Manual Teórico-Práctico del

Módulo Autocontenido
Específico
Control de Sistemas de Calidad

PARA LA CARRERA DE
PROFESIONAL TÉCNICO-BACHILLER EN

L M M

a:
55667312

ASISTENTE DIRECTIVO

ecbcc Capacitado por

Educación Capacitación
Basadas en Competencias
Conalep
Contextualizadas
 PARTICIPANTES
Director General
José Efrén Castillo Sarabia
Secretario Académico
Marco Antonio Norzagaray Gámez
Director de Diseño Curricular de la Formación Ocupacional
Gustavo Flores Fernández
Autores:
Consultores FORMO Internacional, S.C.

Revisor técnico:
Hugo Labastida Herrera
Revisor pedagógico:
Patricia Toledo Márquez
Revisores de Contextualización:
Armando Guillermo Prieto Becerril
Agustín Valerio

Comercio y Administración
Manual del curso – módulo Autocontenido Específico “Control de
Sistemas de Calidad”
Asistente Directivo.
D.R. © 2006 CONALEP.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, incluida la
portada, por cualquier medio sin autorización por escrito del
CONALEP. Lo contrario representa un acto de piratería intelectual
perseguido por la Ley Penal.
E-CBCC
Av. Conalep N° 5, Col. Lázaro Cárdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de México.

HECHO EN MÉXICO

ISBN: EN TRÁMITE

2 Control de Sistemas de Calidad

 ÍNDICE
Participantes
I. Mensaje al alumno. 5
II. Cómo utilizar este manual. 6
III. Propósito del Modulo. 8
IV. Especificaciones de evaluación. 9
V. Mapa curricular del curso módulo Autocontenido específico. 10

Capítulo 1 Planificación del control del sistema de calidad. 12

Mapa curricular de la unidad de aprendizaje. 13
1.1.1 Calidad. 13
Definición. 13
Importancia. 14
1.1.2 Proceso de planeación del control del sistema de calidad. 14
Involucramiento de la dirección. 16
Propósito del control de sistema de calidad. 17
Diseño de las normas de calidad de la empresa. 19
Diseño de los estándares de calidad. 20
1.2.1 Estándares de calidad. 21
Definición. 21
Objetivos. 21
Beneficios. 22
1.2.2 Establecimiento de los estándares de calidad. 22
Establecimiento de estándares 22
Proceso para la implementación de los estándares de calidad. 23
Aplicación a los niveles corporativos. 24
Prácticas y Listas de Cotejo. 33
Resumen. 41
Autoevaluación de conocimientos. 42

Capítulo 2 Supervisión y evaluación del sistema de calidad. 43

Mapa curricular de la unidad de aprendizaje. 44
2.1.1 La supervisión del sistema de calidad. 45
Definición. 45
Beneficios. 45
2.1.2. Proceso de supervisión del sistema de calidad. 46
Auditoria interna de calidad. 46
Resultados de la auditoria interna de calidad. 48
Análisis de resultados. 49
2.2.1 Control del sistema de calidad. 50
Definición. 50
Beneficios. 50
2.2.2 Evaluación del control del sistema de calidad. 50
Evaluación de los resultados del sistema de calidad. 50
Comparación de los resultados de desempeño con los estándares de calidad. 51
Medición de la desviación del producto o servicio objeto del control. 52
Estudio sistemático de alternativas de solución. 53
Prácticas y Listas de Cotejo. 55

Control de Sistemas de Calidad 3

 Resumen. 60
Autoevaluación de conocimientos. 61

Capítulo 3 Mejora continúa de la calidad. 62

Mapa curricular de la unidad de aprendizaje. 63
3.1.1 Herramientas para la mejora continúa. 64
Hoja de control. 65
Histograma. 66
Diagrama de Pareto. 68
Diagrama de causa efecto. 68
La estratificación. 68
Diagrama de Dispersión. 69
3.1.2 Plan para el mejoramiento del control del sistema. 69
Objetivo del control. 70
Resolución de cualquier inconformidad con el sistema. 70
Aplicación de las medidas correctivas. 71
Seguimiento y evaluación del plan. 71
3.1.3 Círculos de calidad. 72
Estructura y proceso 72
Condiciones para su éxito 72
Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos 73
Su implantación 74
Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad eficiente 76
Capacitación 76
Organización de los Círculos de Calidad 77
Tareas y características de un facilitador. 77
Nuevas perspectivas para los Círculos de Calidad 78
Conclusiones 79
3.2.1 La metodología de las 5S. 80
Sustento teórico. 80
Beneficios. 80
3.2.2 Aplicación de la metodología de las 5S. 82
SEIRI: separe las cosas innecesarias en el lugar de trabajo y desecharlas. 82
SEITON: ponga las cosas necesarias en orden para que puedan ser fácilmente
84
recogidas y usadas.
SEISO: limpie completamente el lugar de trabajo para que no haya polvo en el piso,
86
ni en las máquinas ni en el equipo.
SEIKETSU: mantenga un alto estándar de prácticas de limpieza e higiene en el lugar
88
de trabajo.
SHITSUKE: entrene a la gente a seguir buenas prácticas de limpieza, higiene y
89
disciplina en una forma autónoma.
Prácticas y Listas de Cotejo. 91
Resumen. 96
Autoevaluación de conocimientos. 97
Glosario de Términos de E-CBNC. 99
Glosario de Términos Técnicos. 100

Referencias Documentales. 103

4 Control de Sistemas de Calidad

 I.- MENSAJE AL ALUMNO
¡CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL
CURSO-MÓDULO AUTOCONTENIDO
ESPECÍFICO CONTROL DE SISTEMAS DE
CALIDAD!
EL CONALEP, a partir de la Reforma
Académica 2003, diseña y actualiza sus
carreras, innovando sus perfiles, planes y
programas de estudio, manuales
teórico-prácticos, con los avances
educativos, científicos, tecnológicos y
humanísticos predominantes en el
mundo globalizado, acordes a las
necesidades del país para conferir una
mayor competitividad a sus egresados,
por lo que se crea la modalidad de
Educación y Capacitación Basada en
Competencias Contextualizadas, que
considera las tendencias internacionales
y nacionales de la educación
tecnológica, lo que implica un reto
permanente en la conjugación de
esfuerzos.
Este manual teórico práctico que apoya
al módulo autocontenido, ha sido
diseñado bajo la Modalidad Educativa
Basada en Competencias
Control de Sistemas de Calidad
Contextualizadas, con el fin de ofrecerte
una alternativa efectiva para el
desarrollo de conocimientos, habilidades
y actitudes que contribuyan a elevar tu
potencial productivo y, a la vez que
satisfagan las demandas actuales del
sector laboral, te formen de manera
integral con la oportunidad de realizar
estudios a nivel superior.
Esta modalidad requiere tu participación
y que te involucres de manera activa en
ejercicios y prácticas con simuladores,
vivencias y casos reales para promover
un aprendizaje integral y significativo, a
través de experiencias. Durante este
proceso deberás mostrar evidencias que
permitirán evaluar tu aprendizaje y el
desarrollo de competencias laborales y
complementarias requeridas.
El conocimiento y la experiencia
adquirida se verán reflejados a corto
plazo en el mejoramiento de tu
desempeño laboral y social, lo cual te
permitirá llegar tan lejos como quieras
en el ámbito profesional y laboral.
5
 COMO UTILIZAR ESTE MANUAL

¾ Las instrucciones generales que a por producto, norma técnica de

continuación se te pide que realices, institución educativa, formación
tienen la intención de conducirte a que ocupacional, módulo ocupacional,
vincules las competencias requeridas unidad de aprendizaje, y resultado de
por el mundo de trabajo con tu aprendizaje. Si desconoces el significado
formación de profesional técnico de los componentes de la norma, te
bachiller. recomendamos que consultes el
apartado glosario de términos, que
¾ Redacta cuales serían tus objetivos encontrarás al final del manual.
personales al estudiar este módulo
integrador. ¾ Analiza el apartado «Normas Técnicas
de competencia laboral Norma técnica
¾ Analiza el Propósito del módulo de institución educativa».
integrador que se indica al principio del
manual y contesta la pregunta ¿Me ¾ Revisa el Mapa curricular del módulo
queda claro hacia dónde me dirijo y integrador. Esta diseñado para
qué es lo que voy a aprender a hacer al mostrarte esquemáticamente las
estudiar el contenido del manual? si no unidades y los resultados de aprendizaje
lo tienes claro pídele al docente que te que te permitirán llegar a desarrollar
lo explique. paulatinamente las competencias
laborales.
¾ Revisa el apartado especificaciones de
evaluación, son parte de los requisitos ¾ Realiza la lectura del contenido de cada
que debes cumplir para aprobar el capítulo y las actividades de aprendizaje
curso - módulo. En él se indican las que se te recomiendan. Recuerda que
evidencias que debes mostrar durante en la educación basada en normas de
el estudio del módulo integrador para competencia laborales la
considerar que has alcanzado los responsabilidad del aprendizaje es tuya,
resultados de aprendizaje de cada ya que eres el que desarrolla y orienta
unidad. sus conocimientos y habilidades hacia el
logro de algunas competencias en
¾ Es fundamental que antes de empezar a particular.
abordar los contenidos del manual
tengas muy claros los conceptos que a ¾ En el desarrollo del contenido de cada
continuación se mencionan: capítulo, encontrarás ayudas visuales,
competencia laboral, unidad de haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si
competencia (básica, genérica no haces no aprendes, no desarrollas
específica), elementos de competencia, habilidades, y te será difícil realizar los
criterio de desempeño, campo de ejercicios de evidencias de
aplicación, evidencias de desempeño, conocimientos y los de desempeño.
evidencias de conocimiento, evidencias

6 Control de Sistemas de Calidad

 Imágenes de Referencia

Estudio individual Investigación documental

Consulta con el docente Redacción de trabajo

Comparación de resultados con

otros compañeros Repetición del ejercicio

Trabajo en equipo Sugerencias o notas

Realización del ejercicio Resumen

Consideraciones sobre
Observación
seguridad e higiene

Investigación de campo Portafolios de evidencias

Control de Sistemas de Calidad 7

 I. PROPÓSITO DEL MÓDULO AUTOCONTENIDO

Al término del módulo, el alumno aplicará los principios y técnicas del control
de sistemas de calidad mediante la planificación, supervisión y evaluación de
los sistemas de calidad, para el establecimiento de estrategias de
mejoramiento de la operación y utilización óptima de los recursos de la
empresa.

8 Control de Sistemas de Calidad

 II. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIÓN
Durante el desarrollo de las prácticas de
ejercicio también se estará evaluando el
desempeño. El docente mediante la
observación directa y con auxilio de una
lista de cotejo confrontará el cumplimiento
de los requisitos en la ejecución de las
actividades y el tiempo real en que se
realizó. En éstas quedarán registradas las
evidencias de desempeño.
Las autoevaluaciones de conocimientos
correspondientes a cada capítulo además
de ser un medio para reafirmar los
conocimientos sobre los contenidos
tratados, son también una forma de
evaluar y recopilar evidencias de
conocimiento.
Control de Sistemas de Calidad
Al término del módulo autocontenido
especifico deberás presentar un Portafolios
de Evidencias1, el cual estará integrado por
las listas de cotejo correspondientes a las
prácticas de ejercicio, las autoevaluaciones
de conocimientos que se encuentran al
final de cada capítulo del manual y
muestras de los trabajos realizados
durante el desarrollo del módulo
integrador, con esto se facilitará la
evaluación del aprendizaje para determinar
que se ha obtenido la competencia laboral.
Deberás asentar datos básicos, tales como:
nombre del alumno, fecha de evaluación,
nombre y firma del evaluador y plan de
evaluación.
1
1El portafolios de evidencias es una compilación de
documentos que le permiten al evaluador, valorar los
conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el
alumno, y a éste le permite organizar la documentación que
integra los registros y productos de sus competencias previas y
otros materiales que demuestran su dominio en una función
específica (CONALEP. Metodología para el diseño e
instrumentación de la educación y capacitación basada en
competencias, Pág. 180).
9
 V Mapa Curricular del Módulo

Módulo CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD

72 HRS.

Unidad de
Aprendizaje

1. Planificación 2. Supervisión 3. Mejora

del control y evaluación continua de
del sistema del sistema la calidad.
de calidad. de calidad.

24 Hrs. 24 hrs. 24 hrs.

1.1 Diseñar un plan para el control del sistema de calidad mediante el 12 hrs.
Resultados de diseño de normas y estándares
Aprendizaje 1.2 Implantar las normas y estándares de calidad mediante un proceso 12 hrs.
estructurado.

2.1 Diseñar un plan para la supervisión del sistema de calidad de acuerdo 16 hrs.
con los requerimientos de la propia empresa.
2.2 Evaluar el control mediante la comparación de los resultados con los 8 hrs.
objetivos

3.1 Elaborar un plan para el mejoramiento del proceso del sistema de 16 hrs.
calidad utilizando las herramientas adecuadas.
3.2 Aplicar la metodología de las 5S de acuerdo con su proceso. 8 hrs.

Control de Sistemas de Calidad 10

PLANIFICACIÓN DEL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Al término de la unidad, el alumno aplicará el proceso de planificación

del control para un sistema de calidad, a través del establecimiento de
estándares para medir la calidad del desempeño de la unidad
organizacional.

Control de Sistemas de Calidad 11

 Mapa Curricular del Módulo

Módulo CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD

72 HRS.

Unidad de
Aprendizaje

1. Planificación 2. Supervisión 3. Mejora

del control y evaluación continua de
del sistema del sistema la calidad.
de calidad. de calidad.

24 Hrs. 24 hrs. 24 hrs.

1.1 Diseñar un plan para el control del sistema de calidad mediante el 12 hrs.
Resultados de diseño de normas y estándares

Aprendizaje 1.2 Implantar las normas y estándares de calidad mediante un proceso 12 hrs.
estructurado.

12 Control de Sistemas de Calidad

CONTROL DE SISTEMAS DE Competencia científico-teórica
CALIDAD ™ Aplicar los conocimientos
administrativos para el diseño de
estándares de los sistemas de
SUMARIO calidad.
El PSP
¾ Proceso de planeación del control del
Explicará brevemente que de acuerdo
sistema de calidad
con el diccionario el significado de
¾ Establecimiento de los estándares de
calidad es:
calidad
• Manera de ser de una persona o
cosa;
RESULTADO DE APRENDIZAJE • Carácter, genio, índole;
1.1 Diseñar un plan para el control del • Condición o requisito que se pone
sistema de calidad mediante el en contrato;
diseño de normas y estándares. • Circunstancias personales de un
individuo en relación con algún
empleo, cargo o dignidad; nobleza
1.1.1 Calidad
del linaje: mercancía de c.; una
dama dec.; voto de c. el que tiene
• Definición de calidad
más valor por la condición del que
lo emite;
Es la función administrativa que consiste
• Prendas morales.
en medir y corregir el desempeño de una
actividad para asegurar que los objetivos
La palabra calidad tiene múltiples
de la empresa se logren.
significados:
1. De un producto o servicio es la
• Importancia
percepción que el cliente tiene del
mismo.
La calidad es de suma importancia dentro
2. Es una fijación mental del
de cualquier ámbito ya que en ella se basa
consumidor que asume
el prestigio y el éxito de una empresa,
conformidad con un producto o
debido a su incorporación dentro de la
servicio determinado, que solo
empresa no solo en los sistemas
permanece hasta el punto de
productivos que impactarán en demasía a
necesitar nuevas especificaciones.
los productos sino también dentro de la
3. Conjunto de propiedades
organización.
inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para
Para contextualizar:
satisfacer necesidades implícitas o
explícitas.
4. Conjunto de propiedades y
Consulta con el docente
características (implícitas o
establecidas) de un producto o

Control de Sistemas de Calidad 13

 servicio que le confieren su aptitud
para satisfacer unas necesidades
implícitas o establecidas.
5. Debe definirse en el contexto que
se esté considerando, por ejemplo,
la calidad del servicio postal, del
servicio dental, del producto, de
vida, etc.
6. Es la capacidad de un producto o
servicio para satisfacer las
necesidades del cliente o usuario.
1.1.2 Proceso de planeación del
control del sistema de calidad.
• Involucramiento de la dirección.
Es el conjunto de actividades de la función
general de la Dirección que determinará la
política de la calidad, los objetivos y las
responsabilidades, y se llevan a cabo por
medios tales como la planificación de la
Calidad, el control de calidad, el
aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco
del sistema de calidad.
a) La gestión de calidad forma parte de
la función general de dirección de
una empresa.
b) Establecer la política y objetivos de la
calidad.
c) Asigna responsabilidades dentro de
la organización para lograr dicha
política y objetivos.
d) Los medios son: planificación,
control, aseguramiento y miembros que ejecutan u operan las
mejoramiento de la calidad.
Con los sistemas de calidad evolucionados
casualmente y que eran característicos del
pasado, la responsabilidad sistémica de la
administración era igualmente casual y
14
con pocas probabilidades de ser ejercidas
con mucha frecuencia, la experiencia
indica que las estructuras modernas de los
sistemas de calidad ingeniados son tan
nuevas, tan amplias y tan intensas que se
degradarán y destruirán a menos que,
desde sus inicios, se manejen en una base
sistémica que es igualmente nueva, amplia
y lo suficientemente intensa para asegurar
que el sistema producirá los resultados
deseados en su operación o la
responsabilidad básica para sobresalir en
la creación, mejoras y operación de los
sistemas de calidad; debe ahora descansar
en manos de la administración de la
empresa, en sí, en vez de hacerlo sólo en
las manos de sus componentes
funcionales.
• Propósito del control de sistemas
de calidad
a) Permitir que la empresa logre (a
través de los sistemas de calidad
establecidos), mantenga y mejore la
calidad de manera económica
mediante un seguimiento estrecho
(control) a cada una de las tareas
ejecutadas por la empresa.
b) Comparar los resultados de la
actividad conforme a lo planeado, en
tal orden que el administrador, tome
las medidas necesarias para corregir
las desviaciones en forma oportuna,
se deduce que, el sistema de control
ha de ser comprendido, por los
actividades y por los administradores
que se responsabilizan de las
unidades orgánicas y que evalúan sus
resultados.
Control de Sistemas de Calidad
 establecido, respecto de la función o
− Características actividad objeto del control.

