTION AREA IN THE COMPANY
LIMA CAUCHO S.A.

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................1

EXECUTIVE SUMMARY .....................................................................................2
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA
INVESTIGACIÓN…. ..............................................................................................3
1.1 Antecedentes de la empresa .........................................................................3

1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica ....................................3

1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos .....................................4

1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa ........................................5

1.1.4 Estrategia general de la empresa ..................................................................6

1.1.5 Problemática actual ......................................................................................7

1.2 Objetivos de la investigación .......................................................................8

1.3 Alcance y limitaciones de la investigación ..................................................8

1.4 Justificación de la investigación ..................................................................9

1.5 Hipótesis de la investigación .......................................................................10

1.6 Marco referencial de la investigación ..........................................................10

1.7 Marco conceptual.........................................................................................13

CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN

DEL PROCESO A SER MEJORADO ..................................................................19
2.1 Análisis externo de la empresa ....................................................................19

2.1.1 Análisis del entorno global ..........................................................................19

2.1.2 Análisis del entorno competitivo .................................................................22

2.1.3 Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno .25

2.2 Análisis interno de la empresa .....................................................................26

2.2.1 Análisis del direccionamiento estratégico ...................................................26

2.2.2. Análisis de la estructura organizacional de la empresa ...............................27

iv
2.2.3. Identificación y descripción general de los procesos clave ..........................32

2.2.4. Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos

claves…….. ...............................................................................................................37

2.2.5. Determinación de posibles oportunidades de mejora ...................................50

2.2.6. Identificación y evaluación de fortalezas y debilidades de la

empresa…………... ...................................................................................................52

2.2.7. Selección del sistema o proceso a mejorar ...................................................53

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO OBJETO DE

ESTUDIO.. ...............................................................................................................63
3.1 Análisis del sistema o proceso objeto de estudio ...........................................63

3.1.1. Descripción detallada del sistema o proceso objeto de estudio ....................63

3.1.2. Análisis de los indicadores específicos de desempeño del proceso ..............66

3.1.3. Determinación de las causas raíz de los problemas hallados ........................70

CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN….

………………………………………………………………………………….….74
4.1 Planteamiento de alternativas de solución ......................................................74

4.2 Selección de alternativa de solución ...............................................................82

4.2.1. Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las

alternativas…….. .......................................................................................................82

4.2.2. Evaluación cualitativa y cuantitativa de alternativas de solución .................83

CAPÍTULO V. DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE LAS

SOLUCIONES…… .................................................................................................91
5.1. Ingeniería de la solución ................................................................................91

5.2. Plan de implementación de la solución..........................................................105

5.2.1. Objetivos y metas...........................................................................................105

5.2.2. Elaboración del presupuesto general requerido para la ejecución de la

solución…… ..............................................................................................................106

5.2.3. Actividades y cronograma de implementación de la solución......................108

CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA Y SOCIAL DE

LA SOLUCIÓN ........................................................................................................111
v
6.1. Evaluación económica financiera del proyecto .............................................111

6.2. Evaluación social del proyecto ......................................................................121

6.2.1. Identificación de las zonas y comunidades de influencia del proyecto .........121

6.2.2. Análisis de indicadores sociales ....................................................................122

6.2.3. Interpretación de indicadores sociales ...........................................................124

CONCLUSIONES ...................................................................................................125
RECOMENDACIONES .........................................................................................127
REFERENCIAS .......................................................................................................128
BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................132
ANEXOS…………………………………………………………………………...133

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Escala de valoración a ritmo tipo .................................................................... 16

Tabla 2.1 Matriz de factores externos ............................................................................ 25
Tabla 2.2 Indicadores de Gestión 2018 vs 2017 ............................................................ 38
Tabla 2.3 Metas de indicadores propuestos .................................................................... 43
Tabla 2.4 Porcentaje de proveedores certificados........................................................... 48
Tabla 2.5 Cumplimiento de programa de 2018 .............................................................. 49
Tabla 2.6 Cumplimiento de entregas perfectas 2018 ...................................................... 49
Tabla 2.7 Matriz de evaluación de factores internos ...................................................... 52
Tabla 2.8 Criterios de evaluación ................................................................................... 53
Tabla 2.9 Análisis Klein – Gestión gerencial ................................................................. 54
Tabla 2.10 Análisis Klein – Planificación estratégica .................................................... 54
Tabla 2.11 Análisis Klein – Gestión de la calidad .......................................................... 55
Tabla 2.12 Análisis Klein – Manufactura y técnica........................................................ 55
Tabla 2.13 Análisis Klein – Logística y servicios generales .......................................... 56
Tabla 2.14 Análisis Klein – Administración y finanzas ................................................. 56
Tabla 2.15 Análisis de Klein – Contraloría .................................................................... 57
Tabla 2.16 Análisis de Klein – Comercial ...................................................................... 57
Tabla 2.17 Análisis Klein – Gestión humana ................................................................. 58
Tabla 2.18 Consolidado de resultados – Análisis Klein ................................................. 58
Tabla 2.19 Determinación de capacidad de cada proceso .............................................. 61
Tabla 2.20 Determinación del Cuello de botella ............................................................ 62
Tabla 3.1 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 8” ............................................ 66
Tabla 3.2 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”.................... 67
Tabla 3.3 Principales motivos de parada – tubuladora 8” .............................................. 68
Tabla 3.4 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 10” .......................................... 68
Tabla 3.5 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”.................. 69
Tabla 3.6 Principales motivos de parada – tubuladora 10” ............................................ 70
Tabla 4.1 Determinación de tiempo de reproceso y falla de material ............................ 76
Tabla 4.2 Comparativo equipo cotizado con máquinas actuales .................................... 77
Tabla 4.3 Primer estudio de tiempos realizado en Colombia (2018).............................. 80
Tabla 4.4 Comparativo – Kg de merma por tubuladora ................................................. 81
Tabla 4.5 Labor directa, indirecta y fallas – Tubuladora APEX ................................... 81
vii
Tabla 4.6 Ranking de factores – Criterios de evaluación ............................................... 83
Tabla 4.7 Método de análisis de ventajas y desventajas ................................................. 84
Tabla 4.8 Ranking de factores – Selección de alternativa .............................................. 85
Tabla 4.9 Cotización adquisición de nueva tubuladora .................................................. 86
Tabla 4.10 Inversión para tubuladora de segundo uso .................................................... 88
Tabla 4.11 Total de la inversión – Tubuladora APEX.................................................... 89
Tabla 4.12 Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución ........................ 90
Tabla 5.1 Plan de mantenimiento – Motor Principal ...................................................... 93
Tabla 5.2 Plan de mantenimiento – Panel de Control..................................................... 93
Tabla 5.3 Plan de mantenimiento – Caja de engranajes ................................................. 94
Tabla 5.4 Plan de mantenimiento – Túnel y Husillo ...................................................... 94
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento – Cabezal................................................................... 95
Tabla 5.6 Plan de mantenimiento – Rin de aire .............................................................. 95
Tabla 5.7 Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globo ............................ 96
Tabla 5.8 Plan de mantenimiento – Rodillos tiro .......................................................... 96
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento – Torre y estructura ................................................... 97
Tabla 5.10 Plan de mantenimiento – Bobinador............................................................. 97
Tabla 5.11 Plan de capacitación ..................................................................................... 98
Tabla 5.12 Redistribución del personal en el área .......................................................... 99
Tabla 5.13 Inversión total ............................................................................................. 102
Tabla 5.14 Indicador de productividad ......................................................................... 102
Tabla 5.15 Indicadores de gestión al 2020 ................................................................... 103
Tabla 5.16 Plan de implementación .............................................................................. 104
Tabla 5.17 Aseguramiento de la solución ..................................................................... 105
Tabla 5.18 Costos de mano de obra directa .................................................................. 106
Tabla 5.19 Costos de mano de obra indirecta ............................................................... 107
Tabla 5.20 Costos de producción proyectados ............................................................. 108
Tabla 5.21 Actividades de implementación .................................................................. 108
Tabla 6.1 Cálculo de depreciación fabril ...................................................................... 111
Tabla 6.2 Variación porcentual del costo de ventas ..................................................... 112
Tabla 6.3 Financiamiento ............................................................................................. 112
Tabla 6.4 Cuadro de amortizaciones e intereses ........................................................... 113
Tabla 6.5 Porcentaje de financiamiento ........................................................................ 114
Tabla 6.6 Estado de resultados ..................................................................................... 115
Tabla 6.7 Cálculo del COK........................................................................................... 116
viii
Tabla 6.8 Flujo de fondos económico ........................................................................... 116
Tabla 6.9 VAN y TIR económico ................................................................................. 117
Tabla 6.10 Flujo de fondos financiero .......................................................................... 117
Tabla 6.11 VAN y TIR financiero ................................................................................ 117
Tabla 6.12 Criterios de medición social generado ........................................................ 122
Tabla 6.13 Cálculo del indicador valor agregado ......................................................... 122
Tabla 6.14 Cálculo de la tasa de descuento social ........................................................ 122
Tabla 6.15 Indicadores sociales .................................................................................... 124

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Productos Lima Caucho ................................................................................. 5

Figura 1.2 Cuadro Comparativo Lima Caucho ................................................................ 6
Figura 1.3 Procedimiento básico para la medición de trabajo ....................................... 14
Figura 1.4 Tiempo concedido por elemento .................................................................. 17
Figura 1.5 Suavización por frecuencia .......................................................................... 17
Figura 1.6 Tiempo estándar ........................................................................................... 18
Figura 2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter................................................................ 22
Figura 2.2 Distribución de mercado de neumáticos 2018 ............................................ 23
Figura 2.3 Organigrama Lima Caucho .......................................................................... 28
Figura 2.4 Mapa de Macroprocesos Lima Caucho ........................................................ 36
Figura 2.5 Calculo OEE diciembre 2018 ....................................................................... 39
Figura 2.6 Clasificación OEE y KPHH ......................................................................... 40
Figura 2.7 Porcentaje de llantas primera clase............................................................... 40
Figura 2.8 Porcentaje de llantas SCRAP ....................................................................... 41
Figura 2.9 Porcentaje de llantas degradadas .................................................................. 42
Figura 2.10 Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas .......................................... 42
Figura 2.11 Cumplimiento del programa de producción 2018 ...................................... 44
Figura 2.12 Cumplimiento de programa – radiales ....................................................... 45
Figura 2.13 Cumplimiento de programa – pasajeros ..................................................... 45
Figura 2.14 Cumplimiento de programa – comerciales ................................................. 45
Figura 2.15 Cumplimiento de programa – camión ........................................................ 46
Figura 2.16 Cumplimiento de programa – OTR ............................................................ 46
Figura 2.17 Cumplimiento de programa – motollantas ................................................. 46
Figura 2.18 Cumplimiento de programa 2018 ............................................................... 47
Figura 2.19 Desempeño del Proceso (%)....................................................................... 59
Figura 2.20 Balance de Materia ..................................................................................... 60
Figura 3.1 Diagrama de Operaciones ........................................................................... 65
Figura 3.2 Resultados Generales – Tubuladora de 8” ................................................... 67
Figura 3.3 Resultados Generales – Tubuladora de 10” ................................................. 69
Figura 3.4 Diagrama Ishikawa ....................................................................................... 72
Figura 3.5 Identificación de la causa raíz ..................................................................... 73
Figura 4.1 Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8” .................................................. 75
x
Figura 4.2 Rollos por turno por tubuladora ................................................................... 78
Figura 4.3 Regresión lineal (longitud vs merma) .......................................................... 80
Figura 4.4 Nueva línea de tubuladora ............................................................................ 87
Figura 4.5 Ejemplo de convoyer .................................................................................... 89
Figura 5.1 Etapas del despliegue de la solución ............................................................ 91
Figura 5.2 Plano inicial del área .................................................................................. 100
Figura 5.3 Plano final del área ..................................................................................... 101
Figura 5.4 Diagrama de Gantt ...................................................................................... 110
Figura 6.1 Simulación Montecarlo - Probabilidad VAN positivo .............................. 118
Figura 6.2 Simulación Montecarlo - VAN ................................................................ 119
Figura 6.3 Simulación Montecarlo - Probabilidad TIR positivo ................................ 119
Figura 6.4 Análisis tornado .......................................................................................... 120
Figura 6.5 Análisis araña ............................................................................................. 121

xi
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Emisión de especificación de trabajo ............................................................ 134

Anexo 2: Informe de Producción .................................................................................. 140
Anexo 3: Diagrama de actividades de procesos (DAP) ................................................ 141
Anexo 4: Diagrama de recorrido del proceso de fabricación ....................................... 142
Anexo 5 : Simulación Tubuladora Apex - Colombia ................................................... 143
Anexo 6: Punto de Equilibrio ....................................................................................... 144
Anexo 7: Plan de mantenimiento Tub 8”y 10” ............................................................. 145
Anexo 8: Estudio de tiempos – Tubuladora APEX ...................................................... 147

xii
 0 RESUMEN EJECUTIVO

El presente proyecto tiene como objetivo principal plantear y proponer una mejora en el
proceso productivo de la compañía Lima Caucho S.A. mediante la ampliación de la
capacidad de producción, enfocándose en el área de producción de rodantes. Para ello, se
aplicaron herramientas de ingeniería como el estudio de tiempos para la determinación
de los estándares de producción, elaborando una solución que traiga un beneficio
económico a la compañía.

Mediante la realización del diagnóstico se encontró que el porcentaje de

cumplimiento del programa de producción para las llantas tipo OTR se encontraba en
83%, muy por debajo del 98% esperado por la compañía. Por medio del análisis Klein se
encontró que los procesos con menor desempeño eran los procesos clave, en este caso,
los procesos productivos. El balance de materia permitió encontrar el cuello de botella en
el área de producción de rodantes, con una capacidad de producción equivalente a 450
llantas por semana.

Se seleccionó como alternativa de mejora la importación e instalación de una

tubuladora de segundo uso marca APEX, por cumplir mejor con los criterios de
evaluación planteados. Por medio de esta mejora se logrará incrementar en un 53,33% la
capacidad de producción total en el área, permitiendo así aumentar el factor de
disponibilidad en planta de 93,5% en 2018 a 98,9% para 2020. Este aumento se logrará
gracias al incremento del tiempo de operación en 5,86%. Se proyecta que el valor del
OEE se incremente de 85,5% en 2018 a 95,2% para 2020.

La inversión total ascendería a S/.1 355 756,68, proyectando un incremento

progresivo en la utilidad neta de 15.9% de 2019 a 2023 gracias a la reducción en el costo
de ventas. Se obtuvo un VAN financiero de S/. 1 092 136,00, una TIR de 72% y un
periodo de recupero estimado de 1 año, 9 meses y 19 días.

Palabras clave: Productividad, Estudio de Tiempos, Capacidad Productiva, Neumático,

Rodante.

1
 0 EXECUTIVE SUMMARY

The objective of this project is to propose and present an improvement in the production
process of the company Lima Caucho S.A. by the expansion of the production capacity,
focusing mainly on the rolling production area. For this purpose, engineering tools such
as the time study were applied, in order to determinate the production standards and
develop a solution that brings an economic benefit to the company.

Through the realization of the diagnosis, it was possible to find that the
accomplishment percentage of the production program for OTR type tires was at 83%,
well below the value of 98% expected by the company. Through the application of the
Klein analysis it was found that the processes with the lowest level of performance were
the key processes, in this case, the production processes. The material balance allowed to
find the bottleneck in the rolling production area, with a production capacity equivalent
to 450 tires per week.

The import and installation of a second-use extruder machine was selected as the
best improvement alternative from the three options proposed, since it was the one that
best suited the evaluation criteria. Thanks to this improvement it was possible to increase
the total production capacity in the area by 53,33%, thus increasing the plant availability
factor from its original value of 93,5% in 2018 to 98,9% by 2020. This augmentation was
achieved thank to the increase in the operating time by 5,86%. It is estimated that value
of the OEE will increase from 85,5% in 2018 to 95,2% by 2020.

By the end of the project, it was determined that the value of the total investment
would amount to S/. 1 355 756,68, with an increase in the net income of 15,9% from
2019 to 2023, thanks to the reduction in the sales cost. Finally, a financial NPV value of
S/. 1 092 136,00 was obtained, with a TIR of 72% and an estimated recovery period of
one year, 9 months and 19 days.

Keywords: Productivity, Time Study, Production Capacity, Tire, Rolling.

2
 1 CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE
LA INVESTIGACIÓN

1.1 Antecedentes de la empresa

1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica

Lima Caucho S.A. es una compañía peruana fundada hace más de 50 años en la ciudad
de Lima. La compañía se dedica a la manufactura y comercialización de neumáticos y
otros productos industriales derivados del caucho, así como servicios postventa
especializados en neumáticos y automóviles. En la actualidad cuentan con una amplia red
de distribución en canales tradicionales de venta y exportan sus productos a países
vecinos, tales como Ecuador, Colombia, Paraguay, etc.

La compañía fue constituida originalmente bajo la razón social de Rubber

Company S.A. en el año 1955, resultado de la unión de dos sólidas empresas
internacionales de la industrial del caucho: The B.F. Goodrich Co. De Estados Unidos, y
la compañía Hulera Euzkadi de México, que a su vez se asociaron con un grupo de
inversionistas peruanos. La empresa se constituyó bajo la razón social de Lima Caucho
S.A. en el año de 1976 y ha mantenido dicha razón hasta el día de hoy.

El número de trabajadores en la compañía al cierre de 2018 fue de 870 personas,

de las cuales el 46.9% corresponde al personal obrero. Un dato importante a resaltar es
que, con respecto al año 2011, se ha presentado una disminución total del personal de -
38.7%.

La sede principal de la compañía se encuentra ubicada en el distrito de Santa

Anita, en el Km 1 de la Carretera central. En dicha sede se concentran tanto las labores
operativas como administrativas de la empresa.

Lima Caucho S.A. cuenta actualmente con 52 puntos de ventas autorizados, de

los cuales 35 se encuentran en Lima y 17 en provincias del país. Sus principales canales
de venta son los retail, tales como supermercados como Plaza Vea, y los talleres
autorizados.

3
 Los principales proveedores con los que trabaja la compañía son Conte Group
S.A.C., Laminados S.A.C., KBR Ingenieros S.A. y Quelaris Peru S.A.C., proveedores de
insumos para el proceso productivo.

Con respecto a sus certificaciones, la compañía cuenta con la certificación

ISO:9001 en Sistemas de Gestión de la Calidad, y la ISO:14001 en Sistemas de Gestión
Ambiental, además del sello ICONTEC de reglamento técnico para el producto.

1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos

El Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de la compañía es 2211, el cual,

según la Descripción de Categorías de la CIIU Revisión 4 (INEI, 2010), corresponde a
fabricación de productos de caucho, con enfoque en el recauchutado y renovación de
cubiertas. En ese sentido, la compañía ofrece principalmente productos derivados del
caucho (ver figura 1.1), tales como:

- Neumáticos (convencionales, radiales, agrícolas, etc.)

- Mangueras industriales
- Productos para reencauche (telacord y goma cojín)
- Cámaras para vehículos
- Servicios industriales (orientado a empresas)

La compañía ofrece además un servicio postventa denominado Servicio 10,

especializado en servicios para automóviles, como instalación de neumáticos, revisión de
circuitos eléctricos, mantenimiento de vehículos, etc.

4
 Figura 1.1 Productos Lima Caucho

Productos Lima Caucho

Figura 1.2 Productos Lima Caucho

Productos Lima Caucho

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa

Fuente: Lima Caucho S.A.

Debido a la naturaleza de su negocio y la variedad de productos que ofrece, la compañía

se dirige tanto a personas naturales como jurídicas.
Figura 1.3 Cuadro Comparativo
Lima En el caso
Caucho de Lima
Fuente: los neumáticos,
Caucho su principal mercado objetivo son las personas
S.A.
naturales que cuenten con un vehículo. El producto del portafolio al que se le da mayor
relevancia son las llantas convencionales. Se sabe que sus ventas se concentran 68% en
el mercado nacional de 32% en el mercado exterior (Estados financieros Lima Caucho
Fuente: Lima Caucho S.A.
S.A. Marzo 2019, 2019, pág. 6).

El mercado de los servicios industriales y productos de reencauche son las

empresas que requieran de aquellos productos para llevar a cabo sus operaciones, y sean
usuarias de servicios como mezcla, calandrado, corte y extrusión para asegurar que su
maquinaria trabaje bajo estándares de calidad óptimos. Sus principales clientes son
empresas industriales, tales como Yale del Perú S.A.C., dedicada a la producción de
caucho y poliuretano.

5
1.1.4 Estrategia general de la empresa

Basándose en el concepto de las tres estrategias genéricas propuesto por Michael Porter,
se puede concluir que la estrategia general que sigue Lima Caucho S.A. es la de
diferenciación por calidad, tanto de los productos ofrecidos como del servicio postventa
que se le brinda a sus clientes, lo cual deriva en productos de mayor precio en
comparación a los ofrecidos por su competencia (ver figura 1.2).

Las llantas radiales y convencionales producidos y vendidas por la compañía son

elaboradas a base de uso de pliegos conformados por nylon, el cual le brinda una mayor
resistencia y durabilidad al neumático, asegurando así la mayor satisfacción del cliente.
Lima Caucho es el único fabricante de neumáticos del país que utiliza dicho tipo de
estructura, mientras que los demás elaboran llantas alambradas, elaboradas con alambres
que le dan mayor refuerzo a la llanta, pero son menos duraderas que las de lona.

Figura 1.2 Cuadro Comparativo Lima Caucho

Cuadro Comparativo Lima Caucho

Figura 1.4 Procedimiento básico para la medición de

trabajoFigura 1.5 Cuadro Comparativo Lima Caucho
Cuadro Comparativo Lima Caucho

Nota: Comparativo entre llanta radial de Goodyear y Lima Caucho, mismo ancho, aro y similar medida de
flanco.
Fuente: Sodimac (2019)

6
 Conociendo la estrategia de diferenciación que ha definido la empresa, se entiende
que todo proceso involucrado en la fabricación de los productos debe ir alineado con el
cumplimiento de los estándares de calidad establecidos por la compañía.

A pesar de la aplicación de esta estrategia de diferenciación, se ha sufrido una

reducción en la participación de mercado en el segmento de neumáticos, dado que el
principal producto de la compañía son las llantas radiales y dicho mercado se encuentra
saturado por nuevas marcas (mayormente provenientes de Asia) que ofrecen productos
de calidad estándar a precios más económicos.

1.1.5 Problemática actual

La empresa ha presentado una reducción de participación de mercado de 10% a 6% en el

segmento de neumáticos radiales, desde el año 2014 a 2018, el cual ya no resulta atractivo
porque el mismo se encuentra saturado por la competencia y la introducción de marcas
importadas de bajo precio, entre las cuales resaltan las de origen asiático.

Por otra parte, en la actualidad existe un mercado industrial poco atendido en el

sector de minería, construcción y agrícola, al cual la empresa no puede atender dado que
la maquinaria con que cuenta es antigua y se encuentra sobresaturada de producción,
impidiendo que se incremente la producción de este tipo de neumáticos, cuyo precio
unitario promedio se encuentra en S/. 2 400. A causa de la capacidad de producción actual
se produce una pérdida estimada de $ 91 820 en ventas anuales que se llevarían a cabo al
poder abarcar el 5% de las ventas del mercado de neumáticos para el sector agrícola y de
minería.

Por lo expuesto, resulta pertinente plantear la pregunta de investigación:

¿Es posible mejorar el proceso de producción de neumáticos de la compañía Lima

Caucho S.A. a través de la ampliación de la capacidad de producción de planta?

7
1.2 Objetivos de la investigación

Objetivo general

Proponer una solución de mejora en el proceso de producción de neumáticos en el área

de producción de rodantes en la empresa Lima Caucho S.A mediante la ampliación de su
capacidad de producción.

Objetivos específicos

- Diagnosticar la situación actual de la compañía y el proceso productivo para

determinar las oportunidades de mejora.
- Determinar las causas raíz de la problemática encontrada, proponiendo
soluciones y seleccionando la que resulte más beneficiosa para la empresa.
- Demostrar la viabilidad técnica, económica y social de la propuesta de
mejora.

1.3 Alcance y limitaciones de la investigación

El presente estudio de investigación se realizó como proyecto de ingeniería para la mejora

en el proceso de producción de neumáticos de la compañía Lima Caucho S.A., referida a
las instalaciones de la empresa en la ciudad de Lima, del año 2018 a 2019, a nivel de
propuesta validada técnica y económicamente, quedando su implementación a cargo de
la empresa en una siguiente etapa.

La investigación ha tenido por limitaciones el hecho de que el tiempo para

elaborarla es bastante corto, por lo que se estableció un cronograma de trabajo bastante
preciso y ambicioso; por otra parte, un factor importante es el hecho de que los
inversionistas no mostraron mucho interés en realizar nuevas inversiones, razón por la
cual la solución propuesta consideró esta restricción. Un aspecto relevante es la
participación del sindicato de trabajadores, quienes velan por mantener las mejores

8
condiciones laborales de sus trabajadores, razón por la que el proyecto incorpora
recomendaciones y sugerencias para establecer los acuerdos que faciliten su aceptación.

1.4 Justificación de la investigación

Técnica

Realizar el estudio de investigación se justifica en razón de que los investigadores cuentan

con las técnicas, métodos y conocimientos de ingeniería industrial necesarios para su
implementación.

Debido a que la compañía no ha actualizado sus procesos de producción y

tampoco ha mejorado su nivel tecnológico para atender mercados expectantes a nivel
mundial, resulta oportuno plantear una mejora en los niveles tecnológicos de la empresa.

Económica

La investigación busca tener un impacto económico en la compañía mediante la

ampliación de su capacidad tecnológica y de producción, empleando recursos existentes
subutilizados, lo cual permitirá atender un nuevo mercado, logrando incrementar los
niveles de venta en un estimado de 5% en comparación al año anterior.

Social

El estudio de investigación se justifica socialmente porque con la ampliación de la

capacidad de producción en planta se podrá atender a un mercado industrial como el
minero, el cual representa aproximadamente el 10% del PBI al año (Instituto de
Economía Peruano, 2019); generando pago de impuestos a través de los cuales el Estado
podrá atender diversas necesidades de la población, tales como educación, saneamiento,
alumbrado público, cobertura de agua, etc.

9
1.5 Hipótesis de la investigación

La mejora en el proceso de producción de neumáticos en el área de producción de la

empresa Lima Caucho S.A. es factible técnica, económica y socialmente mediante la
ampliación de su capacidad de producción.

1.6 Marco referencial de la investigación

Para la realización de la investigación se consultaron los trabajos presentados a

continuación, gracias a los cuales se pudo obtener una base referencial:

“Estudio para el mejoramiento de la productividad en el proceso de

vulcanización en la Compañía Ecuatoriana del Caucho S.A.” (Guillén Palomeque,
2010)

Este primer trabajo de investigación, realizado en la Universidad de Cuenca en

Ecuador, presenta un análisis de los principales factores que intervienen en el proceso de
vulcanización de neumáticos.

La principal similitud entre ambas investigaciones radica en que ambas se buscó

realizar una mejora en plantas productoras de productos derivados del caucho,
enfocándose en las llantas radiales; sin embargo, en el estudio citado se realizó dicha
mejora por medio de un incremento en la productividad en planta gracias al uso de un
programa denominado “SIM”, mientras que en el presente trabajo se realizó por medio
de la ampliación de la capacidad de producción de un proceso en específico.

“Estudio de métodos de trabajo, tiempos estándar y capacidades del proceso

de extrusión de la máquina SM-35 en Continental Tire Andina S.A.” (Criollo Paute,
2015)

El presente estudio, realizado en la ciudad de Cuenca en Ecuador, realizó un

análisis de la compañía Continental Tire Andina S.A. Este estudio sirvió de apoyo para
recopilar información sobre el proceso productivo de neumáticos, el cual es
esencialmente el mismo en todas las plantas de dicho producto, y las máquinas que
10
participan en el mismo. A su vez, se obtuvo información valiosa sobre técnicas y
herramientas para el estudio de tiempos. La diferencia entre ambas investigaciones radica
en que el trabajo citado solamente realizó un análisis de los procesos en planta, mas no
propuso ni desarrolló una propuesta de mejora para los mismos.

“Valorización de compañía Goodyear del Perú S.A.” (Pozo Chávez y Pujaico

Alarcón, 2019)

El presente estudio se realizó en la compañía Goodyear del Perú S.A., principal

competencia de Lima Caucho en el mercado. De la investigación se pudo obtener
información actual referente al mercado de neumáticos en el Perú, así como de métodos
de análisis económico y financiero para comprobar posteriormente la viabilidad del
proyecto propuesto. Sin embargo, la tesis citada se enfoca en determinar el valor
fundamental de las acciones de Goodyear, dado que se trata de una tesis realizada desde
el punto de vista de finanzas, mientras que el trabajo de investigación buscó proponer una
mejora en el proceso productivo.

“Propuesta de implementación de mejora en el proceso de reencauchado de

neumáticos para incrementar la productividad en la empresa reencauchadora
Rubbers SRL – Cajamarca” (Nomberto Olano y Segura Santillan, 2017)

Esta investigación se realizó en el departamento de Cajamarca, en una empresa

dedicada al reencauche de neumáticos. Al igual que el presente trabajo, la investigación
hizo uso de herramientas para el análisis y mejora de procesos, tales como el diagrama
de operaciones, diagrama de flujo del proceso, diagrama causa-efecto, etc.; sin embargo,
el trabajo citado se enfocó en realizar una mejora en las condiciones de trabajo por medio
de la aplicación de la metodología de las 5S’s, a diferencia de la presente investigación,
que realizó la mejora por medio de la ampliación de la capacidad productiva.

