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MEMORIA módulo 2
CONTEXTO A LOS SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTIÓN
DIPLOMADO SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIÓN

1. INTRODUCCIÓN

Los Sistemas Integrados de Gestión (SIG), permiten optimizar recursos disponibles,

mejorando la calidad y eficacia de la organización, a la vez que se reducen los costos
de la operación. Las actualizaciones de las normas que conforman los sistemas
integrados de gestión junto con el anexo SL, permiten que las normas cuenten con una
estructura compatible y coherente que facilite el proceso de integración de los sistemas
de la Organización.

Las normas que conforman los sistemas integrados de gestión tienen fundamentos
comunes que permiten reducir costos, como lo son, la orientación a la satisfacción de
las partes interesadas, la filosofía de mejora continua y el enfoque basado en procesos.
2. CONCEPTOS

2.1 ORGANIZACIÓN: Persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con 2
responsabilidades, autoridades y relaciones para el logro de sus objetivos.

2.2 PARTE INTERESADA: Persona u organización que puede afectar, verse afectada, o
percibirse como afectada por una decisión o actividad.

2.3 ALTA DIRECCIÓN: Persona o grupo de personas que dirige y controla una
organización al más alto nivel.

2.4 POLÍTICA: Intenciones y dirección de una organización, como las expresa

formalmente su alta dirección.

2.5 COMPETENCIA: Capacidad para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de

alcanzar los resultados previstos.

2.6 INFORMACIÓN DOCUMENTADA: Información que una organización tienen que

controlar y mantener, y el medio que la contiene.

2.7 PROCESO: Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que

transforman las entradas en salidas.

3. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS

3.1. ROLES Y RESPONSABILIDADES Y PARTES INTERESADAS DENTRO DEL SISTEMA

INTEGRADO DE GESTIÓN
3.2. SIG. BENEFICIOS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA
3.3. PRINCIPIOS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
3.4. MATRIZ COMPARATIVA ENTRE NORMAS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
4. MAPA DE CONTENIDOS

CONTEXTO A LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN 3

(SIG)

ROLES Y
PRINCIPIOS DEL MATRIZ
RESPONSABILIDAD SIG. BENEFICIOS Y
SISTEMA COMPARATIVA
ES Y PARTES OPORTUNIDADES
INTEGRADO DE ENTRE NORMAS
INTERESADAS DE MEJORA
GESTIÓN DEL SIG
DENTRO DEL SIG
GESTIÓN

Roles y Beneficios del Compromiso y Matriz

Responsabilidades SIG. liderazgo
Partes interesadas Oportunidades Satisfacción de
de mejora del los Stakeholders.
SIG. Innovación y
mejora continua
Acciones para
abordar riesgos y
oportunidades.
Sistema Medible
Implicación y
formación del
personal.
ACV
SG Documental
Evaluación de
Desempeño

5. DESARROLLO DE CONTENIDOS

5.1. ROLES Y RESPONSABILIDADES Y PARTES INTERESADAS DENTRO DEL SISTEMA

INTEGRADO DE GESTIÓN

Roles y Responsabilidades

Todos los miembros de una organización tienen funciones y responsabilidades, de uno u

otro modo, en el sistema integrado de gestión. Sin embargo, hay cargos que tienen
funciones claves para una implementación eficaz del SIG:
 5.1.1.1. La Alta Dirección

Las normas no hacen referencia al Gerente General, Presidente o CEO de la

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organización, pues, aunque estos cargos son el máximo nivel de autoridad en una
organización, no son los únicos que ejercen liderazgo. La norma ISO9000:2015 define a
la Alta Dirección como Persona o grupo de personas que dirige y controla una
organización al más alto nivel; por ello, cuando hablamos de Alta Dirección tenemos
que incluir al Gerente General, Presidente o CEO de la organización, a la línea de mando
que le sigue y, en general, a todo aquel que sea el máximo responsable de cualquiera
de los procesos identificados para el SIG y que tenga autoridad para tomar decisiones.

Las responsabilidades de la Alta Dirección, en cuanto al SIG se refiere, se encuentran

definidas en el requisito 5.1 de las tres normas de gestión y básicamente se resumen en
el liderazgo y compromiso para:

La provisión de los recursos humanos y otros recursos adecuados.