El sistema de control debe apegarse a las f) Oportunidad

siguientes características, para que éste
sea eficaz.
a) Adaptabilidad
Un control debe ser capaz, de llevar
en sí mismo un mecanismo de
resolución, que lo haga adaptable a
las circunstancias que así lo exijan.
b) Eficiencia y eficacia
La medida de la eficiencia de un
sistema de control, reside en su
capacidad para producir medidas
correctivas para el sistema
administrativo, en los momentos
oportunos. La eficacia, es una
cualidad, puesto que la rentabilidad
de todo sistema de control es
fundamental.
c) Continuidad
El proceso de control debe ser
permanente, y no sólo en momentos
prefijados.
d) Objetividad
Todo control debe ser real y alejarse
de lo subjetivo.
e) Adecuación
Para que los resultados alcanzados
por un dispositivo de control sean
operantes y significativos, ha de
estar él mismo adecuadamente
Esta característica, también
pertenece al sistema de información,
la razón es lógica, porque el control
se refiere a la oportunidad de
conocer las desviaciones y
corregirlas. La información sobre
toda posible desviación de los planes
debe llegar al administrador dentro
de un plazo de tiempo, en que sus
efectos pueden ser determinados y
en que medidas correctivas tengan
valor.
− Objetivos del sistema de control
a) Comparar resultados con los
objetivos.
b) Suministrar información sobre las
desviaciones.
c) Proporcionar políticas, reglas, medios
para evaluar dichas desviaciones.
d) Asignar las responsabilidades, los
antecedentes e informantes de
valoración para modificarlas.
e) Conocer las causas que producen
desviaciones para modificarlas.
f) Evitar futuras desviaciones.
g) Apoyar y guiar la actuación de los
ejecutores.
h) Verificar que todos los recursos y
medios de la empresa sean utilizados
en la cuantía prevista en el
cumplimiento de los objetivos de la
misma.

Control de Sistemas de Calidad 15

 Para contextualizar: momento
preciso.

• Minimizar
Redacción de trabajo costes
mediante
Competencia científico-teórica la Calidad
™ Aplicar los conocimientos Posguerra Hacer las cosas
administrativos para el diseño de (Japón) bien a la primera • Satisfacer
al cliente
estándares de los sistemas de
calidad. • Ser
El Alumno competitivo
Elaborará un ensayo sobre la evolución
del concepto calidad a partir de la • Satisfacer
la gran
información establecida en el siguiente Postguerra demanda
Producir, cuanto
cuadro sinóptico (Resto del de bienes
más mejor
mundo) causada
por la
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD guerra

• Satisfacer • Satisfacer
Técnicas de
al cliente. las
inspección en
Control de necesidade
Producción para
• Satisfacer Calidad s técnicas
Hacer las cosas evitar la salida de
al del
bien bienes defectuosos.
artesano, producto.
independientement
Artesanal por el
e del coste o
trabajo • Satisfacer
esfuerzo necesario
bien hecho al cliente.
para ello.
• Crear un Sistemas y • Prevenir
producto Procedimientos de errores.
único. Aseguramiento la organización
de la Calidad para evitar que se • Reducir
Hacer muchas • Satisfacer produzcan bienes costes.
cosas no una gran defectuosos.
importando que demanda • Ser
Revolución competitivo
sean de calidad. de bienes.
Industrial .
(Se identifica
Producción con • Obtener
Calidad). beneficios. • Satisfacer
Teoría de la tanto al
administración
Asegurar la eficacia • Garantizar
empresarial
cliente
del armamento sin la externo
disponibilid centrada en la como
Segunda importar el costo, Calidad Total
ad de un permanente interno.
Guerra con la mayor y más satisfacción de las
Mundial rápida producción armamento
eficaz en la expectativas del • Ser
(Eficacia + Plazo = cliente.
Calidad) cantidad y altamente
el competitivo

16 Control de Sistemas de Calidad

 . c)
• Mejora
Continua.
• Diseño de las normas de calidad
de la empresa
− Norma de calidad
Es un conjunto de reglas y estándares que
indican el nivel de eficiencia que debe
alcanzarse como resultado de un
desempeño, determinando de esa manera
el nivel de calidad que debe alcanzar un
producto o servicio, o bien una persona,
una empresa o una de sus áreas.
− Métodos para el
establecimiento de normas:
a) Desarrollando datos estadísticos
Son normas históricas de fuentes
internas o externas, basadas en el
análisis de experiencias pasadas,
extraídas de nuestros propios
archivos y registros de la empresa, o
pueden ser un reflejo de la
experiencia de varias empresas. La
estadística seleccionada puede ser un
promedio o un punto específico por
encima o por abajo del punto de
equilibrio.
b) Fijados por apreciación
Los resultados a la luz del juicio y la
experiencia (pasada) de un gerente,
son juicios de valor y pueden ser tan
realistas y factibles como las normas
estadísticas.
Control de Sistemas de Calidad
Técnicas elaboradas
Son llamadas así, por estar basadas
en un análisis objetivo y cuantitativo
de una situación de trabajo
específico, pueden ser desarrollados
para la medición de la producción de
la maquinaria y equipo y de los
trabajadores individuales.
Las normas de la producción de la
maquinaria y equipo, expresan las
capacidades de producción de una
pieza dada del equipo y están
determinados por factores de diseño
mecánico.
− Clases de Normas
I. Cuantitativas
a) Normas físicas: medidas no
monetarias comunes en el nivel
operativo, en el cual se usan
materiales, se emplea fuerza de
trabajo, fuentes de trabajo, se
prestan servicios y se producen
bienes o se reflejan cantidades.
Ejemplo: horas-hombre x unidad,
ton-km. de carga, etc.
b) Normas de costos se relacionan con
la medida monetaria, son comunes a
nivel operativo, ellos ligan los valores
a los costos de las operaciones.
Ejemplo: costos directos o indirectos
por unidad.
c) Normas de capital: son una variedad
de las normas de costos, resultantes
de la aplicación de las medidas
17
 monetarias a artículos físicos, pero se c) Normas de desarrollo personal.
relacionan más con el capital
invertido que con los costos de d) Normas de información: de
operación, rendimientos sobre distribución de informes de
inversión, inversión fija, y total, etc. distribución para el control.

d) Normas de ingresos: resulta de ligar e) Normas de hegemonía del producto

valores monetarios a las ventas.

Ejemplo: ingreso por km. por III. Materiales

autobús de pasajeros.
e) Normas de programas: cuando a un
administrador se le asigna, para
establecer un programa de
presupuesto variable, un programa
para el desarrollo de nuevos
productos o un programa para
mejorar la calidad de la fuerza de
ventas.
f) Normas de productividad: están
directamente asociadas a la función
de la producción, pero las normas de
productividad, deben ser establecidas
tanto para las funciones
administrativas y de ventas, como
para las de producción.
Ejemplo: número horas-hombre /
horas para un nivel de producción.
g) De posición en el mercado: miden la
posición de una empresa en el
mercado.
II. Cualitativas
a) Normas de publicidad: determinar si
un programa de publicidad cumple
con los objetivos.
b) Normas de relaciones públicas.
a) Normas de desempeño
- De cantidad: miden el volumen o la
cantidad.
- De calidad: son criterios para medir
los atributos funcionales o estéticos.
- De costos: miden la utilización neta
de recursos.
- De tiempo: son criterios para medir la
duración del esfuerzo.
b) Normas complementarias
Se utilizan para apoyar un nivel dado
de desempeño. Es necesario asegurar
la ejecución de proyectos físicos
apropiados y obtener el personal, las
relaciones funcionales y las políticas
adecuadas que son requeridas, para
una determinada situación de
desempeño.
c) Normas de criterios físicos
- Para juzgar la disponibilidad y la
aceptabilidad de recursos tangibles.
- Normas de comportamiento: criterios
para determinar si cierto individuo,
posee la capacidad que requiere la
atención eficaz de determinada
unidad de responsabilidad.