“Evaluación de métodos de diseño de distribución en planta en el área de

preparación y armado de una empresa manufacturera de neumáticos” (Pérez, 2019)

Ambas investigaciones se realizaron en empresas manufactureras de neumáticos.

El trabajo citado se realizó en Venezuela, mientras que el presente se efectuó en Perú. La
11
principal similitud entre ambas investigaciones radica en que en ambas se realizó un
diagnóstico de la situación actual de una planta de neumáticos, mientras que la diferencia
se basa en que en el trabajo consultado se utilizaron herramientas de evaluación tales
como la planificación sistemática de la distribución (SLP) y el diseño asistido por
computadora (CAD).

“Mejora del proceso de servicio post venta en la división de neumáticos OTR

para incrementar las ventas en la empresa PTS S.A.” (Silva Nauca, 2017)

El trabajo consultado realizó una mejora en el área de servicio post venta de una
compañía comercializadora de neumáticos. Esta investigación sirvió de ayuda para
obtener información referente a los neumáticos OTR, producto del portafolio que Lima
Caucho tiene como objetivo desarrollar en los próximos años. Se obtuvo también
información sobre herramientas de diagnóstico y control tales como el diagrama de
Pareto y causa-efecto. La principal diferencia radica en que el trabajo citado se realizó en
una empresa comercializadora, mas no productora de neumáticos, y se enfocó en realizar
una mejora desde el punto de vista comercial, mas no productivo.

“Análisis factorial de la cadena de suministro de una empresa de distribución

post venta automotriz” (Chávez Argüelles & Querol Pérez, 2016)

Esta tesis realizada en la ciudad de México D.F. brindó información valiosa

referente al uso del análisis factorial de Klein, herramienta utilizada al momento de
definir el área sobre la cual aplicar la mejora en el proyecto. La diferencia entre dicha
investigación y la presente radica en que la tesis citada se enfoca íntegramente en aplicar
el análisis factorial en la compañía sobre la cual se llevó a cabo el estudio, sin proponer
una mejora para la misma en base a los resultados obtenidos.

“Optimización del proceso de producción para una planta de reencauche de

neumáticos” (Orqueda Chasin, 2019)

La presente investigación propuso una mejora para el proceso productivo de una

planta de reencauche de neumáticos en Ecuador. De esta investigación se obtuvo
información referente a conceptos importantes para el presente trabajo, como las

12
herramientas y metodologías a utilizarse (recolección de datos, diagramas de flujo,
diagramas de recorrido). La principal diferencia entre ambos trabajos radica en que los
procesos productivos sobre los cuales se centran son diferentes

1.7 Marco conceptual

Para el desarrollo del presente trabajo se elaboró el siguiente marco conceptual, en el cual
se definen los principales conceptos, herramientas y metodologías referentes al trabajo.

El principal concepto utilizado en la presente investigación fue la medición del

trabajo. “[La medición del trabajo] se centra en la aplicación de técnicas para determinar
el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida,
efectuándola según una norma de ejecución preestablecida” (Oficina Internacional del
Trabajo, 2006).

Una vez conocida la definición, se sabe que la medición del trabajo nos sirve para
eliminar los tiempos improductivos en los procesos.

Según Díaz y Noriega (1998), las técnicas mediante las cuales se puede realizar
una medición del trabajo son las siguientes:

- Técnicas directas: Estudio de tiempos con cronómetro, muestreo del trabajo

- Técnicas indirectas: Datos estándar, sistema de tiempos predeterminados,
estimación

Algunos de los criterios básicos a considerar para la toma de tiempos son los
siguientes:

- Registrar por separado los trabajos manuales y mecánicos

- Dividir la operación de trabajo en fases de proceso
- Hacer el mayor detalle posible del trabajo
- Registrar criterios medibles
- Elegir puntos de medición claramente reconocibles

Según la Oficina Internacional del Trabajo (2016), las etapas necesarias para
efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:

13
Figura 1.3 Procedimiento básico para la medición de trabajo

Procedimiento básico para la medición de trabajo

Seleccionar

El trabajo que va a ser objeto de estudio

Figura 1.6 Procedimiento básico para la medición de trabajo

Procedimiento básico para la medición de trabajo

Registrar

Los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el

trabajo, a los métodos y los elementos de actividad que
suponen

Examinar

Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido

crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos
más eficaces y separar los elementos improductivos o extraños
de los productivos

Medir

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en

tiempo

Compilar

El tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio

de tiempo con cronómetro, suplementos para breves
descansos, necesidades de personal, etc.

Definir

Con precisión la serie de actividades y el método de operación

a los que corresponde el tiempo computado.

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (2006)

Para la realización de la medición del trabajo en la presente investigación se

utilizó el cronometraje industrial. Según Prokopenko (1989), esta se define como:

La técnica de medición para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo

correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en condiciones

14
 determinadas, así como para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo
requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecución preestablecido. (p. 140)

Según Díaz y Noriega (1998), existen dos tipos de cronometraje industrial a

aplicarse para la medición del trabajo:

- Cronometraje continuo:

El cronometro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja correr hasta el

final. La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio.
Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronómetro cada vez que
se termina un elemento sin regresar el cronómetro a cero. La ventaja de este método es
que los tiempos van acumulándose, evitando así que se pierdan ciertas fracciones de
tiempo que no se considerarían en una toma de tiempos vuelta a cero.

- Cronometraje “vuelta a cero”:

En esta alternativa, para el análisis debe fijarse el punto de inicio y de finalización

de la actividad en estudio. Se dará inicio a la actividad a la par que el cronómetro se
encuentre marcando cero (0), dejando que éste avance a medida que se desarrolla la
actividad, parándose al llegar a su punto de finalización. A la vez que se registra el
tiempo, debe registrarse la valoración de la actuación del trabajador.

La valoración es un procedimiento que consiste en comparar la velocidad del

trabajo de un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero
industrial (Díaz y Noriega, 1998). Básicamente, se trata del proceso de calificar la
dificultad de la actividad realizada y el rendimiento de los operarios en ella.

Para realizar la valoración se utilizan escalas, que tienen por finalidad ponderar
los factores externos que afectan el ritmo del trabajo. Las escalas consideradas para la
presente investigación fueron las siguientes:

15
Tabla 1.1 Escala de valoración a ritmo tipo

Escala de valoración a ritmo tipo

Escalas Velocidad
Descripción del desempeño
60-80 75-100 100-133 0-100 (Km/h)1
Tabla0 1.2 Escala de
0 valoración
0 a ritmo tipo
0 Actividad nula. 0
Muy lento; movimientos
Escala
40
de valoración
50
a ritmo tipo
67 50
torpes, inseguros; el operador
3,2
parece medio dormido y sin
interés en el trabajo.
Constante, resuelto, sin prisa,
como de obrero no pagado a
destajo, pero bien dirigido y
60 75 100 75 4,8
vigilado; parece lento pero no
pierde el tiempo adrede
mientras lo observan.

Activo, capaz, como obrero

calificado medio pagado a
100
80 100 133
Ritmo Tipo
destajo; logra con tranquilidad 6,42
el nivel de calidad y precisión
fijado.
Muy rápido; el operador actúa
con gran seguridad, destreza y
100 125 167 125 coordinación de movimientos, 8,0
muy por encima de las del
obrero calificado medio.
Excepcionalmente rápido,
concentración y esfuerzo
intenso, sin probabilidad de
120 150 200 150 durar por largos períodos; 9,6
actuación de "virtuosos", solo
alcanzada por unos pocos
trabajadores sobresalientes.
Fuente: Oficina Internacional del Trabajo (2006)

El último elemento a considerar para la toma de tiempos es la definición de

suplementos de trabajo. Los suplementos están expresados en porcentajes y se encuentran
en tablas elaborados por la OIT. La finalidad de estos es ofrecer tiempos de descanso para
que el operario pueda continuar con sus labores con normalidad.

Según Díaz y Noriega (1998), existen dos tipos de suplementos:

- Suplementos de descanso:

Divido en suplementos constantes o fijos (referidos a necesidades personales cuyo

valor no cambia en función al trabajo que se realiza), y variables (valor en función del
tipo de trabajo realizado).
16
 - Suplementos por contingencias:

Esperas inevitables causadas por la máquina o el operario motivadas por alguna

causa externa. Pueden deberse a cambio de herramientas, ajustes, tiempo perdido e
interrupciones por inspecciones.

Con la consideración de los suplementos, se obtiene el contenido de trabajo,

conocido también como tiempo concedido por elemento. En la figura 1.4 se muestra el
cálculo de dicho concepto.

Figura 1.4 Tiempo concedido por elemento

Tiempo concedido por elemento

Contenido de Suplemento por Suplemento por

Tiempo básico
trabajo descanso contingencia
Figura 1.7 Tiempo concedido por elemento

Tiempo concedido
Fuente: Díaz por
y Noriega elemento
(1998)

Posteriormente, es necesario determinar los elementos repetitivos en cada

operación, razón por la cual al Tt se le multiplica por la frecuencia del elemento, tal como
se observa en la figura 1.5.

Figura 1.5 Suavización por frecuencia

Suavización por frecuencia

Tiempo total concedido Tiempo concedido

Frecuencia
(Ttc) Elemental (Tt)
Figura 1.8 Suavización por frecuencia
Fuente: Díaz y Noriega (1998)
Suavización por frecuencia

Finalmente, se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento,

obteniéndose el tiempo estándar, como se muestra en la figura 1.6.

17
 Figura 1.6 Tiempo estándar

Tiempo estándar

ΣTiempo total concedido (Ttc) = Tiempo Estándar

Figura 1.9 Tiempo estándar
Fuente: Díaz y Noriega (1998)
Tiempo estándar

Con respecto a los indicadores clave para la realización del trabajo, el principal indicador
es la productividad. Según la OIT (2006), “el término <<productividad>> puede
utilizarse para valorar o medir el grado en que puede extraerse cierto producto de un
insumo dado”. Es básicamente la relación existente entre la producción y los insumos
con que se cuenta.

Finalmente, es necesario definir los tipos de llantas comercializados por la

compañía y mencionados a lo largo del trabajo para su mejor comprensión.

Según la dirección de transporte CONAE en su manual de información técnica de

neumáticos (2010), existen principalmente dos tipos de neumáticos:

- Neumáticos radiales: Aquellos en que las cuerdas de las capas van alineadas
de ceja a ceja, formando semiovalos al interior del neumático. Cuentan con
mayor flexibilidad en su estructura, amortiguando mejor el impacto.
- Neumáticos convencionales: Caracterizados por poseer una construcción
diagonal interna. Brindan mayor dureza al neumático y estabilidad a la carga,
pero poseen menor agarre y estabilidad.

Los neumáticos OTR son aquellos que están construidos especialmente para
actuar en terrenos anormales y severos comúnmente en operaciones fuera de carretera.
Se les llama así por el significado de sus siglas en inglés, Off-the-road (CADECO
Refacciones para Maquinaria Pesada, 2017).

18
 2 CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA
EMPRESA Y SELECCIÓN DEL PROCESO A SER
MEJORADO

2.1 Análisis externo de la empresa

2.1.1 Análisis del entorno global

Para brindar una idea de la situación del entorno global en donde se desempeña la
empresa, se hará uso del análisis PEST, con el cual se detallará el ámbito político,
económico, social y tecnológico actual.

Factores político-legales

Son los factores de tipo gubernamentales y legislativos que afectan el desarrollo del sector
y las operaciones de la empresa.

Regulación sobre el empleo: A partir del 1ero de Julio de este año, la

Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL) fiscalizará el
cumplimiento de las reglas de igualdad salarial. Las empresas deberán ajustarse a las
disposiciones impuestas, dado que el incumplimiento de estas constituirá infracciones
muy graves que pueden sancionarse con multas de hasta 189,000 soles para las grandes
empresas (Diario El Peruano, 2019). Lima Caucho deberá ajustarse a las nuevas
disposiciones para evitar posibles infracciones.

Regulación del comercio exterior: “El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo

(MINCETUR) anunció la primera ronda de negociaciones para la Optimización del
Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Perú y China… Los principales temas
conversados estuvieron relacionados a los procedimientos de origen que tienen que seguir
los exportadores, así como la cooperación aduanera… Con la puesta en vigencia del TLC
Perú-China en 2010, el comercio bilateral entre ambos mantiene un crecimiento
promedio anual de 9%, posicionando a China como el principal socio comercial del Perú
de forma consecutiva durante los últimos 5 años” (Schneider, 2019). Se puede concluir
que la relación comercial entre China y Perú continúa fortaleciéndose y las importaciones

19
de productos del país asiático seguirán incrementándose, afectando, entre otros varios, al
mercado de neumáticos del país.

Factores socio-culturales

Los factores socio-culturales son aquellos definen la configuración de los integrantes del
mercado, tales como la evolución demográfica, cambios en el estilo de vida de los
habitantes, niveles de educación, patrones culturales, religión, etc.

Cambios en estilo de vida: Uno de los mayores cambios en el estilo de vida de los
usuarios de vehículos en Lima es la ordenanza municipal denominada “Pico y placa”,
implementada desde el mes de julio de este año. De acuerdo con la Asociación
Automotriz del Perú (2019), esta medida generará que las familias se inclinen por la
adquisición de vehículos de segunda mano. Adicionalmente, se espera que al parque
automotor de la capital se sumen 600 autos más de los 10000 que se venden
mensualmente. Esto significa que la demanda de coches se incrementará y a su vez, por
lo tanto, la demanda de neumáticos.

Factores económicos

Son los factores de tipo económico, que afectan al mercado e influyen en el desarrollo de
la empresa.

Comportamiento de mercado internacional: Las principales empresas

exportadoras de neumáticos en el país con Goodyear y Lima Caucho S.A., ambas
abarcando el 99% del mercado de exportación en 2018. En dicho año la exportación de
neumáticos sumó más de US$ 63 millones y se llegó a 33 destinos. México y Colombia
se encuentran como los principales destinos de exportación de neumáticos peruanos
(ADEX, 2019). Con esta información, se confirma que Goodyear es la mayor
competencia de Lima Caucho en el mercado y que la participación de ambas es vital para
el crecimiento de la exportación de neumáticos peruanos.

Tasa de cambio del dólar: Algunos de los insumos utilizados en el proceso

productivo de Lima Caucho se adquieren en dólares. Una variación notoria en el tipo de
cambio, provocada probablemente por las tensiones entre Estados Unidos y China,

20
afectaría las operaciones de la compañía pues impactaría directamente en los costos de
producción.

Crecimiento económico: Tras su juramentación en la primera semana de octubre,

la nueva ministra de Economía del Perú, María Antonieta Alva, indicó que el proyectado
crecimiento de 3% para este año tiene un “sesgo a la baja” debido a una desaceleración
de la economía mundial, en medio de una incertidumbre política local por el cierre del
congreso (Diario Gestión, 2019). Estos factores podrían afectar a que el crecimiento
proyectado para el año no se alcance y la compañía no obtenga los resultados esperados.

Factores tecnológicos

Son los factores relacionados a la innovación tecnológica y su influencia en la actividad

comercial.

Inversión en tecnología: El Perú invertirá un 1% de su PBI (10,000 millones de

soles aproximadamente) en proyectos de innovación hacia el 2020, pues ello aseguraría
que la tasa de crecimiento del país se sitúe por encima del 4% en el largo plazo (Diario
El Peruano, 2019).

Desarrollo tecnológico en el sector: El año pasado (2018), Goodyear presentó una

nueva gama de neumáticos para camiones de servicio mixto, denominada OMNITRAC.
Esta nueva gama presenta la nueva tecnología DuraShield, la cual combina una excelente
robustez con un mejor rendimiento y recauchutado. La gama comprende 10 modelos,
incluyendo el tamaño 315/70 R22.5, el cual cubre la tendencia creciente del uso de
unidades tractores estándar en este sector del mercado (PR Newswire en Español, 2018).
Esto impacta directamente a la compañía dado que una de sus principales propuestas de
valor es la calidad de sus neumáticos, la cual podría verse amenazada ante la entrada de
productos de calidad superior a precios similares o más económicos que los que esta
ofrece actualmente.

21
2.1.2 Análisis del entorno competitivo

En la figura 2.1 se presenta el análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter, el cual nos
ayudará a comprender el entorno competitivo de la compañía y qué tan competitiva es
esta en el mercado. El presente análisis se desarrolló con el uso de fuentes primarias
(entrevistas con el jefe del área de planeamiento y control de la producción) como de
fuentes secundarias para la obtención de data estadística.

Figura 2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación de proveedores

Poder: Bajo
Figura 2.2 Distribución de mercado
Buena relación de neumáticosFigura 2.3 Análisis de las 5
con proveedores
Larga relación comercial
Presencia de varios proveedores de
fuerzas de Porter mismos insumos a precios similares

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos entrantes Rivalidad entre competidores Amenaza de productos sustitutos
Amenaza: Alta Rivalidad: Alta Amenaza: Baja

No existen barreras significativas
al ingreso de competidores
Poca volatilidad en precio de
materias primas
Inversión alta pero accesible para
posibles competidores
Presencia de varias marcas en
mercado
Competencia ofrece precios
competitivos
Diversidad de segmentos de mercado
Introducción de nuevas marcas
Inexistencia de bien sustituto a las
llantas que cumpla misma función
Otros medios de transporte no
cubren mismas necesidades
Medios de transporte alternativos
aún en desarrollo

Poder de negociación de clientes

Poder: Alto
Clientes cuentan con amplia variedad
de productos en diferentes
presentaciones a elegir
Existencia de varios canales de venta
(talleres, tiendas físicas, tiendas
online)
Amplia oferta en el mercado de
neumáticos y servicios industriales

Elaboración propia

Poder de negociación de proveedores

La compañía Lima Caucho S.A. trabaja principalmente con proveedores de insumos para
su proceso productivo (compuestos químicos, caucho sintético y natural, etc.). La
empresa se asegura de mantener una buena relación con sus proveedores, especialmente
con aquellos con quienes trabaja desde hace varios años atrás (Comercial CONTE S.A.C.,
Zinc Industrias Nacionales, etc.). En el mercado existen varios distribuidores de los
22
insumos requeridos por la compañía, que ofrecen los mismos insumos a precios
semejantes a los actuales. Lima Caucho S.A. no se encuentra en necesidad de ajustarse a
posibles cambios de precios de sus proveedores, dado que existen otras opciones en el
mercado. Por ello, se considera que el poder de negociación de los proveedores es bajo.

Amenaza de nuevos entrantes

Con respecto al mercado de neumáticos en el Perú, se sabe que durante los últimos años
se ha experimentado un incremento en el número de competidores del mismo. La mayoría
de marcas nuevas provienen del continente asiático (China y Japón, principalmente). No
se cuenta con grandes barreras que impidan el ingreso de nuevos competidores, ni
tampoco suele presentarse gran volatilidad en el precio de los insumos. Por ello, se puede
determinar que la amenaza de nuevos entrantes es alta.

Figura 2.2 Distribución de mercado de neumáticos

Distribución del mercado de neumáticos radiales 2018

GOODYEAR
17%

Figura 2.4 Distribución de mercado de neumáticos

TRIANGLE
7%
Distribución del mercado de neumáticos de Llantas Radiales 2018
OTRAS
48%

LIMA CAUCHO
6%

MAXXIS
5%

DUNLOP
3%
MAXTREK
4%
CONTINENTAL HILO HANKOOK BRIDGESTONE
2% 3% 2% 3%

Fuente: Galarza Rosazza (2018)

23
Amenaza de productos sustitutos

El principal producto del portafolio de Lima Caucho S.A. son los neumáticos,
principalmente las llantas radiales. Se puede afirmar que actualmente no existe un
producto que cumpla la misma función de una llanta y pueda considerarse como un bien
sustituto a ellas. Existen diversos medios de transporte, pero aún no se logra desarrollar
uno que pueda reemplazar a los vehículos a ruedas. Por ello, se considera que la amenaza
de sustitutos es baja o inexistente.

Poder de negociación de clientes

Como se mencionó anteriormente, en el mercado peruano existe una gran cantidad de

marcas de neumáticos diferentes, las cuales ofrecen diferentes tipos de llantas, de
diferente calidad y precios. La competencia se ha incrementado en los últimos años, lo
cual permite a los consumidores tener más opciones de las cuales elegir, sin obligarlos a
elegir una sola marca o modelo. Adicionalmente, se sabe que otras marcas ofrecen precios
más competitivos que Lima Caucho; una llanta radial de aro 14 de Lima Caucho S.A.
puede costar S/. 169.90, mientras que una llanta de las mismas medidas y calidad similar
de Goodyear se ofrece a S/. 134.90. Por ello, se determina que el poder de negociación
de los clientes es alto, dado que cuentan con varias opciones, algunas más económicas
que las ofrecidas por la compañía.

Rivalidad entre competidores

Al realizar el análisis de los puntos previamente mencionados, se puede determinar que

la rivalidad entre los competidores en el mercado nacional de llantas es alta. Se cuenta
tanto con presencia de marcas ya conocidas por los consumidores (Goodyear,
Bridgestone, etc.) como de marcas nuevas y mucho más económicas que las ofrecidas
actualmente. Existe una gran variedad de segmentos en el mercado de llantas, que van
desde las llantas para vehículos convencionales como las llantas para camión, OTR, etc.,
los cuales han comenzado a atenderse dada la necesidad.

24
2.1.3 Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno

Una vez terminado el análisis del entorno competitivo de la compañía, se procedió a

determinar las principales oportunidades y amenazas de Lima Caucho S.A., para lo cual
se elaboró la Matriz de evaluación de factores externos (EFE) con ayuda de información
brindada por la gerencia de la empresa.

De la tabla 2.1. se pudo obtener el puntaje de 1.96, lo cual significa que, si bien
Lima Caucho S.A. no es una compañía extremadamente débil en su entorno, sí muestra
una capacidad de respuesta pobre ante las oportunidades y amenazas que se le presentan.

Tabla 2.1 Matriz de factores externos

Matriz de factores externos
Factores Determinantes de Éxito
Oportunidades
Tabla 2.1 Matriz de factores externos Peso Valor Ponderación
1. Ampliación de la demanda de neumáticos y vehículos por
Matriz de factores externos 0,15 3 0,45
normativa "Pico y Placa"

2. Demanda de productos poco desarrollados por la

0,13 2 0,26
compañía, como llantas OTR

3. Bajo costo de mano de obra e insumos de producción por

0,13 2 0,26
condiciones del país

Subtotal 0,41 0,97

Amenazas Peso Valor Ponderación
1. Posible desaceleración en la economía y consecuente
0,14 2 0,28
reducción de las ventas

2. Preferencia del público por marcas de prestigio

0,15 1 0,15
internacional como Goodyear

3. Ingreso de competidores extranjeros que ofrecen gran

0,17 1 0,17
volumen de productos a precios más económicos

4. Aumento de redes de distribución de competencia directa

0,13 3 0,39
(Pimentel, Neuma, PTS, etc.)

Subtotal 0,59 0,99

Total 1 1,96

Elaboración propia

Elaboración propia

25
 Como se aprecia en la tabla 2.1, la empresa no afronta adecuadamente sus
amenazas; sin embargo, se advierten importantes oportunidades como la aplicación de la
normativa “Pico y placa”, que se espera amplíe el parque automotor de Lima y, a su vez,
aumente la demanda de neumáticos, así como la oportunidad de desarrollar nuevos
productos demandados por el mercado, como las llantas OTR, lo que permitirá
incrementar sus ventas.

Entre las amenazas está principalmente el ingreso de nuevos competidores

altamente competitivos que han abarcado una buena parte de la participación del mercado
total de neumáticos y la preferencia del público por marcas de renombre internacional, lo
que obliga a aplicar mejoras significativas en el negocio.

2.2 Análisis interno de la empresa

2.2.1 Análisis del direccionamiento estratégico

Misión

“Entregar un portafolio de productos y servicios en segmentos estratégicos de mercado,

excediendo las necesidades dinámicas de todas las partes interesadas”.

Visión

“Ser la elección preferencial de los clientes en el negocio de las llantas”

Objetivos organizacionales

De acuerdo con la memoria anual de la empresa del año 2018 (Lima Caucho S.A., 2019),
los principales objetivos que tiene la empresa para este año y el próximo son:

- Consolidar a la empresa a largo plazo

26
 - Llevar una gestión más eficiente de los recursos, optimizando el proceso de
toma de decisiones y la estandarización, automatización, productividad y
simplificación de los procesos de la empresa
- Contrarrestar las posibles variaciones de los precios de las materias primas
mediante la gestión de proyectos orientados a la reducción de costos fijos y
variables y la homologación de nuevos proveedores de materias primas
- Mantener el crecimiento en los mercados de Centro América y el Caribe
- Ampliar la participación en el mercado local con el portafolio en las líneas
agrícola, minería y OTR

2.2.2. Análisis de la estructura organizacional de la empresa

Para realizar el análisis de la estructura organizacional de Lima Caucho S.A. se empezará

por dar una breve descripción de sus principales áreas, para lo cual se hará uso del
organigrama brindado por la compañía como guía (figura 2.3).

27
 Figura 2.3 Organigrama Lima Caucho
Organigrama Lima Caucho

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

28
 El tipo de estructura organizacional con que cuenta Lima Caucho S.A. es
funcional. En este tipo de estructura, las diferentes áreas o departamentos funcionales
representan tareas sustantivas de la empresa. Las empresas que trabajan según este tipo
de estructura trabajan bajo condiciones estables y realizan tareas rutinarias, agrupando
dentro de la organización a las personas que tienen una posición similar o que desarrollan
funciones semejantes.

Junta general de accionistas

La junta general de accionistas de Lima Caucho S.A. se encuentra conformada

principalmente por tres accionistas: Blue Orbis S.A.C. (37.30% de las acciones),
Comercializadora Llantas Unidas Internacional S.A.S. (37.30% de las acciones), y
Colpine Technologies Limited (12.93% de las acciones) (Lima Caucho S.A., 2019). El
porcentaje de las acciones que posee cada compañía determina su poder de influencia en
las decisiones a tomar. Blue Orbis es una empresa de nacionalidad peruana, mientras que
Llantas Unidas procede de Colombia y Colpine de las Islas Vírgenes y británicas.

Directorio

En el directorio se encuentra primeramente el presidente de la compañía, Andrés Gustavo

Ricci García, quien actualmente también es dueño de Llantas Unidas, por lo que dicho
accionista resulta ser el de mayor relevancia en la toma de decisiones de la empresa. A
continuación, se encuentran los directores titulares y, finalmente, los directores alternos.

Gerencia general

El actual gerente general de la compañía es Lincoln Okuma Maruy, quien inició sus
funciones en junio de 2018. Desde esta gerencia se realiza la toma de decisiones de los
sistemas y políticas a implementar en la empresa, para lo cual se trabaja en conjunto con
todas las gerencias y el directorio.

29
Gerencia de manufactura y técnica

Gerencia liderada por el Ing. Geovanni Micolta Aragón. Esta gerencia comprende todo
lo relacionado al proceso productivo en planta, el planeamiento de la producción, el
aseguramiento de la calidad, mantenimiento a equipos y desarrollo de productos.

Esta área trabaja estrechamente con el área comercial, quien le proporciona una
demanda mensual estimada por la cual se debe asegurar su cumplimiento.
Adicionalmente, se lleva una relación directa con el área logística, quien sirve como
puente de comunicación con los proveedores para asegurar la llegada de los insumos a
tiempo.

Cabe destacar que esta área se relaciona directamente con el sindicato de la

empresa, dado que realizan con ellos concesos con respecto al establecimiento de los
estándares de producción de las diferentes áreas de producción.

Gerencia de logística y servicios generales

Gerencia liderada por la Sra. Amparo Arbeláez Álzate. Esta gerencia se encarga de
asegurar el suministro de materias primas para el proceso productivo, la gestión de los
servicios generales, la distribución de productos y la gestión de almacenes.

Esta área trabaja estrechamente con producción y comercial, brindando

información clave sobre los saldos de almacén de cada mes, gracias a lo cual dichas áreas
pueden realizar mejor sus estimaciones sobre la producción y ventas.

Gerencia de administración y finanzas

Gerencia liderada por el MBA David León Martínez. Esta área se dedica principalmente
a llevar la contabilidad de la empresa, otorgar crédito, realizar cobranzas y administrar la
planilla de los colaboradores.

Esta área trabaja íntegramente con todas las áreas de la compañía dado que ellos
manejan el capital de la empresa. El gerente del área realiza una reunión mensual con
todas las gerencias para analizar el estado actual de la compañía y verificar el
cumplimiento de objetivos. Se conoce que existe buena comunicación entre esta área y
las demás.

30
Gerencia de gestión humana

Gerencia liderada por Christian Mendoza García. Esta área se encarga de los procesos de
selección, el aseguramiento del bienestar de los colaboradores, la seguridad en el trabajo
y la medicina ocupacional.

Esta área realiza el control y manejo de los requerimientos de personal tanto

administrativo como operativo, por lo cual se tiene buena comunicación con los gerentes
de todas las áreas.