El seguimiento de los procesos y resultados.
La determinación y evaluación de los riesgos y las oportunidades, y
La implementación de acciones apropiadas.

5.1.1.2. El Administrador del SIG

Como la Alta Dirección tiene múltiples tareas propias de sus actividades, las normas
permiten delegar ciertas funciones y responsabilidades para asegurar la
implementación y el mantenimiento del SIG. Esta delegación se puede realizar en una o
en varias personas dentro de la organización, pero, generalmente, las organizaciones las
delegan en un cargo creado específicamente para coordinar la implementación,
mantenimiento y seguimiento de SIG. Las responsabilidades de este cargo se resumen
en el requisito 5.3 de las normas, y básicamente son:

- Asegurarse de que los sistemas de gestión son conformes con los requisitos de las normas
(ISO9001:2015, ISO14001:2015 e ISO45001:2018)
- Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema integrado de gestión y

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ISO9001:2015 indica otras responsabilidades adicionales:

Asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas

previstas;
Asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
Asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene
cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.

Estas últimas responsabilidades son muy relevantes y aplicables a todos los sistemas de
gestión, pues los cambios que no se manejen desde un punto de vista integral (calidad,
ambiente, seguridad) van a generar ineficacia en la administración del SIG.

5.1.1.3. Los demás miembros de la organización

Toda persona que trabaje en una organización que tenga implementado un SIG tiene
responsabilidades y obligaciones en materia de calidad, ambiente y seguridad y salud
en el trabajo. Para iniciar, todos los miembros de la organización deben conocer y
entender las políticas de gestión de la organización (generalmente es una política
integrada de calidad, ambiente y seguridad y salud en el trabajo), también deben ser
conscientes de los objetivos del SIG y de su contribución en el logro de los mismos, pero
además tendrán responsabilidades específicas derivadas de los controles operacionales
definidos en el SIG.

Por ejemplo, el cargo de Recepcionista de cualquier organización tiene como funciones

principales redireccionar las comunicaciones (correspondencia o telefónicas) a las
áreas pertinentes y conservar el registro de las personas que ingresan a la empresa.
Aparentemente las funciones de la recepcionista no son relevantes en la
implementación del SIG, lo cual no es correcto.

Evaluando una situación donde un cliente llama a la organización buscando a un

ingeniero que le de soporte de manera urgente sobre alguno de los productos de la
organización. Pueden pasar varias cosas: 1) la recepcionista redirige la llamada al
ingeniero apropiado y el cliente obtiene lo que buscaba; 2) la recepcionista no sabe a
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quién redirigir la llamada, por lo que la envía al área equivocada, generando el traslado
de la llamada de un lado a otro hasta que al fin el cliente da con el área apropiada; 3)
la recepcionista no sabe a quién dirigir la llamada, por lo que deja en espera al cliente
hasta averiguarlo, pero como se demora la llamada se corta.

Pueden pasar otra cantidad de situaciones, el punto resaltable es que en este momento
la satisfacción del cliente depende de la recepcionista, por lo que ella debe estar
preparada para atender adecuadamente al cliente (sistema de gestión de calidad).

La misma recepcionista debe saber que la papelería se ha de utilizar por lado y lado, y
luego disponerla en la caneca correspondiente para su reciclaje. También debe dejar
apagado su computador antes de dejar su sitio de trabajo y no desperdiciar el agua
cuando hace uso del baño. Todo lo anterior, lo debe hacer para contribuir al logro de
los objetivos de los programas ambientales de la organización (sistema de gestión
ambiental).

Finalmente, esta recepcionista debe conocer y aplicar la regla de los 90° cuando se
encuentra sentada trabajando en su computador y realizar pausas activas para prevenir
lesiones osteomusculares, debe asegurar que los visitantes lean el folleto de seguridad y
registren sus datos en la planilla respectiva, antes de permitirles el ingreso y debe conocer
el procedimiento de evacuación del edificio ante una eventual emergencia. Todo lo
anterior son controles operacionales muy seguramente definidos en el sistema de gestión
de seguridad y salud en el trabajo.