18 Control de Sistemas de Calidad

- Normas de función: criterios para
determinar, las apropiadas
reasignaciones y relaciones de
trabajo.
- Normas de política: criterios para
juzgar la eficacia de principios y las
consiguientes reglas de acción,
necesarias para cumplir los objetivos.
• Diseño de los estándares de
calidad
− Definición de estándar
Son normas de desempeño en actividades
individuales que están dirigidas a un
objetivo específico, cumplir con los
requerimientos o necesidades de los
clientes. Los estándares definen los
requisitos que nos comprometemos a
cumplir.
Existen algunos aspectos importantes
cuando establecemos estándares para
controlar nuestros procesos:
a) Tienen que estar íntimamente
relacionados con las características y
especificaciones que los clientes
necesitan de los productos o servicios
que estamos ofreciendo.
b) Tienen que ser medibles.
Muchas compañías están o estarán bajo
presión de sus clientes para que les
demuestren que han puesto en práctica
sistemas de administración que cumplan
con uno u otro de los estándares actuales
de aseguramiento de la calidad o con
programas de certificación. Este enfoque
ahora es internacional, como se
demuestra en la gráfica de la International
Control de Sistemas de Calidad
Standards Organization. En el Reino Unido
(RU) la acreditación del British Standard
for Quality Management (BS 5750)
también cumple con el International
Standard y el European Community
Standard, ISO 9000 y EN 29000,
respectivamente.
El objetivo de estos estándares es asegurar
que los consumidores reciban el producto
o el servicio que requieren, de acuerdo
con los estándares que requieren, en cada
ocasión. Los estándares definen un marco
de trabajo lógico que, si se aplica en
forma correcta, le proporcionará
satisfacción al consumidor. Las compañías
quizá requieran de la certificación del BS
5750 para cumplir con requisitos de
mercadotecnia, pero no deben caer en la
ilusión de que ya tienen la calidad. Los
sistemas de estándares son sólo una parte
de la administración de la calidad total
con costos eficaces. La puesta en práctica
de estos sistemas no cambiará el
comportamiento de la administración o
las actitudes de los empleados hasta el
grado que se requiere para lograr una
ventaja competitiva sostenida.
− BS 5750/ISO 9000
BS 5750 es el estándar nacional del RU
para sistemas de calidad y es idéntico al
estándar internacional ISO 9000. Les
informa a los proveedores y fabricantes lo
que se requiere de un sistema orientado
hacia la calidad. No establece requisitos
especiales que sólo puedan cumplir unas
pocas empresas, sino que es un estándar
práctico para sistemas de calidad que
puede ser utilizado por toda la industria
del RU.
19
Los principios de BS 5750 son aplicables
tanto si la compañía emplea diez personas
o diez mil. Identifica las disciplinas básicas
y especifica en detalle las ternas que se
deben cubrir en los procedimientos para
asegurar que los productos cumplan con
las necesidades de los consumidores. BS
5750 define la calidad con la idoneidad de
los propósitos y se pudiera decir que no
llega a cumplir el objetivo del proceso de
planeación del control del sistema de
calidad de encantar al consumidor, pero
expone cómo establecer, documentar y
mantener un sistema de calidad efectivo.
Es un estándar aceptado a nivel nacional y
no es más que sentido común puesto por
escrito en una forma organizada. Se ha
dividido en diecinueve secciones para
permitir a los fabricantes ponerlo en
práctica con facilidad y eficiencia.
Se puede obtener una descripción más
detallada de BS 5750 del Certification and
Assessment Department, British Standards
Institution, Marylands Avenue, Hernel
Hernpstead, Herts HP2 4SQ.
Evaluación y certificación
Antes de solicitar la certificación de que
una compañía cumple con BS 5750 será
necesario realizar una encuesta para
establecer dónde se encuentra la
compañía y qué más se pudiera necesitar.
Hay una gran cantidad de asesores que
están calificados para hacer esta
evaluación y ayudar a las compañías a
prepararse para obtener la certificación.
Algunos de estos consultores están
registrados como capaces de realizar
evaluaciones por cuenta de los
departamentos de certificación.
20
PERA (Production Engineering and
Research Association) opera el programa
de aseguramiento de la calidad para el
departamento de industria y comercio y
mantiene una relación de consultores
autorizados. También puede asesorar
sobre donativos del Departamento de
Industria y Comercio para compañías
pequeñas como ayuda para la evaluación
y la certificación. Para información
adicional escriba a: PERA, The Quality and
Assurance Advisory Service, Melton
Mowbray, Leicestershire LE13 OPB.
Es probable que el informe de la encuesta
del consultor recomiende varias acciones
que se necesiten para poner en práctica
sistemas en preparación para obtener la
certificación. Por lo general, la compañía
puede confiar en el informe del consultor
y utilizarlo para que la asesore en la
puesta en práctica de las
recomendaciones. El tiempo requerido y el
nivel del costo dependerán del
asesoramiento, del tipo de negocio y del
tamaño de la compañía.
Es probable que el informe de la encuesta
identifique áreas donde se necesite
entrenamiento para los supervisores y los
trabajadores. Quizá el consultor no pueda
proporcionar este entrenamiento pero el
Institute of Quality Assurance mantiene un
Directory of Quality Assurance Education
and Training Facilities en el RU para el
Departamento de Industria y Comercio. Se
pueden obtener detalles completos de
estos programas de estudio del National
Quality Information Centre en el Institute
of Quality Assurance, 10 Grosvenor
Gardens London SWIW ODQ.
Control de Sistemas de Calidad
El Departamento de Industria y Comercio
(DIC)
El DIC ha fomentado, en forma activa, la
mejoría de la calidad y ayudado a las
compañías a lograrla mediante una serie
de programas desde 1983. Estos han
incluido la Campaña Nacional para la
Calidad (que ahora está incluida en el
programa “Management into the 90s”) y
la Enterprise Initiative. El DIC proporciona
amplios servicios de asesoría y respaldo
tanto a nivel nacional como regional. Una
empresa o grupo independiente con una
nómina de menos de 500 personas puede
obtener ayuda financiera que abarque de
cinco a quince días-hombre de respaldo
de consultoría especializada en varias
funciones administrativas básicas,
incluyendo la calidad. Hasta la fecha este
servicio se ha dirigido en particular a la
evaluación para la certificación BS 5750 y
la puesta en práctica de sistemas para ello;
desde junio de 1989 ha incluido la
administración para la calidad total.
La Secretaría de Estado que regula el
funcionamiento y operatividad de la
industria y el comercio, en nuestro país
acredita a los organismos de certificación
que considera cumplen con los estándares
de competencia, integridad e 1.2.1 Estándares de calidad.
imparcialidad aprobados. Para ello recibe
la asesoría de la National Accreditation
Council for Certification Bodies.
El DIC también edita o proporciona un
gran número de publicaciones y videos
sobre todo el tema de la calidad, desde las
técnicas de la metrología hasta los
conceptos de los gurús de la
administración de la calidad. Se puede
Control de Sistemas de Calidad
establecer contacto con el DIC a través de
más de una docena de oficinas regionales,
pero la información más completa se
puede obtener de la oficina central.
Para contextualizar:
Investigación documental
Competencia de calidad
™ Fomentar el uso continuo de los
estándares internacionales de
calidad para el mejoramiento de la
administración de empresas.
El Alumno
Investigará lo siguiente:
• ¿Qué son los Estándares de
Calidad Organizacional?
• ¿Como se realiza la elaboración o
estructuración de estándares de
Calidad?
RESULTADO DE APRENDIZAJE
1.2 Implantar las normas y estándares
de calidad mediante un proceso
estructurado.
• Definición.
Los estándares de calidad son rangos
medibles de calidad, en otras palabras son
mediciones o secuencias de un acto de
calidad.
• Objetivos.
21
Los objetivos o el objetivo de los
estándares de calidad son claros, se
persigue el mejoramiento continuo y los
cero defectos.
• Beneficios.
Los beneficios son muchos pero en
general las ventas y la captación de
clientes se elevarán, además que la
productividad mejorará.
Para contextualizar:
Resumen
Competencia de información
™ Buscar información sobre la
existencia de órganos
acreditadores de calidad ISO.
El Alumno
Elaborará un resumen sobre los
fundamentos teóricos de la calidad en el
servicio.
1.2.2 Establecimiento de Estándares
de Calidad
• Establecimiento de estándares.
Tomando un ejemplo para explicar el
establecimiento de estándares
señalaremos el proceso de construcción de
una casa, algunos estándares para las
variables clave identificadas pueden ser:
a) Calidad sobre la limpieza del terreno.
22
b) Nivel de profundidad para los
cimientos.
c) Calidad de las mediciones del
terreno.
d) Estándares de especificación de los
materiales a utilizar en la
construcción.
e) Estándares sobre la orientación
f) Estándares sobre el acabado.
• Proceso para la implementación
de los estándares de calidad.
Un estándar de calidad (tal como se usa
aquí) es un modelo que es obligatorio
seguir. A menudo el estándar está
decretado por fuentes externas.
Por ejemplo, la Ley de Empaquetado y
Etiquetado (Fair Packaging and
Labeling Act) aplicada por la
Comisión Federal de Comercio exige
que los productos empaquetados
contengan como mínimo la cantidad
de producto manifestada en la
etiqueta. Otros ejemplos conocidos
de estándares decretados incluyen:
a) Requisitos del Programa de Calidad
MIL-Q-9858 (Ministerio de Defensa).
b) Normas para la construcción de
edificios (varios municipios).
Estos estándares de calidad son mandatos
a los cuales están sujetos todos los
proveedores. Generalmente han sido
probados: se ha demostrado que se
pueden cumplir. No son simplemente un
deseo o una esperanza. Estos estándares
también tienden a permanecer estables
durante largos periodos de tiempo.
Control de Sistemas de Calidad
Otros estándares de calidad se establecen,
en un principio, por consenso mutuo.
Ejemplos muy extendidos son las normas
publicadas por las asociaciones
industriales referentes a la seguridad de
los productos, ínter-cambiabilidad, etc.
Una vez que se han establecido, estos
estándares tienden a tener la fuerza de un
mandato. El alejamiento de los estándares
reduce la comerciabilidad del producto.
Una distinción confusa:
La distinción entre estándares de calidad y
objetivos de calidad está clara en la teoría
pero confusa en la práctica. En parte, la
confusión se debe a la ligereza en el uso
de la terminología. Sin embargo, también
hay casos en los que los dos conceptos se
solapan.
Un ejemplo corriente es el de la
especificación tecnológica para los
productos nuevos. Contiene tolerancias
que poseen algunas de las características
de los objetivos, todavía no se han
demostrado, y se tienen que someter a
negociación. Para las áreas operativas,
esas tolerancias poseen algunas de las
características de los estándares, ya que
están mandadas por fuerzas exteriores; el
mandato se aplica a todo el mundo; y las
tolerancias tienden a permanecer estables
durante largos períodos de tiempo. De
hecho, conforme se gana experiencia y se
cumplen las tolerancias con regularidad,
adquieren el estatuto de estándares y
generalmente se les llama: estándares no
objetivos.
El proceso para planificar la calidad debe
proporcionar los medios para cumplir los
estándares de calidad y los objetivos por
Control de Sistemas de Calidad
igual. En el caso de los estándares, la
primera necesidad es identificar aquellos
que son pertinentes, junto con las
provisiones aplicables. En el caso de los
objetivos de calidad, el mismo proceso de
planificación es el medio para establecer
algunos de los objetivos.
Hacer bien las cosas frente a hacer las
cosas que están bien.
Una vez que se ha establecido, cualquier
objetivo o estándar se convierte en el foco
central de la planificación complementaria
de la calidad. El propósito último de esta
planificación complementaria es el de
ayudar a las fuerzas operativas a que
alcancen los objetivos de calidad. Si los
objetivos se han elegido mal, la
planificación y el control se harán para
alcanzar los objetivos equivocados.
Entonces tendremos éxito en la
conformidad pero no en la adecuación al
uso. Estaremos haciendo bien las cosas,
pero no haciendo las cosas que están
bien.
Jerarquías de los objetivos
Durante la planificación de la calidad nos
encontramos con regularidad con
estructuras jerárquicas o piramidales.
Vimos las estructuras con las necesidades
del cliente, las unidades de medida, los
censores y las características del producto.
Se aplican estructuras similares a los
objetivos de calidad. Además, los objetivos
de calidad interaccionan entre sí.
Por ejemplo, tenemos el objetivo primario
de cobrar el dinero que los clientes nos
deben. Para lograr ese objetivo hace falta
que se remita a los clientes un producto y
23
una factura. La producción de esas
facturas requiere múltiples actividades o
subprocesos. Esas actividades múltiples se
dirigen a objetivos secundarios múltiples y
requieren las entradas al proceso en forma
de datos de diversos tipos. La producción
de esos datos requiere procesos terciarios
con objetivos terciados y así
sucesivamente.
Aplicación al comportamiento de la
organización
La estructura jerárquica también se aplica
a los objetivos de calidad que se usan para
juzgar el comportamiento de la
organización y el comportamiento
correspondiente del trabajador y del
gerente. Con ese fin, los objetivos de
calidad se establecen para grupos de
características.
La agrupación se hace de manera similar a
la de la estructura de la organización y las
responsabilidades correspondientes
asignadas a los seres humanos en todos
los niveles de la jerarquía organizativa.
En el nivel no superior de la organización,
los objetivos de calidad se pueden
expresar, en términos tales como índices
de error en las operaciones administrativas
o porcentajes de unidades defectuosas en
las operaciones de fábrica.
En los niveles superiores los grupos de
características de calidad se pueden basar
en las familias de productos. Los objetivos
resultantes se expresan en términos tales
como índices de error en las políticas de
seguros Tipo X o índices de reparaciones
en los aparatos de televisión en color Tipo
Y.
24
Conforme subimos por la jerarquía de la
organización, los grupos de características
se hacen más amplios. También los
objetivos de calidad se hacen más
amplios. En los niveles de mandos
intermedios, los objetivos se definen en
términos tales como:
a) Coste de la mala calidad referido a
los costes de operación.
b) Índices de error en toda una función
referidos a los índices de error (para
la misma función) de otras
compañías.
En muchos casos las funciones y las
unidades organizativas que realizan las
funciones tienen el mismo ámbito. Por
ejemplo, la función de despachar los
pedidos de los clientes se puede llevar a
cabo por un Departamento de Pedidos de
Clientes, que no tiene otra función. En
estos casos el objetivo de la función
también puede servir como objetivo para
la unidad organizativa y, por tanto, como
objetivo para el director de esa unidad.
En otros casos, la función y la unidad
organizativa no tienen el mismo ámbito.
Algunas unidades realizan múltiples
funciones; algunas funciones las realizan
varias unidades. Cuando la función y la
organización no tienen el mismo ámbito,
lo corriente es desarrollar objetivos para
las unidades organizativas, así como para
las funciones.
• Aplicación a los niveles
corporativos
En el nivel más alto se encuentran los
objetivos estratégicos para la calidad de la
Control de Sistemas de Calidad
corporación. Esos objetivos son
propiamente una prolongación de los
objetivos empresariales de la corporación.
Aquí tenemos unos ejemplos:
Para contextualizar:
Consulta con el docente
Competencia analítica
™ Analizar los alcances que tiene los
procesos de sistema de calidad en
la producción de una empresa.
El PSP:
Expondrá el estándar sobre la gestión de
calidad, destacando que entre las normas
publicadas por la ISO la más conocida
internacionalmente es la familia de
Normas ISO 9000. Este conjunto de
normas describe la manera de llevar
adelante la Gestión de la Calidad y el
armado de los correspondientes sistemas
de calidad y mejora continua en una
organización. En esta línea se han
utilizado las normas ISO 9000:1994 y
actualmente ISO 9000:2000. Estas
normas se centran en los procesos,
independientemente del producto o
servicio específico al que se dedique la
organización de que se trate. Las normas
de la familia ISO 9000 describen
requisitos para la implantación de un
modelo de gestión de la calidad en una
organización.
El modelo de gestión de la calidad de las
normas ISO 9000, tiene como objetivo,
lograr una mayor eficiencia en sus
procesos y suministrar productos y
servicios que satisfagan al cliente,
mejorando la productividad y la
Control de Sistemas de Calidad
competitividad de la organización.
• Las llegadas puntuales tienen que
conseguir un nivel del 80% a finales
del año próximo (una línea aérea).
• El comportamiento de nuestro
producto tiene que ser por lo menos
igual que el de nuestros tres
competidores principales.
• Cualquier modelo nuevo de producto
debe tener un nivel de fiabilidad, por
lo menos tan alto como el del
modelo que sustituye.
• Durante los próximos cinco años
nuestro objetivo consiste en llevar el
coste de la mala calidad por debajo
del 6% de las ventas.
• Durante los próximos cinco años
deberíamos reducir un tercio el
tiempo que hace falta para sacar
productos nuevos al mercado.
• Durante los próximos cinco años
deberíamos extender la formación en
cuestiones de calidad a los directores
y especialistas de todos los
departamentos.
• Durante el próximo año civil
deberíamos crear oportunidades para
que los trabajadores participen
activamente en los asuntos de la
calidad.
De la larga experiencia, hemos
desarrollado una lista de criterios que han
de cumplir aquellos que establecen los
objetivos. Un objetivo debería ser:
Óptimo en cuanto a los resultados
globales. Los objetivos que suboptimizan
el comportamiento de varias actividades
pueden fácilmente perjudicar el
comportamiento global.
25
Incluir todas las actividades. Las
actividades para las que se han
establecido los objetivos tienden a tener
máxima prioridad, pero a expensas de las
actividades restantes.
De fácil mantenimiento. Los objetivos se
deberían diseñar de forma modular para
que los elementos se puedan revisar sin
hacer amplias demoliciones.
Económicos. El valor de cumplir los
objetivos debería ser claramente mayor
que el costo de establecerlos y aplicarlos.
No menos importante es la lista de
criterios que perciben las personas que se
enfrentan con el cumplimiento de los
objetivos. Para esas fuerzas operativas, los
objetivos deberían ser:
• Legítimos. Los objetivos tienen que
tener un estatus oficial
incuestionable.
• Comprensibles. Deberían estar
descritos en un lenguaje sencillo,
claro y de forma ideal, en el lenguaje
de los que tienen que cumplirlos.
• Aplicables. Los objetivos deberían
acomodarse a las condiciones de uso
o deberían incluir la flexibilidad para
adaptarse a las condiciones de uso.
• Merecer la pena. El cumplimiento de
un objetivo debería considerarse
como un beneficio para todos los
que realizan el trabajo adicional, así
como para la organización que
estableció el objetivo.
• Alcanzables. Debería ser posible que
las personas corrientes cumplieran
los objetivos con un esfuerzo
razonable.
26
• Equitativos. Ya que el
comportamiento con respecto a los
objetivos se utiliza frecuentemente
para la calificación por méritos de los
individuos.
Las bases para establecer los objetivos del
sistema de calidad
Hay varias bases para establecer los
objetivos del sistema de calidad: el
historial, el estudio de ingeniería, el
mercado, los mandatos. Cada uno de ellos
(y otros) tiene sus ventajas y sus
inconvenientes. Veamos las bases que se
utilizan más comúnmente.
El historial como base.
El comportamiento histórico se utiliza
mucho como base de los objetivos de
calidad. En las áreas de fabricación
utilizamos los datos históricos (sobre los
desechos, los reprocesos, etc.) para
planificar la cantidad de materiales a
pedir, cuántas maquinarias suministrar,
cuántos trabajadores y así sucesivamente.
En el departamento de servicio post-venta
utilizamos de forma similar el historial de
los datos de los años en la post-venta para
planificar la dimensión del contingente del
servicio post-venta y las existencias de
recambios. En los departamentos
funcionales, utilizamos los datos históricos
sobre los índices de fallos como entrada
para la planificación del año siguiente.
Cuando se prepara el presupuesto anual,
nos fijamos en los niveles históricos del
comportamiento tales como los del coste
de la mala calidad.
Control de Sistemas de Calidad
La base histórica de un objetivo resulta
muy atractivo para las fuerzas operativas
que se enfrentan con el problema de
cumplir ese objetivo en el futuro. Una
razón clave es que semejante objetivo
satisface el criterio de alcanzabilidad. Ya
se ha alcanzado, por tanto es alcanzable.
Las bases históricas también son una
fuente de estabilidad y predecibilidad, ya
que no exigen separarse de la práctica
establecida.
Además, también son económicas: la base
de datos existe desde hace mucho.
Todas esas ventajas de las bases históricas
pueden fácilmente encubrir una dificultad
grave: puede que estemos perpetuando
un nivel malo de comportamiento. De
hecho, eso es lo que se ha venido
haciendo a gran escala. Muchas empresas
han perdido su liderazgo en calidad al
perpetuar diseños de productos con
tendencia a fallar, procesos de fabricación
incapaces, procesos administrativos con
tendencia a fallar y costes elevados de la
mala calidad.
El liderazgo ha sido recogido por las
empresas que se han metido de forma
agresiva en la planificación para mejorar el
comportamiento histórico. La
sorprendente revolución japonesa en la
calidad ha destacado semejante
movimiento agresivo.
El estudio de ingeniería como base.
Por estudio de ingeniería queremos decir
la recogida y análisis científico de datos.
Este planteamiento se ha utilizado desde
hace mucho para actividades tales como el
diseño de los productos y procesos
Control de Sistemas de Calidad
tecnológicos. Los objetivos de calidad
resultantes (llamados a menudo
estándares) se expresan en unidades de
medida tecnológicas y adoptan la forma
de tolerancias limitantes: máximos,
mínimos, recorridos. Los productos y
procesos basados en semejantes estudios
de ingeniería en general han sobrepasado
el comportamiento de los basados
empíricamente.
A pesar de la superioridad intrínseca del
planteamiento científico, seguimos
encontrándonos con problemas graves
cuando tratamos de cumplir los objetivos
de calidad establecidos con los estudios de
ingeniería. Algunos problemas pueden ser
debido a la debilidad en nuestra
utilización del planteamiento científico.
Sin embargo, el grueso de los mismos
parece ser debido a las debilidades de
nuestra estructura organizativa y
gerencial.
Las debilidades organizativas y gerenciales
generalmente surgen del hecho de que a
menudo hay dos categorías de personas
implicadas (dos mundos):
a) Los que establecen los objetivos:
analistas de sistemas, investigadores,
personas que desarrollan el
producto, diseñadores y así
sucesivamente.
b) Los que son impactados por los
objetivos resultantes: los usuarios
finales, los usuarios intermedios, las
fuerzas operativas que tienen la
responsabilidad de cumplir los
objetivos.
Aquí tenemos varios ejemplos de diseños
para los cuales utilizamos mucho los
estudios de ingeniería para establecer los
objetivos de calidad:
27