Gerencia comercial

Gerencia liderada por Félix Tremolada Morón. Comercial se encarga principalmente de

administrar los contratos con sus principales canales de venta (retail), asegurar que los
talleres o centros de distribución autorizados cumplan con los parámetros mínimos de
servicio postventa que se ofrecen al momento de vender una llanta de la compañía,
realizar las campañas publicitarias, brindar atención al cliente y velar por el cumplimiento
de los términos contractuales referentes a la exportación de productos.

Esta área trabaja de la mano con el área de producción con respecto al

cumplimiento de pedidos para el mercado nacional e internacional, y con el área de
logística, de la cual obtiene información y trabaja en conjunto en todo lo referente a
exportaciones. En la compañía existe buena comunicación entre estas áreas, dado que los
gerentes realizan reuniones semanales todos los fines de semana.

Contraloría

Área liderada por el C.P. Hernán Silva Tenorio. Esta área sirve principalmente como
apoyo para la organización, pues trabaja conjuntamente con contabilidad en la
supervisión de los métodos contables utilizados en la empresa. Adicionalmente, dentro
de esta área se cuenta al departamento de TI, el cual brinda soporte técnico e informático
a la empresa para realizar sus funciones. Se sabe que actualmente TI se encuentra
trabajando de la mano de manufactura y comercial por la implementación de una ERP
(SAP), por lo que dichas gerencias se reúnen continuamente.

31
2.2.3. Identificación y descripción general de los procesos clave

Para realizar la descripción general de los procesos de la compañía e identificar los

procesos clave, se ha hecho uso del mapa de macroprocesos (ver figura 2.4) como
herramienta de apoyo.

Procesos de gestión o direccionamiento estratégico

Los procesos de direccionamiento estratégico son aquellos establecidos por la alta

gerencia y determinan cómo se opera el negocio. En este caso, se puede identificar
principalmente a los procesos de dirección estratégica, realizados por la gerencia general
en conjunto con el directorio, que consisten en la toma de decisiones en base a la
información brindada por las diferentes áreas; la planificación estratégica, que comprende
la planificación de las ventas y producción y se realiza por el área comercial y de
manufactura; y la gestión de la calidad, realizada por el área de manufactura con apoyo
de la dirección de Gestión de la calidad y Gestión ambiental, mediante la cual se asegura
el cumplimiento de los parámetros de calidad establecidos por las certificaciones con que
cuenta la compañía.

Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo de la compañía comprenden principalmente a los procesos

realizados por las áreas de logística, administración y finanzas, gestión humana,
comercial y contraloría.

La gestión logística comprende el aseguramiento del suministro de insumos para

el proceso productivo, así como de la gestión de inventarios, coordinación con
proveedores y la recolección de data para la toma de decisiones.

La gestión financiera administra los recursos de la organización, controla los

gastos e ingresos, aprueba los presupuestos de producción y elabora los libros contables
para el cumplimiento de obligaciones tributarias.

La gestión humana realiza los procesos de selección para abastecer los

requerimientos de personal, asegurar el bienestar de los trabajadores y verifica el
cumplimiento de las normas de seguridad en planta.
32
 La gestión comercial comprende principalmente la planificación de la demanda,
la obtención de nuevos clientes, las campañas publicitarias y la atención a clientes.

Los procesos de contraloría sirven como apoyo al área de contabilidad de la

gerencia de finanzas, mientras que los procesos de TI gestionan los procesos informáticos
dentro de la empresa.

Finalmente se tiene el mantenimiento, realizado por el área del mismo nombre,

que se encarga de la elaboración de los planes de mantenimiento y de la realización de
los mismos.

Procesos clave

Los procesos clave son aquellos vinculados directamente con los productos producidos o
los servicios ofrecidos por la compañía. En este caso, la investigación se centró en el
proceso productivo de la compañía, enfocándose en el proceso de producción de
neumáticos, y los procesos logísticos previos y posteriores.

La recepción de materias primas y el almacenamiento de las mismas se encuentran

a cargo de la gerencia de logística. Estos procesos son fundamentales para asegurar la
calidad de los insumos que irán en el producto final y el cumplimiento de las fechas de
producción.

El proceso de producción de llantas en sí inicia con el mezclado, en el cual se

coloca en el banbury una amplia variedad de los insumos recepcionados, que da como
resultado el compuesto del caucho.

El mezclado de la pesada (receta de la mezcla) se realiza en el segundo piso del

banbury, tras lo cual tras lo cual el caucho procede a ser cortado en cubos y, al mismo
tiempo, los demás ingredientes son añadidos a la carga. Posterior a ello, la mezcla se deja
caer en la recámara del banbury.

La recámara del banbury contiene dos rodillos con forma de espiral que se
encargan del mezclado de la pesada, la cual se dejará caer en un molino para terminar de
mezclarla. La pesada luego es transportada al molino laminador por medio de una faja
transportadora, donde será lubricada y enfriada por una línea de ventiladoras, para luego
ser extraída de forma continua y almacenada sobre parihuelas.

33
 Una vez se ha culminado el mezclado, ocurren tres procesos en paralelo: la
elaboración de pestañas y aros, la preparación de rodantes y la preparación de pliegos.

La elaboración de pestañas es un proceso que consta de cuatro máquinas:

tubuladora de aros (forrado del alambre de acero con caucho por extrusión), formadora
de aros (enrollado del alambre ya forrado, formando el aro), máquina encintadora
(envoltura del aro con cinta de tela cuadrada para mantener unidas las capas de alambre)
y máquina colocadora de aletas (cintas de pliegos cuadrados de tela gruesa que cubren el
aro).

Para el proceso de preparación de rodantes, el caucho en láminas proveniente del

banbury es cargado en un primer molino, el cual lo calienta; posteriormente, pasa por un
segundo molino, donde se le dará un espesor determinado, para luego ser alimentado a la
tubuladora por medio de una faja transportadora. Mientras que la lámina de rodante va
saliendo de la boca de la extrusora, esta es llevada a través de una tina de enfriamiento,
colocándose en piezas de longitud preestablecida. Finalmente, son almacenadas en
carros.

Adicionalmente está la preparación de pliegos. Los pliegos son tejidos que

inicialmente vienen en forma de rollos de 1000 metros de largo, recubiertos de caucho en
la calandria y cortados en la mesa cortadora según especificaciones.

Los productos de estos tres procesos paralelos se juntarán nuevamente en la

construcción de la llanta. En esta área, el trabajo se realiza desde adentro hacia afuera,
aplicando los diferentes componentes de la llanta sobre un tambor giratorio. El resultado
es un “neumático verde” (neumático sin vulcanizar), cuyo aspecto comienza a asemejarse
al del producto final.

Una vez finalizado el proceso productivo, logística se encarga de almacenar los

productivos terminados, llevando control del inventario en el almacén. Finalmente,
distribución realiza el despacho de los productos a los puntos de ventas, según lo indicado
por el cronograma de despachos.

Otros procesos clave a considerar son los procesos de atención al cliente y

postventas, los cuales realizan las operaciones necesarias para atender reclamos, realizar
servicios para los vehículos y asegurar la satisfacción del cliente.

34
 En la figura 2.4 se aprecia el mapa de macroprocesos elaborado en base a la
descripción de los procesos recién realizada; en esta figura se observa la distribución de
los procesos de gestión, los procesos principales y los de apoyo, cómo se ven
influenciados por las necesidades del cliente y cómo colaboran para lograr el objetivo de
la compañía, el cual es alcanzar la satisfacción de su clientela.

35
 Figura 2.4 Mapa de Macroprocesos Lima Caucho
Mapa de Macroprocesos Lima Caucho

MAPA DE MACROPROCESOS LIMA CAUCHO S.A.

PROCESOS DE GESTION

Planificacion estrategica Direccion estrategica Gestion de la calidad

Producto de buena
calidad

PROCESOS PRINCIPALES
Precios Accesibles
Recepción Extrusión de Construcción de
Mezcla de
de Materia Almacenamiento Pliesgos, Neumáticos
Compuestos
Prima Rodantes y Aros
Atención de
calidad Almacenamiento Despacho de PT
Preparación de Vulcanización Acabado Final de Productos y Servicio
Llantas Verdes
Terminados post-venta

Abastecimiento Gestión Logística Gestión Financiera Gestión de RRHH Contraloria

de Compras de Control y manejo Control de Gastos
Administración de
Insumos y de Inventarios Recursos de la e Ingresos Selección de Aseguramiento del
Demanda Apoyo a
Personal Clima Laboral
Contabilidad

Recolección de Coordinación con Aprobación de Elaboración de

datos para la toma proveedores Presupuestos de Pago de Sueldos y Cumplimiento de Apoyo en
Libros contables
Compensaciones Normas de Seguridad elaboración de
libros contables

Tecnología de la información Mantenimiento Gestión Comercial Supervision de

Atención a métodos contables
Obtención de
Soporte a sistemas Mantenimiento a Elaboración del Mantenimiento y utilizados
tiempo Planificación de la Demanda nuevos clientes y
informaticos base de Datos Plan de limpieza de equipos
atención de
Campañas Publicitarias actuales

PROCESOS DE APOYO

36
Elaboración propia
2.2.4. Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos claves

Del mapa de macroprocesos elaborado para la compañía, se identificó que existen dos
tipos principales de procesos clave: los procesos productivos y los de logística.

Indicadores de producción

Con respecto al proceso productivo, se tienen indicadores preestablecidos por la gerencia

de manufactura (ver tabla 2.2), referentes a la productividad de planta y la utilización de
la mano de obra existente.

Uno de los indicadores clave para Lima Caucho es el OEE (Overall Equiptment
Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos), el cual permite conocer la eficiencia
productiva de la maquinaria y se calcula con la multiplicación del factor de disponibilidad
de maquinaria, eficiencia y calidad de productos terminados.

Conociendo esto, la productividad total de planta se obtiene multiplicando el valor

del OEE por el factor de planificación, el cual se obtiene dividiendo el tiempo planificado
de producción entre el tiempo teórico de producción.

De la tabla puede apreciarse que el OEE en el mes de diciembre de 2018 fue de

85.3%, valor que, según la clasificación OEE, se considera como bueno, concluyendo así
que la empresa es competitiva, aunque se encuentra al borde de caer en la categoría de
aceptable (75% - 85%).

Se puede observar también que la productividad total de planta presentó una

reducción de 0.9% del año 2017 al 2018, caída ocasionada principalmente por la
reducción del factor de planificación de 93.7% en promedio en 2017 a 92.5% en 2018.

Otro indicador importante a considerar son los kilos producidos por hora-hombre,
que si bien se ha mantenido en un promedio de 18.5 de 2017 a 2018, según la clasificación
utilizada por la compañía, se considera como un valor aceptable pero no bueno, que puede
generar ligeras pérdidas económicas y debe mejorar con procesos de mejora continua.

37
 Tabla 2.2 Indicadores de Gestión 2018 vs 2017
Indicadores de Gestión 2018 vs 2017
Prom 2017 Prom 2018
Indicadores de Gestión Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
(% ) (% )
Factor de disponibilidad 92,0% 92,0% 91,6% 91,8% 88,0% 88,4% 88,9% 89,8% 92,5% 90,6% 98,2% 97,8% 93,6% 91,9%

Factor de rendimiento 93,2% 94,2% 94,2% 93.6% 91,3% 91,4% 91,2% 93,4% 93,4% 91,3% 98,0% 95,0% 91,3% 93,2%

Factor de calidad 99,7% 99,7% 99,8% 99,8% 99,8% 99,8% 99,8% 99,8% 99,6% 99,7% 99,8% 99,9% 99,7% 99,8%

Eficiencia general de la mano de obra 85,4% 86,3% 86,1% 85,7% 80,2% 80,6% 80,9% 83,7% 86,0% 82,5% 96,1% 92,7% 85,3% 85,5%

Factor de planificación 93,7% 89,0% 88,5% 88,8% 87,1% 94,9% 94,3% 93,3% 93,3% 92,4% 96,7% 95,8% 95,4% 92,50%

Productividad total 80,0% 76,8% 76,2% 76,1% 69,8% 76.5% 76,3% 78,1% 80,3% 76,2% 92,9% 88,7% 81,3% 79,1%

HH/ mes 36 272 35 573 34 140 34 958 32 033 36 660 35 706 19 933 35 040 33 437 27 900 34 875 33 480 32 811

N° dias / mes 25 25 24 24 23 26 25 14 25 24 20 25 24 23

Hombres / mes 188 190 190 194 188 188 188 188 187 186 186 186 186 188

Kilos / mes 536 581 530 268 495 106 500 735 491 412 547 403 539 198 286 753 470, 155 459 975 503 940 468 800 462 291 477 420

Llantas / mes 53 902 50 740 49 259 50 124 53 814 58 998 60 348 32 817 56, 134 55 174 60 448 56 233 56 034 53 344

Kilos / llanta 10,0 9,9 10,0 10,0 9,1 9,2 8,9 8,7 8,4 8,3 8,3 8,3 8,2 8,9

Kilos / H.H. total 14,8 14.1 14,5 14,3 15,3 14,9 15,1 14,4 13,4 13,8 18,1 13,4 13,8 14,6

Kilos / h.h 18,5 18,4 19,0 18,8 22,0 19,5 19,8 18,4 16,7 18,0 19,7 15,1 17,0 18,5
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

38
 En la figura 2.5 se puede apreciar el cálculo del OEE realizado en base a un reporte
utilizado por el área de planeamiento de la producción, para el mes de diciembre 2018.

Figura 2.5 Calculo OEE diciembre 2018

Cálculo OEE diciembre 2018

TIEMPO TEÓRICO DE PRODUCCIÓN (TTP)

33 480hrs. / 100%

Figura 2.10 Calculo OEE diciembre 2018

TIEMPO PLANIFICADO DE PRODUCCIÓN (TPP)
PARADAS FACTOR DE
PLANIFICADAS PLANIFICACIÓN
31927 MIN. / 95,4 % Pf = TPP / TTP

Calculo OEE diciembre 20188

31 927hrs. / 95,4% 1 553hrs. / 4,6% 95,4%

PARADAS NO Vacaciones del personal FACTOR DE

TIEMPO DE OPERACIÓN (TO) PLANIFICADAS / personal de limpieza DISPONIBILIDAD
D = TO / TPP

29 887hrs. / 89,3% 2 040hrs. / 6,1% 93,6%

Ausencias
Descansos Médicos
PÉRDIDAS DE FACTOR DE
TIEMPO NETO DE OPERACIÓN (TNO) Licencias
VELOCIDAD RENDIMIENTO
Suspensiones
R = TNO / TO

27 296hrs. / 81,5% 2 591hrs. / 7,7% 91,3%

Eficiencia de Mano de
Obra
TIEMPO VALIOSO DE FACTOR DE CALIDAD
PÉRDIDAS DE CALIDAD C = TVO / TNO
OPERACIÓN (TVO)

27 223hrs. / 81,3% 73hrs. / 0,2% 99,7%

Tiempo utilizado en
producir llantas
defectuosas

Eficiencia General de la Mano de Obra (OEE)

= D X R X C

93,6
(OEE) = 85,3%

Producitivad Total = Pf X OE
91,3

Productividad =
99,7 Total 81,3%

NIVEL : BUENO

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

La Figura
compañía utiliza
2.11 diariamenteOEE
Clasificación la herramienta
y OEE para la medición de su desempeño
y laKPHH
planificación de las
Fuente: Lima necesidades
Caucho S.A. de personal, materiales u otros recursos necesarios
39
para el cumplimiento del programa de producción. En la figura 2.6 se aprecia la
clasificación OEE y la KPHH (propia de Lima Caucho).

Figura 2.6 Clasificación OEE y KPHH

Clasificación OEE y KPHH

WORLD CLASS KPHH OEE

25 95%

BUENO

85%
(KPHH OEE
Figura 2.1220Clasificación ) = y KPHH
13,8
total

ACEPTABLE

Clasificación18OEE
75% y KPHH
(KPHH) = 17,0
REGULAR

15 65%
INACEPTABLE
NIVEL : REGULAR

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Otro factor importante a analizar es la calidad. Lima Caucho S.A. considera cuatro
tipos de llantas en los procesos de aseguramiento de la calidad: las llantas de primera
Figura 2.13 Porcentaje de llantas
clase, las llantas
primera scrap,Lima
claseFuente: las llantas degradadas o de segunda clase y las llantas defectuosas.
Caucho S.A.

Las llantas de primera clase son aquellas que salen en buen estado del proceso de
vulcanizado. La meta para la empresa es que más del 99.5% de las llantas producidas
cumplan con esta especificación, meta que se logró en la mayor parte del 2018 (ver figura
2.7).

Figura 2.7 Porcentaje de llantas primera clase

Porcentaje de llantas primera clase

Figura 2.14 Porcentaje de llantas primera clase

Porcentaje de llantas primera clase

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

40
Figura 2.15 Porcentaje de llantas
SCRAPFuente: Lima Caucho S.A.
 Las llantas scrap son aquellas que salen del proceso de vulcanizado con defectos,
lo cual las convierte en no aptas para la venta. El objetivo para este tipo de llanta es no
igualar ni exceder el 0.35% del total de producción. Como se observa en la figura 2.8, el
promedio de este indicador para 2018 fue de 0.27%; sin embargo, en los meses de junio
y septiembre se registraron picos altos, lo cual lleva a la conclusión de que en dichos
meses las labores de producción se realizaron por debajo de los estándares requeridos.

Figura 2.8 Porcentaje de llantas SCRAP

Porcentaje de llantas SCRAP

Figura 2.16 Porcentaje de llantas SCRAP

Porcentaje de llantas SCRAP

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Las llantas degradadas o de segunda clase son aquellas que salen del vulcanizado
conFigura 2.17 Porcentaje
algún defecto de llantas
en el lado estético. Estas llantas pueden arreglarse llevándose a un taller
degradadasFuente: Lima Caucho S.A.
existente en planta en donde se realiza el acabado, por lo que son recuperables.

El ideal para este tipo de llanta es que no se exceda el 0.24% del total de
producción porque, si bien se trata de productos recuperables, se pierde tiempo y recursos
realizando nuevamente el acabado. En la figura 2.9 se observa que el promedio del 2018
fue de 0.06%, y en casi todos los meses el indicador se mantuvo en un rango ideal.

41
Figura 2.9 Porcentaje de llantas degradadas
Porcentaje de llantas degradadas – Segunda Clase

Figura 2.18 Porcentaje de llantas degradadas

Porcentaje de llantas degradadas – Segunda Clase

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Finalmente, se denomina llantas defectuosas a aquellas que muestran defectos

después
Figura de2.19
haber pasado yade
Porcentaje porllantas
toda la línea productiva, y no son posibles de reparar. El
vulcanizadas
objetivo defectuosas
de la compañía es queFuente:
el porcentaje de defectuosos se mantenga por debajo del
Lima Caucho S.A.
3% del total de producción en promedio, lo cual se ha logrado en el año 2018 con un
promedio de 1.96% (ver figura 2.10).

Figura 2.10 Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas

Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas

Figura 2.20 Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas

Porcentaje de llantas vulcanizadas defectuosas

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Tabla 2.4 Metas de indicadores

propuestosFuente: Lima Caucho S.A.
42
 Tras realizar este análisis, puede determinarse que el proceso productivo de la
compañía no presente grandes problemas con respecto al aseguramiento de la calidad de
sus productos; los procesos que realiza se efectúan de manera correcta, de tal forma que
el porcentaje de defectuosos en promedio se encuentra por debajo del límite permitido.
Se pueden realizar mejoras para reducir aún más el porcentaje de defectuosos, pero no es
una situación grave.

Tabla 2.3 Metas de indicadores propuestos

Metas de indicadores propuestos

Area Indicador Meta Unidades
Medio Ambiente Consumo total de agua 7,3 m³/t
Medio Ambiente Consumo total de energía electrica 1 304 kW-h/t
Tabla 2.5 Metas de indicadores
Medio Ambiente
propuestos
Desperdicio verde 9,4 kg/t
Medio Ambiente Consumo de texina 7,5 Gal/t
Metas de indicadores propuestos
Calidad Porcentaje de llantas de primera clase 99,5 %
Calidad Porcentaje de llantas scrap 0,35 %
Calidad Porcentaje de llantas degradadas 0,24 %
Calidad Llantas vulcanizadas defectuosas 3 %
Calidad Llantas buenas a la primera (virgin yield) 98 %
Calidad Variación de pesos de llantas ±2 %
Laboratorio Racks defectuosos en calandria 0,115 %
Laboratorio Pesadas defectuosas en banbury 0,058 %
Calidad Devuelto de tubuladora 18 %
Calidad Indoor testing 27 pruebas/mes
Calidad Desbalance dinámico 51 gr/Llanta
Medio Ambiente Consumo de gas natural ---------- sm³/t
Medio Ambiente Residuos de rehabilitado ---------- %

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

En la tabla 2.3 se presentan las metas de los diferentes indicadores con los que
cuenta
Figurala compañía. El cuadro muestra
2.21 Cumplimiento del las metas que deben alcanzarse con respecto al
programa de producción
manejo del uso de los recursos. Del análisis realizado previamente, se concluye que la
2018Fuente: Lima Caucho S.A.
empresa logró alcanzar las metas referentes al área de calidad en el 2018.

Con respecto a la planificación de los procesos productivos, el indicador más

importante que maneja la compañía es el porcentaje de cumplimiento del programa de
producción por tipo de neumático. En la figura 2.11 se muestra el porcentaje promedio
de cumplimiento del programa de producción para todos los neumáticos producidos en
planta en el 2018. Esta figura se elaboró en base a la información brindada por el área de
planeamiento, quien realiza el cálculo considerando las toneladas producidas en total
sobre las toneladas indicadas por el plan de producción en un periodo dado. Se muestra

43
el promedio de cumplimiento mensual para todos los tipos de llantas en conjunto, que
para el 2018 dio un promedio anual de 99% de cumplimiento. Se muestra además el
comparativo con los años 2015, 2016 y 2017. Se observa que del año 2015 al 2016 se
incrementó enormemente el valor de dicho indicador; en entrevista con el jefe del área
de planeamiento, se indicó que esto se debió a una mejor planificación de los recursos
necesarios para la producción.

Figura 2.11 Cumplimiento del programa de producción 2018

Cumplimiento del programa de producción 2018

% CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE PRODUCCIÓN - EN PESO

(2018)
120%
Figura 2.22 Cumplimiento
100% 100%
del 100%
programa de producción
100%
2018
98% 98% 99% 98% 99% 98% 100% 99% 97%
100% 93%
Cumplimiento
75% del programa de producción 2018
80%

60%

40%

20%

0%
2015 2016 2017 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Figura Sin 2.23

embargo, el promedio global
Cumplimiento de de los neumáticos no fue suficiente para analizar
situación –realradiales
laprograma de la Fuente: Lima realizar un análisis detallado, se requirió obtener
planta. Para
Caucho S.A.
información del cumplimiento de cada tipo de llanta producida.

La empresa considera seis tipos de llantas para la elaboración de programas de

producción. Las figuras 2.12 a la 2.17 presentan el porcentaje mensual de cumplimiento
de producción en el 2018 para las llantas radiales, comerciales, para vehículos de
pasajeros, camión, OTR y motollantas.

44
Figura 2.12 Cumplimiento de programa – radiales
Cumplimiento de programa - radiales

% CUMPLIMIENTO 2018 - RADIALES

Figura 2.24 Cumplimiento
111% de programa – radiales
120% 105%
97%95% 96% 95% 100% 96% 96%
Cumplimiento
100% de programa - radiales 91% 85% 90%
80%
60%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Figura 2.13 Cumplimiento de programa – pasajeros

Cumplimiento de programa - pasajeros
Figura 2.25 Cumplimiento de
programa – pasajerosFuente: Lima
Caucho S.A.% CUMPLIMIENTO 2018 - VEHÍCULOS DE PASAJEROS
140%
115%
120% Figura 2.26 Cumplimiento de programa – pasajeros
95% 95% 98% 95% 99%
100% 89% 91% 90% 90% 91%
Cumplimiento de programa
78% - pasajeros
80%
60%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Figura 2.14 Cumplimiento de programa – comerciales

Cumplimiento de programa - comerciales
Figura 2.27 Cumplimiento de
programa – comerciales
% CUMPLIMIENTO
Fuente: Lima2018 - COMERCIALES
CauchoFigura
S.A. 2.28 Cumplimiento de programa – comerciales
140%
117%
120% Cumplimiento
104% 109% de programa - comerciales 100% 100% 100% 94%
98% 97% 93%
100% 90% 90%
80%
60%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

45
Figura 2.29 Cumplimiento de
programa – camiónFuente: Lima
Caucho S.A.
Figura 2.15 Cumplimiento de programa – camión

Cumplimiento de programa - camión

% CUMPLIMIENTO 2018 - CAMIÓN

120% 114%
Figura 2.30 113%
Cumplimiento de programa
112% – camión
99% 95% 100% 96% 98% 100% 99%
100% 90%
84%
Cumplimiento de programa - camión
80%
60%
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Figura 2.16 Cumplimiento de programa – OTR

Cumplimiento de programa - OTR
Figura 2.31 Cumplimiento de
programa – OTRFuente: Lima Caucho
% CUMPLIMIENTO 2018 - OTR
S.A.
120% 109%
102% 100% 100% 99%
100% Figura 2.32 Cumplimiento
93% de programa – 95%
motollantasFigura
90% 92%
83%
2.33 Cumplimiento de programa – OTR
80% 66%
62%
60%
Cumplimiento de programa - OTR
40%
20%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Figura 2.17 Cumplimiento de programa – motollantas

Fuente: Lima Caucho
Cumplimiento S.A.
de programa - motollantas

% CUMPLIMIENTO 2018 - MOTOLLANTAS

150% Figura 2.34 Cumplimiento de programa – motollantas
116%
100% 95% 100% 100% 95%
100% Cumplimiento
78% de 92% 84% -90%
programa motollantas
85%
56%
50%

0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DEC

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

46

Figura 2.35 Cumplimiento de

programa 2018Fuente: Lima Caucho
 Como se puede observar en las figuras, el cumplimiento de programa de
producción no fue homogéneo para todo el portafolio, sino que variaba de acuerdo al tipo
de llanta.

Figura 2.18 Cumplimiento de programa 2018

Cumplimiento de programa 2018

% CUMPLIMIENTO 2018 POR CATEGORÍA

Motollantas 82%
Figura
OTR 2.36 Cumplimiento de programa 2018
83%
Camión 103%
Cumplimiento de programa 2018
Comerciales 104%
Radiales 100%
Pasajeros 91%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Como se observa en la figura 2.18, el promedio de cumplimiento anual para las

Tabla 2.6 Porcentaje de
proveedores
llantas certificados
de camión, comerciales y radiales se encontró en un rango óptimo, mientras que
Fuente: Lima
Caucho S.A.
las motollantas y OTR se encontró en un rango debajo del cumplimiento esperado.

En planta, para fabricar cada tipo de neumático es necesario preparar a las

máquinas para que se ajusten a cada medida. Las llantas radiales, comerciales y para
vehículos de transporte de pasajeros son muy similares en medidas, diferenciándose en
la composición de su estructura. Las llantas de camión y OTR son de mayor medida en
comparación. Las motollantas cuentan con su propia línea, pero el cumplimiento resultó
bajo dado que se prioriza el uso de la mano de obra para las llantas para vehículos
mayores.

Las llantas para camión llevan varios años fabricándose dentro de la planta, por
lo que ya se cuenta con procedimientos establecidos de trabajo que facilitan su
fabricación y, dado que ya se cuenta con clientes de las mismas, se prioriza su producción,
mientras que las llantas OTR tendían a ser relegadas cuando se saturaba la producción,
por tratarse de un producto relativamente nuevo.

47
Indicadores logísticos

El proceso de compras es fundamental para asegurar la calidad de los productos

terminados. Para ello, se toma como principal indicador el número de proveedores
certificados sobre el total de proveedores de la compañía, como se observa en la tabla
2.4.

Tabla 2.4 Porcentaje de proveedores certificados

Porcentaje de proveedores certificados

Compras y abastecimiento 2016 2017 2018
Proveedores Certificados 28 29 33
Total de Proveedores 30 32 35
Tabla 2.7 Porcentaje de proveedores certificados
Certificación de Proveedores 93% 91% 94%
Porcentaje
Fuente: de proveedores
Lima Caucho S.A. (2018)certificados

En este comparativo se puede apreciar que Lima Caucho mantuvo este indicador
relativamente
Tabla 2.8 estable durante losde
Cumplimiento últimos años; sin embargo, como la compañía cuenta
programa de 2018
con la certificación Fuente: que
ISO:9001, Limale exige que los proveedores que inciden directamente
Caucho S.A.
en la calidad del producto se encuentren certificados, por lo que el indicador debería
aproximarse lo más posible al 100%, dado que, en el caso de la empresa, todos sus
proveedores se relacionan al proceso productivo.

Con respecto a la logística de salida, la empresa realiza por sí misma los despachos
de los productos a sus clientes, en base a un programa de despachos elaborado en conjunto
con el área comercial, el área de manufactura y la de logística. Los dos indicadores más
relevantes al respecto son el cumplimiento del programa de despachos y el cumplimiento
de entregas perfectas (entregas en las cuales se realizó la documentación correcta, se
entrega la cantidad solicitada, se respeta la fecha estipulada, los productos se encuentran
en perfectas condiciones y la presentación del transporte es la adecuada para la entrega).

En la tabla 2.5 se puede observar que en el 2018 el porcentaje de cumplimiento

de programa de despacho tuvo en promedio un valor de 100.16%, con una caída en los
meses de abril y julio. Lo ideal es que este indicador se encuentre lo más cercano al 100%,
sin alzas ni bajas considerables, dado que, de lo contrario, se estaría más o menos cantidad
de lo solicitado. De lo observado, se concluyó que debían realizarse mejoras, pero la
situación actual no era demasiado grave.

