Guía Metodológica para la Etapa de Diagnóstico del Apoyo Técnico Pedagógico

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2da 24/04/2020 Retroalimentación de la Todas las páginas
ACE
3era 22/03/2021 Revisión y ajustes Todas las páginas

Elaborado por Revisado por Aprobado por

Nota: “En el presente documento se utilizan de manera

inclusiva términos como “director”, “docente”, “estudiante”
y sus respectivos plurales (así como otras palabras
equivalentes en el contexto educativo) para referirse a
mujeres y hombres.

Esta opción obedece a que no existe acuerdo universal

respecto de cómo aludir conjuntamente a distintas
identidades de género en el idioma español, salvo usando
“o/a”, “los/las” y otras similares, y ese tipo de fórmulas
supone una saturación gráfica que puede dificultar la
comprensión de la lectura”.

1
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Presentación

El presente documento tiene como objetivo entregar orientaciones teóricas y metodológicas para
la etapa de diagnóstico del ciclo de apoyo técnico pedagógico que llevan a cabo los Servicios Locales
de Educación (SLEP). Con estas a orientaciones se busca contribuir a la aplicación de procedimientos
concretos y prácticos en el despliegue efectivo de los equipos de la Unidad de Apoyo Técnico
Pedagógico (UATP) en los establecimientos educacionales del territorio.

Es preciso relevar que el foco del apoyo técnico pedagógico es desarrollar capacidades que
contribuyan a la gestión institucional, pedagógica y psicosocial de los establecimientos
educacionales, aportando al cambio de prácticas que permitan avanzar a la mejora de procesos y
resultados educativos en forma sostenible.

Dentro del desarrollo de capacidades, la etapa de Diagnóstico considera la realización de un análisis

integral de las características que identifique al territorio del SLEP y los establecimientos
educacionales, estableciendo una línea base de los procesos y resultados educativos. Esto permite
conocer cuáles son las capacidades de gestión institucional y pedagógica consolidadas y qué es lo
más urgente de movilizar y fortalecer en los equipos directivos y docentes desde el trabajo que se
realiza en la UATP.

A continuación, se presentarán los aspectos orientadores generales a considerar en la etapa,

considerando algunos elementos teóricos y los aspectos metodológicos que puedan ser guía para el
trabajo con los equipos de los establecimientos educacionales y, también, para abordarlos y
enriquecerlos en conjunto con el equipo de profesionales de UATP del respectivo SLEP.

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 1. Aspectos generales

Objetivo

Realizar un diagnóstico a partir de un análisis integral de las características que identifican al

territorio del SLEP y los establecimientos educacionales. Asimismo, identificar las fortalezas, áreas
de crecimiento y desafíos de los procesos y resultados educativos, que permitan conocer cuáles son
las capacidades de gestión institucional y pedagógica consolidadas, además de cuáles son las más
descendidas, necesarias de movilizar y/o fortalecer en los equipos directivos y docentes de los
establecimientos educativos para propiciar la mejora continua y asegurar los aprendizajes de los
estudiantes.

Descripción

La etapa de Diagnóstico, como etapa posterior al involucramiento, busca profundizar en aquellos

elementos de la gestión del establecimiento educacional, que pueden presentar desafíos o aspectos
de mejora y reconocer a su vez las fortalezas. Es importante realizar esta etapa con la participación
de los diversos actores del establecimiento educacional, de manera de que el análisis realizado
coincida con la mirada propia del establecimiento, a fin de propiciar que éste posea mayor
pertinencia y significado para sus diversos actores, de manera de potenciar su involucramiento en
las etapas siguientes del ciclo.

Es importante, a fin de llegar a construir un diagnóstico profundo de la realidad del establecimiento

educacional, observar los datos sobre la gestión institucional, pedagógica y los resultados de
aprendizaje, así como la carga y beneficios de programas educativos que el EE desarrolla. En este
ámbito se vuelve particularmente atingente la utilización de la ficha de caracterización provista por
la DEP con los datos disponibles al año anterior. Además de revisar la documentación sobre cada
establecimiento, como PEI, PME, datos internos del EE, los resultados e informes de la Agencia de
Calidad, recursos, dotación de profesionales, evaluación docente, también se sugiere utilizar y
actualizar la ficha mencionada para construir el diagnóstico final en conjunto con el equipo de
gestión y estableciendo una matriz de productos del diagnóstico para la toma de decisiones.

Fuentes de información

• Modelo de Desarrollo de Capacidades.

• Plan Anual de Servicio Local.
• Ficha de caracterización del establecimiento educacional resultado de la etapa de
involucramiento, corroborando y actualizándola con datos observados en terreno.
• Informe de visita de evaluación y orientación generado por la Agencia de Calidad de la
Educación.
• Autoevaluación institucional del PME.