a) Productos finales materiales, tales
como coches u ordenadores. Los
usuarios finales, clientes externos
incluyen a empresas y consumidores.
Otros usuarios incluyen a clientes
internos, tales como los que se
enfrentan con el cumplimiento de los
objetivos: diseñadores del proceso,
trabajadores de producción,
trabajadores de mantenimiento.
b) Procesos de fabricación, tales como
máquinas herramienta o refinerías de
petróleo. Las personas que se
enfrentan con el cumplimiento de los
objetivos de la calidad incluyen a los
constructores (fabricantes de
herramientas, trabajadores de
construcción, instaladores) y a las
fuerzas operativas, los trabajadores
de las instalaciones de producción.
c) Sistemas de proceso de datos, para
los cuales los usuarios finales, clientes
de los datos, son fundamentalmente
los directores de empresa. Los que se
enfrentan con el cumplimiento de los
objetivos de la calidad son
principalmente los trabajadores de
oficina.
En estos y otros ejemplos, los objetivos de
la calidad se desarrollan de forma típica en
un mundo de laboratorio, caracterizado
por unos rasgos diferenciados:
• Las condiciones de uso son simuladas,
no reales.
• Muchas condiciones ambientales se
controlan deliberadamente para
eliminar variables extrañas.
• El personal ha recibido formación en
la tecnología correspondiente.
28
• La misión básica es la de conseguir la
integridad estructural.
• El énfasis fundamental se pone en los
clientes externos y en el uso final.
• Otros clientes, incluso los que tienen
que cumplir los objetivos de calidad,
reciben menos atención.
Por el contrario, el mundo real de los
clientes exhibe un conjunto diferente de
características:
• Las condiciones de uso son reales,
incluso el mal uso.
• El ambiente está sometido a la
entrada de variaciones extrañas.
• El personal no ha sido necesariamente
formado en la tecnología
correspondiente. (En el caso de los
consumidores, hay una gran
ignorancia de la tecnología).
• Hay múltiples usuarios, muchos de los
cuales no son los usuarios finales.
• La misión básica consiste en cumplir
los objetivos de operación y la
adecuación al uso final.
Las fuerzas operativas y otros clientes
entran en el proceso de establecer los
objetivos de calidad. En breve veremos
más de cerca la idea de participación, ya
que se puede aplicar a todos los métodos
para establecer los objetivos de calidad.
El mercado como base.
Otra base importante para establecer los
objetivos de la calidad es el mercado.
Definimos el mercado como el conjunto
de comportamientos en una sociedad
competitiva. Como compradores,
comparamos los precios y, por tanto,
utilizamos el precio del mercado como
Control de Sistemas de Calidad
base de las compras. Las empresas
industriales y otros órganos de la sociedad
han hecho, durante siglos, compras
comparativas al disponer de cotizaciones u
ofertas competitivas como base. Más
recientemente han desarrollado
información del mercado sobre asuntos
tales como los índices de reparaciones de
coches, el consumo de energía de los
aparatos y las proporciones de accidentes,
también como base para establecer los
objetivos. El actual énfasis en la calidad ha
estimulado la búsqueda de información en
el mercado sobre la calidad para ayudar a
establecer los objetivos.
Hay algunas razones persuasivas para
utilizar el mercado como una de las bases
para establecer los objetivos de calidad:
El objetivo del mercado es alcanzable bajo
las condiciones de operación. La prueba es
que otros ya lo han alcanzado. Si no
llegamos al nivel de calidad en el
mercado, con el tiempo nuestros clientes
descubrirán ese hecho. (Puede que ya
tengamos problemas), por lo que
deberíamos disponer de una detección
precoz de la falta de competitividad.
Puede dar mucho trabajo descubrir el nivel
de calidad en el mercado. Debemos
obtener información sobre los productos
de la competencia de diversas formas. Las
más usuales incluyen:
• Inspección física y ensayos. Puede que
sea necesario que compremos o
pidamos prestados los productos de la
competencia y realicemos los
programas de inspección y ensayos
necesarios.
• Obtención de los datos post-venta.
Puede que tengamos que poner en
Control de Sistemas de Calidad
servicio los productos de la
competencia para obtener tales datos.
De forma alternativa, podemos
comprar los datos a los usuarios
finales, talleres de mantenimiento,
etc. Incluso podemos contratar el
servicio de mantenimiento para los
usuarios finales con vistas a obtener
los datos del comportamiento en
forma de un subproducto.
− Investigación de mercado para
descubrir las percepciones de
los clientes.
Para contextualizar:
Redacción de trabajo
Competencia de calidad
™ Fomentar el uso continuo de los
estándares internacionales de
calidad para el mejoramiento de la
administración de empresas.
El Alumno
Elaborará un trabajo escrito en torno a
los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué es una investigación de
mercado?
• Beneficios de una investigación de
mercado
• ¿Qué le puede indicar una
investigación de mercado?
Además de los datos tecnológicos
procedentes de los ensayos de laboratorio
y post-venta, también tenemos que
descubrir las percepciones de los clientes.
Algunas de estas percepciones guardan
relación con características que no se
29
pueden medir con los ensayos de
laboratorio o el uso post-venta: las
respuestas a las preguntas de los clientes,
la satisfacción en el caso de quejas, la
cortesía del personal de servicio.
Otras percepciones guardan relación con
los valores asignados por los clientes a
varias características de la calidad, los
prejuicios de los clientes y las acciones
realizadas por los clientes bajo diversas
circunstancias. La idea de objetivos de
calidad basados en el mercado se aplica a
todos los niveles de la empresa, desde el
director general a los no supervisores.
Estándares de calidad decretados
monopolios internos.
Un estándar de calidad decretado es uno
que se nos impone por fuerzas que están
más allá de nuestro control, o bien
cumplimos el decreto o nos quedamos
fuera. Si el decreto procede de un cliente,
tenemos que cumplirlo o perdemos el
contrato. Si el decreto procede del
Gobierno, tenemos que cumplirlo o
enfrentarnos a penalizaciones legales. Si el
decreto procede del jefe, tenemos que
cumplirlo o ser culpables de
insubordinación.
Las formas más sutiles de estándares
decretados están auto-impuestas dentro
de la empresa. Cualquiera de las
actividades alrededor de la espiral es un
proveedor que puede crear problemas a
varios clientes internos. Por ejemplo,
Desarrollo de Productos puede
unilateralmente editar unas tolerancias
que Operaciones no puede cumplir a
costes competitivos. Esas tolerancias son
estándares de ingeniería, pero también
30
son decretados, ya que están impuestos
por un departamento que tiene una
especie de monopolio con respecto al
establecimiento de las tolerancias. Estos
monopolios abundan en nuestras
empresas. A muchos departamentos se les
da la responsabilidad de tomar tipos
específicos de decisiones.
Estas y otras decisiones pueden repercutir,
y repercuten, sobre la calidad. Aun así, las
jurisdicciones correspondientes se
interpretan generalmente como
poseedoras de un grado de exclusividad o
monopolio sobre las áreas respectivas de
toma de decisiones. Veamos más de cerca
la naturaleza de ese monopolio. Implica
varios derechos con respecto a la toma de
decisiones sobre los estándares de calidad,
incluyendo el derecho a:
• Participar en el proceso de toma de
decisiones.
• Tener la última palabra (tomar la
decisión final).
• Publicar la decisión final.
Es fácil estar de acuerdo en que el derecho
a la publicación debería ser un monopolio.
Las fuentes múltiples de publicación
resultan inevitablemente en estándares
conflictivos y una confusión sobreañadida.
Esta confusión se evita designando un
departamento y sólo uno como el editor
oficial. Esa forma de monopolio se utiliza
mucho para documentos tales como las
especificaciones del producto, contratos
de ventas, pedidos y presupuestos. Como
el monopolio de la publicación tiene
muchas cualidades, se le puede permitir
con facilidad que crezca para incluir dos
monopolios más:
Control de Sistemas de Calidad
Un monopolio para la elección de los
datos y criterios, que se convierten
entonces en la base de la toma de
decisiones. Un monopolio para tomar
decisiones.
Como ejemplo, prácticamente todas las
empresas dan a sus departamentos de
diseño de producto un claro monopolio
sobre la publicación de los diseños de
productos.
Ningún diseño de producto tiene un
estatus oficial hasta que lo publica ese
departamento. Sin embargo, en muchas
de esas mismas empresas el departamento
de diseño de productos, con los años, ha
adquirido el monopolio sobre la elección
de los datos y criterios y sobre la toma de
decisiones. Los dos últimos monopolios
han sido causa de muchas discordias y
prejuicios. A menudo han dado como
resultado diseños de productos que no
son económicos de producir, difíciles de
ensayar, no fiables en el servicio y difíciles
de mantener. En función de la espiral, una
actividad (el desarrollo del producto) ha
utilizado unilateralmente su monopolio
para crear problemas a las demás
actividades. La clave para evitar estos
daños y discordias es la participación
cuando se establecen los objetivos para la
calidad.
Los cero defectos como objetivo.
Un mar de confusiones surge de los dos
significados principales del término cero
defectos:
a) Un producto sin defectos, que es el
sentido literal.
Control de Sistemas de Calidad
b) Un eslogan que se utiliza durante las
campañas para mejorar la calidad.
Un producto sin defectos tiene valor como
objetivo a largo plazo, ya que implica la
necesidad de mejorar sin parar. El
concepto rechaza la idea de que podemos
disminuir nuestros esfuerzos hacia la
perfección. Por el contrario, si decretamos
que hay que obtener un producto sin
defectos como objetivo a corto plazo, este
objetivo no es alcanzable en la gran
mayoría de los casos. En estos casos existe
el riesgo de que el decreto sea
contraproducente al cortar el paso a los
esfuerzos para lograr objetivos
alcanzables.
Los cero defectos como eslogan significan
que el término se adopta como una
especie de estandarte a ondear durante la
campaña de la empresa para mejorar la
calidad. En el mejor sentido, esto es
comparable a la adopción de un nombre
de marca sugestivo para vender el
producto.
En estos casos casi todo depende de la
sustancia que hay detrás de la campaña. Si
la campaña está bien concebida, entonces
un buen nombre de marca ayuda a
venderlo a los clientes internos. Si la
campaña está mal concebida, entonces
será un fracaso independientemente de lo
ingenioso que sea el eslogan.
Publicación de estándares y objetivos.
La publicación de los estándares es un
monopolio natural. Si hay más de un
editor para el mismo estándar,
inevitablemente habrá confusión en
cuanto a cuál es el estándar oficial. En
31
realidad la publicación implica dos
funciones separadas:
a) Autentificación, que es el trabajo de
certificar que el estándar está listo
para su publicación. El autentificador
puede ser ese departamento
especializado que tiene el beneficio
de la duda y la última palabra. El
autentificador también puede ser
cualquier departamento de
coordinación, que obtiene el
consenso y luego en realidad
certifica: aquí está el consenso que se
logró.
b) Publicación, que es el trabajo
administrativo de preparar los
duplicados del estándar oficial y
distribuirlos entre los clientes. Aquí
también el departamento de
publicación puede ser el mismo que
el autentificador, o puede ser un
servicio aparte.
No hay nada trivial o rebajante en el
trabajo de publicar los estándares de
calidad. Se puede hacer mucho daño, y se
ha hecho, al publicarse errores en las
especificaciones del diseño del producto,
en los manuales de instrucciones de
operación, en los manuales de
mantenimiento, etc. La tarea de la
publicación debería estar en manos de
personas cuya formación y experiencia les
cualifica para realizar ese trabajo tan
exacto.
La publicación de los objetivos es también
un monopolio natural, aunque no siempre
está tan bien estructurado como es el caso
de la publicación de los estándares. No
obstante, algunos aspectos de la
publicación de los objetivos influyen sobre
32
el cumplimiento de los criterios de lo que
debería ser un objetivo.
• Los objetivos se deben poner por
escrito. Esta disciplina ayuda a
asegurar que los objetivos sean
comprensibles.
• Los objetivos deberían ser aprobados
por la autoridad adecuada. Esto
ayuda a asegurar su legitimidad.
El proceso para la optimización acaba con
una lista de objetivos para las diversas
características del producto. La siguiente
figura es un ejemplo que muestra un
cierto número de características y sus
objetivos correspondientes.
El establecimiento de los objetivos
también completa la hoja de análisis para
planificar la calidad que hemos estado
rellenando, comenzando con las
necesidades del cliente.
Diseñará en equipo un plan para el control
del sistema de calidad, estándares para el
control de sistema de calidad, e inventario
de estándares de control de calidad para
el área de finanzas, para una empresa que
se dedica a la fabricación y confección de
vestidos, los cuales los vende a un costo
de 150.00 por pieza facilitando el pago a
28 días, sus proveedores también les
conceden una gracia de 28 días para el
pago de insumos.
Para contextualizar:
Redacción de trabajo
Competencia de calidad
™ Incorporación de ideas para el
mejoramiento de los estándares
Control de Sistemas de Calidad
 de una organización. cliente.
El Alumno

Elaborará trabajo escrito en el cual

elabore un dibujo en el que se visualice la
relación entre la empresa y su entorno
empresarial, para la satisfacción del

PRÁCTICAS Y LISTAS DE COTEJO

Unidad de aprendizaje 1

Práctica número: 1

Nombre de la práctica: Proceso de la planeación del control

Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno diseñará la planeación del

control del sistema de calidad a través de normas claramente
definidas.

Escenario Aula,
empresa

Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta

Control de Sistemas de Calidad 33

 • Hojas blancas. • Computadora.
• Hojas de rotafolio. • Máquina de escribir.
• Lápiz. • Impresora.
• Libreta de apuntes.
• Plumones de
colores.
• Rotafolio.
• Bibliografía.

34 Control de Sistemas de Calidad

 Procedimiento
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene.
• Evitar la duplicidad de documentos.
• Evitar la duplicidad de información.
1. Elaborar grupalmente, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista que permita
identificar el tipo de administración de la empresa, aplicación del proceso
administrativo particularmente la fase de control, tipos de control implementados
para conseguir y mantener el sistema de calidad, objetivos especiales del control,
normas de calidad e indicadores del control.
2. Acudir por equipos a la empresa seleccionada.
3. Entrevistar por equipos al responsable del área o empresa seleccionada.
4. Organizar la información recabada.
5. Clasificar la información.
6. Elaborar un formato para el registro de la información recabada.
• Objetivos del control.
• Alcance.
• Estrategias empleadas.
• Tipos de control.
• Normas de calidad del control.
• Indicadores del control.
• Acciones de seguimiento del control.
• Los requerimientos del punto 2 y 9.
• Adicionalmente deberá incluir la propuesta indicada en el punto 10.
• Observaciones.
• Conclusiones.
7. Registrar la información recabada.
8. Elaborar un cuadro resumen
9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la planeación del control del sistema de
calidad de una organización.
10. Elaborar un reporte escrito, de la práctica realizada.

4 Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para el reciclaje de

cartuchos de tonner.
11. Colocar desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o lugares específicos
para cada caso.

Control de Sistemas de Calidad 35

 Lista de cotejo de la práctica Proceso de la planeación del control.
número 1:

Nombre del alumno: A continuación se presentan los criterios que van a ser
verificados en el desempeño del alumno mediante la
observación del mismo.

De la siguiente lista marque con una 9 aquellas

observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno
durante su desempeño.

Instrucciones:

No
Desarrollo Si No
aplica
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene

• Evitar la duplicidad de documentos.

• Evitar la duplicidad de información.

1. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, un

guión de entrevista.
1. Acudió a la entrevista con la empresa seleccionada.

2. Participó con el equipo en la realización de la

entrevista con el responsable de la empresa o área
seleccionada.
3. Organizó la información recabada.

4. Participó en la clasificación de la información

recabada.
5. Elaboró un formato para el registro de la información
recabada.
6. Registró la información recabada.

7. Elaboró el cuadro resumen, indicado en la práctica.

36 Control de Sistemas de Calidad

 No
Desarrollo Si No
aplica
8. Elaboró una propuesta viable para efectuar la
planeación del control del sistema de calidad de una
organización.
9. Elaboró el reporte escrito, de la práctica realizada.
10. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, un
guión de entrevista.
4 Separó los residuos recuperables realizando el acopio
de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de
tonner.
1 Colocó desechos biológicos contaminados y materiales
utilizados en recipientes o lugares específicos para
cada caso.