48
Tabla 2.5 Cumplimiento de programa de 2018

Cumplimiento de programa 2018

Mes TN Entregadas TN Programadas % Cumplimiento
Enero 453,3 450 100,73%
TablaFebrero
2.9 Cumplimiento de programa de353
355,2 2018 100,62%
Marzo 425,5 400 106,38%
Cumplimiento
Abril de programa
258,3 2018 300 86,10%
Mayo 260,1 250 104,04%
Junio 262,3 250 104,92%
Julio 253,5 300 84,50%
Agosto 261,1 255 102,43%
Setiembre 310,2 300 103,40%
Octubre 272,1 260 104,65%
Noviembre 255,3 250 102,12%
Diciembre 251,8 245 102,78%
Promedio 301,6 301,1 100,2%

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

En la tabla 2.6 se aprecia que el cumplimiento de entregas perfectas (en unidades

deTabla
neumáticos)
2.10 no se encontraba de
Cumplimiento aún en el valor ideal (99%-100%) esperado por la
entregas perfectas
compañía, mayormente2018debido
Fuente: Lima
a los problemas en la documentación (confusión en
Caucho S.A.
entrega de guías de remisión) y retrasos ligeros de uno o dos días que se generaban en
algunos despachos.

Tabla 2.6 Cumplimiento de entregas perfectas 20

Cumplimiento de entregas perfectas 2018

TN Entregadas Total Pedidos
Mes % Cumplimiento
(Und) (Und)
Enero
Tabla 49 323 50 329
2.11 Cumplimiento de entregas perfectas98%
Febrero 37 467 39 439 95%
2018Marzo 46 725 47 245 99%
Abril 28 106 28 680 98%
Cumplimiento de entregas perfectas 2018
Mayo 26 858 28 880 93%
Junio 28 542 29 124 98%
Julio 27 866 28 147 99%
Agosto 28 712 29 002 99%
Setiembre 32 032 34 443 93%
Octubre 29 306 30 212 97%
Noviembre 28 063 28 347 99%
Diciembre 27 679 27 958 99%
Total 390 679 401 806 97%
Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)
49

Tabla 2.12 Matriz de evaluación de

factores internosFuente: Lima Caucho
2.2.5. Determinación de posibles oportunidades de mejora

Tras el análisis de los procesos y principales indicadores realizado en los dos puntos
previos, se puede observar que una de las posibles oportunidades de mejora de la
compañía es la productividad, la cual se encontró en un valor de 79.1%, lo cual no es
apropiado para una compañía como Lima Caucho que pretende ser competitiva en el
mercado nacional e internacional.

El valor de la productividad deriva del OEE, el cual redujo su valor debido al

factor de planificación. El factor de planificación, con un valor de 92.5% al cierre de
2018, se vio afectado debido a la reducción del tiempo planificado de producción, esto
generado por el incremento de los tiempos de parada no planificada.

Otro resultado importante es el del cumplimiento de programa de producción. A

pesar de que el promedio del mismo se haya encontrado en 99% al final del 2018, este
valor no refleja la situación de todas las variedades de llantas. El nivel de cumplimiento
de las llantas OTR, un producto del portafolio para el cual la empresa ha trazado como
objetivo desarrollar más, se encuentra solo en 83%, cifra con la cual no podrá abastecer
a un potencial nuevo mercado como se plantea.

Con respecto a los procesos logísticos, según lo observado, el área lleva una buena
gestión de los mismos, pero los indicadores referentes a la logística de salida aún no
llegan a los valores deseados por la compañía, por lo que podría realizar una mejora
orientada por dicho camino.

Algunas de las propuestas de mejora que se plantearon en base a la información

recopilada hasta este punto fueron:

Mejora en el plan de mantenimiento de equipos

La maquinaria con que trabaja la compañía en planta es la correcta para el proceso

productivo que se desarrolla; sin embargo, es muy antigua. Algunos de los equipos con
los que se cuenta datan de la década de 1960, así que para que funcionen a su máxima
potencia y se reduzcan los tiempos de parada por mantenimientos correctivos (los cuales,
según entrevistas con el jefe de planeamiento, se tienen que realizar ocasionalmente), se

50
podría realizar una mejora en el plan de mantenimiento de los equipos para asegurar que
solo se realicen mantenimientos preventivos y planificados, que no detengan la
producción sin previo aviso.

Ampliación de la capacidad productiva

Otro de los motivos por los cuales se generan paradas en la producción y, según el jefe
de planeamiento, probablemente no se llegue a cumplir con el programa de producción
para las llantas OTR, es que la maquinaria actual requiere adaptarse para producir
diferentes tipos de llanta, como, por ejemplo, realizar cambios de cabezal cuando quiere
producirse un rodante para una llanta OTR en lugar de una radial. Para evitar ello, se
podría incrementar la maquinaria en la planta, a fin de que ciertas líneas se dediquen
exclusivamente a fabricar un tipo de llantas, dejando que las demás fabriquen el resto, y
así se reduzcan las paradas y se cumpla con todos los cronogramas.

Mejora en el proceso de distribución de productos terminados

Si bien en la compañía no se considera que el área de logística se encuentre

desorganizada, sí se observa que, en el caso de los despachos, en ocasiones se realizan
errores que no permiten que se cumpla con un 100% de entregas perfectas. Lima Caucho
S.A. emite guías de remisión manuales y, según lo informado por el personal, ocurren
casos en que se deja la copia para control administrativo en lugar de la de SUNAT, por
lo que el personal de despacho debe regresar a cambiar los documentos. También hay
casos en que las entregas se retrasan uno o dos días más de la fecha de entrega acordada,
cosa que sucede mayormente con pedidos no anticipados en el plan de despachos.

Para mejorar dicha situación, se propuso elaborar un plan de capacitación a todos

los despachadores, a fin de que todos comprendan cómo realizar la documentación
necesaria para llevar trazabilidad de los procesos, y mejorar el plan de despachos, ya sea
por medio de la contratación de más personal o el cambio del método de realización del
mismo, para que, ante pedidos inesperados, se cuente siempre con personal para realizar
los despachos a tiempo.
51
2.2.6. Identificación y evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa

Para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa, se elaboró la matriz de evaluación

de factores internos (ver tabla 2.7). Para la realización de esta matriz se utilizó la
información brindada por el área comercial, quien proporcionó una lista de las principales
fortalezas y debilidades de la compañía identificadas al cierre del 2018.

Tabla 2.7 Matriz de evaluación de factores internos

Matriz de evaluación de factores internos

Factores Determinantes de Éxito
Fortalezas Peso Valor Ponderación
Tabla 2.13 Matriz
1.Posicionamiento de evaluación
de la empresa de nacional
en el mercado factores coninternos
7%
0,15 4 0,60
de participación de mercado (Segunda más alta del Total).
Matriz de evaluación de factores internos
2. Implementación de nuevo sistema informativo que integra
0,09 3 0,27
áreas y permite tomar decisiones más rápidamente.

3. Personal en planta capacitado para realizar sus labores de

0,13 3 0,39
manera correcta.
4. Alianzas estratégicas tanto para logística de entrada como de
0,14 3 0,42
salida.
Subtotal 0,51 1,68
Debilidades Peso Valor Ponderación
1. Productividad deficiente en planta, que no permite alcanzar
0,15 1 0,15
niveles de producción de clase mundial

2. Portafolio de productos limitado para atender a nuevos nichos

0,10 2 0,20
de mercado como el de llantas OTR

3. Poca agresividad comercial, falta de campañas publicitarias que

0,14 1 0,14
informen apropiadamente al público sobre productos.
4. Poco conocimiento de sectores no muy explorados, como
0,10 1 0,10
minería, agricultura, etc.
Subtotal 0,49 0,59
Total 1,00 2,27
Elaboración propia

Elaboración propia
Las principales fortalezas de la compañía, según la información brindada, es su
participación de mercado, que subió de 5% a 7% en el 2018 a pesar de la competencia
existente; adicionalmente el personal en planta se encuentra capacitado para cumplir con
los estándares de calidad deseados, y se cuenta con alianzas estratégicas con proveedores
y puntos de ventas.

52
 Las principales debilidades son la productividad deficiente, que no permite
alcanzar estándares de producción de clase mundial deseados, la poca agresividad
comercial en las campañas publicitarias y el poco desarrollo de productos del portafolio
que permitan ampliar las ventas de la compañía.

Un valor promedio de 2.25 como resultado de la matriz se considera como un

valor óptimo, aunque lo ideal es que el resultado se acerque lo más posible al 4, el valor
máximo. El puntaje de 2.27 obtenido significa que, si bien Lima Caucho no puede
considerarse como una empresa débil, sí existen varios puntos de mejora en los que debe
trabajar para fortalecerse como organización.

2.2.7. Selección del sistema o proceso a mejorar

Una vez finalizado el análisis realizado en el presente capítulo, se procedió a determinar

el proceso en específico en el cual se aplicaría la mejora.

Para determinar el área en específico en la cual se realizaría la mejora, se utilizó

la metodología del Análisis Factorial de Alfred W. Klein. “El análisis factorial es una
técnica que divide el sistema en distintos factores para conocer la eficiencia de cada uno
de ellos, también determina la influencia de uno o varios factores sobre otros factores
(Factor limitante y factor limitado) en el sistema a analizar, determinando con esta técnica
aquellos factores que tienen una relación directa con la cadena de suministro y que
provocan una mayor o menor eficiencia” (Chávez Argüelles & Querol Pérez, 2016).

Para la aplicación de dicha técnica se definieron cinco criterios de evaluación,

siendo 1 la calificación más alta y 0 la calificación más baja. El método ha sido adaptado
por los autores.

Tabla 2.8 Criterios de evaluación

Criterios de evaluación
Criterio de evaluación Valor asignado
Excelente 1,00
Tabla 2.14 Criterios de evaluación
Bueno 0,75
Regular 0,50
Criterios de evaluación
Malo 0,25
Inexistencia 0,00
Elaboración propia

53
Tabla 2.15 Análisis Klein –
Gestión gerencialElaboración propia
 Posteriormente, se procedió a realizar el análisis de los procesos existentes en la
compañía, según el diagrama de macro procesos elaborado previamente.

Procesos de direccionamiento estratégico

Tabla 2.9 Análisis Klein – Gestión gerencial

Análisis Klein – Gestión gerencial

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.16 Análisis

Gestión Klein – GestiónAgerencial
gerencial B C D E L

Análisis Klein – de
Establecimiento Gestión gerencial
metas anuales X

Comunicación de objetivos con la

X
organización
Definición de políticas X
Revisión de presupuestos X

Suma de criterios 0 2 2 0 0 62.5%

Elaboración propia

Tabla 2.10 Análisis Klein – Planificación estratégica

Tabla 2.18 Análisis Klein –
Análisis
Planificación – Planificación
Kleinestratégica estratégica
Elaboración
propia
Análisis de Klein Ponderación

Planificación estratégica A B C D E L
Tabla 2.17 Análisis Klein – Planificación estratégica
Elaboración de presupuestos X

Análisis Uso
Klein – Planificación estratégica
de indicadores X

Elaboración de planes de producción X

Suma de criterios 0 2 1 0 0 66.7%

Elaboración propia

Tabla 2.19 Análisis Klein –

Gestión de la calidadElaboración
propia

54
Tabla 2.11 Análisis Klein – Gestión de la calidad

Análisis Klein – Gestión de la calidad

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.20 Análisis Klein – Gestión de la calidad
Gestión de la calidad A B C D E L
Control
Análisis Klein – Gestión
de calidad de insumos
de la calidad X
comprados
Revisión de cumplimiento de
X
especificaciones del producto
Verificación de la limpieza en planta X
Investigación y desarrollo de producto X

Suma de criterios 1 3 0 0 0 81.3%

Elaboración propia

Tabla 2.21 Análisis Klein –

Procesos queyagregan
Manufactura valor
técnicaElaboración
propia

Tabla 2.12 Análisis Klein – Manufactura y técnica

Análisis Klein – Manufactura y técnica

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.22 Análisis

Manufactura Klein – Manufactura
y técnica A yB técnicaC D E L
Cumplimiento de programa de
Análisis Klein – Manufactura y técnica
producción
X

Determinación de especificaciones de
X
trabajo
Cortos tiempos de parada X
Calidad de producto terminado X

Suma de criterios 0 1 2 1 0 50.0%

Elaboración propia

Tabla 2.23 Análisis Klein –

Logística y servicios
generalesElaboración propia

55
Procesos de apoyo

Tabla 2.13 Análisis Klein – Logística y servicios generales

Análisis Klein – Logística y servicios generales

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.24 Análisis Klein – Logística y servicios generales
Logística y servicios generales A B C D E L

Análisis Klein – Logística

Proveedores certificadosy serviciosXgenerales
Control de inventario de insumos X
Abastecimiento de insumos a tiempo X
Distribución de producto terminado X

Suma de criterios 2 2 0 0 0 87.5%

Elaboración propia

Tabla
Tabla 2.14Análisis
2.25
Elaboración Análisis Klein– – Administración y finanzas
propia Klein
Administración y
finanzas Klein – Administración
AnálisisElaboración propia
y finanzas
Elaboración propia
Análisis de Klein Ponderación

Administración y finanzas A B C D E L
Tabla 2.26 Análisis Klein – Administración y finanzas
Administración de planilla de
X
Análisis Klein – Administración
colaboradores y finanzas
Gestión de cobranzas X
Control de facturación X
Control de recursos financieros X

Suma de criterios 0 3 1 0 0 68.8%

Elaboración propia

Tabla 2.27 Análisis de Klein –

ContraloríaElaboración propia

56
 Tabla 2.15 Análisis de Klein – Comercial

Análisis de Klein – Comercial

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.30 Análisis Klein – Gestión humanaTabla 2.31 Análisis de
Comercial A B C D E L
Klein – Comercial
Gestión de principales clientes X
Análisis
Obtenciónde
de Klein – Comercial
información de mercado X
Fuerza de ventas X
Campañas de publicidad X

Suma de criterios 0 3 0 1 0 62.5%

Tabla 2.16 Análisis de Klein – Contraloría

Análisis de Klein - Contraloría

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.28 Análisis de Klein – ComercialTabla 2.29 Análisis de Klein –
Contraloría Contraloría A B C D E L
Cumplimiento de obligaciones
Análisis de Klein - Contraloría X
tributarias
Supervisión de métodos contables X
Soporte técnico a operaciones X
Gestión de base de datos X

Suma de criterios 1 3 0 0 0 81.3%

57
Tabla 2.17 Análisis Klein – Gestión humana

Análisis Klein – Gestión humana

Análisis de Klein Ponderación

Tabla 2.32 Análisis Klein – Gestión humana
Gestión humana A B C D E L
Análisis Klein – Gestión humana
Capacitaciones en planta X

Gestión de contratos X
Selección de personal X
Aseguramiento de seguridad X

Suma de criterios 2 1 1 0 0 81.3%

Elaboración propia

Tabla 2.33 Consolidado de

Tabla 2.18
resultados Consolidado de resultados – Análisis Klein
– Análisis
Klein
Consolidado depropia
Elaboración resultados – Análisis Klein
Procesos Resultado(% )

Procesos de direccionamiento
70.1%
Estratégico
Tabla 2.34 Consolidado de resultados – Análisis Klein
Procesos que agregan
Consolidado valor – Análisis
de resultados 50,0%
Klein
Procesos de apoyo 76,3%
Elaboración propia

Figura 2.37 Desempeño del

En la tabla
Proceso (%)2.18 se muestra
Elaboración propiael consolidado de los resultados obtenidos en las tablas de la
2.9 a la 2.17; se observa que los procesos de apoyo son aquellos que presentan el mejor
desempeño, mientras que los procesos que agregan valor tienen el peor resultado.

Por medio de la elaboración del análisis de Klein se pudo determinar que los
procesos que presentan mayores problemas y, a su vez, mayores oportunidades de mejora
son los procesos que agregan valor; es decir, el proceso productivo.

Uno de los principales problemas encontrados en el proceso productivo es el

incumplimiento de programas de producción; si bien este indicador se encuentra en un
nivel excelente en lo referente a las llantas convencionales y radiales, no se logra obtener

58
los resultados deseados en las llantas de tipo OTR, en las cuales su cumplimiento varía y
se encuentra por debajo de lo ideal.

En la figura 2.19 se muestra el resumen de los resultados obtenidos en el análisis

factorial de Klein.

Figura 2.19 Desempeño del Proceso (%)

Desempeño del Proceso (%)

DESEMPEÑO DE PROCESOS (%)

Figura
90.0% 2.38 Desempeño del Proceso (%)
80.0% 76.3%
Desempeño del 70.1%
Proceso (%)
70.0%
60.0%
50.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Procesos de direccionamiento Procesos que agregan valor Procesos de apoyo
estratégico

Elaboración propia

Figura 2.39 Balance de

Una vez se determinó que la mejora se realizaría en el proceso productivo, se
MateriaElaboración propia
procedió a determinar en cuál de los ocho procesos que conforman el mismo se focalizaría
el trabajo; para ello, se realizó el balance de materia del proceso productivo en general, a
fin de determinar cuál de los procesos es el cuello de botella.

En la figura 2.20 se muestra el balance de materia elaborado. Se calcularon las

cantidades en base a la producción estimada de un mes.

59
Figura 2.20 Balance de Materia

Balance de Materia – Proceso de fabricación de neumáticos radiales

Balance de Materia - Neumático Radial
218,18

Recepción de MP

Figura 2.40 Balance de Materia

218,18

Balance de Materia – Proceso de fabricación de neumáticos

Cortado radiales

218,18

Pesado

218,18
azufre
negro de humo
antioxidantes Mezclado en Banbury 5,7%
otros

283,1

16,92 146,66 119,52

aletas
alambres Formadora de Aros 0,45% Tubuladora de Rodantes 8,79% Calandria 4,5%
relleno

16,84 133,77 114,14

Preparación de Aros cortadora de rodantes Cortado de racks 0,49%

16,84 (ton) - Aros 133,77 (ton) - Rodantes 113,57 (ton) - Racks

264,18

Construcción de llanta 0,27%

263,47
Preparación de llantas verdes 0,004%

263,46

Vulcanizado 1,96%

258,30

Inspección

Neumático Radial 258,30 (ton) = 28 680 neumáticos

Elaboración propia

Tabla 2.35 Determinación de

capacidad de cada
procesoElaboración propia 60
 Del balance de materia realizado se conoce que, de 264.18 toneladas de insumos
en promedio usadas al mes, se obtienen 258.3 toneladas de producto terminado, lo cual
da un valor de rendimiento de insumos de 97.78%.

En base al balance de materia se procedió a realizar el análisis del proceso

productivo en general, determinando la capacidad de producción de cada uno de los ocho
procesos que lo conforman. En la tabla 2.20 se observan los resultados obtenidos.

En la tabla 2.19 se muestra el resumen del cálculo de la determinación de la

capacidad de procesamiento para cada uno de los ocho procesos que conforman el
proceso productivo de la planta. Según lo observado, se determinó que el cuello de botella
del proceso productivo es el área de producción de rodantes (donde se encuentran las
tubuladoras que realizan el proceso), dado que es la que cuenta con la menor capacidad
de procesamiento de todas.

Tabla 2.19 Determinación de capacidad de cada proceso

Determinación de capacidad de cada proceso

Operación Neumáticos/sem Horas dispo Llantas/hora

Mezclado Banbury 745 75 10

Tabla 2.36 Determinación de capacidad de cada proceso
Formadora de Aros 476 113 4
Determinación de capacidad de cada proceso
Extrusora de Rodantes 450 75 6

Calandria 876 113 8

Cortadora 820 113 7

Construcción 479 113 4

Preparación de llantas
884 113 8
verdes

Vulcanizado 480 113 4

Total 5 210

Elaboración propia

Elaboración propia

61
 Tabla 2.20 Determinación del Cuello de botella

Determinación del Cuello de botella

QE P M D/S H/T T/d U E CO F/Q CO = F/Q

Capacidad de producción
Cantidad entrante Capacidad de Número de Capacidad de
Horas Turnos al Factor de Factor de Factor de en unidades de producto
Operación Unidad de medidad según balance de procesamiento / hora máquinas o Días/sem procesamiento en
reales/turno día utilización Eficiencia conversión terminado para cada
materia maquina o operarios personas unidades
operación

Mezclado Banbury TON 218,18 9,93 2 5 7,30 2 0,91 0,95 1 257,20 1,18 1 488,4

Formadora de Aros TON 16,92 4,23 3 5 7,30 3 0,91 0,95 1 204,89 15,27 18 397,6

Extrusora de
TON 146,66 6,00 2 5 7,30 2 0,91 0,95 759,38 1,76 1 337,5
Rodantes

Calandria TON 119,52 7,79 1 5 7,30 3 0,91 0,95 739,13 2,16 1 597,4

Cortadora TON 114,14 7,29 1 5 7,30 3 0,91 0,95 691,88 2,26 1 565,7

Construcción TON 264,18 4,26 4 5 7,30 3 0,91 0,95 1 616,64 0,98 1 580,7

Preparación de
TON 263,47 7,86 2 5 7,30 3 0,91 0,95 1 491,76 0,98 1 462,5
llantas verdes

Vulcanizado TON 263,46 4,27 6 5 7,30 3 0,91 0,95 2 430,02 0,98 2 382,4

Producto terminado TON 258,30

Elaboración propia

62
 3 CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O
PROCESO OBJETO DE ESTUDIO

3.1 Análisis del sistema o proceso objeto de estudio

3.1.1. Descripción detallada del sistema o proceso objeto de estudio

La compañía ofrece varios modelos de llantas de diferentes tamaños y orientados a

distintos segmentos del mercado; sin embargo, todos siguen el mismo proceso de
producción. Las únicas variaciones existentes entre el proceso productivo de un modelo
y otro es la cantidad de material a utilizar y la adaptación de los equipos para cumplir con
las especificaciones requeridas (mayormente en cuanto a tamaño).

El proceso de producción completo se explicó en el punto 2.2.3 (Identificación y

descripción general de los procesos clave), donde se brindó una descripción general de
todos los procesos involucrados en la producción, desde la llegada de las materias primas
hasta la obtención y distribución del producto terminado. A continuación, se detallará el
proceso en específico de producción de rodantes, a fin de determinar la mejor alternativa
de mejora.

El proceso de producción de rodantes en Lima Caucho utiliza los siguientes

equipos:

- Un molino calentador
- Un molino laminador
- Dos máquinas tubuladoras
- Un equipo de enfriamiento
- Un carro de almacenamiento para los rodantes

La tubuladora es una máquina utilizada frecuentemente en procesos de

producción de productos plásticos, aunque en la compañía se cuenta con máquinas
adaptadas para trabajar con caucho; la máquina se encuentra compuesta por un cuerpo
cilíndrico, un tornillo sin fin y un cabezal, en el cual se instala un dado (matriz) con un
diseño en específico, el cual se cambia de acuerdo a las especificaciones de la pieza que
se quiere obtener (especificaciones de modelo, tamaño, etc.).

63
 El proceso de producción de rodantes comienza cuando el caucho en láminas
proveniente del banbury (utilizado para el mezclado de los materiales, paso previo en el
proceso) es cargado al primer molino, el cual se encarga de calentarlo hasta llegar a la
temperatura requerida. Posteriormente, el material pasa a un segundo molino denominado
molino laminador, el cual cuenta con dos rodillos opuestos que se encargarán de darle un
espesor determinado, para luego ser alimentado por medio de una faja transportadora a
las máquinas tubuladoras.

Las fajas transportadoras transportan el material hacia las dos máquinas

tubuladoras con las que cuenta la compañía, las cuales son una tubuladora de 8” y otra de
10”. Ambos equipos fabrican los mismos productos, pero la tubuladora de 10” posee
mayor capacidad de producción por ser de mayor tamaño. Las tubuladoras se encargan
de darle forma al material, el cual adquirirá la forma de una lámina de rodante, que luego
irá saliendo de la boca del equipo y será llevado por una tina de enfriamiento. Una vez se
haya enfriado, los rodantes ya formados se cortarán en piezas según la longitud
especificada para cada modelo de neumático. Finalmente, los rodantes son almacenados
en carros especiales, donde se les mantendrá libres de suciedad y deformaciones, listos
para continuar en el proceso una vez se proceda con el armado de la llanta.

En la figura 3.1 se muestra el diagrama de operaciones del proceso global de

neumáticos.

64
 Figura 3.1 Diagrama de Operaciones

Diagrama de Operaciones del proceso de fabricación de neumáticos

Fabricación de neumáticos

Tabla 3.1 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 8”Figura 3.2

Pigmentos Aceite Negro de Humo Negro de Humo
Diagrama de Operaciones
1 Cortar
Diagrama de Operaciones del proceso de fabricación de neumáticos

4 Mezclar y
Pesar 3 Mezclar y
Pesar
2 Mezclar y
Pesar
1 Mezclar y
Pesar

2 Mezclar

Compuesto

Alambre Cuerdas

5 Tubular 4 Calandrear 3 Extruir

Rodantes

7 Cortar 6 Cortar

Aros Pliegos Rodantes

8 Construir

Llantas verdes

Aplicar
9 Texina

10 Vulcanizar

Resumen

10
1 Inspeccionar

Neumático
4

Total 15

65
3.1.2. Análisis de los indicadores específicos de desempeño del proceso

Como se mencionó en el punto anterior, el área de producción de rodantes cuenta con

seis equipos, de los cuales los principales son las máquinas tubuladoras, dado que son las
encargadas de darle la forma al producto final del proceso, que son los rodantes.

La compañía cuenta con una máquina tubuladora de 8” y otra de 10”, de las cuales
pueden obtenerse cinco tipos de rodantes: rodante capa, subcapa, intermedio, costado y
base. Cada tipo de rodante se ajusta a un tipo diferente de llanta y cuenta con sus propias
especificaciones técnicas, lo cual hace que varíe principalmente la cantidad de material a
usarse y el tipo de dado a colocar (el cual, como se indicó previamente, se cambia de
acuerdo a las especificaciones del producto).

En base a lo mencionado, para realizar el análisis de los indicadores de desempeño

del proceso, se decidió comenzar por analizar los resultados de las máquinas tubuladoras.

En el mes de octubre de 2018 se realizó un estudio de tiempos en el área de

producción de rodantes, el cual comprendió tres días y tuvo como objetivo conocer la
eficiencia de las máquinas y el cumplimiento de los programas de producción.
Adicionalmente, mediante el uso de muestras brindadas por el área de planeamiento y
control de la producción (PCP), se determinó qué porcentaje del tiempo total de las horas
de producción con las que cuenta el área se destinan a la labor directa (tiempo dedicado
a la fabricación del producto), labor indirecta (tiempo de preparación de los equipos) y
tiempos de parada.

Se comenzó primeramente con los resultados de la tubuladora de 8”:

Tabla 3.1 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 8”

Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 8”

Promedio de
Eficiencia Eficiencia Eficiencia Total rollos
Días 16/10/2018 17/10/2018 18/10/2018 eficiencia
Alcanzada Alcanzada Alcanzada Producidos
alcanzada

Tabla 3.2 Cálculo115de eficiencia

1er. Turno 95% alcanzada
110 – tubuladora
91% 100 8” 83% 325 89,50%

2do. Turno 118 98% 100 83% 108 89% 326 89,80%

Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 8”

Elaboración propia

En la tabla 3.1 se detalla los resultados obtenidos en los días 16, 17 y 18 de octubre
Tabla 3.3 Porcentaje de labor
del 2018indirecta
directa, jueves), –en base a lo observado en planta. El cálculo de la eficiencia
(martes ya paradas
tubuladora 8”Elaboración propia
demuestra el nivel de cumplimiento del programa de producción planteado para el total
66
de rodantes a producir para dichos días. Como se observa, este cumplimiento es muy
variable y no se encuentra aún en los estándares esperados (más del 98% en promedio).

En la tabla 3.2 se muestran los resultados generales obtenidos por las muestras
brindadas por el área de planeamiento, referentes a los tiempos destinados a las labores
de producción, preparación y las paradas existentes.

Tabla 3.2 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”

Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”

Labor Tiempo (min) %
Directa 2 123 52%
TablaIndirecta
3.4 Porcentaje de labor directa,
1 494 indirecta
37%y paradas – tubuladora 8”
Parada 445 11%
Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 8”
Total 4 050 100%
Elaboración propia

Figura
Figura 3.3
3.2Resultados
ResultadosGenerales
Generales – – Tubuladora de 8”
Tubuladora de 8”Elaboración propia
Resultados Generales – Tubuladora de 8”

Figura 3.4 Resultados Generales – Tubuladora de 8”

Resultados Generales – Tubuladora de 8”

Elaboración propia

Tabla 3.5 Principales motivos de

El área de planeamiento y control de la producción realizó la toma de muestra en
parada – tubuladora 8”Elaboración
unpropia
periodo total de nueve días de producción, sin contar los días sábados en los que solo
se trabaja media jornada. De la tabla se observa que solo el 52% del tiempo total con que
se cuenta se dedica netamente a labores de producción, mientras que el tiempo de parada

67
 es de aproximadamente 11%, valor muy alto para el cumplimiento mínimo de 98% del
plan de producción establecido por la empresa.