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 • Otros documentos relacionados con el EE que considere pertinentes (tales como PEI, Planes
existentes, datos internos del EE, los resultados e informes de la Agencia de Calidad,
recursos, dotación de profesionales, evaluación docente, entre otros)

2. Aspectos Teóricos

El diagnóstico puede definirse como el proceso de valoración que una organización lleva a cabo en
torno a una realidad particular y tiene como propósito “recoger y analizar datos para abordar
problemas de diversa naturaleza”1. En lo referido al ciclo de acompañamiento técnico pedagógico,
se constituye como una base donde se sustenta el entendimiento que el profesional tendrá de las
fortalezas y desafíos más relevantes del establecimiento. De esta manera el levantamiento de un
diagnóstico resulta fundamental para poder hacer de este un proceso sostenible y posible de llevar
a cabo en el establecimiento educativo, ya que un diagnóstico efectivo provee un entendimiento
sistemático de las necesidades para diseñar una intervención adecuada (Cummings T, 1993)

Se espera que el diagnóstico provea información necesaria y relevante para diseñar un proceso
coherente de acompañamiento que permita otorgar un soporte robusto a las etapas posteriores de
planificación, ejecución y evaluación. En este sentido el diagnóstico levantado en el área del
acompañamiento pedagógico es diferente al que puede levantarse en otras áreas como la medicina,
pues su finalidad es instar a la reflexión y la co-investigación en los términos de co-construcción,
para descubrir la manera conjunta de fortalecer y/o movilizar ciertas prácticas y no solamente
analizar ciertos síntomas para llegar a una conclusión.

Un elemento fundamental, para que el diagnóstico se convierta en un levantamiento de

necesidades que lleve a un proceso de cambio productivo en la organización, es que sus evidencias
sean levantadas idealmente sin juicio, en un nivel de baja inferencia, de modo de planificar en los
pasos posteriores en base a parámetros medibles y no solo en base percepciones2.

Finalmente, para llevar a cabo un proceso de diagnóstico efectivo es importante contar con un
marco de referencia, referidos a mecanismos y estrategias que permitan definir una línea base que
establezca el nivel de desarrollo del apoyo técnico pedagógico en el territorio. En este caso, el
referente principal es Modelo Para el Desarrollo de Capacidades (MDC) en la Educación Pública, que
está basado en la evidencia académica sobre mejora escolar, así como en referentes de la política
educativa nacional como los Estándares Indicativos de Desempeño para los Establecimientos
Educacionales y sus Sostenedores.

1
Definición de diagnosticar de la Real Académica de la Lengua Española. Recuperado en:
https://dle.rae.es/diagnosticar
2
Mintrop, H. (2016). Design-based school improvement: A practical guide for education leaders. Cambridge,
MA: Harvard Education Press

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 3. Aspectos metodológicos

Para abordar esta etapa del ciclo, se propone un trabajo metodológico que consiste en que el
profesional de apoyo considere, 1) procedimientos antes de sesión de trabajo con el equipo de
gestión; 2) procedimientos para la sesión de trabajo con el equipo de gestión; 3) procedimientos
para el análisis posterior a la sesión de trabajo con el equipo de gestión. A continuación,
describiremos las acciones que se propone realizar en cada uno de estos momentos.

Procedimientos antes de la sesión de trabajo

a. Análisis de información: Es relevante analizar los datos resultantes de las fuentes de

información. Para ello lea detenidamente los documentos asociados e identifique información
relevante para realizar el Diagnóstico. Mientras realiza esta revisión detallada, responda a las
siguientes preguntas:

• ¿Qué áreas de crecimiento o mejora se evidencian a partir de estas fuentes de

información?
• ¿Qué fortalezas identifica a partir de estas fuentes de información?
• ¿Existe alguna relación entre las fortalezas detectadas? (Establezca relaciones que podrían
ser causales o de correlación)
• ¿Existe alguna relación entre las áreas de crecimiento o mejora detectadas? (Establezca
relaciones que podrían ser causales o de correlación)
• ¿Podría pensar en fortalezas que pudieran contribuir a abordar las áreas de crecimiento o
mejora detectadas?
• ¿Cómo desagregaría en prácticas específicas aquello que ve necesario de mejorar?

Con la información resultante, complete la siguiente matriz para la etapa de diagnóstico:

Fortaleza de gestión institucional y Oportunidad de mejora de la gestión institucional

pedagógica y pedagógica

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Tomando en consideración la matriz de desarrollo de capacidades, establezca la dimensión y
subdimensión a la que tributa la oportunidad de mejora identificada:

Dimensión por abordar Subdimensión por trabajar

(Establezca la
subdimensión)
1. Liderazgo y Gestión Estratégica.
2. Gestión Curricular, apoyo a la enseñanza y desarrollo de
aprendizajes/ Bienestar integral de los niños y niñas.
3. Convivencia educativa y participación ciudadana/ Trabajo
con familia y redes

4. Inclusión educativa.

5. Gestión de recursos.

En base a la Dimensión y subdimensión definidas, construya una o más de una hipótesis explicativas
sobre lo que ocurre en este establecimiento, señalando las fuentes que cree que respaldan su
diagnóstico inicial. Luego de ello defina qué prácticas deberían ser fortalecidas y/o movilizadas para
abordar el desafío detectado.

b. Planificación de la sesión con el equipo de gestión: En este momento, anticipe la manera

más efectiva para guiar al equipo de gestión en el análisis de la información, para eso se
sugiere lo siguiente:

Identifique a los actores relevantes que deben estar presente en la sesión en función de su rol para
abarcar los puntos relevantes expresados en su diagnóstico inicial:

Actores claves para la sesión Motivo de su participación y rol esperado

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Acciones para desarrollar: Identifique acciones importantes a realizar en la sesión y las posibles
herramientas (revise anexo III) que puede utilizar con los actores involucrados, de forma de poder
capturar todos los aspectos y visiones relevantes para entender la realidad del establecimiento y
sus dificultades más urgentes.

