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GRUPO DE TRABAJO PROPIETARIO DE UNA HERRAMIENTA MEJORADA (1 )

La Whirlwind Aircraft Corporation (Compañía de Aviación Torbellino) fue una de las primeras en su
ramo y especialmente destacada por su desarrollo de un supercargador moderno. Los trabajos en
relación con el mecanismo de estos aparatos exigían una destreza y habilidad especiales. Cada detalle
del supercargador tenía que ser perfecto para satisfacer los rígidos requisitos de la industria de
aviones.

En 1941 (antes de Pearl Harbor), el Departamento de Tornos 15-D tenía que trabajar tres tipos de
propulsores, cada uno contorneado hasta un máximo de 0.002 pulgadas y maquinado hasta tener
acabado como de espejo. Los propulsores eran hechos de una aleación del aluminio y acabados en un
torno especial de leva.

El trabajo se efectuaba en cuatro turnos, dos hombres en cada uno. El personal en la sección de
acabado fue como sigue :

1. Primer Turno : 7 a.m. a 3 p.m. domingo y lunes libres

a. Jean Latour, maestro mecánico, canadiense francés, de cuarenta y cinco años de

edad. Latour había organizado el trabajo y adiestrado a los hombres que trabajaban
con él en el primer turno.

b. Pierre DuFresne, maestro mecánico, canadiense francés, de treinta y seis años de

edad. Ambos hombres habían adiestrado a los obreros necesarios para los otros
tumos.

2. Segundo Tumo: 3 p.m. a 11 p.m. viernes y sábados libres

a. Albert Durand, maestro mecánico, canadiense francés de treinta y dos años de edad,
adiestrado por Latour, utilizaba el tomo de éste.

b. Robert Benet, maestro mecánico, canadiense francés, de treinta y un años de edad;

adiestrado por DuFresne; utilizaba el torno de éste.

1
Tomado de Personnel Administration: A Point ofView and a Method por Paul Pigors y Charles A. Myers (e) 1956
McGraw Hill Book Co., Inc. pp. 642-650. Reproducción y traducción autorizadas por The President and Fellows of
Harvard College.
Trad. G.O.
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3. Tercer Turno: 11 p.m. a 7 a.m. martes y miércoles libres

.a. Philippe Doret, maestro mecánico, canadiense francés, de treinta y un años de edad,
adiestrado por Latour, utilizaba el torno de éste.
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b. Henri Barbet, maestro mecánico, canadiense francés, de treinta años de edad,

adiestrado por DuFresne, utilizaba el torno de éste.

4. Turno Irregular: lunes, 7 a.m. a 3 p.m. ;

martes, 11 p.m. a 7 a.m. ;
miércoles, 11 p.m. a 7 a.m. ;
jueves, libre
viernes, 3 p.m. a 11 p.m. ;
sábado, 3 p.m. a 11 p.m. ;
domingo libre

a. George MacNair, maestro mecamco, escocés de treinta y dos años de edad,

adiestrado por Latour, utilizando el tomo de éste.

b. William Reader, maestro mecánico, inglés, de treinta años de edad, adiestrado por
DuFresne, utilizando el torno de éste.

Debido a varios factores (tales como el pequeño número de obreros que intervenían, la
preponderancia de una nacionalidad, y el hecho de que Latour y DuFresne habían adiestrado a los
otros trabajadores) estos ocho hombres se consideraban como miembros de un mismo grupo de
trabajo determinado, un sentimiento de solidaridad como éste es poco usual entre obreros de
diferentes turnos, aún cuando utilicen las mismas máquinas.

-Los hombrerrecíbían un salario básico de $1.03 por hora y trabajaban con incentivo. Cada hombre
generalmente torneaba 22 unidades por turno, ganando así un promedio de $ 1.19 por hora. La
gerencia suministró Brocas-Herramientas para uso en Altas Velocidades Rex 95, que los obreros
rectificaron para adaptarlas. Se usaron para dos herramientas: una broca cuadrada con un ligero
radio para corte de rebajado, y otra broca con un ángulo de 45 grados para biselar y dar un acabado
liso. Cuando se utilizaron, ambas herramientas se posicionaban juntas, y el obrero regulaba el torno
para cambiar de una operación a la otra. La dificultad con esto era que al hacerse girar el torno, el
desperdicio de aluminio se reunía y fundía entre las dos brocas. Periódicamente el torno tenía que
detenerse de modo que las brocas pudieran liberarse del aluminio soldado y rectificarse.