Con el ejemplo anterior es claro que toda persona en una organización tiene
responsabilidades y obligaciones en el SIG, independientemente de su cargo en el
organigrama.

Partes Interesadas:
Parte del proceso para la comprensión del contexto de la organización es identificar sus
partes interesadas. Las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo
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significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas
no se cumplen. Las organizaciones definen qué resultados son necesarios para
proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo.

Es importante recordar que las organizaciones tienen un contexto interno y un contexto

externo, por lo que también tienen partes interesadas al interior y al exterior de la
organización. Típicamente, las partes interesadas dentro de la organización son:
Los accionistas.
La alta dirección.
Los trabajadores.
El sindicato.

En cuanto a las partes interesadas fuera de la organización, algunas de ellas son:

Clientes.
Usuarios.
Proveedores.
Bancos.
Gobierno.
La competencia.
La comunidad.
Aliados de negocio.

A continuación, en la Figura 1 se muestra una representación gráfica de las partes

interesadas del Sistema Integrado de Gestión, conocido como los Stakeholders de la
organización, quienes son las partes que se encuentran afectada o implicadas ante
cualquier decisión que toma la empresa.
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Figura 1. Partes interesadas del SIG

Para el caso de seguridad y salud en el trabajo, no se puede olvidar como parte

interesada los servicios médicos para el trabajador (IPS), organismos de atención de
emergencias y las administradoras de riesgos laborales (ARL).

5.2. SIG. BENEFICIOS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

Hasta hace relativamente poco, era común que los departamentos de una compañía
trabajaran de forma independiente. Se trataba de llevar a cabo tareas especializadas
y el personal encargado se limitaba a su campo de acción. El carácter transversal era
exclusivo de la dirección y de otros cargos similares, en los cuales se centraba la
responsabilidad de adoptar una mirada estratégica del negocio para cualquier
actuación. También lo tenían áreas como la de Recursos Humanos, siempre encargada
de velar por el bienestar de los trabajadores. Sin embargo, ni siquiera en este caso el
impacto de las acciones desplegadas dejaba de ser puntual. No eran políticas
corporativas basadas en la integración; eran elementos concretos.
Los nuevos modelos directivos han demostrado que la gestión empresarial no tiene un
solo foco. Si bien la dirección ocupa un lugar predominante en este aspecto, no puede
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hablarse de una gestión genérica sino, por el contrario, de varias gestiones integradas
en un mismo modelo corporativo. Es decir, secciones o departamentos que antes
operaban de forma independiente y que tenían sus propios manuales, instrucciones,
documentos y marcos de acción, ahora se desenvuelven como partes integradas en un
conjunto. Este proceso de unificación o alineación ha sido propio de empresas que
aspiran a la implementación de un Sistema de Calidad, Medioambiente y Seguridad y
Salud en el Trabajo, entre otros.

Beneficios del Sistema Integrado de Gestión (SIG)

Con los modelos tradicionales, que separaban la gestión por secciones, hubiese sido
imposible poner en marcha Sistemas de Gestión Integrado. Algunos de los beneficios de
la gestión integrada son:

5.2.1.1. Armonización de criterios

Es normal que dentro de una empresa haya criterios de actuación distintos. Un sistema
integrado de gestión (SIG) se encarga de alinearlos y hacerlos compatibles.

5.2.1.2. Simplificación de la estructura

Tras la implementación de un sistema integrado de gestión, algunas estructuras reducen

su tamaño y, por eso mismo, se vuelven más eficaces y operativas. Simplifica la gestión
documental y elimina información redundante, evitando así duplicidad tanto de
documentos como de tareas. El ser más eficiente en la documentación ayuda a una
gestión más eficiente de recursos desde tiempo dedicado, evitar errores, duplicidad de
tareas, otros recursos físicos como papel, custodia de documentos repetidos, entre otros.

5.2.1.3. Menor esfuerzo de ejecución

Una misma orden ya no necesita repetirse veinte veces para que se ejecute. El sistema
integrado de gestión (SIG) permite una mejor dirección y una ejecución óptima.
 5.2.1.4. Integración de la comunicación

Los mensajes corporativos se hacen más consistentes, sólidos y eficaces. Hay menor 10
riesgo de duplicidades y se controla la aparición de rumores o de fallos en el flujo de la
información. Una empresa mejor informada es más productiva.