Acciones para desarrollar Herramientas necesarias para la Actores involucrados

ejecución

Anticipe los elementos clave de la sesión, de manera que pueda guiar al equipo de gestión del
establecimiento educacional y levantar las áreas de mejora en conjunto con ellos, propiciando la
reflexión profunda de sus éxitos y desafíos:

Aspectos metodológicos durante la sesión

• Planifique los comentarios que realizará mientras avanza la sesión, anticipando posibles
resistencias de los actores, por ejemplo, si el equipo de gestión está viendo una sola
lectura de la realidad puede decir: Me parece muy bien esa idea, pero ¿qué otra mirada
resulta factible? o si presentamos esta situación al equipo docente u otros miembros del
equipo del establecimiento ¿qué crees que nos dirían? ¿Qué evidencias de prácticas, más
allá de percepciones, puede dar de la situación que cree que está ocurriendo?
• Seleccione la acción a implementar de mayor impacto (abordable, realizable y medible)
para contrastar su hipótesis.
• No olvide sus herramientas: Seleccione y lleve a la sesión las herramientas necesarias para
definir la acción a implementar para el establecimiento educacional.

Construya una visión de éxito:

Planifique detalladamente cómo va a construir una visión de éxito, considerando la fortaleza
identificada al momento de levantar la hipótesis principal que trabajará con el equipo de gestión.
Una propuesta parta abordar esta visión de éxito, por ejemplo, es decir:
“Antes de comenzar la sesión, me gustaría comenzar refiriéndome a (refiérase a la fortaleza
detectada de manera concreta) y pedirles me puedan comentar cómo han llegado a construir
este (repita la fortaleza).
Para profundizar, realice a las siguientes preguntas:
a) ¿Qué han hecho para lograr esto?
b) ¿Cuál es la importancia / impacto de esta fortaleza?
c) ¿Qué aprendizajes podrían levantar sobre lo que han realizado para llegar a construir
esta fortaleza?
d) ¿Qué evidencias podría dar de que lo que uds. consideran una fortaleza pudiera serlo
también para otros miembros de la comunidad educativa?
e) ¿Existe alguna otra fortaleza que uds. detecten que le parezca relevante de mencionar y
describir como la anterior?”

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 Construya el desafío:
Planifique detalladamente cómo va a construir el desafío, es decir, la presentación del área de
crecimiento evidenciada al momento de levantar la hipótesis principal que trabajará con el
equipo. Una propuesta, por ejemplo, es decir:
“Me gustaría que ahora habláramos sobre los desafíos que tenemos y para profundizar en esta
reflexión, realice las siguientes preguntas:
a) ¿cuáles son los desafíos que ustedes creen tenemos como establecimiento educativo?
b) ¿Qué evidencias podríamos encontrar de ese desafío podríamos encontrar en la ficha de
caracterización u otro de los documentos consultados?
c) ¿Con qué aspectos propios de la acción del establecimiento se relacionan los desafíos
detectados?
d) De estos desafíos ¿cuál es el prioritario de abordar de acuerdo a la evidencia? ¿por qué?
e) ¿Quiénes están involucrados en esos desafíos?
f) ¿Existe una visión compartida de ese desafío”

Entonces el aspecto que abordaremos es (mencione el aspecto a abordar de manera concreta)

Procedimientos para la sesión de trabajo

Lleve a cabo la planificación de la sesión, poniendo énfasis en los aspectos centrales y guiando a los
actores a visualizar de manera concreta sus éxitos y desafíos. Para este propósito, se establecen
ciertos criterios que pueden ser útiles mientras lidera la sesión.

Considere algunos aspectos logísticos para llevar a cabo la sesión de manera adecuada. Por ejemplo,
procure realizar la sesión en un lugar que permita el trabajo en grupo y que cuente con proyector y
pizarra, donde no sean interrumpidos y se tenga disponible cualquier elemento necesario para
realizar la sesión (lápices, hojas, plumones, documentos, etc.). Recuerde llevar la planificación que
ha preparado previamente para la sesión.

Aspectos metodológicos durante la sesión

• Mientras la sesión se realiza, cuide los tiempos de los actores involucrados, resguardando
el avance de la sesión según lo planificado.
• Refuerce las ideas clave que surjan de la sesión, registrando de manera visible para el
grupo los conceptos relevantes.
• Apunte a que las evidencias presentadas sean en función datos y descripción de prácticas
concretas, más allá de solo percepciones y posibles juicios.
• Intencione que sean los actores involucrados quienes desarrollen el proceso cognitivo,
propiciando en ellos la reflexión y aportando directrices que ayuden a guiar su
pensamiento.
• Gestione cada momento de la sesión de manera fluida, de manera de que exista una
transición efectiva y paulatina entre cada intervención.