A solicitud del supervisor del Departamento de Tornos, 15-D, el departamento de métodos había
estado trabajando tratando de solucionar su problema de herramientas. Cuando se reunieron estos
datos todavía no se había encontrado ninguna solución. Para hacer un estudio práctico de la
dificultad, el departamento de métodos había asignado recientemente uno de sus empleados, el señor
MacBride, para investigar el problema directamente en el departamento de tornos. Las horas de
trabajo del señor MacBride abarcaban parte del primer turno y parte del segundo. MacBride era un
joven de veinte y seis años, recién llegado al departamento de métodos. Durante los tres meses
anteriores a este trabajo había tenido el puesto de "encargado del departamento de sugerencias", un
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puesto que permitía a los recten llegados al departamento de métodos familiarizarse con las
condiciones de la planta. El trabajo consistía en recoger de buzones en los departamentos de toda la
planta, las sugerencias presentadas por los empleados y hacer una evaluación preliminar de dichas
ideas. Su tarea actual consistía en estudiar la situación de las herramientas en el Departamento de
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Turnos 15-D, con el objeto de reducir los costos, y era su primer trabajo especial. Se dedicó a este
problema con gran celo pero no logró ganar la confianza de los obreros. De acuerdo con la filosofía
habitual de ellos : "Mantén la boca cerrada si ves acercarse a cualquiera vestido con traje de calle",
no le daban voluntariamente ninguna información y adoptaron la actitud de que, considerando que el
especialista en métodos había sido nombrado para dicha tarea, a él le correspondía cumplir con ella
como mejor pudiera.

Mientras MacBride trabajaba con este problema, Pierre DuFresne acertó con una solución. Un día
logró con éxito producir una herramienta que combinaba las dos brocas en una sola. Con ella se
eliminaban el espacio entre las dos herramientas de broca que en el pasado había producido el
desperdicio de aluminio fundido y que hacia que éste se pegase a los filos de corte. La nueva
herramienta de broca tenía dos ventajas : se eliminaba los frecuentes paros de la máquina para
limpieza y rectificación de las herramientas de tipo antiguo ; y permitía al operario funcionar el torno
a una velocidad mayor. Estas ventajas hacían posible que el operario aumentase su eficiencia en un
50%.

DuFresne trató de reproducir la nueva herramienta pero, no pudo hacerlo. Al parecer la nueva
herramienta sólo había sido el resultado de un "accidente afortunado" logrado durante la operación
de rectificado y que no podía duplicarse. Después de varios intentos que no tuvieron éxito, llevó la
nueva herramienta a su antiguo maestro, Jean Latour. Este logró hacer un dibujo y reproducir la
nueva herramienta de broca usando un esmeril pequeño que tenía en el taller. Al principio los dos
hombres resolvieron quedarse con la nueva herramienta para ellos solos. Más tarde, sin embargo,
compartieron su innovación con sus compañeros del segundo turno. Análogamente se pasó al otro
turno. Pero todos estos hombres conservaron el nuevo invento como un secreto bien guardado para
que no llegara a conocimiento de ningún "extraño". Al terminar su turno cada uno encerraba la
herramienta mejorada de modo cuidadoso en su caja de herramientas.

Tanto DuFresne, el productor de la nueva herramienta, como Latour, su dibujante y diseñador,

resolvieron no presentar la idea como una sugerencia a la empresa, sino guardarla como propiedad de
su grupo. ¿Por qué tomaron esta decisión?. La respuesta consiste parcialmente en el sistema de
sugerencias y parcialmente en la actitud de Latour y DuFresne hacia otras características de la vida
de trabajo en la compañía y respecto a su grupo.