Tabla 3.3 Principales motivos de parada – tubuladora 8”

Principales motivos de parada – tubuladora 8”
Descripción Tiempo(min) %
Falla Eléctrica 100 22,4%
Falla Mecánica 120 26,9%
Tabla
Falla de3.6 Principales motivos
Material 97 21,7% – tubuladora 8”
de parada
Principales parada – tubuladora
Rayaduramotivos de 20 4,5% 8”
Sin Programa 59 13,2%
Tiempo perdido 50 11,3%
Total Parada 445 100%
Elaboración propia

Elaboración
En propia
la tabla 3.3 se muestran los principales motivos de parada para la tubuladora
de 8”. Se observa que los principales motivos son las fallas eléctricas y mecánicas que se
presentan en los equipos, las cuales desembocan en el tercer motivo que es la falla de
material, en la cual el material que se coloca en la tubuladora pierde sus especificaciones
mínimas para obtención de producto.

Posteriormente, se realizó el análisis de la tubuladora de 10”:

Tabla 3.4 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 10”

Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 10”
Promedio de
Eficiencia Eficiencia Eficiencia Total rollos
Días 16/10/2018 17/10/2018 18/10/2018 eficiencia
Alcanzada Alcanzada Alcanzada Producidos
alcanzada
1er. Turno 110 92% 109 92% 102 86% 321 90,00%
2do. Turno 115 97% 99 83% 105 88% 319 89,33%
Tabla 3.7 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora
10”Tabla 3.8 Cálculo de eficiencia alcanzada – tubuladora 10”
Elaboración propia
Cálculo de eficiencia alcanzada en días de estudio – tubuladora 10”

Tabla 3.9EnCálculo
la tablade
3.4eficiencia
se detalla los resultados obtenidos para la tubuladora de 10” en el
alcanzada – tubuladora
mismo
10” periodo
Elaboración de estudio. El cálculo de la eficiencia demuestra el nivel de cumplimiento
propia
del programa de producción planteado para el total de rodantes a producir para dichos
días. Como se observa, en el caso de la tubuladora de 10” tampoco se logra obtener el
promedio de eficiencia deseada.

68
Tabla 3.5 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”

Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”

Labor Tiempo (min) %
Directa 1 984 49%
Indirecta 1 539 38%
Tabla 3.10 Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”
Parada 527 13%
Porcentaje de labor directa, indirecta y paradas – tubuladora 10”
Total 4 050 100%

Elaboración propia

Tabla
Figura3.11
3.3Cálculo de eficiencia
Resultados Generales – Tubuladora de 10”
alcanzada – tubuladora
10” Elaboración
Resultados propia
Generales – Tubuladora de 10”

Figura 3.5 Resultados Generales – Tubuladora de 10”

Resultados Generales – Tubuladora de 10”

Elaboración propia

Tabla 3.12 Principales motivos de

paradaEn– tubuladora
la tabla 3.510”
se Elaboración
muestran los resultados generales obtenidos por las muestras
propia
brindadas por el área de planeamiento para la tubuladora de 10”. En este caso, se observa
que el porcentaje de paradas es superior al de la tubuladora de 8”, encontrándose en un
valor de 13%.

69
 Tabla 3.6 Principales motivos de parada – tubuladora 10
Principales motivos de parada – tubuladora 10”

Descripción Tiempo (min) %

Falla Eléctrica 109 20,7%
Tabla 3.13 Principales motivos de parada – tubuladora
Falla Mecánica 158 30,1%
10”
Falla de Material 114 21,7%
Principales motivos de parada – tubuladora 10”
Rayadura 24 4,5%

Sin Programa 67 12,8%

Tiempo perdido 54 10,2%
Total Parada 527 100%

Elaboración propia

Elaboración propia

En la tabla 3.6 puede apreciarse que, nuevamente, los principales motivos de

parada de la tubuladora eran las fallas eléctricas y mecánicas, las cuales derivan en las
fallas de material.

Al finalizar con la obtención de los resultados, se observó que el tiempo de parada

promedio entre ambas máquinas era de 12% del total de tiempo disponible para la
producción. Las paradas se debían principalmente a fallas técnicas, las cuales, según lo
observado e indicado por personal de la empresa, podrían deberse a la antigüedad de las
máquinas, la ineficacia de los programas de mantenimiento actuales y la sobresaturación
de carga de trabajo actual de los equipos, por la cual se malogran con mayor frecuencia.

3.1.3. Determinación de las causas raíz de los problemas hallados

Para poder identificar las principales causas del problema global encontrado en la
compañía (pérdida de participación en el mercado de neumáticos), se elaboró un
diagrama de Ishikawa, el cual pudo realizarse gracias a la información recopilada por
medio de entrevistas con los jefes de producción y planeamiento, y las observaciones de
la situación en planta (ver figura 3.4).

70
 Del diagrama de Ishikawa pudo determinarse que algunas de las principales
causas del problema desde el punto de vista productivo son las paradas no planificadas,
las cuales, como se observó en el desarrollo del presente capítulo, son excesivas, y se
generan mayormente por problemas ocasionados con las máquinas. Se conoce que los
equipos con los cuales trabaja la compañía datan de la década de 1960 y, si bien sí son
aptos para realizar sus labores, debido a su antigüedad tienden a malograrse con mayor
frecuencia al soportar mucha carga de trabajo.

Otra conclusión que se pudo obtener con la realización de este diagrama son los
problemas existentes con el sindicato. Se sabe que la compañía no ha mantenido una
buena relación con su sindicato laboral en los últimos años. La empresa perdió un juicio
con el sindicato en el año 2016, razón por la cual tuvo que reponer a diez trabajadores
que eran innecesarios para la planta, lo cual derivó en un exceso de mano de obra.
Adicionalmente, según información brindada por recursos humanos, se conoce que el
personal en planta en general se muestra desmotivado, lo cual deriva en tasas de
ausentismo que afectan al desempeño de las operaciones.

Con respecto al medio ambiente, se encontró un alto consumo de agua y luz en

las maquinarias, el cual, según el personal encargado, se produce debido a la falta de
determinación de puntos de control.

71
 Figura 3.4 Diagrama Ishikawa

Diagrama Ishikawa

Elaboración propia

72
 Finalmente, para hallar las causas raíz a atacar se elaboró el árbol de problemas
(ver figura 3.5).

Figura 3.5 Identificación de la causa raíz

Identificación de la causa raíz

Figura 3.9 Identificación de la causa raíz

Identificación de la causa raíz

Elaboración propia

Figura 3.10 Sistema de

Por medio
enfriamiento del diagrama
Tubuladora de de árbol se encontró que la pérdida de participación de
8”Elaboración
mercado se debepropia
principalmente al incumplimiento de los programas de producción de
los nuevos productos, así como la falta de capacidad de producción para atender nuevos
mercados.

Tras la realización del análisis se determinó que la causa raíz a los problemas
encontrados es la capacidad limitada de producción en planta; por ello, se plantearon
propuestas de solución orientadas a atacar dicha causa.

73
4 CAPÍTULO IV. DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA
DE SOLUCIÓN

4.1 Planteamiento de alternativas de solución

Por medio del diagnóstico realizado en el capítulo anterior, se determinó las principales
causas de los problemas existentes, donde se destaca la menor disponibilidad de
maquinaria originada por las fallas mecánicas, eléctricas y de material (11% de tiempo
de parada sobre el tiempo total en la tubuladora de 8” y 13% en la de 10”), que se generan
tanto por la antigüedad de los equipos en planta como por la falta de programas de
mantenimiento óptimos que aseguren el correcto funcionamiento en todo momento.
Adicionalmente, se encontró que la capacidad de producción actual no permitía cumplir
con los programas de producción planteados para los productos que la empresa desea
desarrollar (llantas OTR), razón por la cual no le es posible incrementar su participación
en nuevos mercados.

En base a lo observado, se planteó tres alternativas de mejora, las cuales se

orientaron a ampliar la capacidad productiva del área y, por consiguiente, de la compañía,
a fin de reducir los tiempos de parada y poder atender los nuevos requerimientos de
mercado existentes.

Reconversión del sistema de enfriamiento de la tubuladora de 8”

Los rodantes producidos, sean del tipo que sean, deben ser enfriados correctamente una
vez hayan salido del proceso de producción pues, de lo contrario, se corre el riesgo de
que estos se encojan, perjudicando su forma irreparablemente.

Las líneas de ambas tubuladoras cuentan con un sistema de enfriamiento que se

encarga de enfriar a los rodantes mediante un proceso de inmersión. Se conoce que
algunas de las fallas de material se generan aquí, especialmente en la máquina tubuladora
de 8”. Esta máquina es muy antigua, y su sistema de enfriamiento lo es también; se conoce
que este sistema ocasionalmente presenta fallas y provoca que una parte de la producción
sufra de encogimientos, lo cual deriva en paradas y pérdidas de material.

74
 Para atacar a este problema, se propuso modificar la línea de enfriamiento de 8”,
reemplazando el actual sistema de enfriamiento por inmersión por un sistema de
enfriamiento por duchas.

El sistema de enfriamiento por duchas es un sistema que consiste en enfriar al

producto mediante una ducha de agua fría, enfriándolo inmediatamente para que
mantenga las características deseadas. La acción de rociado directo al rodante rompe la
tensión superficial de la película de agua sobre la superficie del rodante que actúa como
aislante. La principal ventaja de este sistema es la rapidez del enfriamiento, permitiendo
alcanzar una temperatura del agua de hasta 8 grados Celsius. Este sistema permite además
el ahorro energético, dado que se enfría solamente al producto al echarle agua fría encima,
en lugar de desperdiciar agua en la sumersión.

Se planteó que, para implementar esta mejora, sería necesario realizar una
reconversión total de la línea de enfriamiento de la tubuladora de 8”, para lo cual se
adicionaría un conveyor con faja transportadora por encima de la tina de enfriamiento
actual, de tal forma que el material ya no pase por la tina, sino que sea enfriado por las
duchas en la faja transportadora.

Figura 4.1 Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”

Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”

Figura 4.2 Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”

Sistema de enfriamiento Tubuladora de 8”

Fuente: Lima Caucho S.A. (2018)

Fuente:De la Caucho
Lima toma deS.A.
tiempos
(2018) realizada para la presente investigación, se determinó que,
de los 450 minutos disponibles en un turno, 337.50 minutos se destinan a la labor directa.
Gracias a la toma de tiempos en tres turnos de producción en el área de rodantes, se
obtuvo el tiempo promedio por turno que se destina al reprocesamiento de rodantes, la
75
 cantidad promedio de rodantes a reprocesar, y el porcentaje del tiempo de labor indirecta
y fallas que corresponde a las fallas de material. En la tabla 4.1 se muestran los resultados.

Tabla 4.1 Determinación de tiempo de reproceso y falla de material

Determinación de tiempo de reproceso y falla de material

Turno 1 Turno 2 Turno 3 Promedio

Rodantes obtenidos (und) 119 118 120 119

Tabla 4.2 Comparativo equipo cotizado con máquinas actualesTabla 4.3
Rodantes reprocesados (und) 5 4 5 5
Determinación de tiempo de reproceso y falla de material
Tiempo por rodante reprocesado (min) 4,9 4,6 5,1 4,9
Tiempo total por falla
Determinación dedetiempo
material (min) 24,5 y falla de material
de reproceso 18,4 25,5 22,8
Tiempo total por turno (min) 450 450 450 450
Tiempo de labor directa (min) 337,9 335,4 339,2 337,5
Tiempo labor indirecta y fallas (min) 112,1 114,6 110,8 112,5
% Labor directa 75,1% 74,5% 75,4% 75,0%
% Labor indirecta y fallas 24,9% 25,5% 24,6% 25,0%
% Falla material 21,9% 16,1% 23,0% 20,3%

Elaboración propia

De este análisis se obtuvo un valor de 20,27% de tiempo perdido por fallas de

Tabla 4.1 Determinación de tiempo
material del total
de reproceso de de
y falla tiempo de labor indirecta y fallas, lo cual corresponde a 5,07% del
materialtotal
tiempo Elaboración propia
del turno. Esto significa que por turno se pierde un promedio de 22,8 minutos
debido a los reprocesos que se efectúan cuando los rodantes no se obtienen con las
especificaciones requeridas desde la primera vez.

A través de la modificación en el sistema de enfriamiento se eliminaría el tiempo

de parada por falla de material, permitiendo así alcanzar una producción de 127 rollos de
rodantes costados por turno. Con esta alternativa se incrementaría la producción total en
2,50% por turno, equivalente a 600 rodantes más por mes.

Adquisición de una nueva máquina tubuladora

Una de las principales causas raíz al problema de la falta de cumplimiento del programa
de producción que se encontró al elaborar el diagrama de Ishikawa fue la sobresaturación
de trabajo que sufren actualmente las dos tubuladoras. El jefe del área de planeamiento y
control de la producción resaltó el hecho de que ambas máquinas son bastante antiguas y

76
se les exige demasiado, dado que ambas se encargan de la producción de todos los tipos
de rodantes que se fabrican en la planta.

Se propuso adquirir una nueva máquina tubuladora a instalarse en la planta, que

fuese más moderna que las actuales y que permitiera reducir la carga de las tubuladoras
actuales. Esta propuesta se elaboró a su vez en base a los objetivos planteados por la
compañía, entre los cuales se incluye ampliar su participación de mercado mediante el
desarrollo de su portafolio de productos; por ello, una de las metas de esta propuesta fue
que la nueva máquina a colocarse se encargara únicamente de la producción de rodantes
para llantas radiales, el actual producto más importante para la compañía, y que las dos
máquinas ya existentes aligeren su carga y se le pueda dar mayor atención al resto de
productos que no logran cumplir los indicadores deseados.

Para el desarrollo de esta propuesta se contactó vía web con la compañía Qingdao
Augu Automation Equipment CO LTD, empresa china con sede principal en el distrito
de Huangdao, que ofrece equipos para diferentes tipos de plantas productivas, entre ellos,
una línea de extrusión de banda de rodadura de neumáticos; es decir, una tubuladora que
viene en conjunto con la línea de enfriamiento necesaria para que toda la línea funcione
correctamente.

Tabla 4.2 Comparativo equipo cotizado con máquinas actuales

Comparativo equipo cotizado con máquinas actuales

Tubuladora de 8'' Tubuladora de 10'' Nueva Tubuladora

Tabla 4.4 Comparativo

Tiempo Estándar (min/rollo) equipo
2,84 cotizado
2,98 con máquinas
3,02 actuales
Velocidad máquina (m/min) 8,35 8,75 9,61
Comparativo equipo cotizado
Longitud (m/rollo) 23,71 con máquinas
26,08 actuales
29,02

Minutos por turno 450 450 450

Labor directa (%) 0,75 0,80 0,87

Labor directa (min) 338 360 392

Número de rollos por minuto 0,35 0,34 0,33

Rollos por turno 119 121 130

Longitud de llanta (2πR) 1,12 1,12 1,12

Diámetro (pulg) 14,00 14,00 14,00

Diámetro (m) 0,36 0,36 0,36

Llantas por rollo 21 23 26

Elaboración propia

Figura 4.3 Rollos por turno por 77

tubuladoraElaboración propia
 En tabla 4.2 se mostraron los resultados de producción estimados calculados en
base a la información con que se cuenta sobre las máquinas tubuladoras actuales
existentes en planta y la información proporcionada por la ficha técnica de la línea
cotizada. Como se observa, el equipo cotizado difiere de las demás máquinas
principalmente por el hecho de que los rollos que produce son más largos en
comparación; la longitud de los rollos de esta máquina es de 29.02 metros, superior a los
23.71 metros alcanzados por la tubuladora de 8” y 26.08 metros de la tubuladora de 10”.

En la figura 4.2 se observa que, según lo calculado, de las tubuladoras con que
cuenta actualmente la planta, es la tubuladora de 10” la que produce la mayor cantidad
de rollos por turno, alcanzando una producción de 121 rollos; sin embargo, esta cantidad
se vería superada por la producción de la nueva máquina, que podría llegar a producir
129 rollos, lo cual aumentaría la producción total del área en un 53,75% por turno.

Figura 4.2 Rollos por turno por tubuladora

Rollos por turno por tubuladora

Figura 4.4 Rollos por turno por tubuladora

Rollos por turno por tubuladora

Elaboración propia

Elaboración propia

78
Instalación de tubuladora de segundo uso.

La compañía forma parte de la corporación denominada Llantas Unidas, la cual cuenta

con plantas en Colombia. Se conoce que una de las plantas de la corporación en dicho
país cerró hace algunos años, y la mayoría de los equipos con que se trabaja allí continúan
en el local sin usarse. Por medio del jefe de planeamiento se conoció que dicha planta
cuenta con una máquina tubuladora marca APEX, la cual se usaba para la producción de
rellenos para la construcción de neumáticos.

Esta propuesta es bastante similar a la planteada en el punto anterior, con la

principal diferencia de que se evitaría el costo de comprar la máquina, dado que esta ya
es propiedad de la corporación.

Entre algunas de las características más resaltantes de este equipo, se conoce que
su sistema de enfriamiento funciona en base a ventiladores, gracias a lo cual se logra que
los rodantes cumplan las especificaciones técnicas una vez salgan de la línea. Otra
característica es la cantidad de personal que se requiere para operar el equipo: la
tubuladora marca APEX solo requiere dos operarios, mientras que las tubuladoras de 8”
y 10” necesitan de cuatro operarios cada una. Adicionalmente, la tubuladora APEX fue
utilizada solamente por tres años en Colombia antes de que la planta cerrara, por lo cual
se le considera mucho más nueva que las actuales, que datan de la década de 1960.

De acuerdo a información provista por el área de comercial, se conoce que la

llanta 185/70 R13 T-70 es una de las más vendidas por la empresa, así como también en
otros países donde se encuentra la corporación. Esta llanta está dirigida mayormente al
público de personas dedicadas a brindar servicio de taxi. En este estudio, realizado en el
área de producción de rodantes costados, se tomaron los tiempos de producción de rollos
para este tipo de llanta, tomando como muestras 6 productos terminados (rodantes
envueltos en rollos). Se conoce que la longitud especificada para este tipo de llantas es
de 30.5 pulgadas. Se tomó como variable independiente la longitud de los productos
terminados, y como variable dependiente la merma generada de acuerdo a cada longitud.

Se realizaron pruebas del funcionamiento de la tubuladora APEX en la sede de

Colombia para determinar el tiempo estándar. Se utilizaron como variables la longitud de
los rollos producidos en pulgadas (variable Y) para fabricar rodantes, y los kilogramos
de mermas obtenidos durante la producción (variable X).

79
 En la tabla 4.3 se muestran los resultados de dicho estudio, realizado en el año
2018.

Tabla 4.3 Primer estudio de tiempos realizado en Colombia (2018)

Primer estudio de tiempos realizado en Colombia (2018)

Producto: 185/70 R13 T - 70 costados Derecho/ Izquierdo

Máquina: Tubuladora APEX
Primer estudio de tiemposLongitud
realizado en Colombia (2018)
Y (longitud vs
Producción KG-Merma Longitud (m) Error (%) Tiempos (min)
(pulg) kg)
Rollo 1 0,35 25,50 0,65 23,60 7,44 3,10
Rollo 2 0,40 28,50 0,72 27,61 3,11 3,10
Rollo 3 0,43 30,00 0,76 30,42 1,40 3,08
Tabla
Rollo 44.5 Primer
0,44estudio de29,00
tiempos realizado
0,74 en30,82
Colombia 6,28
(2018) 3,07
Rollo 5 0,51 34,25 0,87 36,84 7,55 2,85
Primer
Rollo 6estudio de tiempos realizado
0,63 48,50 en Colombia
1,23 (2018)
46,46 4,21 3,08
Promedio 0,46 32,63 0,83 32,62 5,00 3,05

Elaboración propia de
Primer estudio tiempos realizado en Colombia (2018)

Figura 4.3 Regresión lineal (longitud vs merma)

Figura 4.5 Regresión lineal
(longitud vs merma)Elaboración
Regresión lineal (longitud y merma)
propia

R E G R E S IÓ N L I N EAL y = 80.196x - 4.0648

R² = 0.9453
60

Tabla 4.6 Primer estudio de tiempos realizado en Colombia48.5

50
(2018)Figura 4.6 Regresión lineal (longitud vs merma)
40 34.25
Regresión lineal (longitud y merma) 28.5 30
29
30 25.5

20

10

0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7

Elaboración propia

Tabla En
4.7 la figura 4.3 se– muestra
Comparativo Kg de la relación existente entre la longitud en pulgadas de
merma por tubuladoraElaboración
los rollos obtenidos con la tubuladora APEX, y la cantidad de merma producida. Se
propia

concluyó que la relación entre la cantidad de merma producida y la longitud del rollo era

80
directamente proporcional. Se obtuvo además que el tiempo promedio de obtención de
un rodante en esta máquina es de 3.05 minutos.

Con los datos obtenidos sobre los kilogramos de merma promedio generados por
la tubuladora APEX, se realizó un comparativo con los kilogramos de merma producidos
por las dos tubuladoras con las que cuenta la planta de Lima Caucho S.A. en la actualidad.
Para el estudio en cuestión se utilizaron seis muestras de rodantes producidos. Los
resultados se muestran en la tabla 4.4.

Tabla 4.4 Comparativo – Kg de merma por tubuladora

Comparativo – Kg de merma por tubuladora

Tubuladora 8" Tubuladora 10" Tubuladora APEX

Producción Kg - Merma Kg - Merma Kg - Merma

Tabla 4.8 Comparativo
Muestra 1 – Kg de merma
0,38 por tubuladora 0,35
0,38

Muestra 2 0,45 0,45 0,40

Comparativo – Kg de merma por tubuladora
Muestra 3 0,50 0,48 0,43

Muestra 4 0,49 0,51 0,44

Muestra 5 0,62 0,56 0,51

Muestra 6 0,73 0,68 0,63

Promedio 0,53 0,51 0,46

Elaboración propia

TablaEn4.9laLabor
tabla directa,
4.5 se muestran
indirectalos resultados de utilización de los tiempos por turno
y fallas –por
provistos Tubuladora
la planta en Colombia.
APEXElaboración propia

Tabla 4.5 Labor directa, indirecta y fallas – Tubuladora APEX

Labor directa, indirecta y fallas – Tubuladora APEX

Tiempo (min) Participación (% )
Labor indirecta y
Tabla fallas
4.10 Labor directa, y fallas – Tubuladora APEX
58,7 indirecta13%

Labor directa,
Labor directa indirecta y fallas – Tubuladora
391,4 87% APEX

Total 450 100%

Elaboración propia

81
Tabla 4.11 Ranking de factores –
Criterios de evaluaciónElaboración
propia
 Tomando en cuenta que el tiempo dedicado a la labor directa sería 391.4 minutos
por turno, y que el tiempo de producción de cada rollo es 3.05 minutos, se obtuvo que la
tubuladora APEX produciría un promedio de 128 rollos de rodantes por turno.

4.2 Selección de alternativa de solución

4.2.1. Determinación y ponderación de criterios de evaluación de las alternativas

Para la selección de la mejor propuesta de mejora se utilizó métodos de evaluación

cuantitativos y cualitativos. Se plantearon tres principales criterios de evaluación, en
concordancia con los objetivos de la empresa y los planteados para el presente trabajo:

- Efecto en la capacidad de producción

- Utilización de recursos para el funcionamiento
- Costo de implementación

Para determinar la relevancia que tendrá cada criterio de evaluación al momento

de decidir cuál alternativa escoger, se realizó una ponderación de los criterios presentados
en base a la importancia que estos tenían para la compañía.

A fin de conocer la postura que la empresa poseía con respecto a cada factor, se
realizó una entrevista con el jefe de planeamiento y control de producción de la planta, el
Ingeniero Luis Sifuentes Samatelo. Gracias a esta entrevista, se conoció lo siguiente:

- El costo de implementación para la compañía tenía una relevancia tres veces

mayor que la utilización de los recursos para el funcionamiento de la máquina.
- La capacidad de producción tenía menor relevancia que el costo de
implementación, pero igual importancia que la utilización de recursos para el
funcionamiento.

82
 En base a estos datos se elaboró la tabla 4.6, en la cual se encontró que el costo
de implementación era el criterio con mayor importancia y que tendría mayor peso al
momento de escoger entre una de las alternativas de mejora.

Tabla 4.6 Ranking de factores – Criterios de evaluación

Ranking de factores – Criterios de evaluación

Capacidad de Utilización de Costo de
Puntaje Relevancia
Producción Recursos Implementación
Capacidad de
x 1 1/3 1,3 15,4%
Producción
Tabla 4.12 Ranking
Utilización de de factores – Criterios de evaluación
1 x 1/3 1,3 15,4%
Recursos
Ranking defactores – Criterios de evaluación
Costode
3 3 x 6 69,3%
Implementación

Total 8,7 100%

Elaboración propia

Tabla 4.13 Método de análisis de

ventajas
4.2.2. y desventajas
Evaluación cualitativa
Elaboracióny cuantitativa de alternativas de solución
propia

Análisis cualitativo

Para realizar el análisis cualitativo se utilizó primeramente el Método de Análisis de

Ventajas y Desventajas. Este método consiste en elaborar un cuestionario conformado
por preguntas que ayuden a elegir entre una de las alternativas de solución planteadas en
base a las ventajas que está presente por sobre las demás opciones. La alternativa que
obtuvo un puntaje mayor a las demás fue la escogida.

Como se puede observar en la tabla 4.7, la alternativa de adquirir la tubuladora

APEX de la planta en Colombia fue la más apropiada dado que permitía incrementar el
índice de productividad en planta mucho más que la opción de mejorar el sistema de
enfriamiento de la tubuladora de 8”, y no generaría tantos costos de implementación
como la adquisición de la tubuladora nueva, dado que solo se invertiría en traer el equipo
y no comprarlo, además de que se usaría solo dos operarios para su funcionamiento, en
lugar de cuatro.

83
Tabla 4.7 Método de análisis de ventajas y desventajas

Método de análisis de ventajas y desventajas

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Adquirir nueva
Tabla
N° 4.14 Método de análisis de ventajas
Cuestionario y desventajasAdquirir Mejorar sistema de
Tubuladora Tubuladora Apex Enfriamiento

Método¿La
dealternativa
análisis contribuye
de ventajas y desventajas
a mejorar el
1 índice de productividad general de la
planta?

¿La alternativa representa una

reducción significativa de costos
2
generados por desperdicio de material
defectuoso?

¿La alternativa ayudará a reducir las

3 demoras y paradas en el proceso
productivo?

¿La alternativa representa un bajo

4
costo de máquina puesta en planta?

¿La alternativa permitirá ahorrar en

5
costos de mano de obra?

12 16 10
Elaboración propia

Tabla 4.15 Ranking de factores –

Paradecompletar
Selección alternativaelElaboración
análisis cualitativo, se usó el método de ranking de factores.
propia
Mediante este método se pudo determinar cuál de las alternativas de solución presentadas
era la más adecuada para implementarse en la planta de producción de la compañía.

A cada alternativa se le asignó una calificación del 0 al 4, que dependió de que

tan efectivo se esperaba que esta pudiese presentar una mejora en función a cada criterio,
y el resultado se multiplicó por el peso asignado a cada uno como se muestra en la tabla
4.6.

- Puntaje 0: Malo
- Puntaje 2: Regular
- Puntaje 4: Bueno

84
Tabla 4.8 Ranking de factores – Selección de alternativa

Ranking de factores – Selección de alternativa

Nueva Mejora en
Tubuladora
Factor Peso W*R W*R Enfriamiento en W*R
Tubuladora APEX
Tubuladora 8"
Tabla 4.17
Capacidad de Ranking de factores – Selección de alternativa
15,4% 4 0,6 4 0,6 2 0,3
Producción

Ranking de factores – Selección de alternativa

Utilizaciónde
recursos para 15,4% 2 0,3 4 0,6 2 0,3
funcionamiento

Costo de
69,3% 0 0 2 1,4 2 1,4
Implementación

Resultado 100% 0,9 2,6 2,0

Elaboración propia

Tras finalizar el análisis, se determinó que la mejor alternativa de solución era la

Tabla 4.16 Cotización adquisición
implementación de una
de nueva tubuladora tubuladora de segundo uso (tubuladora marca APEX), dado que
Elaboración
propia el mayor puntaje de entre las tres alternativas dadas.
obtuvo

Si bien la alternativa de mejora del sistema de enfriamiento de la tubuladora de

8” fue la opción más económica, se le asignó un mayor puntaje a la implementación de
la tubuladora APEX por ser la opción que permite incrementar la capacidad de
producción de manera significativa (aproximadamente 53.33% de aumento de capacidad)
sin incurrir en costos de adquisición de una línea totalmente nueva.

Análisis cuantitativo

Para el análisis cuantitativo se comparó los costos de la primera y segunda alternativa,

dado que la principal diferencia entre ambas opciones radicaba en el costo de adquisición
y operación.

Dado que la compañía llevaba décadas sin adquirir nuevas máquinas para sus
procesos, no se contaba con un catálogo de proveedores que ofrecieran dichos equipos.
Debido a esto, se procedió a solicitar cotizaciones a proveedores vía internet.

Se estableció comunicación vía web con la compañía china Qingdao Augu

Automation Equipment CO LTD, con sede principal en el distrito de Huangdao en la
ciudad de Qingdao. La empresa ofrecía una línea de extrusión de banda de rodadura de
neumático; es decir, ofrecía la tubuladora en conjunto con la línea de enfriamiento
necesaria para que todo el sistema de producción de rodantes funcione correctamente.