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 Construya una visión de éxito:

Mientras los actores participan respondiendo a las preguntas, asegure que todos cuenten con un
tiempo propicio para expresar sus ideas, pero a su vez, que no se desvíen del tema de la
conversación. Para ello, puede contar con un secretario/a que recoja las ideas fuerza en una lluvia
de ideas o bien, utilizar plataformas como Mentimeter3.

Construya el desafío:

Si los participantes no están visibilizando lo que usted planificó, guie la reflexión a través de las
siguientes preguntas.
• ¿Qué otros elementos o focos podrían señalar?
• Esto que ustedes señalan. ¿Se relacionará de algún modo con… (aspecto detectado
en su análisis previo en ficha de caracterización u otra fuente de información)?
• ¿Existe alguna acción concreta que pueda ser descrita como la práctica concreta a
mejorar? ¿Quién hace qué exactamente?
• Desde un análisis externo veo el siguiente aspecto de mejora (dígalo y fundamente
en base a las fuentes de información consultadas) ¿Qué opinión tienen ustedes de
este aspecto?
• ¿Por qué sería importante trabajar sobre este aspecto?
• ¿Cuál es el impacto para el establecimiento educativo y su propio trabajo al abordar
este aspecto?

Defina la prioridad a abordar:

¿Cuáles son los procesos de gestión que deberíamos priorizar durante este año en la asesoría
directa? Definamos en base a ello la dimensión de la gestión escolar que abordaremos
prioritariamente.

3
https://www.mentimeter.com/

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Utilice las “Dimensiones y subdimensiones del Modelo de Desarrollo de Capacidades” (ANEXO
VI) para establecer un área foco y seleccionar las capacidades que se deben movilizar y/o
fortalecer.

1. Liderazgo y Gestión Estratégica.

2. Gestión Curricular, apoyo a la enseñanza y desarrollo de aprendizajes/
Bienestar integral de los niños y niñas.
3. Convivencia educativa y participación ciudadana/ Trabajo con familia y redes
4. Inclusión educativa.
5. Gestión de recursos.

En base a la dimensión establecida, escojamos la subdimensión por trabajar:

Dimensión establecida

Subdimensión por trabajar

¿Cuáles son las prácticas de gestión necesarias que vamos a movilizar y fortalecer en nuestro
trabajo como equipo durante este año?
* Utilice la rúbrica para el equipo de gestión para definir las prácticas asociadas, definiendo un
área foco y seleccionando las capacidades que se deben movilizar y/o fortalecer.

Identifique las prácticas que se trabajarán con el equipo de gestión en el corto y mediano plazo,
asignándoles el nivel de desarrollo que corresponda según la rúbrica asociada (débil,
incipiente, satisfactorio, avanzado).

Prácticas por movilizar Nivel de desarrollo

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Procedimientos para el análisis posterior a la sesión de trabajo

a. Luego de realizada la sesión, envíe un correo electrónico agradeciendo al equipo directivo del
establecimiento educativo su participación durante la sesión y refuerce su rol como profesional
de apoyo. En el correo incorpore la síntesis resultante de la sesión de Diagnóstico y recuerde
los propósitos del siguiente ciclo de acompañamiento. Como sugerencia puede tomar el
siguiente ejemplo:

“Para: Equipo de <Nombre del establecimiento educativo>

De: Profesional de apoyo
Asunto: Síntesis de la sesión.
Fecha: <Fecha>
Querido equipo de gestión,
Junto con saludarles, escribo a ustedes para agradecer la sesión de Diagnóstico realizada el día de
hoy, pues fue una oportunidad para levantar las fortalezas e identificar áreas de mejora en el
establecimiento educativo. Espero que este espacio haya permitido reflexionar profundamente sobre
nuestros desafíos y como se los mencioné en persona, estoy seguro (a) del increíble trabajo que
realizaremos durante este año para abordar cada uno de los aspectos que detectamos como
prioritarios. Nuevamente aprovecho de agradecer su entusiasmo y motivación, su visión crítica y el
enorme cariño que ponen día a día en todo lo que hacen, es un privilegio para mí poder trabajar con
ustedes.
Finalmente les comparto la síntesis del trabajo de hoy, para que puedan volver a revisarlo con calma
y comencemos a estructurar los próximos pasos, tal como acordamos. No duden en escribirme en
caso de cualquier duda o comentario, como siempre ¡estoy a su servicio! Que tengan una excelente
semana.

Saludos cordiales”

b. Complete la plantilla de evaluación de la sesión (Anexo VII)

c. Tomando en consideración la síntesis de Diagnóstico, responda las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las capacidades necesarias que necesito, como profesional de apoyo, para
abordar el o los desafíos detectados?
• ¿Cuento con las capacidades técnicas para abordarlos? ¿Qué herramientas necesito adquirir
para hacer esto posible?
• ¿En qué redes o con qué actores puedo apoyarme para desarrollar estas capacidades? ¿Qué
recursos necesito?
• ¿Es posible encontrar el apoyo que necesito en mi equipo de UATP? ¿Les he hecho saber
que requiero de dichos apoyos?