De acuerdo a un boletín de información emitido por la compama, la finalidad del sistema de

sugerencias era "proporcionar a un método ordenado de presentar y considerar ideas y
recomendaciones de los empleados a la gerencia ; proporcionar un medio para reconocer y premiar el
ingenio personal ; y fomentar un espíritu de cooperación". Los premios para las sugerencias
aceptadas se daban de la siguiente manera : "Después de considerar las economías y gastos derivados
de una sugerencia adoptada (por el comité de sugerencias) se determinaba la cantidad a pagarse como
premio, basándose en los ahorros resultantes de la sugerencia pronosticados para el primer años de
aplicación. Es la intención del comité... ser liberal en los premios, que se espera compensen
adecuadamente el interés mostrado en la presentación de las sugerencias". De conformidad con esta
política, lo acostumbrado era conceder a quien hacía la sugerencia aprobada un premio equivalente a
las economías logradas por la innovación en todo un mes.
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Como recompensa monetaria, tanto DuFresne como Latour consideraban que era inadecuado un
premio basado en las economías de un mes. También arguyeron que dichos premios realmente salían
de los bolsillos de los trabajadores. Su razonamiento era el siguiente: Todos los premios por
sugerencias adoptadas eran pagados de utilidades no distribuidas. Considerando que la compañía
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también tenía un plan de participación de las utilidades, el dinero era tomado de un fondo que sería
dado a los trabajadores de todos modos, lo cual significaba sencillamente robar a Pedro para pagar a
Juan. De todos modos el pago probablemente no sería grande y probablemente sería menor que el que
podría acumularse si se podían mantener los pagos de inventivo aumentados, durante u período
extendido sin descubrirse, la herramienta. Así pues había pocos argumentos a favor de presentar la
nueva herramienta como una sugerencia.

Latour y DuFresne también consideraban que habían decididos riesgos para el grupo si su secreto era
descubierto. Temían que tan pronto como la herramienta llegase a ser propiedad de la compañía, su
eficiencia podría conducir al despido de algunos miembros del grupo o, por lo menos, hacer que el
trabajo fuese menos tolerable al hacer posible una cuota de producción mayor a un precio más bajo
por unidad. También temían que pudiese haber un cambio en el programa de asignación de tareas de
trabajo. Por ejemplo, el departamento de tornos trabajaba con tres diferentes tipos de propulsores. Un
tipo era un trabajo de rutina y, aparte de la dificultad originada por el uso de la herramienta del tipo
antiguo, no presentaba ningún problema. Por ciertas razones técnicas, los otros dos tipos eran más
dificiles de hacer. Incluso Latour, un obrero excepcionalmente hábil, había dos veces encontrado que
resultaba dificil cumplir la cuota esperada antes de descubrirse la nueva herramienta. A menos que la
carga de trabajo estuviese cuidadosamente equilibrada por medio de un programa que alternaba la
producción de tipos más fáciles con tipos más dificiles, algunos de los operarios no podían siquiera
cumplir la cuota en un tiempo standard.

La decisión de guardar la herramienta para su propio grupo estaba de acuerdo con la filosofía de
trabajo de Latour. Este tenía un fuerte sentimiento de lealtad para su propio grupo y lo había
demostrado en el pasado ofreciendo varias mejoras propias para su uso. Por ejemplo, había dado
para uso de todos los trabajadores de su grupo un juego de bloques calibradores especiales que se
utilizaban para alinear las piezas de trabajo en los tornos. Para protegerse en caso de errores, en estos
calibradores escribió la siguiente anotación: "Propiedad del Personal (sic) - No usarlo, Jean Latour".

De común acuerdo extra oficial con sus compañeros de trabajo, Latour y DuFresne "establecieron un
límite de producción" basado en un índice de eficiencia que en su opinión no despertaría la sospecha
de la gerencia ni conduciría a un nuevo estudio del trabajo, con una posible rebaja en las ganancias.
Esto les permitiría ganar un 10% extra en las ganancias como incentivo. El otro 40% en eficiencia
adicional de la herramienta lo empleaban como sigue : los operarios ganaron una reputación por el
alto grado de precisión y calidad de acabado. Establecieron un record de ausencia de desperdicio y
podrían dedicar el tiempo ahorrado a hacer el tipo más fácil de propulsar, a trabajar con mayor
esmero otros tipos que requerían mayor cuidado y un trabajo más experto.