85
 Para determinar que el equipo que ofrecía esta compañía era el apropiado para la
adquisición, se revisaron los parámetros de funcionamiento presentados en la ficha
técnica y se los comparó con los resultados obtenidos en los cálculos de requerimientos
que la nueva tubuladora debe cumplir para hacer efectiva la mejora en planta. La línea
ofrecida por la compañía puede producir 30 metros de rodantes por minuto, alineándose
con el requerimiento de 29 m/min de la nueva máquina.

El precio de la línea completa se ofrecía en $300,000.00, sin incluir costo de

envío, aranceles y fletes.

Tabla 4.9 Cotización adquisición de nueva tubuladora

Cotización adquisición de nueva tubuladora

Importación a Perú PEN USD

Tabla 4.18
Valor Cotización
FOB China adquisición de nueva tubuladora
990 000 300 000

Flete China-Callao 66 000 20 000

Cotización adquisición de nueva tubuladora
Seguro de Travesia 10 395 3 150
CIF 1 066 395 323 150
Gastos de Aduana Lima 6 541 1 982

Inspección Callao 3 848 1 166

Flete interno 8 580 2 600

Desestiba muelle local 16 500 5 000

Costo de Importación 1 101 863 333 898

Costos Directos

Instalación del equipo 150 382 45 570

Instrumentación y control 30 076 9 114

Eléctricos 33 418 10 127

Servicios 133 673 40 507

Total CD 347 550 105 318
Costos Indirectos

Ingeniería de supervisión 110 280 33 418

Contigencias 113 622 34 431
Total CI 223 903 67 849
Inversión Total 1 673 316 507 066
Elaboración propia

Figura 4.7 Nueva línea de

86
tubuladoraElaboración propia
 En la tabla 4.9 se presentan los cálculos realizados para determinar la inversión
total de adquirir la tubuladora e instalarla en la planta. Se consideró el valor del equipo,
los costos de importación y los costos directos e indirectos para su implementación. El
monto total calculado fue de $507 066 o S/. 1 673 316.00.

Figura 4.3 Nueva línea de tubuladora

Nueva línea de tubuladora

Figura 4.8 Nueva línea de tubuladora

Nueva línea de tubuladora

Fuente: Qingdao Augu Automation Equipment Co., Ltd. (2018)

En la tabla 4.10 se muestra los cálculos del costo de la inversión para la

implementación de la tubuladora
Tabla 4.19 Inversión APEX. APEX
para tubuladora Se consideró
Fuente: tanto los costos para su
importación
Qingdao Augucomo los costos
Automation directos
Equipment Co.,eLtd.
indirectos
(2018) para la puesta en marcha. Se consideró
un valor FOB de su país de residencia de $43 462.

87
Tabla 4.10 Inversión para tubuladora APEX

Inversión para tubuladora de segundo uso

Importación a Perú PEN USD$
Valor FOB Colombia 143 425
Tabla 4.20 Inversión para tubuladora APEX 43 462
Flete Colombia - Callao 59 760 18 109
Inversión para
Seguro de tubuladora
Travesia APEX 35 856 10 866
CIF 239 041 72 437
Gastos aduana Callao 53 120 16 097
Flete interno 132 801 40 243
Estiba y manipuleo Callao 106 241 32 194
Costo de Importación 531 203 160 971
Costos Directos
Instalación del equipo 101 832 30 858
Instrumentación y control 79 202 24 001
Eléctricos 33 944 10 286
Servicios 11 315 3 429
Total CD 226 292 68 573
Costos Indirectos
Ingeniería de supervisión 94 289 28 572
Contigencias 56 573 17 143
Total CI 150 862 45 716
Inversión Total 908 357 275 260

Elaboración propia

Tabla 4.21 Total de la inversión –

Adicionalmente, se consideró que tendría que adquirirse equipos
Tubuladora APEXElaboración propia
complementarios para la realización de tareas como el corte de material y almacenaje del
producto terminados. Estos equipos se adquirirían aparte para completar la línea.

En la tabla 4.11 se observa el total de la inversión, considerando las máquinas

adicionales. Se calculó que el total a invertir para implementar dicha mejora sería de S/.
1 355 757,00 aproximadamente.

88
Tabla 4.11 Total de la inversión – Tubuladora APEX

Total de la inversión – Tubuladora APEX

Item Costo (soles)

Tubuladora
Tabla 4.22 Total inversión – Tubuladora
de la APEX 908 357
APEX

Total deSistema de alimentación por tiras

la inversión – Tubuladora APEX 271 151

Máquina enrolladora 108 461

Máquina cortadora 67 788

Total 1 355 757
Elaboración propia

Figura 4.9 Ejemplo de

Para
convoyer calcularpropia
Elaboración el costo de la tercera alternativa, se consultó vía web por precios de
conveyors.

De acuerdo con el sitio web de la compañía Bastian Solutions (Bastian Solutions Inc.,
2017), el costo por pie de conveyor y sistema de enfriamiento por duchas se encuentra en
un promedio de $155. Considerando que para la línea de enfriamiento se requería de 15
metros, se pudo determinar que serían necesarios 49.2126 pies, dando un total de
$7,627.953. Adicionalmente, para que el nuevo sistema funcione correctamente, será
necesario adicionar una polea. Se estimó que el precio de dicha polea estaría en un
promedio de $2000.

Luego de haber determinado todos los costos de adquisición de los equipos

necesarios para realizar dicha mejora, se estimó que estos ascenderían a un total de
$9,628.00. Para calcular la inversión total para esta alternativa se consideró también el
costo de instalación de los equipos, la supervisión, contingencias y etc. Del análisis se
obtuvo como resultado una inversión total de $16,463.88.

Figura 4.4 Ejemplo de convoyer

Ejemplo de conveyor

Figura 4.10 Ejemplo de convoyer

Ejemplo de convoyer

Fuente: Bastian Solutions Inc. (2017)

89
Tabla 4.23 Cuadro comparativo –
Selección de alternativa de
soluciónFuente: Bastian Solutions Inc.
(2017)
 Finalmente, en la tabla 4.12 se realizó el comparativo entre las tres alternativas de
solución, en base a los criterios de evaluación planteados. Se determinó que la
implementación de la tubuladora APEX era la mejor alternativa dado que representaba
un aumento de la capacidad de producción de 53,33% aproximadamente, un
aprovechamiento de recursos de 99,52% y una inversión de S/. 1 355 757,00, un 23,42%
menor en comparación a la alternativa de adquirir una línea totalmente nueva.

Tabla 4.12 Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución

Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución

Reconversión del
Nueva Línea de Tubuladora de Sistema de
Itemcomparativo –
Tabla 4.24 Cuadro Selección de alternativa de solución
Extrusión segundo uso enfriamiento de la
Tubuladora de 8"
Cuadro comparativo – Selección de alternativa de solución
Aumento de capacidad de producción (%) 53,75% 53,33% 2,50%

Generación de merma (%) 0,73% 0,48% 0,50%

Costo de inversión total (S/.) 1 673 316,00 1 355 757,00 54 330,80

Elaboración propia

Figura 4.11 Etapas del despliegue

de la soluciónElaboración propia

90
 5 CAPÍTULO V. DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE
LAS SOLUCIONES

5.1. Ingeniería de la solución

En el capítulo anterior se escogió como alternativa de mejora la importación e

implementación de la tubuladora de segundo uso marca APEX, por ser una opción que
permitía aumentar en más de 50% la capacidad productiva del área y representaba un
costo de inversión mucho menor que la alternativa de adquirir toda una línea nueva.

En el presente capítulo se detallarán los pasos a seguir para implementar la

alternativa de manera correcta, de acuerdo a las etapas ya establecidas de despliegue de
la solución.

Figura 5.1 Etapas del despliegue de la solución

Etapas del despliegue de la solución

Figura 5.2 Etapas del despliegue de la solución

Desarrollo de la
Diseño de la solución solución
Etapas del despliegue de la solución

Aseguramiento de la Implementación de la
solución solución

Elaboración propia

Tabla 5.1 Plan de mantenimiento –

Diseño de la solución
Motor Principal Elaboración propia

Se sugiere que la tubuladora APEX se enfoque únicamente en la producción de rodantes

para llantas radiales, debido a que esta máquina fue diseñada con el propósito de fabricar
rodantes para neumáticos de dichas especificaciones, mientras que las tubuladoras de 8”
y 10” pueden producir rodantes para neumáticos de mayores dimensiones, dado que el
diseño de estos equipos así lo permite.

91
 Se tomó en cuenta dicha sugerencia para llevar a cabo la conceptualización del
proceso a seguir para implementar la mejora con éxito.

A continuación, se explica de manera sintetizada las tareas a desarrollar para

implementar la mejora de manera exitosa:

- Determinar indicadores de gestión, a fin de poder medir el desempeño del

equipo una vez este se ponga en operatividad.
- Redistribuir los equipos en el área, para lo cual se elaboró el plano con la
distribución actual y posterior a la instalación de la línea.
- Elaborar el plan de mantenimiento, para el cual se consideró la frecuencia con
que tendría que darse mantenimiento a cada elemento del equipo.
- Importar la tubuladora APEX, tarea que estaría a cargo del área de logística.
El detalle del proceso y los documentos necesarios para realizar la importación
se muestran en el anexo 1.
- Realizar la compra de los equipos complementarios para completar la línea de
la tubuladora, para lo cual se requiere el trabajo en conjunto del área de
planeamiento y producción y logística.
- Instalar la máquina tubuladora APEX y sus equipos complementarios.
- Programar las pruebas en planta, haciendo uso del diagrama de Gantt.
- Redistribuir al personal en planta, para lo cual se definió los productos a
elaborar en cada máquina, los turnos de trabajo y la cantidad de personal
necesario.
- Capacitar al personal, por medio del uso del plan de capacitación elaborado.

Se identificó como principal variable dependiente el cumplimiento del programa

de producción, enfocándose principalmente en el cumplimiento de las llantas tipo OTR.
Se encontró que este tipo de llantas contaba con un nivel de cumplimiento del programa
de producción de 83%. En el 2018 se fabricó un estimado de 1 176 llantas OTR y se
espera aumentar dicho número a 1 302 para el 2020.

Con respecto a las variables independientes, se encontró como principal variable

el número de fallas de máquina (eléctricas, mecánicas y de material) que ocasionan
paradas no planificadas. La tubuladora de 8” presentó un total de tiempo destinado a
paradas del 11% en base al tiempo total y la tubuladora de 10”, un porcentaje de 13%.

92
 Como consecuencia, se obtuvo un factor de disponibilidad de maquinaria de 93,5% en
2018.

Desarrollo de la solución

Para el desarrollo de la solución se elaboró el plan de mantenimiento de cada uno de los

elementos que compone a la máquina tubuladora APEX. De la tabla 5.1 a la 5.10 puede
observarse las frecuencias con las cuales deberá realizarse mantenimiento a cada
elemento que conforma la tubuladora, a fin de asegurar la operatividad de la línea.

Tabla 5.1 Plan de mantenimiento – Motor Principal

Plan de mantenimiento – Motor Principal

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Tabla 5.2 Plan de Motor
mantenimiento
DC – Panel de ControlTabla 5.3 xPlan de
mantenimiento – Motor
Motor Ventilador
Principal x
Motor Principal
Tacómetro x
Plan de mantenimiento – Motor
Sistema de Bandas y Principal
x
Poleas
Elaboración propia

Tabla
Tabla5.2
5.4Plan
Plan de mantenimiento –– Panel de Control
de mantenimiento
Cajadedemantenimiento
engranajesElaboración
Plan – Panelpropia
de Control
Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento – Panel de Control
Control Electrónico de
– Panel de Control
Velocidad
Plan de mantenimiento x
Termoreguladores x

Panel de Contactores de Tablero x

Control
Amperímetros de Tablero x
Ventiladores de Control x
Terminales de Conexión x

Elaboración propia

Elaboración propia

93
Tabla 5.3 Plan de mantenimiento – Caja de engranajes

Plan de mantenimiento – Caja de engranajes

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento – Caja de engranajes
Bomba de Lubricación x
Plan de mantenimiento
Limpieza – Caja de engranajes
de caja y cambio
x
de Aceite

Rodamientos x Revisión General

Caja de
Engranajes
Chequeo de Piñones x

Sistema de Enfriamiento x Revisión General

Chequeo de Retenedores x

Elaboración propia

Tabla 5.4 Plan

Tabla 5.8 Plande
demantenimiento
mantenimiento – – Túnel y Husillo
Túneldey mantenimiento
Plan HusilloElaboración propia y Husillo
– Túnel
Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Tabla 5.6 Plan de Diario –Semanal
mantenimiento Mensual 5.7Semestral
CabezalTabla Plan de
– TúnelGeneral
mantenimiento Limpieza y Husillo x
Alineación y
Plan de mantenimiento
Túnel – Túnel y Husillo x
Nivelación
Cambio de Filtros x Verificar Fugas

Resistencias Eléctricas x Comprobar

Tunel y Husillo Términales de Conexión x Ajuste

Bandas calentadoras x Reajuste

Asiento de termocuplas x Limpieza

Sistema de Enfriamiento x Revisión General

Motores Ventiladores x

Elaboración propia

Elaboración propia

94
Tabla 5.5 Plan de mantenimiento – Cabezal
Plan de mantenimiento – Cabezal
Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Tabla 5.11 Plan de mantenimiento
Diario –Semanal
Cabezal Mensual Semestral

Resistencias Eléctricas x Comprobar

Plan de mantenimiento – Cabezal
Señal de termocuplas x Comprobar

Asiento de termocuplas x Limpieza

Alineación y
Cabezal
x Nivelación
Pernos de Calibración x Estado

Cabezal Moldes x Estado

Distribuidor x Condiciones
Revisión o
Rodamientos Giratorios
x cambios
Motor giratorio x Revisión General
Caja reductora x
Tab.control zonas de
calentamiento x Revisión

Elaboración propia .

Tabla 5.10 Plan de mantenimiento

– Rin5.6
Tabla de Plan
aireElaboración
de mantenimiento
propia – Rin de aire

Plan de mantenimiento – Rin de aire

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Tabla 5.12 Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globoTabla
Interior del Rin de aire x Limpieza
Mangueras y – Rin de aire
5.13 Plan de mantenimiento
x Revisión
Abrazaderas
Plan deAlineación
mantenimiento – Rin de aire
y Nivelación x

Rin de aire Diafragma y filtros x

Motor del blower x

turbina del blower x Limpieza

Blower x Vibración

Elaboración propia

Elaboración propia

95
Tabla 5.7 Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globo

Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción del globo

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Tabla 5.15 Plan de mantenimiento – Canastilla de
Alienación x sujeción del globo

Brazos
Plan de mantenimiento – Canastilla de sujeción
x del globo Revisión

Lubricación de partes
x
moviles
Canastilla de
Sujeción del Diafragma y filtros
Globo
Motor del blower

turbina del blower

Blower

Elaboración propia

Tabla 5.14 Plan de mantenimiento

– Rodillos tiroElaboración propia
Tabla 5.8 Plan de mantenimiento – Rodillos tiro

Plan de mantenimiento – Rodillos tiro

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Estado y
Rodamientos x
Tabla 5.16 Plan de mantenimiento – Rodillos tiro Lubricación
Rodillos de Goma x Estado

Rodillo Metálico – Rodillos tiro

Plan de mantenimiento x Estado

Sistema Hidráulico x Revisión

Rodillos tiro Alineación y Nivelación x Estado

Motor x

Caja Reductora x Condiciones

Abanicos x Estado

Fuelleros x Estado

Elaboración propia

Tabla 5.17 Plan de mantenimiento

– Torre y estructuraElaboración
propia

96
Tabla 5.9 Plan de mantenimiento – Torre y estructura

Plan de mantenimiento – Torre y estructura

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario
Tabla 5.18 Plan de mantenimiento –Semanal Mensual Semestral
BobinadorTabla 5.19 Plan de
Estructura de la Torre x Revisión
mantenimiento – Torre y estructura
Pisos y Pasamanos x Chequeo
TorrePlan
y de mantenimiento – Torre y estructura
Estructura
Pintura del Conjunto x Revisión

Rodillos Guias x Chequeo

Elaboración propia

Elaboración propia
Tabla 5.10 Plan de mantenimiento – Bobinador

Plan de mantenimiento - Bobinador

Periodo de Mantenimiento
Equipo Elemento Observación
Diario Semanal Mensual Semestral
Tabla 5.20 Plan de mantenimiento – Bobinador
Rodillo Bobinadores x
Estado y
lubricación
Plan de mantenimiento
Motor - Bobinador x

Bobinador Reductores x
Embagre mecánico x

Sistema de transmisión Lubricación y

x
General Chequeo General

Elaboración propia

Tabla 5.21 Plan de

Posteriormente,
capacitaciónElaboraciónen la tabla 5.11 se muestra el plan de capacitación elaborado a fin
propia
de capacitar al personal tanto en la utilización del equipo como en los riesgos existentes
al usarlo y los métodos de prevención a considerar

97
Tabla 5.11 Plan de capacitación

Plan de capacitación
Actividad Objetivo Plazos Participantes Responsable
Identificar y evaluar los
Identificación de
Tabla 5.22 Plan de capacitación
peligros y riesgos Personal de planta y
peligros y riegos 2 Jefe de Seguridad
involucrados en el mantenimiento
existentes.
Plan de capacitación proceso.
Prevención de Conocimiento de las
Personal de planta y
incidentes y accidentes causas de incidentes y 2 Jefe de Seguridad
mantenimiento
de trabajo. accidentes en el área.
Conocimiento de los
Estandares de Personal de planta y
procedimientos correctos 2 Jefe de Seguridad
seguridad. mantenimiento
al ejecutar las tareas.

Utilización de Explicación del manual
maquinaria. de procedimiento.
Definición de Definición de
estandares de indicadores meta de
producción. producción del área.
Explicación del pago de
Sistema de incentivos.
incentivos.
Desarrollo del plan de Definición de las
mantenimiento. actividades a desarrollar.
Contar con
Como actuar en caso procedimientos
de emergencias. establecidos en casos de
emergencias en el área.
Jefe de Planeamiento y
2 Personal de planta Control de la
Producción
Jefe de Planeamiento y
2 Personal de planta Control de la
Producción
Equipo de Recursos
1 Personal de planta
Humanos
Personal de
2 Jefe de mantenimiento
mantenimiento
Personal de planta y
1 Jefe de Seguridad
mantenimiento

Elaboración propia .

Elaboración propia
Se elaboró también el cuadro de redistribución del personal en el área, para el cual
se definió la cantidad de operadores y ayudantes que requerirá cada equipo, el horario de
trabajo en cada uno y los tipos de productos a producir. Según lo sugerido, se planteó que
la tubuladora APEX fabrique solo rodantes para llantas radiales, mientras que las
tubuladoras de 8” y 10” se enfoquen en la producción del resto de productos del portafolio
(ver tabla 5.12).

98
Tabla 5.12 Redistribución del personal en el área
Redistribución del personal en el área
Distribución de Mano de Obra
TablaMáquina Operador
5.24 Redistribución Ayudantes
del personal en el área Horario Productos
Turno 1 (08:00 am a Neumáticos
Redistribución
Tubuladora de 8"del personal
2 en el área 2
2:30pm) Agricola,Comerciales
Turno 2 (3:00 pm a Neumáticos OTR,
Tubuladora de 10" 2 2
11:00pm) camión
Turno 1 (08:00 am a
Tubuladora Apex 2 2 Neumáticos radiales
2:30pm)
Total 6 6
Elaboración propia

Tabla 5.23 Redistribución del

personalEnenlas
el figuras 5.2 y 5.3propia
áreaElaboración se muestra el plano inicial de la planta enfocado en el área
de producción de rodantes y su alrededor, y el plano final una vez instalada la tubuladora
APEX y sus equipos complementarios.

99
 Figura 5.2 Plano inicial del área

Plano inicial del área

Elaboración propia

100
 Figura 5.3 Plano final del área

Plano final del área

Elaboración propia

101
 En la tabla 5.13 se muestra el detalle de la inversión total, considerando el monto
a invertir para importar a instalar la máquina tubuladora, y la adquisición de todos los
equipos complementarios para completar la línea.

Tabla 5.13 Inversión total

Inversión total
Ítem Costo (soles)
Tubuladora APEX 908 357
Tabla 5.26 Inversión total
Sistema de alimentación por tiras 271 151
Máquina
Inversión totalenrolladora 108 461
Máquina cortadora 67 788
Total 1 355 757
Elaboración propia

En laIndicadores
Tabla 5.27 tabla 5.14 sede muestran
gestión los indicadores de gestión proyectados para el año
al 2020
2020 unaElaboración propia la mejora. Como se observa, se espera que el OEE cambie de
vez se realice
85,3% en 2018 a 95,2% al final del año 2020. Esto se logrará por medio del aumento del
factor de disponibilidad y el factor de rendimiento.

Tabla 5.14

Indicador de Productividad
Factor 2018 2020

Factor de disponibilidad 93,5% 98,90%

Factor de rendimiento 91,5% 96,50%

Factor de calidad 99,7% 99,7%

Eficiencia General de
85,3% 95,2%
Mano de Obra (OEE)

Factor de planificación 92,7% 92,6%

Productividad 79,1% 88,1%

Elaboración propia

Tabla 5.28 Indicadores de gestión

al 2020Elaboración propia
102
 Tabla 5.15ndicadores de gestión al 2020

Indicadores de gestión al 2020

Indicadores de Gestión 2020

PROMEDIO PROMEDIO
Descripción ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBREDICIEMBRE
2018 ( % ) 2020 ( % )

Eficiencia
General de
85,5% 87,3% 88,5% 88,3% 94,3% 95,3% 97,3% 98,4% 98,6% 98,8% 98,6% 98,8% 98,7% 95,2%
Mano de Obra
(OEE)
WORLD WORLD WORLD WORLD WORLD WORLD WORLD WORLD WORLD
Nivel BUENO BUENO BUENO BUENO BUENO
CLASS CLASS CLASS CLASS CLASS CLASS CLASS CLASS CLASS

Productividad 79,1 80,8% 81,9% 81,7% 87,2% 88,2% 90,0% 91,0% 91,2% 91,4% 91,2% 91,4% 91,3% 88,1%

Elaboración propia

103
 Implementación de la solución

Para la implementación de la solución se elaboró la tabla 5.16, en la cual se detallan las

actividades a llevar a cabo.

Tabla 5.16 Plan de implementación

Plan de implementación

Actividad Objetivo Meta Duración Responsable Recursos asignados

Definición de Jefe de planeamiento y Personal de

Obtener los indicadores Tener indicadores
indicadores de 1 Semana control de la planeamiento,
para medir desempeño establecidos
Tablagestión
5.31 Plan de implementación producción computadora
Obtener el plano Jefe de planeamiento y Personal de
Redistribución de Reordenar a los equipos
actualizado 1 Semana control de la planeamiento,
Plan de enimplementación
equipos planta en el área
considerando a la APEX producción computadora
Aumentar la Personal de
Elaboración de plan Contar con plan de
disponibilidad de las 2 Semanas Jefe de mantenimiento mantenimiento,
de mantenimiento mantenimiento
maquinarias computadora
Importación de
Realizar el traslado sin Contar con máquina en
máquina tubuladora 6 Semanas Jefe de logística Personal de logística
complicaciones planta en Lima
APEX
Contar con máquinas
Compra de equipos Correcto funcionamiento
necesarias para 6 Semanas Jefe de logística Personal de logística
complementarios en conjunto de la línea
funcionamiento
Instalar la máquina y Jefe de planeamiento y
Instalación de Contar con la línea en Técnicos en planta,
redistribuir los equipos en 4 Semanas control de la
máquina tubuladora perfecto funcionamiento herramientas
el área producción
Programar la fecha de Jefe de planeamiento y
Programación de Contar con una fecha Jefe de planeamiento,
inicio y fin de pruebas y 1 Semana control de la
pruebas en planta establecida computadora
recursos necesarios producción
Jefe de planeamiento y
Redistribución de Reordenar al personal Cumplir con todas las
1 Semana control de la Personal de planta
personal en planta rotativo en el área tareas planteadas
producción
Jefe de planeamiento y Pizarra, plumones,
Contar con personal
Capacitación del Capacitar al personal para control de la instructivo de trabajo,
capacitado para 1 Semana
personal el uso de la máquina producción, jefe personal de
funciones
recursos humanos planeamiento
Jefe de planeamiento y
Inicio de pruebas en Iniciar las pruebas del Dar puesta en marcha a Jefe de planeamiento,
2 Semanas control de la
planta equipo en la planta las operaciones personal en planta
producción
Elaboración propia

Aseguramiento de la solución
Tabla 5.32 Aseguramiento de la
solución
Para Elaboración
la etapa propia
de aseguramiento de la solución, se elaboró el plan mostrada en la tabla
5.17, el cual deberá llevarse a cabo cada dos meses a fin de verificar que la nueva línea
funcione correctamente y se alcancen los objetivos planteados inicialmente. A su vez,
gracias al plan de aseguramiento se podrá identificar futuras oportunidades de mejora en
los procesos a desarrollarse.

104
Tabla 5.17 Aseguramiento de la solución

Aseguramiento de la solución
Técnicas y
Actividad Duración Responsable
practicas
Tabla 5.33 Aseguramiento de la solución
Programación de Jefe de Planeamiento y
Aseguramiento 1 día Entregables
Producciónde la solución Control de la Producción

Elaboración de tally de Manuales de Jefe de Planeamiento y

1 día
Producción usuarios Control de la Producción

Registro de incidencias
por productos 1 día Checklist Jefe de mantenimiento
defectuosos

Registro y verifación de Checklist, análisis

1 día Jefe de mantenimiento
ordenes de trabajo de resultados

Ejecución de plan de
1 día Revisión técnica Jefe de mantenimiento
mantenimiento

Jefe de Planeamiento y
Capacitaciones al Sesión de
2 días Control de la Producción y
personal capacitación
responsables de RRHH

Elaboración propia

Elaboración
5.2. Planpropia
de implementación de la solución

5.2.1. Objetivos y metas

La mejora a implementarse en el área de producción de rodantes tiene como meta

principal aumentar en un 53.33% la capacidad productiva total del área. Se destinará toda
la producción de neumáticos radiales a dicha máquina, dejando a las otras dos tubuladoras
existentes a cargo de la producción del resto de neumáticos del portafolio, permitiendo
así que se pueda cumplir el cronograma de producción de otras variedades como las
llantas OTR.

105
 Los objetivos a cumplir una vez se alcance dicha meta serán:

- Cumplir con el cronograma de producción de todos los productos del

portafolio de neumáticos de la compañía, incluyendo el de las llantas OTR,
que actualmente se encuentra en 83% de cumplimiento.
- Cumplir con el plan de mantenimiento propuesto para asegurar el correcto
funcionamiento de la línea
- Incrementar la producción de las líneas de productos en crecimiento para
aumentar la participación de la compañía en el mercado de neumáticos

5.2.2. Elaboración del presupuesto general requerido para la ejecución de la

solución

A fin de poder realizar la implementación de la mejora escogida, se consideraron los

gastos en los cuales se deberá incurrir para su realización. En la tabla 5.18 se aprecian los
costos de mano de obra directa presupuestados para un año, que se proyectó alcanzarán
los S/. 170,304.

Tabla 5.18 Costos de mano de obra directa

Costos de mano de obra directa

Mano de obra directa
Salario (S/.) Salario (S/.)
Cargo Cantidad Funciones
mensual anual
Operarios de Encargados del proceso productivo
4 4,800 57 600
producción en planta.
Revisar mediante pruebas la calidad
y homogeneidad del producto así
Jefe de calidad del área 1 4,000 48 000
como supervisar que se cumplan
todos los estándares establecidos.

Total 5 Salarios 8,800 105 600

Gratificaciones 46 400
ESSALUD 9 504
CTS 8 800
Total MOD 170 304
Elaboración propia

Tabla 5.34 Costos de mano de obra

indirectaElaboración propia

106
Tabla 5.35 Costos de
mano de obra indirecta

Costos de mano de obra

 Posteriormente, se calcularon los costos de mano de obra indirecta, como se
observa en la tabla 5.19.

Tabla 5.19 Costos de mano de obra indirecta

Costos de mano de obra indirecta

Mano de obra indirecta

Cargo Cantidad Funciones Salario (S/.) mensual Salario (S/.) anual

Tabla 5.66 Costos de mano de obra indirecta
Realizar los trabajos de
mantenimiento de las
Costos de mano
Operario de de obra indirecta
2 instalaciones así como 2 400 28 800
mantenimiento
inspeccionarlas
constantemente.
Supervisar
Tabla 5.67 Costos de mano de el correcto
obra indirecta
funcionamiento de la planta,
Jefe de producción
1 la supervisión del personal y 4 000 48 000
Costos de mano
y mantenimiento de obra indirecta
control de seguridad dentro
de esta.