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d. Complete la siguiente tabla de capacidades a desarrollar como profesional de la UATP para
realizar el apoyo técnico pedagógico

Capacidades profesionales que ¿Cuento con ¿Cómo obtendré esta capacidad

requiero adquirir para abordar la esta profesional?
asesoría directa de manera efectiva. capacidad? *Refiérase a gestiones personales que
Si No debe llevar a cabo en esta área

Entregue la tabla completa a la jefatura del equipo de apoyo y mejora continua, acordando plazos
y mecanismos concretos y realizables para abordar estas necesidades.

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LISTADO ANEXOS

ANEXOS Página

I. Lista de verificación para el profesional de apoyo Pág. 12

II. Ejemplo de comunicación para el establecimiento educativo previo a la sesión Págs. 13

III. Herramientas para levantar un diagnóstico Pág. 14

IV. Plantilla de autoevaluación para cada miembro del equipo de gestión. Pág. 15

V. Ejemplo de preguntas de entrevista para la etapa de diagnóstico Pág. 16-17

VI. Dimensiones y subdimensiones Modelo Desarrollo de Capacidades Pág. 18-20

VII. Plantilla de evaluación de la sesión Págs. 21

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 ANEXO I – Lista de verificación para el profesional de apoyo

Actividad Período de tiempo

⬜ Envíe la autoevaluación para el equipo de gestión. (ANEXO 4) 2 semanas antes de la

sesión.

⬜ (Si aplica) Seleccione las preguntas que realizará a los actores 1 semana antes de la
entrevistados desde la pauta de entrevista sesión.

⬜ Cree un horario para la sesión. 1 semana antes de la

sesión.

⬜ Confirme la asistencia de los miembros del establecimiento 3 días antes de la sesión.

educativo

⬜ Solicite el envío de la autoevaluación para el equipo de gestión. 3 días antes de la visita.

⬜ Imprima las copias necesarias de los materiales que ocupará en la 2 días antes de la sesión.
sesión, cuidando tener la cantidad suficiente de cada uno.

⬜ Envié correo al equipo de gestión después de la visita, con copia a Inmediatamente

jefatura del área de apoyo y mejoramiento educativo. después de la sesión.

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ANEXO II – Ejemplo de comunicación para el establecimiento educativo previo a la sesión

Para: Equipo de <Nombre del establecimiento educativo>

De: Coordinador de apoyo
Asunto:
Fecha: <Fecha>

Querido equipo de gestión,

Junto con saludarles, escribo a ustedes porque tendremos una sesión de diagnóstico el <FECHA>, que
es una oportunidad para levantar las fortalezas del trabajo que están realizando y las posibles áreas
de crecimiento que detectemos en este trabajo.
Antes de la visita de sesión, quiero proporcionarles información sobre la instancia.

¿Qué es una sesión de Diagnóstico? ¿Cuál es su objetivo?

La sesión considera la realización de un análisis integral de las características que identifique a cada
uno de los establecimientos educacionales, estableciendo una línea base de los procesos y resultados
educativos, que permita conocer cuáles son las capacidades de gestión institucional y pedagógica
consolidadas y qué es lo más urgente de movilizar y fortalecer en los equipos directivos y docentes.

¿Estamos siendo evaluados en la sesión?

No estamos siendo evaluados. La sesión tiene como propósito identificar fortalezas y áreas de
mejora en toda la escuela. Su objetivo es reconocer y brindar oportunidades de mejora.

¿Con qué frecuencia sucede esto y cuánto tiempo tomará?

Llevaremos a cabo como máximo dos sesiones para realizar el diagnóstico, las que no deberían durar
más de dos horas cronológicas.

¿Quiénes serán convocados está en el equipo de la visita de proceso?

Para esta sesión, es importante contar con los siguientes participantes (listar a los actores
involucrados, incluyendo su nombre completo, cargo y correo electrónico)

¿Qué necesito hacer para prepararme?

Esta visita no se trata de poner una "mejor cara" del establecimiento, sino de permitirnos observar
las prácticas del establecimiento educativo, para que el trabajo resultante sea lo más útil posible.
Espero que esta información les ayude a tener una idea de qué esperar en la sesión. ¡No duden en
preguntar!
Luego de estas sesiones, esperamos contar con una identificación clara de los focos de trabajo que
se intencionarán durante este año.

Saludos cordiales,

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ANEXO III – Herramientas para levantar un diagnóstico

Seleccione la herramienta que considere más útil en razón de lo que haya levantado como hipótesis
en el diagnóstico.