Observaciones:

PSP:

Hora de Hora de Evaluación:

inicio: término:

Control de Sistemas de Calidad 37

 Unidad de aprendizaje 1

Práctica número: 2

Nombre de la práctica: Proceso de implementación del sistema de control.

Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno implementará el control

del sistema de calidad, de manera sistemática.

Escenario Aula,
empresa

Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta

• Hojas blancas. • Computadora.
• Hojas de rotafolio. • Máquina de escribir.
• Lápiz. • Impresora.
• Libreta de apuntes.
• Plumones de
colores.
• Rotafolio.
• Bibliografía.

38 Control de Sistemas de Calidad

 Procedimiento
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene.
• Evitar la duplicidad de documentos.
• Evitar la duplicidad de información.

1 Elaborar grupalmente, bajo la orientación del PSP, un escenario para la

implementación del proceso, en especial, objetivos, normas e indicadores.
2 Acudir por equipos a la empresa seleccionada.
3 Entrevistar por equipos al responsable del área o empresa seleccionada.
4 Organizar el trabajo del equipo.
5 Elaborar un formato para registrar información sobre la práctica.
6 Registrar información de la actuación.
7 Elaborar un cuadro resumen que contenga:
• Objetivos de la implementación.
• Alcance.
• Estrategias empleadas.
• Tipos de control.
• Normas de calidad del control.
• Indicadores del control.
• Acciones de seguimiento del control.
8 Elaborar un reporte escrito de la práctica realizada que incluya:
• Los requerimientos del punto 1 y 7.
• Observaciones.
• Conclusiones.

4 Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje de

cartuchos de tonner.
1 Colocar desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o
lugares específicos para cada caso.

Control de Sistemas de Calidad 39

 Lista de cotejo de la práctica Proceso de la planeación del control.
número 2:

Nombre del alumno: A continuación se presentan los criterios que van a ser
verificados en el desempeño del alumno mediante la
observación del mismo.

De la siguiente lista marque con una 9 aquellas

observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno
durante su desempeño.

Instrucciones:

No
Desarrollo Si No
aplica
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene

• Evitar la duplicidad de documentos.

• Evitar la duplicidad de información.

1. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, el

escenario de la implementación.
2. Acudió a la entrevista con la empresa seleccionada.

3. Entrevistó por equipos al responsable del área o

empresa seleccionada.
4. Organizó el trabajo del equipo.

5. Elaboró un formato para registrar información sobre la

práctica.
6. Registró la información recabada.

7. Elaboró el cuadro resumen, indicado en la práctica.

8. Elaboró un reporte escrito de la práctica realizada.

40 Control de Sistemas de Calidad

 No
Desarrollo Si No
aplica
4 Separó los residuos recuperables realizando el acopio
de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de
tonner.
1 Colocó desechos biológicos contaminados y materiales
utilizados en recipientes o lugares específicos para
cada caso.

Observaciones:

PSP:

Hora de Hora de Evaluación:

inicio: término:

Control de Sistemas de Calidad 41

 RESUMEN
Esta primera unidad tiene como propósito
estudiar lo relacionado con el control de
los sistemas de calidad para lo cual es
necesario conocer:
Control: función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño
de una actividad para asegurar que los
objetivos de la empresa serán alcanzados.
Objetivo del control: corregir fallas o
errores y presunción de nuevas fallas.
Importancia del control: asegurar que lo
que fue planeado, organizado y dirigido
realmente alcanzó los objetivos
pretendidos. Es una garantía de que las
cosas fueron ejecutadas de acuerdo con
los planes.
La Dirección determina la política de la
calidad, los objetivos y las
responsabilidades, y se llevan a cabo por
medios tales como la planificación de la
calidad, el control de calidad, el
aseguramiento de la calidad y el
mejoramiento de la calidad en el marco
del sistema de calidad.
42
La gestión de calidad forma parte de la
función general de dirección de una
empresa. Establece la política y objetivos
de la calidad. Asigna responsabilidades
dentro de la organización para lograr
dicha política y objetivos.
Los medios son: planificación, control,
aseguramiento y mejoramiento de la
calidad.
Propósito del control de sistemas de
calidad
Permite que la empresa logre, mantenga y
mejore la calidad de manera económica
mediante un seguimiento estrecho
(control) a cada una de las tareas
ejecutadas por la empresa.
Compara los resultados de la actividad
conforme a lo planeado, en orden que el
administrador, tome las medidas
necesarias para corregir las desviaciones
en forma oportuna.
Control de Sistemas de Calidad
 AUTOEVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

1. Explique por qué es importante el involucramiento de la dirección en el proceso de

planeación del control del sistema de calidad.

2. Explique el propósito del control del sistema de calidad.

3. Defina qué es una norma de calidad de la oficina.

Control de Sistemas de Calidad 43

SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Al término de la unidad, el alumno diseñará un plan de supervisión y

evaluación del control del sistema de calidad de acuerdo con el proceso que
más se adecue a las necesidades de la empresa, para verificar su
funcionamiento.

44 Control de Sistemas de Calidad

 Mapa Curricular del Módulo

Módulo CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD

72 HRS.

Unidad de
Aprendizaje

1. Planificación 2. Supervisión 3. Mejora

del control y evaluación continua de
del sistema del sistema la calidad.
de calidad. de calidad.

24 Hrs. 24 hrs. 24 hrs.

2.1 Diseñar un plan para la supervisión del sistema de calidad de acuerdo 16 hrs.
Resultados con los requerimientos de la propia empresa.
de Aprendizaje
2.2 Evaluar el control mediante la comparación de los resultados con los 8 hrs.
objetivos

Control de Sistemas de Calidad 45

SUMARIO
¾ La supervisión del sistema de calidad
¾ Evaluación del control de sistema de
calidad
2.1 Diseñar un plan para la supervisión
del sistema de calidad de acuerdo
con los requerimientos de la propia
empresa.
2.1.1 La supervisión del sistema de
calidad.
• Definición.
En los últimos años, los procesos de
producción e instalación son cada vez más
complejos y los requisitos de seguridad y
protección del medio ambiente son más
estrictos, por lo que se ha comprobado
que las antiguas prácticas de inspección
dejaron abiertas muchas posibilidades al
error humano, a pesar de la calidad,
alcance y cobertura de la inspección.
Hoy en día, aún persiste la tendencia de
conservar estas prácticas de inspección
que sólo son utilizadas para identificar si
un artículo o servicio es aceptable o
inaceptable, con base en la palabra
famosa: ”pasa / no pasa”.
Para demostrar la calidad de un producto,
ahora la filosofía es insistir en la evidencia
objetiva o real de que existe la calidad, en
vez de suponerla mediante inspección o
aceptar la garantía de un subcontratista.
46
• Beneficios.
Los procedimientos, junto con la
documentación generada de su aplicación,
en todas las actividades y funciones de
una organización, son los que
proporcionan la evidencia objetiva de la
calidad. Sin embargo se preguntarán o
surgirá el siguiente cuestionamiento:
¿Cómo es posible asegurar que se
cumplan en forma apropiada, los
procedimientos de calidad y operativos
incluyendo las políticas de calidad? La
respuesta es, efectuar una auditoría al
sistema de calidad documentado.
Para contextualizar:
Investigación de campo
Competencia tecnológica
™ Identificar los procesos
tecnológicos que están inmersos
en las empresas públicas y
privadas para el mejoramiento de
la calidad.
El Alumno
Investigará los siguientes apartados de la
norma ISO 9001: 2000
8.0 Mediciones, análisis y mejora
Nos pide que establezcamos procesos de
inspección y supervisión para demostrar
en todo momento la conformidad del
servicio, del sistema de gestión y de la
mejora continua
8.1 Generalidades
La organización debe planificar e
Control de Sistemas de Calidad
 implementar los procesos de
seguimiento, mediación, análisis y mejora
necesarios para:
• Demostrar la conformidad del
producto
• Asegurarse de la conformidad del
sistema de gestión de la calidad, y
• Mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad
8.2 Supervisión y Medición
• Satisfacción del cliente
• Auditoria Interna
• Supervisión de procesos
• Inspección de Servicio
8.3 Control de Servicio no Conforme
8.4 Análisis de Datos
8.5 Mejora
• Mejora Continua
• Acciones Correctivas
• Acciones Preventivas
Posteriormente con ayuda del PSP
analizará la información recopilada y
elaborará conclusiones sobre los aportes
o beneficios que puede lograr una
organización al aplicar este sistema de
gestión de la calidad.
2.1.2. Proceso de supervisión del
sistema de calidad.
• Auditaría interna de calidad.
Estas auditorias son realizadas dentro de
la propia organización, con la finalidad de
evaluar, dependiendo de la importancia
de la actividad, uno, varios o la totalidad
de los elementos del sistema de calidad
documentado e implantado, con base en
Control de Sistemas de Calidad
su propio sistema, procedimientos y
facilidades.
Los auditores normalmente forman parte
de la organización, que no tiene
responsabilidad directa sobre la actividad
o área que será auditada, en algunos
casos se contratan los servicios
externamente para actuar en nombre de la
misma organización.
Estas auditorias se encuentran bajo el
control directo de la organización y son
consideradas como una herramienta de la
dirección de la organización, para
asegurar que se estén cumpliendo los
requisitos contractuales y políticas de
calidad establecidas, así como también
para determinar si el sistema de calidad es
adecuado, eficaz y que la política de
calidad ha sido entendida, aplicada y
mantenida en todos los niveles de la
organización; además de la
homogeneidad de la calidad de los
productos o servicios se mantiene
constante.
Las funciones y responsabilidades para la
ejecución de las auditorías internas son
establecidas y asignadas por la dirección
general. El responsable del área de
Aseguramiento de Calidad tiene la
responsabilidad de investigar, verificar,
confirmar y asegurarse que se implanten o
ejecuten las acciones correctivas
necesarias para subsanar las No
Conformidades detectadas, y de informar
periódicamente a la dirección general, el
grado de implantación del sistema de
calidad. Cabe mencionar que actualmente
a este tipo de auditorías, también se les
conoce como “Auditorías de primera
parte».
47

− Auditorías Externas
Este tipo de auditorías de calidad son
realizadas a organizaciones externas, cuyo
objetivo es evaluar y determinar la
capacidad de la organización para que
suministre un bien o servicio, en
cumplimiento con los requisitos técnicos y
de calidad, así como para asegurar que
mantiene un nivel de calidad aceptable y/o
homogénea.
Las auditorías externas de calidad, al igual
que las internas, son realizadas
normalmente por auditores que forman
parte de la organización y en alguno de
los casos se contratan los servicios
externamente para actuar en nombre de la
organización contratante. Estas auditorías
también se encuentran bajo el control
directo de la organización y son
consideradas como una herramienta de la
misma.
Dependiendo de la organización de la
empresa, las funciones y responsabilidades
para la ejecución de las auditorías
externas, serán establecidas y asignadas al
área o departamento más idóneo para la
realización de las auditorías. El
responsable del área o departamento que
se le asignen funciones tiene que
mantener informado al responsable de la
implantación del sistema de calidad de la
empresa, con la finalidad de confirmar,
verificar y asegurar que las acciones
correctivas derivadas o generadas de las
no Conformidades detectadas sean
implantadas satisfactoriamente.
El programa de auditorías normalmente es
revisado por el responsable de implantar
el sistema de calidad y aprobado por la
48
dirección de la empresa antes de su
implantación.
Las auditorías externas pueden ser de:
a) Auditorías Externas de Segunda
Parte.
b) Auditorías Externas de Tercera Parte
− Auditorías externas de segunda
parte
Son realizadas fuera de la propia
organización, su objetivo es evaluar y
determinar la capacidad y/o sistema de
calidad de los proveedores, y determinar si
son confiables para suministrar un bien o
servicio en conformidad con los requisitos
de un contrato, se pueden realizar a los
proveedores sin haber necesidad de tener
establecido formalmente contrato alguno.
Estas auditorías se realizan para asegurar
que el subcontratista está cumpliendo o
cumplirá con los requisitos contractuales
establecidos (técnicos y de calidad),
garantizando también que la
homogeneidad de la calidad de los
productos o servicios será mantenida en
forma constante.
La periodicidad para la programación de
las auditorías externas, también depende
de varios factores, de los cuales a
continuación se enuncian algunos de ellos:
• Tiempos de entrega fuera de los
establecidos.
• Cambios importantes
organizacionales.
• Demasiados productos no conformes.
• Defectos repetitivos.
• Demasiados productos retrabajados.
• Desarrollo de nuevos productos.
Control de Sistemas de Calidad