Tabla 5.68deCostos de mano de

Gerente obra toda
Planificar indirecta
la producción
producción y 1 de la planta y el correcto 8 000 96 000
mantenimiento funcionamiento de esta.
Costos de mano de obra indirecta
Total 4 Salarios 14 400 172 800
Gratificaciones 33 600
Tabla 5.69 Costos de mano de obra indirecta
ESSALUD 15 552
CTS 14 400
Costos de mano de obraSENATI
indirecta 129 600
Total MOI 365 952
Elaboración propia
Tabla 5.70 Costos de mano de obra indirecta

Costos de mano
Tabla 5.81 de de
Costos obra indirecta
producción
Finalmente,
proyectados enpropia
Elaboración la tabla 5.20 se presentan la proyección de los costos de
producción anules una vez se implemente la mejora. Se prevé que los costos de
Tabla 5.71 Costos de mano de obra indirecta
Tabla
producción 5.82 Costos
unitarios de
disminuyan una vez se incremente la producción total gracias a la
Costos de mano
producción
nueva línea. de obra indirecta
proyectados

Costos de producción
Tabla 5.72 Costos de mano de obra indirecta
proyectados

Costos de mano de obra indirecta

Tabla 5.83 Costos de producción
proyectadosElaboración propia
Tabla 5.73 Costos de mano de obra indirecta

Costos de mano
Tabla 5.84 de de
Costos obra indirecta
producción
proyectadosElaboración propia
107
Tabla 5.74 Costos de mano de obra indirecta
Tabla 5.85 Costos de producción
Costos de mano de obra indirecta
proyectados
Tabla 5.20Costos de producción proyectados

Costos de producción proyectados

AÑOS 2018 2019 2020 2021 2022

Tabla 5.113 Costos de producción

Producción 336 000 proyectados
352 800 370 440 388 962 408 410

Costos de producción proyectados

CP unitario 127,4 112,8 102,1 93,3 87,1

Variación porcentual -31,6%

Tabla 5.114 Costos de producción proyectados
Elaboración propia
Costos de producción proyectados

Tabla 5.128 Costos de producción

5.2.3. Actividades
proyectados
Tabla y propia
cronograma
5.115 Costos
Elaboración de implementación
de producción proyectados de la solución

Costos de producción proyectados

En la tabla 5.21
Tabla se detallan
5.129 Costos las
de actividades a llevar a cabo para la implementación de la
solución,
producciónincluyendo la duración de cada una.
proyectados
Tabla 5.116 Costos de producción proyectados
Costos de producción
Tabla 5.21Actividades de implementación
Costos de producción proyectados
proyectados
Actividades de implementación
Duración
Nro Actividad
Tabla 5.117 Costos de producción proyectados (Semanas)
Tabla 5.130 Costos de producción
Tabla15.160 Elaboración
proyectados Actividades
Definición de de implementación
indicadores
propia de gestión para la tubuladora 1
Costos de producción proyectados
Actividades
2 de implementación
Redistribución de equipos en planta 1
Tabla 5.131 Costos de producción
Elaboración de plan de mantenimiento para nueva
3 Tabla 5.118 Costos de producción proyectados 2
proyectados Elaboración propia máquina
Tabla45.161 Actividades de implementación
Importación de la tubuladora APEX 6
Costos de producción proyectados
5 Tabla
Actividades de5.132 Actividades
implementación
Compra de equipos complementarios 6
de implementación
6 Tabla 5.119 Costos
Instalación de tubuladoraproyectados
de producción APEX 4
Actividades
Tabla75.162 de de implementación
Actividades
Programación
Costos de producciónde pruebas con área de programación
proyectados 1
implementación
Actividades
8 de implementación
Redistribución de personal de planta 1

Tabla95.120 Costos de producción

Capacitación proyectados
de personal en nuevas funciones 1
Tabla 5.133 Actividades
Tabla105.163 Actividades de implementación
Realización de pruebas de planta 2
Costos de producción proyectados
de implementación
Actividades de implementación
Elaboración propia
Actividades de
Tabla 5.121 Costos de producción proyectados
implementación
Figura 5.7 Diagrama de
Tabla 5.164 Actividades de implementación
GanttElaboración
Costos depropia
producción proyectados 108
Actividades de implementación
Tabla 5.134 Actividades
Figura 5.8 Diagrama de
de implementación
Tabla 5.122 Costos de producción proyectados
GanttElaboración propia
Tabla 5.165 Actividades de implementación
 Asimismo, en la figura 5.4 se presente el diagrama de Gantt que muestra el
cronograma de las actividades por semanas.

Se estimó que el tiempo total de realización de la implementación sería de

dieciséis semanas, que abarcarían desde enero a abril del 2020, tomando como fecha de
inicio del plan el 07/01/2020 y fecha de finalización estimada el 26/04/2020.

109
 Figura 5.4 Diagrama de Gantt

Diagrama de Gantt
Nro Actividad Inicio Fin Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16

Definición de
1 7/01/2020 14/01/2020
indicadores de gestión

Redistribución de
2 7/01/2020 14/01/2020
equipos en planta

Elaboración de plan de
3 7/01/2020 21/01/2020
mantenimiento

Importación de
4 22/01/2019 5/03/2019
tubuladora APEX

Compra de equipos
5 22/01/2019 5/03/2019
complementarios

6 Instalación de la línea 6/03/2020 1/04/2020

Programación de
7 pruebas con área de 2/04/2020 8/04/2020
programación

Redistribución de
8 2/04/2020 8/04/2020
personal en planta

Capacitación de
9 9/04/2020 16/04/2020
personal

Realización de pruebas
10 17/04/2020 30/04/2020
piloto

Elaboración propia

110
 6 CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN ECONÓMICA
FINANCIERA Y SOCIAL DE LA SOLUCIÓN

6.1. Evaluación económica financiera del proyecto

Tras finalizar la implementación de la mejora escogida, se procedió a calcular la variación

porcentual del costo de ventas, a fin de poder medir el impacto que la mejora tendría a
futuro.

Para hallar dicha variación, se calculó la depreciación fabril proyectada, tal como
se muestra en la tabla 6.1.

Tabla 6.1 Cálculo de depreciación fabril

Cálculo de depreciación fabril

Valor actual Total
Activo Vida útil 2019 2020 2021 2022 2023
(soles) depreciación

Tubuladora APEX 10 908 357 90 836 90 836 90 836 90 836 90 836 454 178

Sistema
Tabla 6.2deCálculo 8de depreciación fabril
271 151 33 894 33 894 33 894 33 894 33 894 169 470
alimentación por tiras

Cálculo de depreciación
Máquina enrolladora 8 fabril
108 461 108 461 13 558 13 558 13 558 13 558 67 788

Máquina cortadora 8 67 788 67 788 8 473 8 473 8 473 8 473 42 367

Depreciación (S/.) 1 355 757 146 761 146 761 146 761 146 761 146 761 733 803

Tabla 6.3 Cálculo

Elaboración propia de depreciación fabril

Cálculo de depreciación fabril

Tabla 6.17 Variación porcentual
En la
del costo detabla 6.2Elaboración
ventas se muestra el cálculo de la variación porcentual del costo de ventas
propia
proyectado hasta el 2023. Se espera que del año actual al 2023 se reduzca dicho costo en
16.8%.6.4Tabla
Tabla 6.18deVariación
Cálculo depreciación fabril
porcentual del costo de ventas
Cálculo de depreciación fabril
Variación porcentual del
costo de ventas

Tabla 6.5 Cálculo de depreciación fabril

Tabla 6.19 Variación porcentual
Cálculo de depreciación fabril
del costo de ventasElaboración propia

111
Tabla 6.20 Variación porcentual
del costo
Tabla de ventas
6.6 Cálculo deElaboración propia
depreciación fabril

Cálculo de depreciación fabril

Tabla 6.2 Variación porcentual del costo de ventas

Variación porcentual del costo de ventas

Años 2019 2020 2021 2022 2023

Tabla 6.49 Variación porcentual del costo de ventas

Costo de producción 42 809 570 39 812 900 37 822 255 36 309 365 35 583 178
Variación porcentual del costo de ventas
Depreciación fabril 146 761 146 761 146 761 146 761 146 761

Costo de ventas 42 956 331 39 959 661 37 969 016 36 456 126 35 729 939
Tabla 6.50 Variación porcentual del costo de ventas
Variación porcentual de costo
Variación -16.8%
de ventas porcentual del costo de ventas

Elaboración propia

Tabla 6.51 Variación porcentual del costo de ventas

Tabla 6.64
Con respecto
Variación
Financiamiento al financiamiento,
porcentual
Elaboraci
fue necesario determinar qué cantidad sería
del costo de ventas
ón propia por la compañía y qué monto se financiaría por medio de un préstamo. Se optó
financiada
por obtener un préstamo del banco BBVA, que otorga una TEA de 9.5%, para financiar
Tabla 6.52 Variación porcentual del costo de ventas
el 40% deTabla 6.65 fija tangible, que comprende los costos de la tubuladora APEX y
la inversión
Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
los equipos complementarios. En la tabla 6.3 se muestran los términos del financiamiento.
Financiamiento
Tabla
Tabla 6.3 6.53 Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento

TablaVariación
6.66
Financiamiento porcentual del costo de ventas
Financiamiento
TEA Elaboraci
9,50%
ón propia
Tasa trimestral 2,29%
Tabla
TablaAños
6.96 6.54 Variación
4
Financiamiento porcentual del costo de ventas
Trimestres 16
Tabla 6.67
Variación
Monto porcentual
542 302,7 del costo de ventas
Financiamiento
Financiamiento Elaboraci
Cuota 40 879,35
ón propia
Elaboración propia
Tabla
Tabla 6.97 6.55 Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
Tabla 6.68
Tabla 6.111 Cuadro
Variación de
porcentual del costo de ventas
Financiamiento
Financiamiento
amortizaciones e
interesesElaboración propia
Financiamiento
Tabla 6.56 Variación porcentual del costo de ventas
Tabla 6.98 Financiamiento
Tabla 6.112 Cuadro de
Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
Tabla 6.69
amortizaciones e intereses
Financiamiento
Cuadro de amortizaciones e
Tabla
Tabla 6.99 6.57 Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento
interesesFinanciamiento
Variación porcentual del costo de ventas
Financiamiento 112

Tabla
Tabla 6.113 6.70 de
Cuadro
amortizaciones
Tabla 6.100 e Variación porcentual del costo de ventas
TablaFinanciamiento
6.58
Financiamiento
interesesElaboración propia
Tabla 6.4 Cuadro de amortizaciones e intereses

Cuadro de amortizaciones e intereses

Periodo Deuda Amortización Interés Cuota
1 542 303 28 435 12 445 40 879
Tabla2 6.143 Cuadro
513 868 de amortizaciones
29 087 e 792
11 intereses 40 879
3 484 781 29 755 11 125 40 879
Cuadro de amortizaciones e intereses
4 455 026 30 437 10 442 40 879
5 424 589 31 136 9 743 40 879
Tabla6 6.144 Cuadro
393 453 de amortizaciones
31 850 9e029
intereses 40 879
7 361 602 32 581 8 298 40 879
Cuadro
8 de amortizaciones
329 021 e 33
intereses
329 7 550 40 879
9 295 692 34 094 6 786 40 879
10 261 598 34 876 6 003 40 879
Tabla 6.145 Cuadro de amortizaciones e intereses
11 226 722 35 677 5 203 40 879
12 de amortizaciones
Cuadro 191 046 e 36 495
intereses 4 384 40 879
13 154 550 37 333 3 547 40 879
14 117 218 38 189 2 690 40 879
Tabla
15 6.146 Cuadro
79 028 de amortizaciones
39 066 1e814
intereses 40 879
16 39 962 39 962 917 40 879
Cuadro de amortizaciones e intereses
Elaboración propia

Tabla 6.147 Cuadro

tabla 6.4de
En laPorcentaje
Tabla 6.158 sedeamortizaciones e intereses
muestra el cuadro de amortizaciones e intereses. Lima Caucho
financiamiento
S.A. cuenta conElaboración propia
una política de revisión de cuentas trimestral, por lo que se buscó que el
Cuadro de amortizaciones e intereses
pago de las cuotas se ajustara a dicha política. Se consideraron cuotas constantes por
Tabla 6.159
dieciséis Porcentaje
trimestres. de
Se proyectó que el préstamo se pagará en un horizonte de cuatro
Tabla 6.148
financiamientoCuadro de amortizaciones e intereses
años.
Cuadro de amortizaciones
Porcentaje de tabla e intereses
financiamiento
En la 6.5 se muestra el porcentaje y monto de la inversión total que se
financiará por medio del préstamo (40%), y la cantidad que asumirán los accionistas
Tabla
(60%). 6.149 Porcentaje
Tabla 6.160 Cuadro dedeamortizaciones e intereses
financiamientoElaboración propia
Cuadro de amortizaciones e intereses

Tabla 6.161 Porcentaje de

financiamiento
Tabla 6.150 Cuadro de amortizaciones
Elaboración propia e intereses

Cuadro de amortizaciones e intereses

Tabla 6.162 Porcentaje de
financiamiento
Tabla 6.151 Cuadro de amortizaciones e intereses
Porcentaje de financiamiento
Cuadro de amortizaciones e intereses 113

Tabla 6.163 Porcentaje de

Tabla 6.152 Cuadro de amortizaciones e intereses
financiamiento
Tabla 6.5 Porcentaje de financiamiento

Porcentaje de financiamiento
Item % Soles

Financiamiento
Tabla 6.190 Porcentaje de40% 542 302,7
financiamiento
Aporte de accionistas 60% 813 454,0
Porcentaje de financiamiento
Total 100% 1 355 757

Elaboración propia
Tabla 6.191 Porcentaje de financiamiento

Porcentaje
Tabla de financiamiento
6.205
En laEstado de se muestra el estado de resultados proyectado del 2019 al 2023.
tabla 6.6
resultadosElaboración propia
Los valores referentes a las ventas se obtuvieron gracias a información provista por el
Tabla 6.192 Porcentaje
área comercial de financiamiento
de la compañía.
Tabla 6.206 Estado de
Porcentaje de financiamiento
Se estimó
resultados que la utilidad neta se incrementaría en un 15.93% del 2019 al 2023,
esto debido al aumento de las ventas y la reducción del costo de ventas.
Estado de resultados
Tabla 6.193 Porcentaje de financiamiento

Porcentaje
Tabla 6.207deEstado
financiamiento
de
resultadosElaboración propia

Tabla 6.194 Porcentaje de financiamiento

Tabla 6.208 Estado de
resultados
PorcentajeElaboración propia
de financiamiento

Tabla 6.209 Estado de

Tabla 6.195 Porcentaje de financiamiento
resultados
Porcentaje de financiamiento
Estado de resultados

Tabla 6.196 Porcentaje de financiamiento

Tabla 6.210 Estado de
Porcentaje de financiamiento
resultados

Estado de resultados
Tabla 6.197 Porcentaje de financiamiento

Porcentaje de 6.211
Tabla financiamiento
Estado de
resultados
Tabla 6.198
EstadoPorcentaje de financiamiento
de resultados
Porcentaje de financiamiento 114
Tabla 6.212 Estado de
resultadosElaboración propia
Tabla 6.199 Porcentaje de financiamiento
Tabla 6.6 Estado de resultados

Estado de resultados
Año 2019 2020 2021 2022 2023

Tabla
Ventas
6.269 Estado52,616,602
de resultados
52,879,685 53,408,481 53,942,566 56,100,269

Costo de ventas -42,956,331 -39,959,661 -37,969,016 -36,456,126 -35,729,939

Estado de resultados
Utilidad bruta 9,660,271 12,920,024 15,439,465 17,486,440 20,370,330

Gastos operacionales -8,899,230 -12,133,333 -14,618,554 -16,656,020 -19,488,089

Tabla 6.270 Estado de resultados
Gastos generales -5,830,000 -8,220,300 -8,744,417 -9,077,310 -11,654,170

Estado de resultados
Gastos financieros -3,069,230 -3,913,033 -5,874,137 -7,578,710 -7,833,919

*Gastos financieros de APEX -45,804 -34,621 -22,376 -8,967

Tabla 6.271 Estado de resultados

*Otros gastos financieros -3,069,230 -3,867,229 -5,839,516 -7,556,334 -7,824,952

Estado de resultados 761,041

Utilidad antes de impuesto a la renta 786,691 820,911 830,421 882,241

Participaciones -76,104 -78,669 -82,091 -83,042 -88,224

Tabla 6.272 Estado -224,507

Impuesto a la renta de resultados
-232,074 -242,169 -244,974 -260,261

Utilidad neta
Estado de resultados 460,430 475,948 496,651 502,404 533,756

Reserva legal (10%) 46,043 47,595 49,665 50,240 53,376

Utilidad de Libre Disposición 414,387 428,353 446,986 452,164 480,380

Tabla 6.273 Estado de resultados
Elaboración propia

Estado de resultados
Tabla 6.237 Cálculo del
Para la elaboración
COKElaboración propia de los flujos de fondos económico y financiero, se comenzó
Tabla
por realizar el 6.274
cálculoEstado de resultados
del COK.
TablaEstado
6.238 Cálculo del COK
El costodederesultados
oportunidad del accionista, también conocido como COK, es la tasa
deCálculo del COK
rentabilidad mínima que exigen los accionistas para invertir su dinero en el proyecto.
Para el Tabla
cálculo6.275 Estado
del COK de resultados
se utilizó el modelo CAPM, para el cual se utilizará un Rf (tasa
libre deEstado
Tabla riesgo)Cálculo
6.239 deresultados
de 0.04,del
un Rm (prima por riesgo de mercado) de 0.14, y una beta de 1.16,
COK
tras Elaboración
lo cual propia un valor COK de 20%
se obtendrá

En la tabla 6.7 se muestran los valores considerados y obtenidos.

TablaTabla
6.240 6.276 Estado
Cálculo del de resultados
COKElaboración propia
Estado de resultados

Tabla 6.241 Cálculo del COK

Tabla 6.277 Estado de resultados
Cálculo del COK
Estado de resultados 115

Tabla 6.242 Cálculo del COK

Tabla 6.278 Estado de resultados
Cálculo del COK
 Tabla 6.7 Cálculo del COK

Cálculo del COK

Dato Valor

TablaBeta 1,6COK
6.284 Cálculo del
Rm 0,14
Cálculo del COK
Rf 0,04

CAPM 20%
Tabla 6.285 Cálculo del COK
Elaboración propia
Cálculo del COK
Tabla 6.299 Flujo de fondos
ConElaboración
económico el cálculopropia
del COK pudieron elaborarse los flujos de fondos financiero y
Tabla 6.286 Cálculo del COK
económico y, posteriormente, proceder con el cálculo del TIR y VAN de ambos para
Cálculo
Tabla delsiCOK
determinar
6.300 el proyecto
Flujo era viable.
de fondos
económico
En la tabla 6.8 se muestra el flujo de fondos económico y en la 6.9, su TIR y VAN
Tabla 6.287 Cálculo
correspondientes.
Flujo de fondos del COK
económico
Cálculo del COK
Tabla 6.8 Flujo de fondos económico
Tabla 6.301 Flujo de fondos
económicoElaboración propia
Flujo
Tablade 6.288
fondosCálculo
económico
del COK

Cálculo
Tabla del
6.302
FFECOK
Flujo de fondos
2019 2020 2021 2022 2023

Tabla 6.331
económico
Utilidad Flujo
reservade
antes Elaboración
de fondos
propia económico475,948
legal 496,651 502,404 533,756

Depreciación fabril 146,761 146,761 146,761 146,761

Flujo
Tablade 6.289
fondosCálculo
económico del COK
TablaGto 6.303 Flujo de fondos
finan*(1-T) 32,292 24,408 15,775 6,322

CálculoParticipación
económico del COK 78,669 82,091 83,042 88,224
Tabla 6.332 Flujo de fondos
Inversiones económico
-1,355,757
Flujo de fondos económico
Flujo
Tablade 6.290
fondos
Recuperación económico
capital de trabajodel COK
Cálculo 94,150

FFE -1,355,757 733,669 749,911 747,982 869,212

Cálculo6.304
Tabla del COK
Flujo de fondos
Elaboración propia de fondos económico
Tabla 6.333 Flujo
económico
Flujo
Tablade 6.291
fondosCálculo
económico
Tabla
Flujo de6.346 VAN
fondos y del
TIRCOK
económico
económicoElaboración propia
Cálculo del COK
Tabla 6.334 Flujo de fondos económico
Tabla 6.305 Flujo de fondos
Tabla 6.347 VAN y TIR
Flujo de 6.292
fondosCálculo
económico
Tabla económico
del COK
económico
Flujo
Cálculo
de del
fondos
COKeconómico 116
VAN y TIR económico
Tabla 6.335 Flujo de fondos económico

Flujo
Tabla
Tablade6.306
fondos
6.293 económico
Flujo
Cálculo
de fondos
del COK
económicoElaboración propia
Tabla 6.9 VAN y TIR económico

VAN y TIR económico

VAN 628 446

TIR 42%

Tabla 6.378propia
Elaboración VAN y TIR económico

VAN y TIR económico

TablaEn la tabla
6.393 Flujo6.10 se muestra el flujo de fondos financiero y, en la tabla 6.11, sus
de fondos
financieroElaboración
respectivos VAN y TIR. propia

Tabla 6.10 Flujo de fondos financiero

Tabla6.379
Tabla 6.394VAN
Flujo
y de
TIRfondos
económico
Flujo de fondos financiero
financiero
VAN y TIR económico
Flujo de FFF fondos financiero2019 2020 2021 2022 2023

Tabla
Utilidad 6.425
antes de Flujo de fondos financiero475,948
reserva legal 496,651 502,404 533,756

Flujo
Tabla
Tablade fondos
Depreciación
6.380
6.395 VAN financiero
fabril
Flujo yde
TIR económico
fondos 146,761 146,761 146,761 146,761

financiero Elaboración propia

Amortización del préstamo -117,714 -128,897 -141,142 -154,550
VAN y TIR económico
Tabla 6.426 Flujo de fondos financiero78,669
Participación 82,091 83,042 88,224
Tabla 6.396 Flujo de fondos
financiero
Recuperación
Flujo Elaboración
capital
de fondos de trabajopropia
financiero 94,150

Tabla 6.381valor
Recuperación VAN y TIR económico
en libros 666,128

Tabla 6.397 Flujo de fondos

Tabla Inversiones -1,355,757
VAN y6.427 Flujo de fondos
TIR económico financiero
financiero
Financiamiento 542,303
Flujo de fondos financiero
Flujo de FFF
fondos financiero -813,454 583,664 596,606 591,065 1,374,469

Elaboración propia
Tabla
Tabla 6.382 Flujo
6.428 VAN ydeTIRfondoseconómico
financiero
Tabla 6.398 Flujo de fondos
VAN de
Flujo y TIR económico
fondos financiero
Figura
Tabla 6.1VAN
financiero
6.11 Análisis
y TIR financiero
TornadoElaboración propia
VAN
Flujoy de
TIRfondos
financiero
financiero
Tabla 6.429 Flujo de fondos financiero
FiguraVAN6.2 Simulación 1 092 136
Tabla 6.383 VAN y TIR económico
Montecarlo
Flujo de fondosElaboración propia
financiero
Tabla
Tabla6.456
6.399VAN
TIR Flujoy de
TIR fondos
financiero
72%
VAN y TIR económico
financiero
VAN y TIR
Periodo
Figura de6.3 financiero
Recupero
Análisis 1,79
Tabla 6.430
Tornado Flujo
Flujo de Elaboración de fondos
propia
fondos financiero financiero
B/C 1,81
Flujo
Tabla de fondos
6.457 VANfinancierofinanciero
Tabla VAN yy TIR
6.384propia
Elaboración TIR económico
Tabla 6.440 VAN y TIR
Tabla 6.400financiero
Flujo de fondos
VAN
VAN yy TIR
TIRElaboración
financiero económico
financiero propia
Tabla
Figura6.431
6.13Flujo de fondos financiero
Análisis 117
Tornado
VAN y Elaboración
TIR financiero
propia
Flujo
Tabla de fondos
Tabla6.458
6.401VAN financiero
Flujoyde
TIR financiero
fondos
financieroElaboración propia
Tabla
Figura
VAN y6.385 VAN y TIR económico
6.14financiero
TIR Simulación
Tabla 6.441 VAN y TIR
 Al analizar los indicadores de rentabilidad tanto del flujo de fondos financiero
como económico, se puede observar que en ambos casos el VAN es positivo y el TIR es
mayor que el COK, por lo que se concluye que el proyecto es rentable. En el caso del
flujo financiero, se calculó un periodo de recupero de 1.79 años y una relación costo-
beneficio de 1.81.

Una vez terminado este análisis, se procedió a realizar la simulación de

Montecarlo en el Software Risk Simulator, a fin de poder observar los posibles resultados
de las decisiones tomadas.

Primeramente, se comenzó por realizar la simulación de Montecarlo considerando

5 000 ensayos y una cola izquierda con valor menor o igual a cero. Como se observa en
la figura 6.1, se tiene una probabilidad de 80.66% de que el VAN sea mayor a cero.

Figura 6.1 Simulación Montecarlo

Simulación Montecarlo - Probabilidad VAN positivo

Figura 6.38 Simulación Montecarlo

Simulación Montecarlo

Figura 6.39 Simulación Montecarlo

Simulación Montecarlo - Probabilidad VAN positivo

Figura 6.40 Simulación Montecarlo

Elaboración propia
Simulación Montecarlo
Figura 6.53 Simulación
MontecarloElaboración propia
Para Simulación
Figura 6.41 obtener un resultado más cercano a la realidad, se procedió a realizar la
Montecarlo
simulación de un 98% de certeza, nuevamente con 5 000 ensayos considerados. En esta
Simulación
Elaboración Montecarlo
propia - Probabilidad VAN positivo
simulación, se obtuvo que un valor VAN de entre 487,988 y 1,666,302 soles. Este es
considerado como un rango aceptable dado que tiene un valor positivo (ver figura 6.2).
Figura 6.42
Figura 6.54Simulación
Simulación Montecarlo
MontecarloElaboración propia
Simulación Montecarlo
Elaboración propia
118
Figura 6.43 Simulación Montecarlo
Figura 6.55 Simulación
MontecarloMontecarlo
Simulación - Probabilidad VAN positivo
Elaboración propia
Figura 6.2

Simulación Montecarlo - VAN

Elaboración propia

Figura 6.61 Análisis

TornadoElaboración propia
Posteriormente, en la figura 6.3 se analizó la cola derecha, o la posibilidad de que
laElaboración
TIR sea positiva
propia o mayor a cero. Como se observa, se obtuvo un valor de 99.62% lo
cual significa que es recomendable realizar la inversión, pues existe una gran
probabilidad
Figura 6.62 de que la inversión genere ingresos esperados.
Análisis
TornadoElaboración propia

Figura 6.3 propia

Elaboración

Simulación Montecarlo – Probabilidad TIR positivo

Figura 6.63 Análisis
TornadoElaboración propia

Elaboración propia

Figura 6.64 Análisis

TornadoElaboración propia

Elaboración propia

Figura 6.65 Análisis

TornadoElaboración
Elaboración propia propia

119
Elaboración
Figura 6.69propia
Análisis
TornadoElaboración propia
Figura 6.66 Análisis
 Posteriormente en la figura 6.4 se muestran los resultados de la realización del
análisis de tornado. Por medio de análisis se encontró que la variable independiente más
sensible en esta simulación era el costo de producción unitario. Se encontró que esta
guarda una relación indirecta con el VAN; es decir, conforme el valor de dicha variable
disminuya, el valor del VAN será mayor.

La segunda variable de mayor relevancia encontrada fue el costo de ventas. Se

encontró nuevamente que esta variable guarda una relación indirecta con el VAN. Se
conoce que el costo de ventas resulta de la adición del costo de producción y la
depreciación fabril, por lo que, al igual que estas otras dos variables, se recomienda evitar
posibles variaciones en sus valores para obtener los resultados esperados.

Adicionalmente, se encontró que otra variable de importancia era la amortización

del préstamo, con la cual se mantiene una relación indirecta. Se recomienda que el
periodo de amortización sea el más corto posible dado que, de esta manera, se tendrán
cuotas más altas, pero intereses más bajos, que afectan directamente al VAN.

Figura 6.4 Análisis Tornado

Análisis Tornado

Figura 6.73 Análisis Tornado

Análisis Tornado

Figura 6.5 Análisis Tornado

Análisis Tornado

Figura 6.74 Análisis Tornado

Análisis Tornado
Elaboración propia

Figura
Figura 6.5
6.81
Análisis
AnálisisTornado
arañaElaboración propia
Análisis Tornado

Elaboración propia

Figura 6.75 Análisis Tornado

Figura 6.82 Análisis 120
Análisis Tornado propia
arañaElaboración

Elaboración
Figura 6.5 propia
Análisis Tornado
Figura 6.5Análisis araña
Análisis araña

Figura 6.89 Análisis araña

Análisis araña

Figura 6.6 Análisis araña

Análisis araña

Figura 6.90 Análisis araña

Análisis araña

Figura 6.6 Análisis araña

Análisis araña
Elaboración propia

6.2. Figura 6.91social

Evaluación Análisis
del araña
proyecto
Anexo 1: Emisión de
Análisis araña
especificación de
6.2.1. Identificación
trabajo de las zonas y comunidades de influencia del proyecto
Elaboración propia
Figura 6.6 Análisis araña
Análisis araña
Elaboración
Para propia del área de influencia directa e indirecta, se analizó el espacio
la definición
geográfico en condiciones iniciales previas al proyecto, así como los posibles impactos
Figura 6.92 Análisis araña
Anexo
que 2: Emisión
pudieran originarse aderaíz del mismo (ambientales, culturales, económicos y
Análisis araña
especificación de
sociales).
trabajoElaboración propia
Figura Se
6.6consideró
Análisis araña
como área de estudio la planta de Lima Caucho S.A. y sus
Análisis arañaubicados en la carretera central 345 Km 1, para identificar las áreas de
alrededores,
Elaboración propia
influencia directa e indirecta.
Figura 6.93 Análisis araña
Anexo 3: Emisión
Se identificó como de
zona de influencia directa las residencias y negocios aledaños
Análisis araña
a especificación de
la planta. Desde la creación de la empresa en 1955 hasta la actualidad, los alrededores
detrabajo Elaboración
la planta han ido propia
poblándose y volviéndose zonas residenciales. Los vecinos que
Figura 6.6 Análisis araña
habitan por dicha zona y/o cuentan con negocios por los alrededores se encuentran
Análisis araña
Elaboración propia
directamente afectados por la contaminación (sea visual, auditiva o ambiental) que pueda
generar la planta, así como el movimiento vehicular que genere el personal.
Figura 6.94 Análisis araña
Anexo 4: Emisión de
Análisis araña 121
especificación de
trabajoElaboración propia
Figura 6.6 Análisis araña
Análisis araña
 Por otro lado, como zona de influencia indirecta se identificó a la ciudad de Lima,
dado que, como la compañía se encuentra ubicada en la capital, todos sus trabajadores
residen en ella. En este aspecto se genera un impacto positivo, dado que se crean nuevos
puestos de trabajo para la comunidad conforme la compañía consiga suficientes
ganancias para sustentarlos.