Tipo de herramienta Propósito Cuándo utilizarla

Conceder amplia libertad Para abordar diferentes temas

Entrevista individual tanto al entrevistado como al relevantes sobre los que se quiere
entrevistador para referirse a recopilar la mayor cantidad de
variados temas. información necesaria. Considerar
también para aquellas instancias que
requieran abordar aspectos más
delicados de mencionar en presencia de
terceros.
Abordar un tema específico Para obtener la visión de un pequeño
Entrevista grupal sobre el que se quiere grupo de personas sobre un tema
profundizar. El facilitador específico. Los grupos son normalmente
dirige y guía la conversación. de seis a ocho personas que participan en
la entrevista durante una hora y media a
dos horas.
Entregar perspectiva para Para recuperar las claves con que se
Observación externa enfrentar el punto ciego de producen los conocimientos y abriendo
los participantes, indicando y posibilidades a la comprensión de nuevos
describiendo lo que éstos no aspectos no levantados por los
están observando. participantes.
Abordar un tema específico Para recopilar datos, en base a las
Grupo focal entre los participantes, el percepciones, sentimientos y formas de
facilitador actúa como pensar de los participantes con respecto
observador y mediador. a un tópico determinado.

Analizar un conjunto de datos Para permitir a los participantes una

Mesa de trabajo para por diferentes especialistas profunda comprensión de la información
analizar datos del área. que ellos poseen, las hipótesis que les
permiten probar y de los caminos a
seguir en el futuro.

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ANEXO IV – Plantilla autoevaluación para cada miembro del equipo de gestión

Miembro del Equipo de Gestión: Por favor responda las siguientes preguntas con la mayor cantidad
de detalles posible. Envíe una copia electrónica de su autoevaluación completa (nombre
coordinador pedagógico) al menos tres días antes de la sesión de diagnóstico programada.

Nombre: Establecimiento educativo: Fecha:

1. ¿Qué cree que está funcionando más efectivamente en su establecimiento educativo? (Por
favor incluya entre uno y tres aspectos de los que está más orgulloso (a)).

2. Examine los datos registrados en:

• La ficha de caracterización del establecimiento educacional.

• Informe de visita de evaluación y orientación generado por la Agencia de Calidad de la
Educación.
• Autoevaluación institucional del PME.
• Otros documentos que considere pertinentes.

Responda a las siguientes preguntas:

a) ¿cuáles son los desafíos que ustedes creen tenemos como establecimiento educativo?
b) ¿con qué aspectos se relacionan los desafíos detectados?
c) De estos desafíos ¿cuál es el prioritario de abordar de acuerdo a la evidencia? ¿por qué?

3. ¿Cuáles son los aspectos que deberíamos abordar durante este año? (mencione 1 ó 2 aspectos
a abordar de manera concreta)

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ANEXO V – Ejemplo de preguntas de entrevista para la etapa de diagnóstico

Establezca las preguntas que considere necesarias según su hipótesis y en atención a las
Dimensiones trabajadas en el modelo:

Liderazgo
1. Si tuvieras una varita mágica y pensando en las áreas de la gestión escolar, ¿qué cambiarías
de tu establecimiento educativo? ¿Por qué?
2. ¿Puedes contarnos cómo interactúas con el resto del equipo del establecimiento?
3. ¿Cómo diferencias el apoyo que necesitan los docentes del establecimiento? (por ejemplo,
desarrollo profesional diferenciado basado en las necesidades de desarrollo docente)
4. ¿Con qué frecuencia se reúne el equipo de gestión? ¿cuál es el objetivo de esas reuniones?
5. ¿Con qué frecuencia se reúne el equipo docente? ¿cuál es el objetivo de esas reuniones?
6. ¿Cuáles son algunos de los objetivos recientes de desarrollo profesional que han intencionado
en el establecimiento educativo?
7. ¿Quiénes son los docentes en el establecimiento educativo que tienen roles de liderazgo?
8. ¿Cuáles son las mayores fortalezas del equipo de gestión?
9. ¿Cuáles son las instancias de retroalimentación que existen para el equipo de gestión?
10. Si el director (a) se acercara a usted y dijera que él/ella está dispuesto/a cambiar una cosa
sobre la escuela de inmediato, ¿qué recomendaría y por qué?
Gestión pedagógica/ Bienestar integral de los niños y niñas.
1. ¿Existe un proceso formal de retroalimentación a la práctica docente? ¿Cómo se realiza? ¿Con
qué frecuencia?
2. ¿Cómo trabajan el buen trato y bienestar de los estudiantes?
3. ¿Qué proceso se realiza para crear planificaciones de clases o experiencias variables?
(confirme si los profesores crean sus propias planificaciones de clases o usan planificaciones
de clases preexistentes).
o ¿Qué recursos utilizan los profesores en su proceso de enseñanza?
o ¿Cómo tomas decisiones sobre qué enseñar/qué no enseñar?
o ¿Es esto único para su propia enseñanza, o tiene la sensación de que la mayoría de sus colegas
planifican de la misma manera?
4. Guíeme por el resto del proceso desde que un profesor planifica sus clases o experiencias
variables hasta el momento en que sabe que todos sus estudiantes “aprendieron”.
o ¿Cómo saben cuándo los estudiantes “aprendieron”?
o ¿Cómo lo hacen para asegurarse de que todos los estudiantes aprendan, independiente de
sus características personales? (ej, género, etnia).
5. ¿Cuáles son los sistemas/apoyos más valiosos que ayudan a los docentes a mejorar su
enseñanza en el establecimiento educativo?

