MODELO DE MEJORA CONTINUA SEGUN

HARRINGTON 1

Modelo de mejora continua según Harrintong Adrian Marcelo Castillo Muñoz

Universidad de guayaquil

Notas del Autor

Adrian Marcelo Castillo Muñoz, Ing. Industrial, Universidad de Guayaquil

Este proyecto no cuenta con financiación economica

La correspondencia relacionada con este proyecto debe ser dirigida a Adrian Marcelo Castillo

Muñoz

Universidad de Guayaquil, Av. Las Aguas, Guayaquil 090501

Contacto: adrianmarcelo98@hotmail.com
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE - TUTOR: ALUMNO:

Bran Cevallos José Alberto Castillo Muñoz Adrian Marcelo

MATERIA: SEMESTRE: GRUPO:

Gestión de procesos 2 Octavo 8-1

TEMA DE CLASE: FECHA DE CLASE:

Estructura del modelo de mejora 10/12/2021

continua según Harrintong

TRABAJO AUTONOMO

TEMA

ESTRUCTURA DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA SEGUN HARRINGTON

SUBTEMAS

Mejora continua

Modelos de mejora

Estructura de modelos
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MARCO TEORICO DE LA CLASE SINCRONA

La metodología de Harrintong se basa en controlar todas las actividades de la empresa

desde los procesos productivos, hasta los procesos de empresa.

METODOLOGIA

Cualitativa

Bibliografía

Blanco, D. (8 de Marzo de 2015). dbcalidad. Obtenido de

https://dbcalidad.blogspot.com/2015/03/harrington-y-la-mejora-de-

procesos.html?m=1
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Indice

Bibliografía ........................................................................................................................3

Introducción .......................................................................................................................5

Planteamiento ....................................................................................................................6

Requisitos fundamentales del proceso de mejora ................................................................6

Fases de la mejora de procesos ...........................................................................................8

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Introducción

Para Harrington el control y la mejora de los procesos y no las personas son la base de un

trabajo sin errores. En línea con Deming sostiene que el 94 % de las desviaciones tienen su

origen en la gestión de los procesos de la empresa y el 6 % restante se genera por “otros

motivos”.

La metodología de Harrington sostiene que se debe propiciar el control de todas las

actividades de la organización desde los llamados procesos productivos (vinculados

directamente a la producción o la prestación del servicio) hasta los llamados “procesos de

empresa” (que representan el resto de actuaciones de la entidad y que “respaldan” los

anteriores). El enfoque a procesos se extiende como un “mancha de aceite” a la totalidad

de la empresa. (Blanco, 2015)

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Planteamiento

Su planteamiento se centra en:

 El cliente, convertido en “centro” de la actividad de la entidad y foco de la dirección

del trabajo de la misma.

 Los procesos, entendidos como un grupo de tareas lógicamente relacionados que

emplean los recursos de la optimización para dar unos resultados definidos en apoyo

a los objetivos de la organización y que se constituyen en un “flujo horizontal” que

atraviesa la, generalmente, vertical estructura de la empresa. El control de los mismos

mediante valores de referencia escogidos y delimitados en el correspondiente Cuadro

de Mando es la base para su gestión y mejora progresiva donde se efectúa un análisis

detallado del conjunto de procesos internos de la entidad.

 Las personas y trabajadores, que se posicionan como elementos relevantes, siendo

su información y trabajo el punto de partida para la mejora continua de las empresas.

(Blanco, 2015)

Requisitos fundamentales del proceso de mejora

Harrington basa el proceso de mejora de los procesos en diez requisitos fundamentales:

1. El cliente como centro de los procesos. Todas las actuaciones de la empresa se

deben alinear para cubrir “las demandas” de los clientes. El trabajo efectuado (y los

recursos de la entidad) se “enfila” para mantener y mejorar los productos y/o

servicios desarrollados considerando en todo momento las necesidades y

expectativas de los clientes.

2. El compromiso y visión a largo plazo. La “óptica” de la empresa, y

principalmente la de su Dirección, se “abre” y amplía considerando las actuaciones

de mejora y decisiones correspondientes en un espacio temporal más amplio que no

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sólo considere el beneficio a corto plazo. Se evitan las llamadas Siete

Enfermedades mortales de la Dirección.

3. Siempre hay espacio para la mejora. Las situaciones cambiantes y la propia

evolución de las organizaciones y sus clientes conllevan a que el ciclo de mejora de

los procesos se desarrolle de un modo “infinito”. La interrelación entre los procesos

de la entidad, las demandas del mercado, los avances tecnológicos, etc. condicionan

que el trabajo de mejora en una de las actividades “afecte” a otras áreas de la

entidad.

4. Cultura de la prevención. Se priman las actuaciones de mejora desde un punto de

vista preventivo: se considera que el coste “preventivo” siempre es inferior al

“correctivo” y desde esta premisa se opera en todos los niveles de la entidad.

5. Liderazgo y participación de la Dirección. Se entienden como premisas

relevantes en los equipos directivos. La Dirección se convierte en líder y guía de la

empresa “orquestando” (o debiendo orquestar) las actividades de mejora y

participando activamente de las actuaciones que se desarrollen.

6. La búsqueda de la perfección. El objetivo final del proceso es operar en el cero

defectos (en línea con la metodología de Crosby) considerando que las acciones de

mejora adoptadas para alcanzar esta meta son más beneficiosas para la empresa que

alcanzar dicho objetivo.

7. Participación del personal. Los procesos se “sustentan” por las personas (punto

muy defendido por la filosofía de trabajo de Konosuke Matsushita) por lo cual la

participación del personal en su control y mejora (tanto de un modo individual

como en grupo) es requisito fundamental para conseguir su mejora. Las actividades

formativas y de reconocimiento (ver punto 10) se consideran básica para lograr la

involucración de los trabajadores.

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8. Enfoque de mejora sobre el proceso y no sobre el personal. El diseño de los

procesos y su revisión y mejora progresiva es lo que debe ser estudiado. Se priman

los errores con motivo en los propios procesos y no en el personal. Harrington lleva

al “extremo” los datos de Deming en relación a los motivos principales de las

desviaciones y coloca el foco de la mejora en los propios procesos. Su modelo entra

de lleno en la reingeniería de procesos.

9. Integración de los proveedores. Se sitúan como una pieza fundamental de nuestro

trabajo. Los requisitos del cliente se “trasladan” a nuestras demandas a los

proveedores y colaboradores por lo cual la “búsqueda” de sus mejor producto o

servicio (adecuado a nuestras necesidades) y su integración en nuestro trabajo es

totalmente necesario.

10. Reconocimiento del personal. Se debe poner en valor el trabajo y la dedicación

del personal, su búsqueda y participación en las mejoras de los procesos y

actividades de la organización. El enfoque de Harrington huye de las

recriminaciones o “castigos” y premia los reconocimientos y promociones. En

relación a este punto la gestión del trabajo aportado por los llamados "trabajadores

del conocimiento" puede ser vital para el desarrollo de grandes oportunidades para

la empresa. (Blanco, 2015)

Fases de la mejora de procesos

La metodología de Harrington considera la mejora de procesos siguiendo cinco fases:

1. Organización para la mejora. Establecimiento del liderazgo y el compromiso.

2. Comprensión del proceso. Estudio del proceso tal y como está conformado y sus

finalidades.

3. Modernización. Mejora de la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso.

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4. Mediciones y controles. Establecer la retroalimentación e información del proceso.

5. Mejora continua. Revisar, evaluar, calificar y Actuar (aplicación del ciclo de

Deming). (Blanco, 2015)