El capataz del departamento de tornos se enteró de la nueva herramienta algún tiempo después de que
había sido puesta en uso pero quedó satisfecho de la manera como los hombres estaban afrontando la
situación. Razonó que a poco gasto podía obtener un producto de alta calidad. No salía ninguna pieza
defectuosa y los hombres estaban contentos.

El Sr. MacBride quedó en situación muy poco satisfactoria. No había logrado una solución propia.
Como el capataz, se enteró de que los hombres habían ideado una nueva herramienta. Los instó a
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presentar un dibujo por medio del sistema de sugerencias, pero este consejo no fue aceptado, y los
hombres le dieron a entender claramente que no pensaban discutir con él los motivos de esta actitud.

No habiendo tenido éxito en su contacto directo con los trabajadores, el Sr. MacBride apeló al
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capataz, pidiéndole que lograse una copia de la nueva herramienta. El capataz contestó que los
hombres seguramente se negarían a darle la copia y resentirían como una injusticia cualquier
esfuerzo de su parte por obligarlos a presentar el dibujo. En vez de esto, sugirió que MacBride
persuadiese a DuFresne para que le enseñase la herramienta. Esto fue lo que MacBride trató de hacer
pero no tuvo éxito en sus esfuerzos para congraciarse con DuFresne. Cuando persistió en sus
intentos, DuFresne decidió darle una pista falsa. Dejó en su torno una herramienta de brocas que era
una copia mal hecha del descubrimiento original. A la hora de cambio de turno, MacBride quedó
encantado de encontrar lo que suponía era la herramienta mejorada. La copió apresuradamamente y
presentó un dibujo al departamento de herramientas. Cuando se hizo una herramienta según estas
especificaciones, naturalmente no logró hacer lo que se esperaba de ella. Los trabajadores, cuando
supieron esto por los chismes que circularon inmediatamente, quedaron encantados. DuFresne no
vaciló en aprovechar la oportunidad para decirle a MacBride que sus métodos subrepticios habían
tenido su justa recompensa.

El capataz oficialmente no se dio por enterado del conflicto entre DuFresne y MacBride. Luego
MacBride se quejó al capataz de que DuFresne esta presumiendo delante de todos lo que había hecho
para hacerlo caer en la trampa y ridiculizándolo ante otros trabajadores. Inmediatamente el capataz,
habló con DuFresne, pero éste último insistió en que su truco se justificaba como medida de
autoprotección.

Cuando fue rechazado por DuFresne el capataz sintió que había perdido control de la situación. No
pudo ya negarse que se veía ante una situación más compleja que la que inicialmente había definido
como un 'problema de herramientas'. Empezó a fijarse en el hecho de que las condiciones de su
departamento estaban ahora complicadas por una maraña de problemas ínter-relacionados. Cada
problema requería una decisión urgente que implicaba comprensión y criterio práctico. Pero debido a
que durante tanto tiempo no había considerado la situación en su aspecto integral, se encontraba
ahora ante un dilema.

Deseaba conservar la buena voluntad del grupo de trabajo, pero no podría impedir la continua
fricción existente entre DuFresne y MacBride. Ciertamente, no podía abiertamente apoyar a sus
operarios en su actitud de obstruir el trabajo de un especialista en métodos. Su superintendente
ciertamente ahora se enteraría de lo ocurrido y quedaría disgustado al saber que un capataz había
dejado de informarle del descubrimiento de una mejora técnica tan importante. Además, sabía que la
industria de aviones estaba en proceso de expansión, y que la demanda de propulsores había
aumentado en tal grado que la gerencia de la empresa proyectaba instalar una nueva planta dedicada
a la fabricación de ese producto.