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Formación y convivencia / Trabajo con familia y redes

1. ¿Cuál es tu visión sobre la cultura del establecimiento educativo? ¿Qué estás haciendo para
realizar esta visión de futuro?
2. ¿Cuál es tu visión para la cultura de tu equipo de trabajo? ¿Qué estás haciendo para realizar
esta visión de futuro?
3. ¿Cómo estás construyendo tu presencia con docentes y familias? ¿Crees que llegas a todas
efectivamente?
4. ¿Cuál es el rol de la familia para el establecimiento educativo y el aprendizaje de los
estudiantes? ¿cómo lo trabajan?
5. Describa el seguimiento que tienen establecido en el establecimiento educativo para
monitorear el clima de aula.
6. ¿Cómo sería un día perfecto en la aulas del establecimiento? ¿Por qué?
7. ¿Cuáles son las conductas de los estudiantes que resultan más difíciles de manejar?
¿Cuáles crees que son las razones principales por las que esto sucede?
Inclusión educativa
1. ¿Cómo trabajan la inclusión dentro del establecimiento? ¿qué aspectos destacan? ¿cuáles
deben fortalecer?
2. ¿Cómo trabajan la inclusión dentro del aula? ¿qué aspectos destacas? ¿cuáles deben
fortalecer?
3. ¿Cómo trabaja el programa PIE con los docentes en el aula? ¿y fuera de ella?
4. ¿Qué estrategias existen en el establecimiento para trabajar las barreras del lenguaje con
estudiantes extranjeros?
5. ¿Con qué redes de apoyo trabaja el establecimiento educativo (formales e informales) para
resguardar el aprendizaje y bienestar de todo(as) los niños (as)?
Gestión de recursos
1. Descríbame el desarrollo profesional que han recibido los docentes para potenciar su práctica
pedagógica
2. Describa cómo se organiza en el establecimiento educativo las horas lectivas y no lectivas de
los docentes.
3. ¿Cuáles son las instancias que se resguardan en el establecimiento para la planificación de los
docentes?
4. Describa el proceso de contratación y desvinculación del personal técnico y docente en el
establecimiento educativo.
5. Describa el proceso de asignación de cursos o niveles al inicio del año lectivo y/o escolar.
Otros focos
1. ¿Cómo es tu día actualmente? ¿Cómo te gustaría que fuera tu día?
2. ¿Cuáles son las tres fortalezas más grandes del establecimiento educativo?
3. ¿De cuál de tus colegas has aprendido más? ¿Qué has aprendido? ¿Cómo aprendes de ellos?

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ANEXO VI - Dimensiones y subdimensiones Modelo Desarrollo de Capacidades

Dimensión Descripción de la Dimensión Subdimensión Descripción de la subdimensión

1a. Planificación 1a. Construcción y gestión de un diseño organizacional,

estratégica que potencia el aprendizaje de los estudiantes y responde
de manera eficaz a las necesidades del establecimiento y
de los actores que la constituyen.
Considera las funciones de
1. Liderazgo y 1b. Visión compartida 1b. Comunidad educativa orientada hacia el logro de su
diseño, articulación, conducción
Gestión Estratégica misión, valores y objetivos.
y planificación institucional, a
1c. Desarrollo 1c. Favorecimiento del desarrollo profesional,
cargo del SLEP y el equipo de
profesional fortaleciendo capacidades en los equipos educativos.
gestión, orientadas a asegurar el
1d. Promoción de una 1d. Generación de redes de colaboración con foco en
funcionamiento organizado y
cultura inclusiva y potenciar el aprendizaje de los estudiantes y maximizar
sinérgico del establecimiento.
colaborativa los recursos de la institución educativa.
1e. Reestructuración de 1e. Generación de ambientes propicios para interacciones
la organización positivas y bienestar de niños, niñas y adultos al interior
del establecimiento.
2. Gestión Curricular, Describe las políticas, 2a. Procesos de 2a. Desarrollo de procesos eficaces de enseñanza
apoyo a la enseñanza procedimientos y prácticas que enseñanza aprendizaje aprendizaje en su contexto para todos los estudiantes.
y desarrollo de lleva a cabo la unidad educativa 2b. Implementación 2b. Aseguramiento de la implementación curricular con
aprendizajes para coordinar, planificar, curricular foco en el aprendizaje de todos los estudiantes.
monitorear y evaluar el proceso 2c. Flexibilidad y 2c. Desarrollo de un currículum flexible y contextualizado
de enseñanza – aprendizaje, contextualización a los intereses y necesidades de todos los estudiantes.
constituyéndose en el eje del curricular
quehacer de cada 2d. Clima de aula y 2d. Aseguramiento de un clima de aula propicio que
establecimiento. diversificación de la respeta y valora la diversidad, potenciando el aprendizaje
enseñanza de todos los estudiantes.