5.2.1.5. Reducción de riesgos

Es más eficaz gestionar los riesgos cuando éstos son revisados desde distintos ángulos. El
trabajo colaborativo ayuda a reducir los riesgos financieros, operacionales y
reputacionales de la compañía.

5.2.1.6. Utilizar estructuras, recursos comunes, etc.

Aprovechando soluciones TIC comunes, en lugar de soluciones independientes para

cada sistema, como suele ocurrir cuando se han implantado de forma independiente
(un repositorio único de datos vs varios repositorios independientes para cada sistema).

5.2.1.7. Reducción de tiempos y costes

Los tiempos también se optimizan. La dirección ya no necesita dividir sus esfuerzos en

cada una de las áreas específicas ni tratar con cada una de ellas por separado. Así
mismo, la integración de los sistemas permite que el tiempo empleado en la realización
de las auditorías, tanto internas como externas, se vea reducido de manera notoria,
reduciendo entre otros los costos de certificación.

Oportunidades de mejora del SIG

La implementación de un SIG supone obstáculos que han de ser superados como

oportunidades de mejora para la organización. Algunos de ellos son:

5.2.2.1. Unificar los alcances de los diferentes sistemas de gestión a integrar

Aunque resulte evidente, es muy posible encontrarse con el caso de que los alcances
de los sistemas de gestión que se quieren integrar sean diferentes, lo cual va a suponer
una dificultad añadida en el proceso de integración (todo esto puede afectar,
dependiendo del tipo de empresa, a distintas localizaciones geográficas, número y
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perfiles profesionales de personas, etc.…).

5.2.2.2. Requisitos diferenciales

Las normas ISO son cada vez más apropiadas para efectuar la integración, no obstante,
entre ellas hay requisitos que no son comunes y deberemos de ser cuidadosos en su
implantación, para que no quede ningún requisito sin cubrir.

5.2.2.3. Indicadores para el SIG

Necesidad de establecer un modelo de evaluación y seguimiento centralizado

mediante indicadores que den respuesta al estado del sistema integrado y de cada
centro

5.2.2.4. Acceso a la documentación del SIG

Ausencia de una plataforma o intranet que permita el acceso a los documentos

integrados en cualquier momento y lugar, asegurando además su publicación
actualizada.

5.2.2.5. Basado en las partes interesadas

Problemas para implantar una cultura diferente basada en una organización orientada
a sus partes interesadas y no una serie de funciones internas orientadas a los intereses de
sus responsables.

5.2.2.6. Trabajo en equipo

Cuando previamente a la integración existen diferentes responsables para cada uno de

los sistemas que van a integrarse, es necesario analizar la fórmula más adecuada (en
función de las peculiaridades de cada empresa) de forma que se mantenga el espíritu
de trabajo en equipo de forma continuada y fluida, para evitar solapes de
responsabilidad y problemas en la gestión del nuevo sistema integrado en el día a día.
 5.2.2.7. Falta de Resiliencia

Ruptura de barreras funcionales e intereses creados al intentar realinear las

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responsabilidades y rediseñar los procesos. Resistencia al cambio por parte de los
integrantes de la organización.

5.3. PRINCIPIOS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Todas las normas se asientan en los mismos pilares fundamentales y eso favorece las
relaciones entre ellas:

Compromiso y liderazgo de la Dirección

Clave para lograr el éxito, mediante el establecimiento de las directrices, la asignación

de responsabilidades y autoridad, la asignación de los recursos necesarios y la
evaluación y el seguimiento por parte de la dirección de la organización, se logra
obtener un sistema integrado eficaz.

Búsqueda de la satisfacción de los Stakeholders o partes interesadas

Se debe propender por la búsqueda de la satisfacción de los clientes, personal,

accionistas, autoridades gubernamentales y toda la sociedad en general. Conocer sus
requisitos y saber cómo éstos interactúan con el sistema integrado de gestión es
fundamental para direccionar el sistema integrado de gestión a objetivos adecuados.