Cuando las organizaciones han logrado
establecer y documentar su sistema de
Calidad y el plan general de
aseguramiento de calidad (manual de
políticas de aseguramiento de calidad) ha
sido implantado, madurado y auditado
internamente con resultados
satisfactorios, la organización se
encuentra con posibilidades de solicitar
una.
Auditoría Externa de Tercera Parte, con la
finalidad de obtener la certificación en su
sistema de calidad a corto plazo, de
acuerdo a los objetivos establecidos por la
misma.
Este tipo de auditorías son realizadas por
una organización externa, independiente e
imparcial, la cual no está sujeta a
presiones o a un control por parte de
personas o industrias que tengan un
interés comercial directo en la certificación
que se lleve a cabo. Dicha organización
deberá estar formalmente acreditada por
la institución que regula esta actividad en
el país donde funciona.
El objetivo de las auditorías de tercera
parte es que la empresa u organización
auditada obtenga el reconocimiento
nacional e internacional del adecuado
funcionamiento de su sistema de calidad.
Para contextualizar:
• Resultados de la auditoria interna
Trabajo en equipo
Competencia de información
Al aplicarse una auditoría, puede
™ Identificar los procesos
detectarse una «no conformidad», en la
tecnológicos que están inmersos
cual, el auditor no debe dar por hecho
Control de Sistemas de Calidad
en las empresas públicas y
privadas para el mejoramiento de
la calidad.
El PSP:
Realizará una exposición sobre el
concepto de auditoria, a partir de las
siguientes fases:
Primera fase: A principios de la
revolución industrial, no hay grandes
transacciones, la misión del auditor era
buscar si se había cometido fraude en ese
negocio, los cuales eran pequeños.
Segunda fase: Las empresas son más
grandes, se comienza a separar el capital
y la propiedad del negocio, es decir, la
Administración. El auditor, sin dejar de
hacer lo que realizaba en la primera fase,
tiene una nueva actividad que es, la de
verificar, certificar, que la información de
esos administradores que le pasan a
través de la cuenta de resultados, sea
veraz.
Tercera fase: Aparecen nuevas
tecnologías, ordenadores, etc. Las
transacciones a lo largo del año son
bastante voluminosos. Esto hace que el
revisar el Auditor las cuentas, el sistema
de control interno de la empresa, tanto si
funciona como si no, este coja uno
maestro y en base a eso trabaje.
Cuarta fase: El auditor ha de indicar,
aparte de lo anterior, un informe,
pidiendo a la empresa si ésta está o no de
acuerdo de cómo se ha realizado este
informe.
de calidad.
49
que existe, ya que esto puede ocasionar
discusiones que posiblemente, lo único
que lograrán, es pérdida de tiempo.
Cuando esto suceda, se recomienda que
se investigue más a fondo para
confirmarla, identificando la causa y
efecto que pueda ocasionar y deberá
documentarse de inmediato.
Posteriormente investigar si la no
conformidad se trata de un problema
genérico o puntual.
Determinar, si por la gravedad de una no
conformidad se requiere de una acción
correctiva inmediata, y ésta debe ser
notificada de inmediato al auditor líder,
para que él haga lo propio con el nivel
directivo responsable del organismo que
se está auditando, con el objetivo de
corregir a la brevedad la no conformidad.
Como regla general, se recomienda que
las no conformidades no se le mencionen
al entrevistado o auditado, con la
finalidad de que ellas sean revisadas y
analizadas entre los demás auditores, para
asegurar que el significado es claro y la
terminología correcta. Así como también
la referencia al requisito violado es la
correcta.
− Definición de la «no
conformidad»
Existen diversas definiciones de «no
conformidad», sin embargo, para un buen
entendimiento del mismo, utilizaremos la
siguiente: “Incumplimiento de un requisito
especificado”. La definición, abarca la
desviación o la falta de una o más
características de calidad en la auditoría
aplicada.
50
• Análisis de resultados.
Ya en el cierre de la auditoría, es
importante realizar actividades
complementarias después de la
distribución o envío del informe final. A
las actividades complementarias se les
denomina como “seguimiento a las
acciones correctivas propuestas”, para
eliminar las causas que dieron origen a las
observaciones y/o no conformidades
encontradas durante la auditoría
realizada.
En esta etapa, el auditor debe comprobar
y/o verificar que ha habido respuesta a
cada una de las solicitudes de acción
correctiva, que se encuentren implantadas
y sean adecuadas. El auditor debe quedar
satisfecho de que las acciones correctivas
realizadas corrijan el problema y con ello
se evite la recurrencia.
Para contextualizar:
Comparación de resultados
con otros compañeros
Competencia de sustentabilidad
™ Aplicar los conocimientos básicos
sobre las políticas de calidad para
el mejoramiento de la producción
en las empresas.
El Alumno
Elaborará un trabajo escrito con relación
a lo siguiente, según la definición de ISO
9000: 2000:
¿Qué es una no conformidad? Y por otro
lado, ¿cuáles son las partes para una no
conformidad bien documentada?
Posteriormente comparará con otros
Control de Sistemas de Calidad
 compañeros la información elaborada.
2.2 Evaluar el control mediante la
comparación de los resultados con
los objetivos.
2.2.1 Control del sistema de calidad.
• Definición.
Es una evaluación paulatina del control de
sistemas de calidad para identificar si
nuestros procesos están trabajando
adecuadamente.
• Beneficios.
Se podrán tomar decisiones correctas o
acertadas acerca de lo que podamos hacer
después de la evaluación, en dado caso
que nuestro proceso esté operando
deficientemente.
2.2.2 Evaluación del control del
sistema de calidad.
• Evaluación de los resultados del
sistema de calidad
Al organizar el control es útil establecer un
número limitado de estaciones de control
para la medición. Después se asigna a
cada una de estas estaciones de control la
responsabilidad de llevar a cabo los pasos
del ciclo de retroalimentación para una
lista selecta de los sujetos de control. Una
revisión de numerosas estaciones de
control revela que por lo general los
sujetos de control están localizados en
una de varias uniones principales:
Control de Sistemas de Calidad
• En cambios de jurisdicción, por
ejemplo, en donde se mueven
productos entre compañías o entre
departamentos grandes
• Antes de embarcarse sobre una
trayectoria irreversible, por ejemplo,
establecer la aprobación antes de la
producción.
• Después de crear una calidad crítica.
• En variables de procesos dominantes,
como «esos pocos vitales»
• En «ventanas» naturales, para el
control económico.
La selección de las estaciones de control
puede auxiliarle con la preparación de un
diagrama de flujo que muestre la
progresión de los eventos a través de los
cuales se fabrica el producto. Es esencial
medir tanto la calidad del producto que va
al cliente externo (producto final) como la
calidad en puntos anteriores del proceso,
incluso el «producto de primera
elaboración».
La medición de la producción en varios
puntos del proceso hace resaltar varias
oportunidades de mejoramiento. Este
concepto se aplica a procesos de
manufactura y de servicios. No debe
permitirse que la diferencia en la
terminología (como inspección en lugar de
verificación) oscurezca el concepto. Por
ejemplo, en una organización de
desarrollo de software, el número
promedio de errores de programa era
alrededor de dos errores por cada mil
líneas de codificación, justo antes de
entregar al cliente. Sin embargo, el nivel
promedio de errores que se midió durante
el desarrollo del proceso, era de 50 errores
por cada mil líneas de codificación. Fue
necesaria una gran cantidad de recursos
51
para detectar estos errores. Irónicamente,
la administración de la organización no
tenía idea de los resultados de esta
primera elaboración hasta que un
consultor lo reveló.
Es necesario definir el trabajo que debe
hacerse en cada estación de control: qué
sujetos de control se van a medir, las
metas y estándares que deben cumplirse,
los procedimientos, los instrumentos que
se van a usar, los datos que deben
registrarse y las decisiones que se tomarán
incluyendo el criterio y la responsabilidad
para tomar cada decisión.
El «diagrama de banderas» es una
ilustración novedosa de la forma en que
puede combinarse la medición con los
sujetos de control para detectar el
mejoramiento. Este diagrama utiliza los
datos de las mediciones en combinación
con el concepto de Pareto y el diagrama
de causa-efecto.
El sujeto de control global (reducción de
tiempo de maquillado) se divide en cinco
aspectos importantes, por ejemplo, el
mejoramiento del proceso de maquinado.
Cada aspecto importante se divide a su
vez en aspectos secundarios, como el
mejoramiento de la operación. Las metas
para cada asunto se muestran como líneas
punteadas en los diagramas y después se
grafica el desempeño sobre los mismos
diagramas. Éstos se convierten en la base
para que el administrador responsable
revise y tome medidas si existe una
desviación significativa de la meta.
Para contextualizar:
52
Investigación documental
Competencia científico-teórica
™ Aplicar los conocimientos
administrativos para el diseño de
estándares de los sistemas de
calidad.
El Alumno
Investigará otras normas (5) sobre calidad
(además de la familia ISO-9000) que
existen a nivel nacional e internacional
que pueden impactar en el trabajo que se
realiza en una organización o empresa
con giro en el área servicios.
• Comparación de los resultados de
desempeño con los estándares de
calidad
Cada sujeto de control debe tener una
meta de calidad, esto es, debe estar
dirigido a un fin de calidad.
Para establecer metas de calidad deben
cumplirse ciertos criterios. Las metas
deben ser:
• Legítimas: tener validez oficial.
• Medibles: los números proporcionan
la claridad.
• Logrables: con un esfuerzo razonable.
• Equitativas: para todos los individuos
del mismo nivel.
Al establecer las metas de calidad, se
dispone de varias bases como el historial
del desempeño anterior, los estudios de
ingeniería y la competitividad en el
mercado. La «interpretación» de las metas
de calidad de la compañía como metas
Control de Sistemas de Calidad
operacionales se presenta con el título de
«Interpretación de metas». La mayoría de
los censores están diseñados para
proporcionar información en términos de
unidades de medida. Para los sujetos de
control operacionales, casi siempre los
censores son instrumentos tecnológicos o
seres humanos empleados como
instrumentos (como inspectores y la acción.
auditores); para los sujetos
administrativos, los censores son sistemas
de datos.
Ha habido una tendencia continua hacia
proporcionar censores con funciones
adicionales dentro del ciclo de
retroalimentación: registros de datos,
procesamientos de datos, comparación
del desempeño con los estándares y la
iniciación de acciones correctivas en el
proceso.
A pesar del gran número de sujetos de
control, se necesita un número
relativamente pequeño de personas para
llevar a cabo el proceso de control.
Imagine una pirámide de sujetos de
control: los supervisores y gerentes llevan
a cabo unos cuantos controles vitales; la
fuerza de trabajo realiza otro segmento; la
mayor parte restante de los sujetos de
control se maneja con medios no
humanos (procesos estables, procesos
automatizados, servo mecanismos).
Es evidente que los censores deben ser
económicos y sencillos de usar. Además,
como los censores proporcionan datos
que a su vez pueden conducir a decisiones
críticas sobre los productos y los procesos,
deben ser tanto exactos como precisos.
Control de Sistemas de Calidad
• Medición de la desviación del
producto o servicio objeto de
control
Esta fase del proceso de control consiste
en comparar las medidas con las metas y
decidir si alguna diferencia es
suficientemente significativa para justificar
− Significancia Estadística
Una diferencia observada entre el
desempeño y la meta puede dar como
resultado:
1) Una diferencia real debida a alguna
causa o,
2) Una diferencia aparente que surge de
la variación aleatoria. Aún más, las
diferencias entre las mediciones y las
metas no deben verse de manera
individual. Es esencial conocer el
patrón de las diferencias a través del
tiempo para llegar a las conclusiones
correctas.
Una gráfica de control es una gráfica de
comparación de los datos de desempeño
del proceso con los «límites de control»
calculados que se dibujan como las líneas
límite en la gráfica. Los datos del
desempeño del proceso por lo general
consisten en grupos de mediciones
(subgrupos racionales) tomadas en una
secuencia normal de producción.
Un uso importante de las gráficas de
control es detectar las causas atribuibles
de la variación en un proceso. El término
«causas atribuibles» tiene un significado
especial, y es esencial entenderlo para
53
comprender el concepto de gráfica de
control.
Las variaciones del proceso se pueden
imputar a dos tipos de causas:
1) Aleatorias, es decir, debidas sólo al
azar y,
2) Atribuibles, esto es, debidas a causas
específicas. En el contexto ideal de
un proceso, sólo las causas aleatorias
(llamadas también «comunes»)
deben estar presentes. Se dice que
un proceso que opera sin causas
atribuibles de variación se encuentra
en estado de control estadístico, que
casi siempre se abrevia como «bajo
control».
La gráfica de control hace la distinción
entre las causas de variación asignable y
aleatoria a través de la elección de los
límites de control. Éstos se calculan a
partir de las leyes de probabilidad de tal
manera que pueda asegurarse que las
variaciones aleatorias altamente
improbables se deben a causas que no son
aleatorias sino atribuibles. Cuando las
variaciones reales exceden los límites de
control, se tiene una señal de que una
causa atribuible se ha integrado al proceso
y éste debe investigarse. La variación
dentro de los límites de control significa
que sólo están presentes causas aleatorias.
La gráfica de control no sólo evalúa la
significancia estadística, también
proporciona una advertencia a tiempo
sobre los problemas que pueden tener
una gran significancia económica.
El hecho de que la diferencia entre una
medición y la meta estadísticamente sea
54
significativa no quiere decir que se tomará
una acción correctiva. En algunas
compañías, las diferencias, con frecuencia
en la forma de no conformancias, son tan
numerosas que es necesario establecer
prioridades para la acción basadas en la
significancia económica y los parámetros
relacionados. En situaciones en las que la
conformancia es grande, es costumbre
documentar los casos y crear el proceso
para tornar las decisiones.
• Estudio sistemático de
alternativas de solución.
Ya en el cierre de la auditoría es
importante realizar actividades
complementarias después de la
distribución o envío del informe final. A
las actividades complementarias se les
denomina como “seguimiento a las
acciones correctivas propuestas”, para
eliminar las causas que dieron origen a las
observaciones y/o no conformidades
encontradas durante la auditoría
realizada.
En esta etapa, el auditor debe comprobar
y/o verificar que ha habido respuesta a
cada una de las solicitudes de acción
correctiva, que se encuentren implantadas
y sean adecuadas. El auditor debe quedar
satisfecho de que las acciones correctivas
realizadas corrijan el problema y con ello
se evite la recurrencia.
Para contextualizar:
Realización del ejercicio
Competencia para la vida
™ Cumplimiento de las normas
Control de Sistemas de Calidad
 establecidas dentro de una
organización.
− El Alumno:

Explicará a través de un procedimiento el

siguiente diagrama:

Control de Sistemas de Calidad 55

 PRÁCTICAS Y LISTAS DE COTEJO

Unidad de aprendizaje 2

Práctica número: 3

Nombre de la práctica: Supervisión del control del sistema de calidad.

Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno diseñará un plan relativo a

la supervisión del control del sistema de calidad conforme a la
normatividad establecida.

Escenario Empresa

Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta

• Lápiz. • Computadora.
• Goma de borrar. • Máquina de escribir.
• Hojas blancas o • Impresora.
cuadriculadas.
• Hojas de rotafolio.
• Grabadora.

56 Control de Sistemas de Calidad

 Procedimiento
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene.
• Evitar la duplicidad de documentos.
• Evitar la duplicidad de información.

1. Elaborar grupalmente, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista que permita
identificar el proceso de supervisión, empleando las técnicas de supervisión utilizadas,
la frecuencia de la supervisión, el proceso de evaluación de resultados, la
implementación de acciones de mejora, los estándares utilizados, la manera o medios
para medir las desviaciones y el proceso de toma de decisiones en relación con la
supervisión y evaluación del sistema del control.
2. Acudir, por equipos, a la empresa seleccionada.
3. Entrevistar, por equipos, al responsable del área o empresa seleccionada.
4. Organizar la información recabada.
5. Clasificar la información.
6. Elaborar un formato para el registro de la información recabada.
7. Registrar la información recabada.
8. Elaborar un cuadro resumen que contenga:
• El proceso empleado para la supervisión de los resultados de la unidad
organizacional.
• Las técnicas utilizadas para garantizar una efectiva supervisión.
• El proceso empleado para evaluar los resultados.
• Las unidades de medición.
• Los factores utilizados para la evaluación.
• El proceso de toma de decisiones relativas al control.
9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la supervisión y evaluación del sistema
del control de calidad de la empresa visitada.

Control de Sistemas de Calidad 57

 Procedimiento
10. Elaborar un reporte escrito de la práctica realizada que incluya:
• Los requerimientos de puntos 1 y 8.
• Adicionalmente deberá incluir la propuesta indicada en el punto 9.
• Observaciones.
• Conclusiones.
4 Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la
reutilización de cartuchos de tonner.
1 Colocar desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o
lugares específicos para cada caso.

58 Control de Sistemas de Calidad

 Lista de cotejo de la práctica Supervisión del control del sistema de calidad.
número 3:

Nombre del alumno: A continuación se presentan los criterios que van a ser
verificados en el desempeño del alumno mediante la
observación del mismo.

De la siguiente lista marque con una 9 aquellas

observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno
durante su desempeño.

Instrucciones:

No
Desarrollo Si No
aplica
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene

• Evitar la duplicidad de documentos.

• Evitar la duplicidad de información.

1. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, un

guión de entrevista.
2. Acudió a la entrevista con la empresa seleccionada.

3. Entrevistó, por equipos, al responsable del área o

empresa seleccionada.
4. Organizó la información recabada.

5. Clasificó la información recabada.

6. Elaboró un formato para el registro de la información

recabada.
7. Registró la información recabada.

8. Elaboró el cuadro resumen indicado en la práctica.

9. Elaboró la propuesta solicitada.

10. Elaboró el reporte escrito de la práctica realizada.

Control de Sistemas de Calidad 59

 No
Desarrollo Si No
aplica
4 Separó los residuos recuperables realizando el acopio
de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de
tonner.
1 Colocó desechos biológicos contaminados y materiales
utilizados en recipientes o lugares específicos para
cada caso.

Observaciones:

PSP:

Hora de Hora de Evaluación:

inicio: término:

60 Control de Sistemas de Calidad

 RESUMEN
La supervisión y evaluación del sistema de
calidad, es un aspecto sumamente
importante para que la empresa opere con
un sistema de calidad total. La supervisión
y evaluación del sistema de calidad implica
llevar a cabo una auditoria interna de
calidad para revisar como se están
llevando a cabo las funciones y actividades
que se están realizando. Posteriormente,
se obtendrán los resultados de la auditoria
para su análisis correspondiente. Dichos
resultados serán presentados a los niveles
directivos para su conocimiento y toma de
decisiones más convenientes.
Asimismo, para evaluar el control del
sistema de calidad, es necesario evaluar
Control de Sistemas de Calidad
los resultados obtenidos, compararlos con
los estándares y medir las desviaciones
para tomar las alternativas de solución.
Al finalizar el estudio de este capítulo el
alumno estará capacitado para asistir o
diseñar un plan para la supervisión del
sistema de calidad que tenga establecido
la empresa, de acuerdo con los
requerimientos de la propia empresa para
apoyar el logro de los objetivos
establecidos, así como evaluar el control
mediante la comparación de los resultados
con los objetivos planeados para
instrumentar las alternativas de solución
pertinentes.
61
 AUTOEVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

1. Explique en qué consiste la supervisión del sistema de calidad.

2. Mencione para qué se aplica la auditoría interna de calidad.

3. Señale para qué se evalúa el control del sistema de calidad.

4. Indique el proceso que se emplea para determinar una desviación de calidad.

62 Control de Sistemas de Calidad

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.

Al término de la unidad, el alumno diseñará un plan para la mejora

continua del sistema de calidad de la empresa o de una de sus áreas,
a través del uso de las herramientas correspondientes para ser más
eficiente su operación.

Control de Sistemas de Calidad 63

 Mapa Curricular del Módulo

Módulo CONTROL DE
SISTEMAS DE
CALIDAD

72 HRS.

Unidad de
Aprendizaje

1. Planificación 2. Supervisión 3. Mejora

del control y evaluación continua de
del sistema del sistema la calidad.
de calidad. de calidad.