6.2.2. Análisis de indicadores sociales

Para el análisis de los indicadores sociales se comenzó por realizar la matriz de criterios
de medición del valor social generado, para la cual se encontraron ocho principales
stakeholders (partes interesadas). Los resultados se muestran en la tabla 6.12.

Tabla 6.12

Criterios de medición del valor social generado

Stakeholder Relación Naturaleza Requiere Indicador

Elaboración e Asegurar marco Alza de
Cumplimiento de
Estado implementación de regulador justo y exportaciones (4%)
deberes tributarios
políticas y leyes óptimo incrementa el PBI
Aceptación de la Impacto de
Desarrollo
Sociedad empresa en la Responsabilidad social operaciones en
económico y social
sociedad sociedad
Demanda de bienes Atención y
Fidelidad con la Productos de buena
Clientes y servicios de la satisfacción de
compañía calidad (99.68%)
empresa necesidades
Condiciones de trabajo
Fuerza laboral y Trabajo de calidad y
Trabajadores óptimas y desarrollo Rotación de personal
trabajo productividad
personal
Capital para trabajar Crecimiento de la
Aporte de capital de Continuidad del
Accionistas y generación de utilidad neta
trabajo y patrimonio negocio
riquezas (15.93%)

Cumplimiento de Acuerdos justos y Cumplimiento fechas

Proveedores Brindan insumos
plazos y acuerdos pagos a tiempo de pago

Cumplimiento de
Ética en los Cumplimiento de Competencia justa y
Competencia normasde
negocios reglas del sector responsable
competencia justa
Aseguramiento de Generación de
Administración de Uso responsable de
Ambiente medio ambiente mermas y
recursos los recursos
saludable desperdicios (0.48%)
Elaboración propia

Anexo 9: Emisión de
122
especificación de
trabajoElaboración propia
 Posteriormente, se consideraron indicadores de interés sociales, entre los cuales
se destacan los siguientes:

El valor económico agregado (EVA) es una herramienta que permita evaluar la

generación de valor en la organización. Para su obtención, se tomó como referencia el
estado de resultados elaborado en el presente capítulo. Los resultados se muestran en la
tabla 6.13.

Tabla 6.13 Cálculo del indicador valor agregado

Cálculo del indicador valor agregado

2020 2021 2022 2023
Sueldos 1 021 824 1 062 697 1 030 816 1 010 200
Tabla 6.471 VAN y TIR financiero
Depreciación 146 761 146 761 146 761 146 761
Gasto 3 069 230 3 913 033 5 874 137 7 578 710
VAN y financieros
TIR financiero
UDI 460 430 475 948 496 651 502 404
Valor agregado 4 698 244 5 598 438 7 548 365 9 238 075
Elaboración
Tabla 6.472propia
VAN y TIR financiero

VAN y TIR financiero

Anexo
Para41: Emisióndeldeindicador de valor agregado actual, se definió la tasa de
la obtención
especificación de
descuento, la cual se obtuvo como se muestra en la tabla 6.14.
Tabla 6.473
trabajo VAN y TIR
Elaboración propiafinanciero

VAN 6.14
Tabla y TIRCálculo
financiero
de la tasa de descuento social
Anexo 42: Emisión
Cálculo de la tasa de descuento social
de especificación
Tabla 6.474 VAN y TIR
de
Tasafinanciero
% (1-T)
trabajo
Capital Social 20.0% 60% 12.0%
VAN 6.486
Tabla y TIR VAN
financiero
y TIR financiero
Financiamiento 9.5% 40% 7% 2.7%
Anexo
VAN TIR 43:
y CPPC Emisión de
financiero 14.7%
Elaboración
Tabla propia
especificación
6.475 VAN y TIRde financiero
trabajoElaboración propia
VAN 6.487
Tabla yCon
TIR VAN
financiero
y TIR financiero
estos cálculos
Anexo 73: Emisión de se obtuvo una tasa de descuento de 14.7% y un valor agregado
actual
y de S/.financiero
especificación
VAN TIR 18 700 de
074,19.
Anexo 44: Emisión de
trabajo
Tabla 6.476 VAN ypropia
Elaboración
especificación
Posteriormente,
TIR financiero
dese calcularon los cuatro indicadores sociales más relevantes para
eltrabajo
VAN
Tabla y TIRElaboración
proyecto,
6.488 financiero
según
VAN yseTIR
muestra
propia en la tabla 6.15.
financiero
Anexo 74: Emisión
VAN y TIR financiero
de especificación
Anexo de
Tabla 6.477 VAN y45:
TIREmisión
financiero
trabajo
de especificación de
VAN y TIR financiero 123
Tabla 6.489 VAN y TIR financiero
trabajo
Anexo
VAN y TIR75: Emisión de
financiero
especificación
Tabla 6.478 de
VAN y46:
Anexo TIREmisión
financiero
Tabla 6.15 Indicadores sociales

Indicadores sociales
Concepto Indicador Unidad

Tabla 6.501 VAN y TIR financiero

Intensidad de capital 7,25% -
VAN y TIR financiero

Productividad de
426,81 Unidades
mano
Tabla de obra
6.502 VAN y TIR financiero

VAN y TIR financiero

Relación producto-
13, 79 -
capital

Tabla 6.503 VAN y TIR financiero

Densidad de capital 1558,34 Soles/empleado
VAN y TIR financiero

Elaboración propia
Tabla 6.504 VAN y TIR financiero
Anexo
6.2.3.
VAN TIR105: Emisión
yInterpretación
financiero de
de indicadores sociales
especificación de
trabajo
Tras el cálculo de los propia
Elaboración indicadores, se llegó a las siguientes conclusiones:
Tabla 6.505 VAN y TIR financiero

VAN y- TIR financiero

Según los resultados
Anexo 106: del indicador de intensidad de capital, es necesaria una
Emisión
inversión de de
7,25% para generar valor agregado para la compañía.
especificación
Tabla -6.506
El VAN dedetrabajo
indicador
y TIR densidad de capital muestra que para generar un nuevo puesto
financiero
de trabajo es necesario realizar una inversión 1 558,34 soles.
VAN y TIR financiero
Anexo- La 107: Emisión
capacidad de de obra para la producción es de 426,81 llantas por
de mano
especificación
empleado.de
Tabla 6.507
trabajo VAN y propia
Elaboración TIR financiero

VAN y TIR financiero

Anexo 108: Emisión de
especificación de
Tabla 6.508 VAN y TIR financiero
trabajoElaboración propia
VAN y TIR financiero

Anexo 109:
Emisión
Tabla 6.509 definanciero
VAN y TIR
especificación de trabajo
VAN y TIR financiero 124

Anexo 110:
Tabla 6.510 VAN y TIR financiero
Emisión de
 7 CONCLUSIONES

1. Con el presente trabajo fue posible proponer una mejora en el proceso de

producción de neumáticos en el área de producción de rodantes de la empresa
Lima Caucho S.A. a través de la aplicación de herramientas de ingeniería como
el estudio de tiempos. Se logró ampliar la producción en 128 rollos de rodantes
adicionales por turno, generando un incremento de producción de 5% anual,
produciendo una reducción en el costo de producción unitario en 31.6% para final
del horizonte del proyecto.

2. Con el incremento de 5% de producción anual se estimó una producción adicional

de 126 llantas tipo OTR anuales, lo cual permitirá obtener un 5% del mercado de
llantas tipo OTR, que se traduce en $ 91 636,36 de ventas anuales extra.

3. Mediante el uso del análisis factorial de Klein se determinó que el área en la cual
se encontraban la mayor cantidad de oportunidades de mejora era el área de
producción, con un porcentaje de desempeño de 50%. Gracias a la realización del
balance de materia se encontró que el cuello de botella del proceso se encontraba
en el área de producción de rodantes, la cual presentó una capacidad de
producción de equivalente a 450 llantas por semana, la más baja de los ocho
procesos involucrados.

4. Se presentó tres propuestas de mejora, las cuales se evaluaron según los criterios
de efecto en la capacidad de producción, utilización de recursos para el
funcionamiento y costo de implementación, obteniéndose como mejor solución
la implementación de una tubuladora de segundo uso marca APEX importada
desde una planta propiedad de la corporación ubicada en Colombia.

5. Se generó un aumento en el OEE (Eficiencia global de los equipos) de 79.1% en

2018 a 95.2% para el 2020, con un aumento en el factor de disponibilidad de
93.5% a 98.9% y aumento en factor de rendimiento de 91.5% a 96.5%

125
6. Gracias a la información provista por un estudio realizado en la planta de la
corporación en Colombia se determinó que la implementación de la tubuladora
APEX permitiría aumentar la capacidad total de producción del área de rodantes
en un 53.33%. Se sugirió que esta nueva línea solo produzca rodantes para llantas
radiales debido a su diseño.

7. Se realizó el flujo de fondos financiero con un horizonte de cinco años, con el

cual se obtuvo un VAN de S/. 1,092,136.00, un COK de 20%, TIR de 72% y un
periodo de recupero estimado de 1 año, 9 meses y 19 días, con lo cual se concluyó
que el proyecto es viable desde el punto de vista financiero.

8. Tras finalizar el presente trabajo se logró responder a la pregunta de investigación

planteada al inicio del mismo, demostrando que sí es posible realizar una mejora
en el proceso de producción de neumáticos de la compañía mediante la
ampliación de la capacidad productiva. A su vez, se logró cumplir el objetivo
general de la investigación, al proponer una solución de mejora viable que permita
a la compañía aumentar su capacidad de producción en planta.

126
 8 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda contratar a un agente de aduanas escogido con cuidado para que

este realice las operaciones y trámites necesarios para que la tubuladora pueda
importarse sin mayores inconvenientes.

2. Se recomienda que la compañía siga el plan de mantenimiento propuesto en el

presente trabajo y lo actualice con el pasar del tiempo, a fin de poder asegurar la
operatividad de la nueva línea y evitar que se generen fallas eléctricas y mecánicas
con la misma frecuencia que se generan actualmente en las tubuladoras de 8” y
10”.

3. Realizar el cálculo y análisis de indicadores de producción una vez se haya

implementado la nueva línea, a fin de medir el verdadero impacto de la mejora, y
realizar seguimiento al comportamiento de los mismos para poder proponer
nuevas mejoras en el futuro.

4. Capacitar constantemente al personal en las funciones a realizarse, dado que rota

con gran frecuencia y de ellos principalmente depende que el producto cumpla
con las especificaciones indicadas en su ficha técnica.

5. Se recomienda que el periodo del proyecto no se extienda más de lo actual dado

que generaría mayores intereses, lo cual afecta al VAN, según se encontró en el
análisis de tornado.

127
 9 REFERENCIAS

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132
1 ANEXOS

133
 Anexo 1: Emisión de especificación de trabajo

DEPARTAMENTO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Anexo 137: Emisión de especificación de trabajo
ESPECIFICACIÓN DE TRABAJO

OPERACIÓN: INICIO DE TURNO PARA TUBULADORA APEX (INCLUYE MONTAJE) NÚMERO: 1

MÁQUINA: Anexo 138: Emisión de especificación de trabajo

TUBULADORA APEX - 2 HOMBRES.
FECHA: A. de C.N°: 2018-ESTD-09
REEMPLAZA: NADA ARCHIVO: 40

OPERADOR
Anexo 139: Emisión de especificación de trabajo
1.- LEER PROGRAMA Y ESPECIFICACIÓN.

2.- COLOCARSE GUANTES.

Anexo 140: Emisión de especificación de trabajo
3.- CONSEGUIR Y COLOCAR DADO EN MESA DE CALENTAMIENTO.

4.- VERIFICAR AJUSTE DE PERNOS DE LA CONTRATAPA DE CABEZA DE TUBULADORA.

Anexo 141: Emisión de especificación de trabajo

5.- VERIFICAR SI NO HAY RESIDUOS EN EL INTERIOR DE CABEZA Y EN LA BOCA DE LA EXTRUSORA.

6.- ESPARCIR SOLUCIÓN JABONOSA EN EL INTERIOR DE CABEZA Y EN LA BOCA DE LA EXTRUSORA.

Anexo 142: Emisión de especificación de trabajo

7.- ASEGURAR MANUALMENTE EL CIERRE DE LA CABEZA DE TUBULADORA.

8.- ARRANCAR EXTRUSORA, OPERAR CONTROLES SEGÚN LO ESPECIFICADO.

Anexo 143: Emisión de especificación de trabajo

9.- VERIFICAR ANCHO Y COLOCAR TIRAS DE ALIMENTACIÓN EN BOQUILLA DE EXTRUSORA.

9.- LIMPIAR RESIDUOS DEL INTERIOR DE CABEZA Y DE LA BOCA DE LA EXTRUSORA. C.S.N.

10.- ORDENAR Y LIMPIAR ZONA DE TRABAJO.

Anexo 144: Emisión de especificación de trabajo
AYUDANTE

1.- CONSEGUIR Y ACERCAR PERNOS, LLAVE HEXAGONAL, TUBO DE EXTENSIÓN Y BALDE CON SOLUCIÓN JABONOSA.

Anexo 145: Emisión de especificación de trabajo

2.- COLOCARSE GUANTES.

3.- ACERCAR TECLE HACIA CABEZA DE EXTRUSORA.

Anexo 146: Emisión de especificación de trabajo

4.- ENGANCHAR TECLE EN CONTRATAPA.

5.- SUBIR CADENA HASTA FINALIZAR CIERRE DE CONTRATAPA.

Anexo 147: Emisión de especificación de trabajo

6.- ENROSCAR PERNOS PARA ASEGURAR CONTRATAPA DE CABEZA DE EXTRUSORA.

7.- AJUSTAR PERNOS UTILIZANDO LLAVE HEXAGONAL Y TUBO DE EXTENSIÓN.

8.- VERIFICAR AJUSTE DE PERNOS DE LA CONTRATAPA DE CABEZA DE TUBULADORA.

Anexo 148: Emisión de especificación de trabajo
9.- ACERCAR Y POSICIONAR CARRO CON TIRAS DE ALIMENTACIÓN DE EXTRUSORA.

10.- CONSEGUIR TUCOS Y MANTAS VACÍAS. ACERCAR Y ACOMODAR CARRO EN ZONA DE MÁQUINA ENROLLADORA.

Anexo 149: Emisión de especificación de trabajo

11.- LIMPIAR RESIDUOS DEL INTERIOR DE CABEZA Y DE LA BOCA DE LA EXTRUSORA. C.S.N.

12.- ORDENAR Y LIMPIAR ZONA DE TRABAJO.

Anexo 150: Emisión de especificación de trabajo

Anexo 151: Emisión de especificación de trabajo

134
135
136
137
138
5

139
 Anexo 2: Informe de Producción

Anexo 217: Diagrama de actividades de procesos

(DAP)Anexo 218: Informe de Producción

Anexo 219: Diagrama de actividades de procesos

(DAP)

Anexo 220: Diagrama de recorrido del proceso de

fabricaciónAnexo 221: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)Anexo 222: Informe de Producción

Anexo 223: Diagrama de actividades de procesos

(DAP)Anexo 224: Informe de Producción

Anexo 225: Diagrama de actividades de procesos

(DAP)

Anexo 226: Diagrama de recorrido del proceso de

fabricaciónAnexo 227: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)

Anexo 228: Diagrama de recorrido del proceso de

fabricación

Anexo 229: Punto de EquilibrioAnexo 230: Diagrama

de recorrido del proceso de fabricaciónAnexo 231:
Diagrama de actividades de procesos (DAP)

Anexo 232: Diagrama de recorrido del proceso de

fabricaciónAnexo 233: Diagrama de actividades de procesos
(DAP)Anexo 234: Informe de Producción

Anexo 235: Diagrama de actividades de procesos 140

(DAP)Anexo 236: Informe de Producción

Anexo 237: Diagrama de actividades de procesos

 Anexo 3: Diagrama de actividades de procesos (DAP)
DAP OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
Diagrama N°1 Hoja N°1 RESUMEN
Objeto: Llantas ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA

Anexo 296: Diagrama de recorrido del proceso de

Proceso de Manufactura
Metodo: Actual Proceso
Operación
Transporte
5
8
Lugar: Toda la Planta Espera 2
fabricaciónAnexo 297: Diagrama de actividades de procesos
Operario Ficha N°: Inspección 2
Almacenamiento 2
(DAP) Distancia
Tiempo
metros
minutos
Compuesto por Fecha: Costo
Mano Obra
Aprobado por: Fecha: Material

Descripción Anexo 298: Diagrama de recorrido del proceso de

Total
CantidadDistancia Tiempo Simbolo Observación

1. Almacén de Materias Primas

2. Traslado de Banbury
fabricación
3. Corte de Caucho
4. Pesado de Insumo Negro de Humo, Aceite, Caucho
5. Mezclado Pesada Final

Anexo 299: Punto de EquilibrioAnexo 300: Diagrama de

6. Traslado a Tubuladora
7. Extrusión de Rodantes
8. Traslado a mesa de cortes
recorrido del proceso de fabricaciónAnexo 301: Diagrama de
9. Corte de Rodantes
10. Traslado a construcción
actividades de procesos (DAP)
11. Construcción de llantas
12. Traslado a Alm. De llantas verdes
Llantas Verdes

13. Secado 2 Hrs

14. Traslado a Vulcanización
15. Vulcanizado 30 min

Anexo 302: Diagrama de recorrido del proceso de

16. Traslado a Pre Almacén
17. Inspección de Calidad
18. Traslado a APT
fabricaciónAnexo 303: Diagrama de actividades de procesos
19. Almacenamiento

DAP (DAP)
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
Diagrama N°2 Hoja N°2 RESUMEN
Objeto: Llantas ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Proceso de Manufactura Operación 2
Metodo: Actual Proceso Transporte 3
Lugar: Toda la Planta Anexo 304: Diagrama de recorrido del proceso de
Espera -
Operario Ficha N°: Inspección -
fabricación
Almacenamiento 1
Distancia metros
Tiempo minutos
Compuesto por Fecha: Costo
Mano Obra
Aprobado por: Anexo
Fecha: 305: Punto de EquilibrioAnexo 306: Diagrama de
Material
Total
Descripción recorrido del proceso de
Simbolofabricación
Cantidad Distancia
Tiempo Observación

1. Almacén de Cuerdas Rollos de Cuerdas

2. Traslado a Calandria
3. Calandrado Adhesión de Cuerda a Pesada Final
4. Traslado a Cortadora
5. Corte de Pliegos
Anexo 307: Punto de EquilibrioCorte de 45°
6. Traslado a Construcción

DAP OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
Diagrama N°3 Hoja N°3 RESUMEN
Objeto: Llantas Anexo 308: Punto de EquilibrioAnexo 309: Diagrama de
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Proceso de Manufactura Operación 1
Metodo: Actual Procesorecorrido del proceso de fabricación
Transporte 2
Lugar: Toda la Planta Espera -
Operario Ficha N°: Inspección 1
Almacenamiento 1
Distancia metros
Anexo 310: Punto de EquilibrioAnexo 311: Diagrama de
Compuesto por Fecha:
Tiempo
Costo
minutos

recorrido del proceso de fabricaciónAnexo 312: Diagrama de

Aprobado por: Fecha:
Mano Obra
Material

Descripción actividades de procesos (DAP)

Total
Cantidad Distancia Tiempo Simbolo Observación

1. Almacén de Materias Primas Rollo de Alambre

2. Traslado a Zona de Aros
3. Extrucción de Aros Adhesión de alambre a Pesada Final
Anexo 313: Diagrama de recorrido del proceso de
4. Traslado a Construcción
5. Inspección de Calidad
fabricaciónAnexo 314: Diagrama de actividades de procesos
141
(DAP)

Anexo 315: Diagrama de recorrido del proceso de

 Anexo 4: Diagrama de recorrido del proceso de fabricación

Anexo 367: Punto de EquilibrioAnexo 368: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación

Anexo 369: Punto de Equilibrio

Anexo 370: Punto de EquilibrioAnexo 371: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación

Anexo 372: Punto de EquilibrioAnexo 373: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación

Anexo 374: Punto de Equilibrio

Anexo 375: Punto de Equilibrio

Anexo 376: Punto de Equilibrio

Anexo 377: Punto de EquilibrioAnexo 378: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación

Anexo 379: Punto de EquilibrioAnexo 380: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación

Anexo 381: Punto de Equilibrio

Anexo 382: Punto de EquilibrioAnexo 383: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación

Anexo 384: Punto de EquilibrioAnexo 385: Diagrama de recorrido del proceso

de fabricación
142
Anexo 386: Punto de Equilibrio

Anexo 387: Punto de Equilibrio

Anexo 5: Simulación Tubuladora Apex - Colombia
SIMULACIÓN TALLY TEMPORAL - TUBULADORA APEX - MARZO 2018 - Llantas Unidas SA - Colombia

DESCRIPCIÓN STD PROMEDIO

Inicio de turno. (Incluye Montaje) 32.00 ROLLOS 75
Fin de turno. (Incluye Desmontaje) 40.00 TIEMPO 661
Cambio de dado. 4.00 EFICIENCIA 73%
Calibración. 9.80
Parada antes de ingerir alimentos. 6.30 TOTAL
Retomar labores después de ingerir alimentos. 11.00 ROLLOS 1418

IT FT CD CAL PAIA RLDIA

Fecha Medida Cantidad Min 32.00 40.00 4.00 9.80 6.30 11.00 Min alcanzados Eficiencia

78 256.55 1 1 4 5 1 1
1804 12 3.30
1804 13 3.30
1703 9 3.27
6-Mar 1703 9 3.27 667.4 74.2%
1502 11 3.15
1502 11 3.15
LT195 7 3.53
LT195 6 3.53
80 259.20 1 1 5 6 1 1
1804 16 3.30
1804 16 3.30
7-Mar 1703 9 3.27 686.5 76.3%
1703 11 3.27
1502 14 3.15
1502 14 3.15
61 200.36 1 1 5 6 1 1
1803 11 3.29
1803 11 3.29
8-Mar 1804 8 3.30 568.82 63.2%
1804 7 3.30
1703 12 3.27
1703 12 3.27
73 239.03 1 1 7 1 1 1
185T65 8 3.22
185T65 10 3.22
195PLUS 11 3.29
9-Mar 195PLUS 11 3.29 605.16 67.2%
1803 11 3.29
1803 10 3.29
1804 9 3.30
1804 3 3.30
80 258.88 1 1 3 4 1
1804 7 3.30
1804 11 3.30
1502 9 3.15
1502 10 3.15
10-Mar 1703 7 3.27 637.96 70.9%
1703 5 3.27
163T65 10 3.21
163T65 10 3.21
1803 5 3.29
1803 6 3.29
80 262.00 1 1 7 8 1 1
1804 8 3.30
1804 4 3.30
1502 10 3.15
12-Mar 1502 8 3.15 719.7 80.0%
1803 19 3.29
1803 21 3.29
LT215 6 3.41
LT215 4 3.41

143
 Anexo 6: Punto de Equilibrio

70,000,000 Punto
Anexo 414: de Equilibrio
Punto de Equilibrio
60,000,000

50,000,000
Anexo 415: Punto de Equilibrio
40,000,000
Anexo 416: Punto de Equilibrio
30,000,000

20,000,000
Anexo 417: Punto de Equilibrio
10,000,000

0 Anexo 418: Punto de Equilibrio

0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 400,000
VENTAS COSTOS

Anexo 419: Punto de Equilibrio

Elaboración propia

Anexo 420: Punto de Equilibrio

Datos punto de equilibrio:

Elaboración Costos
propia Anexo 421:
Fijos Punto de220,72
27 826 Equilibrio
Precio de venta unitario 169,90
Costo variable unitario 48,38
Elaboración propia
Anexo 422: Punto de Equilibrio
Elaboración propia
Anexo 423: Punto de Equilibrio
Punto en unidades y soles:

ElaboraciónPE en unidades
propia
Anexo 424: Punto228
de988
Equilibrio
PE en
Elaboración propia soles 38 904 987
Elaboración propia
Anexo 425: Punto de Equilibrio
Elaboración propia

Anexo 426: Punto de Equilibrio

Elaboración propia

Anexo 427: Punto de Equilibrio

Elaboración propia

Elaboración propia
Anexo 428: Punto de Equilibrio
144

Elaboración propia
 Anexo 7: Plan de mantenimiento Tub 8”y 10”

Plan de Mantenimiento Tubuladora de 8" y 10"

Periodo de Mantenimiento
Tubuladora de 8" Tubuladora de 10"
Equipo Elemento
Diario Semanal Mensual Diario Semanal Mensual
Motor DC x x
Motor Ventilador x x
Equipo
Tacómetro x x
Sistema de bandas y poleas x x
Control Electrónico de Velocidad x x
Termoreguladores x x
Panel de Contactores deTablero x x
Control Amperímetros de Tablero x x
Ventiladores de control x x
Terminales de Conexión x x

Bomba Lubricación x x

Limpieza de caja y cambio de aceite x x

Caja de
Rodamientos x x
Engranajes
Chequeo de piñones x x
Sistema de enfriamiento x x
Chequeo de retenedores x x
Limpieza General x x
Túnel x x
Cambio de filtro x x
Resistencias elétricas x x
Tunel y
Terminales de Conexión x x
husillo
Bandas calentadoras x x
Asiento de termocuplas x x
Sistema de enfriamiento x x
Motores Ventiladores x x
Resistencias elétricas x x
Señal de termcuplas x x
Asitento de termocuplas x x
Pernos de Calibración x x
Moldes x x
Cabezal
Distribuidor x x
Rodamientos Giratorios x x
Motor Giratorio x x
Caja reductora x x
Tab.control zonas de calentamiento x x
Interior del rin de aire x x
Alineación y nivelación x x
Diafragma y filtros x x
Rin de Aire
Motor del blower x x
Turbina del Blower x x
Blower x x
Rodamientos x x
Rodillos de Goma x x
Rodillo Metálico x x
Sistema Hidráulico x x
Rodillos tiro Alineación y Nivelación x x
Motor x x
Caja Reductora x x
Abanicos x x
Fuelleros x x

145
 Estructura de la Torre x x
Torre y Pisos y Pasamanos x x
Estructura Pintura del Conjunto x x
Rodillos Guias x x
Rodillo Bobinadores x x
Motor x x
Bobinador Reductores x x
Embagre mecánico x x
Sistema de transmisión General x x

146
 Anexo 8: Estudio de Tiempos – Tubuladora Apex

VEL.
TIEM MT / TOTAL
PROMEDIO REAL DIF. DE
ROLLO PO ROLLO PRODUCIDO MIN/100PULG
(MIN) FAJA VELOCIDADES
(MIN) REAL (MT)
(M/MIN)
MEDIDA 155/70 R12 (C.I.)

MERMA(Kg) 6.125
T. CAMBIO DE 1 2.53 26.65
DADO + 3.95 MIN 58.33 2.49 11.71 -10% 0.22
REGULACIÓN
VEL. PLC
(M/MIN)
13.00 M/MIN 2 2.45 28.68

MEDIDA 185/70 R14 (C.I.)

MERMA (Kg) 4.065

T. CAMBIO DE
DADO + 2.15 MIN 1 2.78 27.87
REGULACIÓN 55.70 2.78 10.01 -6% 0.25
VEL. PLC
(M/MIN)
10.60 M/MIN 2 2.78 27.83

MEDIDA 195/65 R15 ( C.I.)

MERMA (Kg) 8.45 1 3.10 25.95

2 3.10 25.95

T. CAMBIO DE 3 3.08 25.82

DADO + 4.22 MIN
REGULACIÓN 4 3.07 25.68

5 3.17 26.51
263.59 3.22 8.37 -14% 0.30
6 2.85 23.86

7 2.47 20.65
VEL. PLC
(M/MIN)
9.70 M/MIN 8 3.78 31.68

9 3.78 26.45

10 3.08 25.82

MEDIDA 185/70 R13 ( C.D.)

MERMA (Kg) 8.27 1 3.00 25.00

2 4.93 41.11

3 3.80 31.66
T. CAMBIO DE
DADO + 3.80 MIN 4 3.72 30.97
REGULACIÓN
5 3.52 29.30 280.25 3.59 8.33 -12% 0.30

6 3.15 26.25

7 3.77 31.39
VEL. PLC
9.50 M/MIN
(M/MIN) 8 3.73 31.11
9 4.02 33.47
PROMEDIO = 3.02 9.61 -10% 0.27

147