Innovación y mejora continua

Proyecto dinámico, se trabaja en aras de la innovación y mejora continua. Todo sistema

de gestión está basado en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), cuya
implementación asegura la mejora continua y la permanente adaptación del SIG al
entorno cambiante de las organizaciones.

Planteamiento de acciones para abordar riesgos y oportunidades

Es fundamental actuar antes de que ocurran los fallos, por ello el enfoque de gestión de
riesgos y oportunidades que introdujo la actualización de las normas. No se trata de
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plantear acciones por plantearlas, se trata de anticiparse a los problemas mediante un
análisis concienzudo y metódico del contexto de la organización.

Sistema medible

Dado que lo que no se puede medir, no se puede controlar y mecho menos mejorar. Las
mediciones y seguimientos o monitoreos de los procesos, actividades y tareas son
indispensables para controlar aquellos resultados o procesos que no satisfacen las
especificaciones.

Implicación y formación del personal

El personal debe tener las competencias necesarias para asegurar que las actividades
se desarrollen de forma adecuada.

Análisis del ciclo de vida de los productos, los servicios y los procesos

La planeación del SIG no sólo debe tener en cuenta los factores que se pueden controlar
dentro de los procesos, también se debe tener en cuenta aquellos factores sobre los que
se puede ejercer influencia fuera de nuestros procesos, por ello, estudiar todas las
interacciones que se tienen en los servicios y productos con otras partes interesadas
ayuda a determinar factores diferenciadores de éxito del SIG.

Establecimiento de un sistema documental

Política, objetivos, procedimientos, instrucciones y registros. Dentro del ciclo PHVA, la

planeación es el primer paso y, generalmente, todos los planes han de documentarse
para que tengamos criterios de evaluación una vez ejecutados.

Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño del sistema a través de auditorías internas y revisión del

sistema de forma periódica por parte de la Dirección. No sólo se trata de evaluar la
calidad de los productos, el cumplimiento de los requisitos ambientales o de seguridad
y salud en el trabajo, también tenemos que evaluar la eficacia de la gestión realizada.
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5.4. MATRIZ COMPARATIVA ENTRE NORMAS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Las normas ISO9001:2015, ISO14001:2015 e ISO45001:2018 adoptan la llamada “Estructura

de Alto Nivel”, la cual es la organización por capítulos que la ISO definió para todas las
normas de sistemas de gestión, con el fin de facilitar un enfoque integrado para los
diferentes sistemas de gestión que puede manejar una organización.

La Tabla 1 muestra la organización de las normas, según la estructura de alto nivel.

Tabla 1. Estructura de las normas que integran los sistemas de Gestión

El contexto de las empresas y las organizaciones depende de

diversos factores como el tamaño, el sector industrial o la
estructura, y se encuentra en un cambio continuo
Contexto de la (necesidades del cliente, cambios de material, etc.). Sin
organización embargo, todas las partes interesadas han de tener
(Capítulo 4) información sobre este contexto en cualquier momento para
poder planificar y establecer un Sistema Integrado de Gestión
adecuado.

La dirección debe desempeñar y demostrar un papel de

liderazgo aplicando y mejorando continuamente la política
Liderazgo
integrada de gestión. Además, ha de definir los roles y
(Capítulo 5)
responsabilidades en toda la organización.

Este capítulo se centra en las obligaciones de planificación:

por un lado, trata la formulación concreta de los objetivos del
Planificación SIG, incluida la planificación de cómo pueden lograrse; por el
(Capítulo 6) otro lado, las empresas también deben establecer medidas
para hacer frente a las oportunidades y los riesgos.

Las normas describen la necesidad de recursos materiales e

inmateriales para la implementación eficaz del SIG. Estos
Soporte
incluyen, por ejemplo, aspectos como las competencias de los
(Capítulo 7)
empleados, los procesos de comunicación, la toma de
conciencia (todas las partes han de tener claros los objetivos y
 las oportunidades de los SIG) y la información documentada
(comprobante de la eficacia).
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En el capítulo Operación se aborda la implementación de lo

planificado. Este es el capítulo donde las normas difieren
ampliamente, especialmente la gestión de la calidad con la
Operación
gestión ambiental y de seguridad y salud en el trabajo, debido
(Capítulo 8)
a que los requisitos del Capítulo 8 van orientados
específicamente a lograr el objeto de cada una de las normas.