24 Hrs. 24 hrs. 24 hrs.

3.1 Elaborar un plan para el mejoramiento del proceso del sistema de 16 hrs.
calidad utilizando las herramientas adecuadas.
Resultados de
Aprendizaje
3.2 Aplicar la metodología de las 5S de acuerdo con su proceso. 8 hrs.

64 Control de Sistemas de Calidad

SUMARIO
Finalmente llegamos a una Calidad de
¾ Plan para el mejoramiento del control Diseño que significa no solo corregir o
del sistema reducir defectos sino prevenir que estos
sucedan, como se postula en el enfoque
3.1 Elaborar un plan para el de la Calidad Total.
mejoramiento del proceso del
sistema de calidad utilizando las El camino hacia la Calidad Total, además
herramientas adecuadas. de requerir el establecimiento de una
filosofía de calidad, crear una nueva
3.1.1 Herramientas para la mejora cultura, mantener un liderazgo, desarrollar
continúa. al personal y trabajar en equipo,
desarrollar a los proveedores, tener un
enfoque al cliente y planificar la calidad.
Para contextualizar:
Demanda vencer una serie de dificultades
en el trabajo que se realiza día a día. Se
Redacción de trabajo
requiere resolver las variaciones que van
Competencia científico-teórica surgiendo en los diferentes procesos de
™ Aplicar los conocimientos producción, reducir los defectos y,
administrativos para el diseño de además, mejorar los niveles estándares de
estándares de los sistemas de actuación.
calidad.
El PSP Para resolver estos problemas o
variaciones y mejorar la Calidad, es
Definirá la mejora continua como la necesario basarse en hechos y no dejarse
actividad recurrente para aumentar la guiar solamente por el sentido común, la
capacidad para cumplir con los experiencia o la audacia. Basarse en estos
requisitos. tres elementos puede ocasionar que en
caso de fracasar nadie quiera asumir la
El alumno: responsabilidad.
Explicará y diagramará el proceso de
mejora continua De allí la conveniencia de basarse en
hechos reales y objetivos. Además, es
La evolución del concepto de calidad en la necesario aplicar un conjunto de
industria y en los servicios nos muestra herramientas estadísticas siguiendo un
que pasamos de una etapa donde la procedimiento sistemático y estandarizado
calidad solamente se refería al control de solución de problemas.
final. Para separar los productos malos de
los productos buenos, a una etapa de Existen Siete Herramientas Básicas que
Control de Calidad en el proceso, con el han sido ampliamente adoptadas en las
lema: "La Calidad no se controla, se actividades de mejora de la Calidad y
fabrica". utilizadas como soporte para el análisis y

Control de Sistemas de Calidad 65

solución de problemas operativos en los
más distintos contextos de una
organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas
básicas por medio de las cuales puede
identificar y resolver problemas de calidad
en su hogar, estas pueden ser algunas,
tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así
también para la industria existen controles
o registros que podrían llamarse
"herramientas para asegurar la calidad de
una fábrica", esta son las siguientes:
• Hoja de control (Hoja de recogida
de datos)
• Histograma
• Diagrama de pareto
• Diagrama de causa efecto
• Estratificación (Análisis por
Estratificación)
• Diagrama de scadter (Diagrama de
Dispersión)
• Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la
aplicación de estos instrumentos o
Herramientas Estadísticas señala que bien
aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas,
pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.
En la práctica estas herramientas
requieren ser complementadas con otras
técnicas cualitativas y no cuantitativas
como son:
• La lluvia de ideas (Brainstorming)
• La Encuesta
• La Entrevista
• Diagrama de Flujo
66
• Matriz de Selección de Problemas,
etc.
Hay personas que se inclinan por técnicas
sofisticadas y tienden a menospreciar
estas siete herramientas debido a que
parecen simples y fáciles, pero la realidad
es que es posible resolver la mayor parte
de problemas de calidad, con el uso
combinado de estas herramientas en
cualquier proceso de manufactura
industrial. Las siete herramientas sirven
para:
• Detectar problemas
• Delimitar el área problemática
• Estimar factores que
probablemente provoquen el
problema
• Determinar si el efecto tomado
como problema es verdadero o no
• Prevenir errores debido a omisión,
rapidez o descuido
• Confirmar los efectos de mejora
• Detectar desfases
• Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de
datos, también llamada de Registro, sirve
para reunir y clasificar las informaciones
según determinadas categorías, mediante
la anotación y registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establecido el fenómeno que se requiere
estudiar e identificadas las categorías que
los caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de
observación.
Lo esencial de los datos es que el
propósito este claro y que los datos
Control de Sistemas de Calidad
reflejen la verdad. Estas hojas de
recopilación tienen muchas funciones,
pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma
que puedan ser usadas fácilmente y
analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de
datos tienen las siguientes funciones:
• De distribución de variaciones de
variables de los artículos
producidos (peso, volumen,
longitud, talla, clase, calidad, etc.)
• De clasificación de artículos
defectuosos
• De localización de defectos en las
piezas
• De causas de los defectos
• De verificación de chequeo o
tareas de mantenimiento
Una vez que se han fijado las razones para
recopilar los datos, es importante que se
analicen las siguientes cuestiones:
• La información es cualitativa o
cuantitativa
• Cómo se recogerán los datos y en
qué tipo de documento se hará
• Cómo se utiliza la información
recopilada
• Cómo de analizará
• Quién se encargará de la recogida
de datos
• Con qué frecuencia se va a
analizar
• Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que
clasifican datos a través de marcas sobre
la lectura realizadas en lugar de escribirlas,
Control de Sistemas de Calidad
para estos propósitos son utilizados
algunos formatos impresos, los objetivos
más importantes de la hoja de control
son:
• Investigar procesos de distribución
• Artículos defectuosos
• Localización de defectos
• Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar
esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de
seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a
recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos
a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de
recogida de datos, de acuerdo
con la cantidad de información a
recoger, dejando un espacio para
totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y
término, las probables
interrupciones, la persona que
recoge la información, fuente,
etc.
• Histogramas
Es básicamente la presentación de una
serie de medidas clasificadas y ordenadas.
Es necesario colocar las medidas de
manera que formen filas y columnas, en
este caso colocamos las medidas en cinco
filas y cinco columnas. La manera más
sencilla es determinar y señalar el número
máximo y mínimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en
donde se colocan los números máximos y
mínimos por fila de los ya señalados.
67
Tomamos el valor máximo de la columna
X+ (medidas máximas) y el valor mínimo
de las columnas X- (medidas mínimas) y
tendremos el valor máximo y el valor
mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos,
podemos determinar el rango de la serie
de medidas, el rango no es más que la
diferencia entre los valores máximos y
mínimos.
El histograma se usa para:
• Obtener una comunicación clara y
efectiva de la variabilidad del
sistema
• Mostrar el resultado de un cambio
en el sistema
• Identificar anormalidades
examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los
límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo
menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variación de los
puntos de referencia, restando el
dato del mínimo valor del dato
de máximo valor.
3. Calcular el número de barras que
se usarán en el histograma (un
método consiste en extraer la raíz
cuadrada del número de puntos
de referencia).
4. Determinar el ancho de cada
barra, dividiendo la variación
entre el número de barras por
dibujar.
5. Calcule el intervalo, o sea, la
localización sobre el eje X de las
68
dos líneas verticales que sirven de
fronteras para cada barrera.
6. Construya una tabla de
frecuencias que organice los
puntos de referencia, desde el
más bajo hasta el más alto, de
acuerdo con las fronteras
establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
• Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para
priorizar los problemas o las causas que
los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de
la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la
población poseía la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto
a la calidad, obteniéndose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el
80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
Basada en el conocido principio de Pareto,
esta es una herramienta que es posible
identificar lo poco vital dentro de lo
mucho que podría ser trivial, ejemplo: la
siguiente figura muestra el número de
defectos en el producto manufacturado,
clasificado de acuerdo a los tipos de
defectos horizontales.
Control de Sistemas de Calidad
Procedimientos para elaborar el diagrama
de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o
verificación de datos, en el que
se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el
cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para
el diagrama de Pareto con la lista
de ítems, los totales individuales,
los totales acumulados, la
composición porcentual y los
porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden
de cantidad llenando la tabla
respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un
eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en
base a las cantidades y estratificada de acuerdo a operadores
porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para
lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior,
al lado derecho de los intervalos
de cada ítem, y finalmente una
los puntos con una línea
continua.
8. Escribir cualquier información
necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor
incidencia en un problema se traza una
línea horizontal a partir del eje vertical
derecho, desde el punto donde se indica el
80% hasta su intersección con la curva
acumulada. De ese punto trazar una línea
vertical hacia el eje horizontal. Los ítems
comprendidos entre esta línea vertical y el
eje izquierdo constituyen las causas cuya
eliminación resuelve el 80 % del problema.
Control de Sistemas de Calidad
• Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad
y actualmente es ampliamente utilizado
alrededor de todo el mundo. ¿Cómo debe
ser construido un diagrama de causa
efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado
de un arroz especial del cual
consideraremos el sabor como si esto
fuera una característica de la calidad para
lograr su mejora.
• La estratificación
Es lo que clasifica la información
recopilada sobre una característica de
calidad. Toda la información debe ser
individuales en máquinas especificas y así
sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos;
Usted observará que después de algún
tiempo las piedras, arena, lodo y agua
puede separase, en otras palabras, lo que
ha sucedido es una estratitifación de los
materiales, este principio se utiliza en
manufacturera. Los criterios efectivos para
la estratificación son:
• Tipo de defecto
• Causa y efecto
• Localización del efecto
• Material, producto, fecha de
producción, grupo de trabajo,
operador, individual, proveedor,
lote, etc.
69

• Diagrama de dispersión
Es el estudios de dos variables, tales como
la velocidad del piñón y las dimensiones
de una parte o la concentración y la
gravedad especifica, a esto se le llama
diagrama de dispersión. Estas dos
variables se pueden enmarcarse así:
• Una característica de calidad y un
factor que la afecta,
• Dos características de calidad
relacionadas, o
• Dos factores relacionados con una
sola característica de calidad.
Gráficas de dispersión Se utilizan para
estudiar la variación de un proceso y
determinar a qué obedece esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal
en la que se han determinado
estadísticamente un límite superior (límite
de control superior) y un límite inferior
(límite inferior de control) a ambos lados
de la media o línea central. La línea central
refleja el producto del proceso. Los límites
de control proveen señales estadísticas
para que la administración actúe,
indicando la separación entre la variación
común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar
las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos,
los errores y otros datos administrativos.
Para contextualizar:
Consulta con el docente
Competencia emprendedora
Control de Sistemas de Calidad
™ Incorporación de normas no
consideradas para la optimización
de la calidad dentro de una
oficina.
El PSP:
Reflexionará con los alumnos sobre las
herramientas estadísticas de Control de
Calidad, desarrolladas por Shewhart y
Deming. Los progresos, en materia de
mejora continua de la calidad, se
debieron en gran medida, al uso de estas
técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa
quien extendió su utilización en las
industrias manufactureras de su país, en
los años 60, acuñando la expresión de 7
herramientas para el control de la
calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas
genéricamente como "métodos para la
mejora continua y la solución de
problemas". Consisten en técnicas
gráficas que ayudan a comprender los
procesos de trabajo de las organizaciones
para promover su mejoramiento. Son de
creación occidental, excepto el diagrama
causa-efecto que fue ideado por
Ishikawa.
Es importante destacar que el éxito de
estas técnicas radica en la capacidad que
han demostrado para ser aplicadas en un
amplio conjunto de problemas, desde el
control de calidad hasta las áreas de
producción, marketing y administración.
Las organizaciones de servicios también
son susceptibles de aplicarlas, aunque su
uso comenzara en el ámbito industrial.
3.1.2 Plan para el mejoramiento del
control del sistema.
Antes de proceder a realizar cualquier
actividad de auditorías, se debe establecer
70
un plan de auditorías, con el objetivo de
identificar, en el caso de las auditorías
internas, las áreas o departamentos que se
auditarán dentro de la organización. Si
son auditorías externas, se deben
identificar los subcontratistas de bienes o
servicios sujetos a auditoría.
Una de las formas que normalmente se
utilizan, consiste en elaborar una matriz
que muestre todas las áreas o
departamentos en forma vertical y en
forma horizontal, las actividades a
desarrollar, documentos de referencia a
utilizar y el número o designación de la
auditoría. Se recomienda se indiquen las
posibles fechas y el auditor líder
responsable.
En el caso de auditorías externas también
se puede elaborar una matriz, en la cual se
colocarán los proveedores en forma
vertical y en el eje horizontal, se colocarán
las actividades y/o compromisos a auditar,
documentos de referencia a utilizar y el
número o designación de la auditoría.
Aquí también se recomienda que se
indiquen las posibles fechas y auditor
líder.
En general el plan de auditorías, debe
garantizar que todos los departamentos
y/o áreas de la organización son incluidos,
así como también los subcontratistas de
bienes o servicios.
Cabe hacer la aclaración que el plan de
auditorías, ya sea interno o externo, es
diferente al plan o planeación de una
auditoría específica.
• Objetivo del control
Control de Sistemas de Calidad
Se debe establecer claramente cuál es el
objetivo a alcanzar o la razón para la cual
se efectuará la auditoría.
Algunos de los objetivos por los que se
realiza una auditoría pueden ser:
• Evaluar inicialmente a un proveedor
cuando se desea establecer una
relación contractual.
• Verificar que el sistema de calidad
propio de un organismo, continúe
cumpliendo con los requisitos
especificados y que se está
implantando.
• Evaluar el sistema de calidad propio
de un organismo contra una norma
de sistemas de calidad.
• Certificar el sistema de calidad en
conformidad con una norma de
sistemas de calidad por un
organismo acreditado para esta
actividad.
• Resolución de cualquier
inconformidad con el sistema
La corporación Monsanto (sin fecha),
describe una serie de pasos de la
desviación entre el desempeño esperado y
el real. Está en la desviación y búsqueda
de las causas posibles, después determina
la corrección en siete pasos:
• Estado de desviación. Se hacen
preguntas para identificar un
objeto o grupo de objetos
relacionados. ¿Qué objeto (o
grupo) están involucrados? ¿Cuál
es el efecto?
• Especificación de la desviación. La
naturaleza de la desviación de lo
que está relacionado con ella y lo
71
 que no. Las preguntas incluyen
qué, dónde, cuándo y cuánto.
• Identificación de las características
únicas de la desviación y •
elaboración de la matriz.
• Búsqueda de cambios. Se usa la
matriz y se hace la pregunta, «¿qué
ha cambiado en, alrededor de, o
sobre esta característica única, si ha
cambiado algo?» Las respuestas se
dan en la columna de «cambios».
• Desarrollo de causas posibles. Para
cada cambio se hace la pregunta,
«¿Cómo pudo este cambio causar
la desviación?»
• Prueba de las causas posibles
respecto a la especificación. Se
compara cada causa posible con la
información en las descripciones de
«está involucrado» y «no está
involucrado» y se ve si coincide con
la información.
• Verificación de la causa. Se intenta
reproducir la desviación usando la
causa más probable, o se elimina la
desviación corrigiendo la causa más
probable.
El personal de operación puede
capacitarse para usar este tipo de
enfoque, para realizar su propia solución
de problemas.
• Aplicación de las medidas
correctivas
En el último paso del ciclo de
retroalimentación, se realizan las acciones
para restablecer el proceso a un estado de
cumplimiento de las metas. Se prepara
para tres tipos distintos de condiciones:
• Eliminación de fuentes crónicas de
deficiencias. El ciclo adecuado para
72
manejar los problemas crónicos, es
en sí el proceso de mejoramiento
de la calidad.
Eliminación de fuentes esporádicas
de deficiencias. El ciclo de bien
diseñado para esto. En los casos
esporádicos, se causaron el
surgimiento de la diferencia
esporádica de esos cambios, más la
acción para restablecer el control.
• Ajuste continuo del proceso para
minimizar la variación.
• Seguimiento y evaluación del
plan.
La fuerza operativa (es decir, las personas
que operan el proceso) siempre están
deseosas de contar con una forma efectiva
de regular el proceso continuamente, para
minimizar las desviaciones de la meta.
Los siguientes principios son útiles para
proporcionar estos mecanismos efectivos
de regulación:
El resultado de cada característica de
producto (sujeto de control de calidad)
debe relacionarse con uno o unos cuantos
procesos variables.
Deben proporcionarse los medios para
realizar los ajustes convenientes del
establecimiento de las variables del
proceso.
Debe existir una relación predecible y
precisa entre el cambio que se obtiene al
establecer una variable de proceso y el
efecto resultante sobre la característica del
producto.
Control de Sistemas de Calidad
Por desgracia, muchas veces en la
práctica, el conocimiento de las relaciones
verdaderas entre las variables del proceso
y los resultados sobre el producto es débil.
Para contextualizar:
Redacción de trabajo
Competencia tecnológica
™ Identificar los procesos
tecnológicos que están inmersos
en las empresas públicas y
privadas para el mejoramiento de
la calidad.
El alumno:
Elaborará un ensayo sobre los beneficios
que obtiene la empresa u organización al
realizar acciones correctivas durante el
desarrollo del proceso.
3.1.3 Círculos de calidad.
• Estructura y proceso
La estructura de un círculo de calidad es
fundamentalmente la forma como está
integrado el grupo y se define de acuerdo
con la posición de los miembros dentro de
la organización empresarial.
En cuanto al proceso del círculo de
calidad, el mismo está conformado por
cuatro subprocesos.
1. Identificación de problemas,
estudio a fondo de las
técnicas para mejorar la
Control de Sistemas de Calidad
calidad y la productividad, y
diseño de soluciones.
2. Explicar, en una exposición
para la gerencia, la solución
propuesta por el grupo, con
el fin de que los gerentes y
los expertos técnicos que
estén relacionados con el
asunto decidan si se puede
poner en práctica o no.
3. Ejecución de la solución por
parte de la organización
general.
4. Evaluación de los logros
alcanzados en cuanto a las
propuestas formuladas y
puestas en práctica.
• Condiciones para su éxito
A los efectos de un éxito en su gestión, los
círculos de calidad deben responder a los
siguientes lineamientos:
• Se les debe emplear en relación con
problemas medibles y de corto
plazo.
• Se debe obtener el apoyo
permanente de la alta dirección.
• Las habilidades del grupo deben
aplicarse a problemas
correspondientes al área de trabajo
del círculo.
• Los supervisores deben recibir
capacitación en habilidades de
facilitación.
Los círculos de calidad deben ser
considerados como un punto de partida
para enfoques más participativos por
utilizar en el futuro.
73
• Factores negativos a tener en • Oposición del nivel gerencial medio
cuenta y como superarlos y de la supervisión a la introducción
de los círculos de calidad.
Para contextualizar: • Capacitación deficiente.
• Deseo de la oficina de los círculos
de calidad de convertirse en un
Investigación documental imperio.
Competencia tecnológica • Imposibilidad de llevar a la práctica
™ Aplicar los conocimientos las propuestas de los círculos.
administrativos para el diseño de • Imposibilidad de evaluar los
estándares de los sistemas de resultados del proceso de los
calidad. círculos de calidad.
El Alumno • Círculos de calidad que se alejan de
Realizará una investigación de campo la estructura básica.
sobre las características de los círculos de
calidad como son: Es factible superar exitosamente las
• Tamaño barreras y aspectos sombríos que acechan
• Periodicidad la implementación del sistema de círculos
• Integrantes de calidad, aplicando los siguientes cinco
pasos:
• Participación
• Voluntariedad
1. Obtener el apoyo y el compromiso
• Remuneración
de la gerencia, y crear una oficina
• Capacitación
para los círculos de calidad, cuyo
• Compromiso
objetivo sea promover el proceso a
• Permanencia
través de toda la empresa.
• Evaluación 2. Desarrollar una estrategia lógica
Posteriormente redactará un documento para la formación de los círculos,
en el cual describa cómo la aplicación de basada en la perfecta comprensión
algunas de estas características podrían de las dificultades y del objetivo a
impactar en términos de mejora en la largo plazo: hacer que los círculos
vida personal. de calidad se conviertan en una
parte permanente y auto-sostenida
Entre los diversos problemas e del proceso administrativo.
inconvenientes más importantes que 3. Fomentar dentro de la empresa
deben ser tenidos en consideración a la aquellos sistemas requeridos para
hora de implantar y gestionar los sistemas dar apoyo al proceso de los círculos
de Círculos de Control de Calidad de calidad.
tenemos: 4. Preparar programas de capacitación
para todos los miembros de la
• Concepto equivocado de la alta empresa.
gerencia acerca de lo que es un 5. Encargarse de todos los detalles,
proceso de círculos de calidad. desde conseguir un salón de