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 2e. Gestión de Datos de 2e. Desarrollo de un sistema eficaz de análisis de Datos de
aprendizaje aprendizaje, que permita la toma de decisiones
permitiendo el aprendizaje de todos los estudiantes.
3. Convivencia Considera las políticas, 3a. Gestión y educación 3a. Fortalecimiento de una cultura estudiantil que se
educativa y procedimientos y prácticas que de la convivencia educa y promueve la convivencia para toda la comunidad
participación implementa el establecimiento educativa.
ciudadana para asegurar una convivencia 3b. Formación 3b. Aseguramiento de diversas oportunidades en el
que permita el aprendizaje, ciudadana contexto escolar que propicien la formación ciudadana y
propicie un clima colaborativo la generación de espacios democráticos para la
entre los diferentes actores comunidad educativa.
involucrados y favorezca la 3c. Fortalecimiento de la 3c. Desarrollo de instancias de participación e
participación informada de los relación familia - escuela involucramiento de la familia en la gestión educativa del
distintos actores en los procesos establecimiento educacional.
de mejora. 3d. Participación en el 3d. Promoción de espacios de participación y convivencia
espacio escolar para los estudiantes y sus familias en el establecimiento
educativo.
3e. Fortalecimiento de la 3e. Desarrollo de acciones de participación sistemática,
comunidad tendientes a fortalecer la comunidad educativa en su
conjunto.
4. Inclusión Considera las políticas, 4a. Generación de 4a. Desarrollo y promoción de instancias que potencien el
educativa estrategias y prácticas que se estrategias educativas y fortalecimiento de las estrategias educativas y
implementan para asegurar la pedagógicas inclusivas pedagógicas inclusivas.
inclusión educativa, propiciar 4b. Construcción de 4b. Implementación de espacios educativos pertinentes a
espacios inclusivos espacios educativos las características individuales de los miembros de la
transversalmente y favorecer el inclusivos comunidad educativa.
aprendizaje de todos los 4c. Desarrollo de 4c. Implementación adecuada de la ley y las orientaciones
estudiantes. políticas inclusivas ministeriales que permitan la configuración de
comunidades educativas inclusivas.

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 4d. Desarrollo de 4e. Generación de prácticas que promuevan y propicien
prácticas inclusivas espacios de inclusión educativa en el contexto escolar.
5. Gestión de Describe las políticas, 5a. Administración de 5a. Promoción de una administración que define y orienta
Recursos procedimientos y prácticas que personas la administración de personas para lograr aprendizajes
se implementan para asegurar para todos los estudiantes.
condiciones que sustenten una 5b. Recursos Financieros 5b. Políticas y procedimientos implementados para
adecuada gestión de aula, asegurar una administración ordenada y eficiente de
focalizando en la gestión todos los aspectos ligados a los recursos económicos de la
eficiente del personal y los institución.
recursos educativos y 5c. Gestión del talento 5c. Implementación de estrategias efectivas para atraer,
financieros que favorezcan el seleccionar y retener talentos que propicien el
desarrollo de mejores prácticas aprendizaje de todos los estudiantes.
pedagógicas. 5d. Evaluación y 5d. Desarrollo de un sistema de evaluación y
retroalimentación de la retroalimentación de la práctica directiva, docente y
práctica técnica que potencie el aprendizaje de todos los
estudiantes.
5e. Desarrollo de carrera 5e. Implementación de un sistema que permita el
desarrollo de carrera y posibilite el desarrollo profesional
de manera constante.
5f. Clima laboral 5f. Desarrollo sostenido de un clima laboral que propicie
el trabajo colaborativo y potencie el aprendizaje de todos
los estudiantes.

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ANEXO VII – Plantilla de autoevaluación de la sesión

Nivel de
Indicadores para el coordinador territorial Logro *
D I C A
Se actuó como facilitador, no como experto, permitiendo que los participantes
construyeran sus conclusiones.
Se hizo contacto visual frecuentemente; demostrando entusiasmo e interés en el
rostro.
Se comunicó con energía, pero no con urgencia. El tono fue respetuoso, cálido.
Moduló la voz para evitar un tono monótono durante la sesión.
Se utilizó el “nosotros” colectivo, llamando a las personas por su nombre cuando
correspondía.
Se entregó el contexto adecuado para cada parte de la sesión y se hicieron preguntas
precisas para dirigir el foco en la sesión.
El material necesario se encontraba previamente organizado, facilitando su utilización
durante la sesión.
Se facilitó el llegar a las ideas clave que conducen a las conclusiones del Diagnóstico.
Cuando fue necesario, hizo preguntas clave para asegurar que el grupo llegara a las
ideas esenciales.
Se siguió la agenda prevista para la sesión, realizando ajustes necesarios sobre la
agenda, basado en el pulso de las necesidades del grupo.
Se mantuvo durante la sesión la ilusión perfecta de velocidad debido a las transiciones
bien gestionadas.
Se habló con precisión y con la menor cantidad de palabras posibles durante la sesión,
otorgando a los participantes mayor protagonismo.
Se demostró conocimiento profundo del contexto del establecimiento educativo,
transmitiendo confianza y seguridad al grupo.
La profunda familiaridad con el contenido lo liberó para escuchar, involucrarse e
impulsar el pensamiento y el compromiso del grupo llegando a reflexiones robustas.
Se compartieron las ideas claves de la síntesis como un resumen de lo que el grupo
compartió durante la sesión.

*Débil, Incipiente, Competente, Avanzado.

En base a la evaluación, concluya:

Fortalezas evidenciadas

Áreas de crecimiento detectadas

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