El propósito de la evaluación del desempeño es medir el éxito

o la eficacia de los objetivos y compromisos definidos en el SIG:
por ejemplo, es necesario analizar si se han cumplido los
Evaluación del requisitos, si se han minimizado los riesgos o si se han mejorado
desempeño las estructuras y los procesos, así como también si las medidas
(Capítulo 9) están surtiendo efecto según lo deseado. Las normas prevén la
realización de auditorías internas, incluida la evaluación de la
gestión a través de la revisión por la alta dirección.

El final del ciclo se corresponde con la fase “Actuar” del ciclo

PHVA. Después de la evaluación del rendimiento del Sistema
Integrado de Gestión, la tarea de una organización o de una
Mejora empresa es iniciar las medidas correctivas o de mejora
(Capítulo 10) adecuadas. En el sentido de la demanda de optimización
continua, el ciclo comienza después de surjan novedades (con
la planificación).

Los tres primeros capítulos tratan, como es habitual en las normas ISO, del ámbito de
aplicación, las referencias normativas (referencias a otros conjuntos de reglas) y los
términos y abreviaturas pertinentes para cada norma. En el anexo se dan instrucciones
a las empresas para poder usar el documento ISO. Es de aclarar que estos capítulos son
explicativos y no contienen requisitos para el Sistema Integrado de Gestión, los cuales
está definidos del capítulo 4 al 10. No obstante, tanto los tres primeros capítulos como el
anexo de la norma son información importante que ayudan a entender los requisitos,
por lo que es aconsejable su lectura.
6. MATERIAL ANEXO

DESCRIPCIÓN DEL DOCUMENTO NOMBRE DEL ARCHIVO 16

Se presenta un video que proporciona Beneficios del SIG.mp4
una reflexión acerca de la importancia de
la Integración de los Sistema de Gestión.

7. ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ARCHIVO

Requisitos adicionales o En la Tabla presentada Actividad 2.1. Requisitos
diferentes de las normas relacione los requisitos adicionales o diferentes de
del SIG. adicionales o diferentes que las normas del SIG.pdf
tienen las normas del SIG, en
los capítulos del 4, 5, 6, 7, 9 y
10.
Evaluación Desarrolle la evaluación Evaluación Final Módulo 2
correspondiente al modulo

8. BIBLIOGRAFÍA

Bureau Veritas. (s.f.). BV eLearning Blog. Obtenido de La uniín hace la fuerza en la

integración de sistemas de gestión.:
https://blogbvelearning.wordpress.com/2015/02/11/la-union-hace-la-fuerza-en-
la-integracion-de-sistemas-de-gestion/#more-733
ISO Tools. (25 de Octubre de 2016). Blog Corporativo. Obtenido de 10 Ventajas de la
gestión integrada de sistemas para la Organización.:
https://www.isotools.com.co/10-ventajas-de-la-gestion-integrada-de-sistemas-
para-la-organizacion/
ISO Tools. (s.f.). EVALUANDO ERP.COM. Obtenido de Características de un Sistema
Integrado de Gestión.: https://www.evaluandoerp.com/software-erp/sistema-
de-gestion/caracteristicas-sistema-integrado-de-gestion/
ISOTools. (03 de Diciembre de 2014). Blog Calidad y Excelencia. Obtenido de ISO 14001:
El antes y el después de la normativa ambiental:
https://www.isotools.org/2014/12/03/iso-14001-antes-despues-normativa-
ambiental/
Normalización, O. I. (2018). Norma Internacional ISO 45001 - Sistemas de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo - Requisitos con orientación para su uso. ISO.
17
Organización Internacional de Estandarización. (2015). Norma Técnica Colombiana
NTC ISO 9001 - Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos. ISO.
Organización Internacional de Normalización. (2015). Norma Técnica Colombiana NTC
ISO
Cuadernos De Calidad Nº IV 2016, Asociación Española para la Calidad (AEC)