74 Control de Sistemas de Calidad

 reuniones hasta codificar las reglas
del proceso de los círculos de
calidad.
No es posible formar el primer círculo de
calidad sin antes haber tomado en su
debida consideración todos los pasos
antes descritos.
• Su implantación
A continuación se describen las 17 etapas
necesarias para lograr una óptima
implementación y posterior
funcionamiento de excelencia, de los
Círculos de Calidad.
1. Seminario para la dirección.
Los altos ejecutivos de una
empresa deben desarrollar
una percepción y una
comprensión realista de la
naturaleza y de las
modalidades de
funcionamiento de los
círculos de calidad.
2. Evaluación y decisión. La
dirección de la empresa
decide sobre la
implementación o no de los
Círculos de Calidad.
3. Seminario para mandos
medios. Nunca será
demasiado insistir en la
importancia de esta etapa.
Los mandos medios deben
participar activamente en la
concepción y en la gestión
del proyecto. En
consecuencia, deben percibir
claramente la naturaleza y
las características de los
círculos de calidad, así como
Control de Sistemas de Calidad
la influencia de éstos en su
papel y en sus
responsabilidades.
4. Evaluación y decisión. Los
mandos medios deciden
apoyar y participar
activamente en el proyecto
de implantación.
5. Comité de estudio. Un
comité de estudio, formado
por miembros de la
dirección, funcionarios del
nivel medio y subalterno,
evalúan en qué medida la
empresa está lista para
adoptar el método de los
círculos de calidad. La
principal actividad de este
comité consiste en acometer
un inventario de actitudes
del personal de la empresa.
6. Inventario de actitudes. Los
círculos de calidad son una
aplicación de la filosofía de
gerencia participativa. De ahí
que sea importante evaluar
la filosofía de la gerencia, el
clima organizacional y la
satisfacción del personal de
la empresa en el trabajo.
7. Evaluación y decisión. El
comité de estudio evalúa las
probabilidades de éxito de
los círculos de calidad en la
empresa.
8. Participación del sindicato.
La decisión de implantar los
círculos de calidad debe
comunicársele al sindicato de
la empresa. Una reacción
positiva de éste es
importante para asegurar el
75
 funcionamiento de los
círculos.
9. Enunciado de principios de la
dirección. La dirección
anuncia y justifica
verbalmente o por escrito su
intención de introducir el
método de los círculos de
control de calidad en la
empresa.
10. Constitución de un comité
directivo. El comité directivo
comprende a altos
ejecutivos, funcionarios de
nivel medio, coordinadores y
un miembro del sindicato. El
comité debe establecer las
políticas generales que rigen
el funcionamiento de los
círculos, la estrategia de
formación de los
participantes y la estrategia
de desarrollo de los círculos
en el seno de la empresa.
11. Comunicación de la
información al personal. Con
ayuda de folletos y que, para poder mandar sus productos
reuniones, el comité directivo
presentará el proyecto al
personal y a los agentes de
supervisión de la empresa.
12. Solicitud de voluntarios. La
solicitud puede hacerse
mediante el envío de un
formulario de adhesión libre
a todos los miembros del
personal.
13. Constitución de los círculos
de calidad. Los mismos
registran generalmente entre
cuatro y quince personas.
14. Capacitación de los
animadores. El coordinador
76
asume la responsabilidad de
la capacitación de los
animadores de los círculos de
calidad.
15. Capacitación de los
participantes. Conviene
prever alrededor de 20 horas
de capacitación para los
miembros. En las empresas
de alta tecnología, la
duración de la misma podría
ser mayor.
16. Arranque. Puede optarse por
constituir los círculos de
calidad a intervalos de una o
dos semanas, a fin de verse
beneficiados con la
experiencia adquirida en las
primeras reuniones.
17. Evaluación. Debe evaluarse
tanto las actividades, como
los resultados obtenidos de
ellas.
Un círculo de control de calidad de una
gran empresa manufacturera descubrió
terminados al área de empaque
diariamente, tenía que esperar 30 minutos
en promedio para poder contar con una
carretilla. El costo de una carretilla era de
US 99,50. El círculo recomendó que se
comprara una para su uso exclusivo y
demostró que su costo se recuperaría en
menos de 10 días hábiles.
En otro caso, el círculo de calidad de una
línea de ensamble de automóviles
demostró que si se rediseñaba una barra
estabilizadora para reducir su largo, poco
más de medio centímetro, eso les
permitiría instalarla más fácil y
rápidamente. El diseño original estaba
Control de Sistemas de Calidad
bien en el papel, pero resultaba
demasiado largo. Ahora la nueva barra
rediseñada se instala en 40 segundos en
vez de los 70 segundos que se necesitaban
para instalar la anterior.
En un tercer caso, un grupo de
trabajadores demostró que, cambiando el
flujo del papeleo, se podía aumentar un
10% la cantidad de trabajo producida por
día.
• Condiciones para ser un Jefe de
Círculo de Calidad eficiente
Entre los diversos aspectos a tomar
debidamente en consideración por los
supervisores a los efectos de lograr la
mayor eficacia y eficiencia de los Círculos
de Calidad, podemos enumerar los
siguientes:
• Dominar la técnica de los Círculos
de Calidad.
• Capacitar a fondo a los miembros.
• Administrar eficientemente las
reuniones del Círculo, lo cual
implica:
• Planear muy bien las reuniones.
• Mantener al día los registros de
asistencia.
• Presentar al inicio de la reunión un
resumen de lo realizado por el
círculo en el tema que se va a
tratar.
• Abstenerse de decir a los miembros
del Círculo lo que tienen que hacer.
• Esforzarse por mantener un estilo y
espíritu democrático y plenamente
participativo.
• Capacitación
Control de Sistemas de Calidad
Los Círculos de Control de Calidad exigen
un comportamiento especial que puede
entrar en conflicto con patrones
tradicionales, razón por la cual resulta
fundamental capacitar formalmente a las
diferentes personas sobre sus nuevas
funciones.
Un buen programa de instrucción o
capacitación le otorga a los participantes
una descripción clara y precisa de las
diversas funciones que deben desempeñar
dentro del proceso de los Círculos de
Calidad y de las técnicas que deben
emplear para el logro de los objetivos. Por
ejemplo, los miembros, el jefe del círculo y
el asesor deben conocer sus funciones
fundamentales dentro de una reunión del
círculo. También deben aprender técnicas
de resolución de problemas, de liderazgo,
de negociación y de asesoría que les
permitan llevar a cabo su labor con éxito.
El programa de capacitación para los
círculos de calidad está dirigido a definir
cuatro funciones primordiales: la de
miembro de un círculo, la de jefe de un
círculo, la de gerente o experto y la de
asesor. Es necesario diseñar un curso
específico para cada una de dichas
funciones que debe ser dictado a
intervalos que se ajusten al programa de
introducción del proceso.
Los objetivos fundamentales de la
capacitación a impartir son:
1. Dar a conocer a los participantes
el proceso de los círculos de
calidad y las ventajas que
conlleva tanto para ellos como
para la empresa.
77
 2. Despejar cualquier temor o duda
que puedan tener acerca de los
círculos de calidad.
3. Convencer a los participantes
para que se ofrezcan como
voluntarios.
4. Prepararlos para desempeñar su
papel como miembros de su
círculo de calidad.
5. Darles a conocer las técnicas
para solucionar problemas en
grupo.
6. Estimularlos para que sientan
que el círculo les pertenece y que
son responsables de él.
• Organización de los Círculos de
Calidad
Dicha organización está constituida por
cinco niveles:
• Nivel Uno: La Alta Dirección.
Fundamental a la hora de
establecer el sistema de Círculos y
de prestar todo su apoyo.
• Nivel Dos: Comité Central.
Conformado por directores de la
empresa, tanto de línea como de
staff, mandos intermedios y
empleados que se distingan por su
talento y capacidad. Entre sus
funciones y responsabilidades se
tienen la preparación de los planes
de implementación, diseño de los
objetivos y estrategias,
reclutamiento de líderes, decidir
sobre recompensas, seguimiento y
control del programa, relaciones
con sindicatos y Alta Dirección.
Informar periódicamente a la Alta
Dirección sobre los avances y logros
obtenidos.
78
• Nivel Tres: Facilitador. Los mismos
tienen diversas responsabilidades
descritas en el punto 12.
• Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones
del Líder son: dirigir las reuniones
del Círculo, formar a los
componentes en las técnicas de
trabajo, servir de enlace entre los
miembros del Círculo y el
facilitador. Preparar el orden del día
de las reuniones, y confeccionar los
respectivos informes. Crear el
ambiente adecuado para el buen
desarrollo de las reuniones y
presentar a la Dirección las
sugerencias propuestas por el
Círculo.
• Nivel Cinco: los miembros de los
círculos. Tiene participación
voluntaria, con libertad de opinión
y voto, limitándose a tratar temas
propios del trabajo cotidiano.
• Tareas y características de un
facilitador.
Entre las labores a desarrollar un
facilitador, pueden enumerarse las que a
continuación se detallan:
1. Elaboración del plan de
implementación de los círculos,
conjuntamente con el Comité
Central (o máximo funcionario
organizacional para el caso de no
existir Comité Central).
2. Asistir a las reuniones del Comité
Central del que forma parte,
informándole de la situación y de
las actividades de los Círculos.
3. Asistir a las primeras reuniones de
los Círculos, hasta que los líderes
tengan la experiencia suficiente
para dirigirlas por sí mismos y
Control de Sistemas de Calidad
 capacidad para reportar • Nuevas perspectivas para los
adecuadamente. Círculos de Calidad
4. Asistir periódicamente a un extenso Lo que en principio fue voluntario, se ha
número de reuniones de Círculos. de convertir producto de la
5. Entre una y otra reunión de cada competitividad, y el alto impacto
Círculo, deberá comentar, analizar e tecnológico, en una obligación. Dado su
intercambiar opiniones, con sus carácter estratégico para el desarrollo de
respectivos líderes acerca del las actividades de perfeccionamiento y
funcionamiento y niveles de logros mejora continua, en las actuales y futuras
obtenidos. búsquedas y selección de personal se tiene
6. Cumplir la función de asesor en las perentoriamente en cuenta su capacidad
reuniones de Círculos, o para los para trabajar en equipo y, sus
miembros de los mismos, en todo conocimientos y experiencia en materia de
lo tocante a su funcionamiento. Círculos de Calidad. Por otra parte, aún
7. Facilitar a los Círculos elementos cuando se hable de elección voluntaria, la
como: gráficos, diapositivas, dirección cuenta con diversas formas para
transparencias, proyectores, presionar a trabajar en los círculos o bien
pizarras, etc. abandonar la empresa.
8. Organizar los cursillos de
capacitación. Es una realidad que las empresas son y
9. Proceder a informar mensualmente serán más que nunca un trabajo de
al Comité Central acerca de los equipo. Trabajo de Equipo de la
logros obtenidos. organización como un todo, pero también
de los diversos procesos y áreas de
En cuanto a las características que debe trabajo.
poseer un buen coordinador o facilitador
podemos mencionar: De igual forma que con los mecánicos de
Fórmula Uno, con los equipos de básquet
• Formación técnica a nivel medio o o fútbol (sólo para mencionar algunos
superior o bien relaciones deportes), en los grupos de combate de
humanas, psicología, ciencias un ejército o en fuerzas policiales, hoy las
empresariales, pedagogía, actividades o labores no se pueden ya
estadísticas, etc. concebir sino como trabajo en equipo.
• Simpatía y facilidad de
Una empresa al fijarse como objetivos la
comunicación. Buen nivel de
calidad, la productividad y la mejora
inteligencia emocional.
continua, requiere de la implementación y
• Constancia, orden y capacidad de
puesta en funcionamiento de diversos
organización y mando.
sistemas, métodos e instrumentos, entre
• Cautela, discreción y diplomacia.
los cuales se encuentran los Círculos de
• Persuasión, capacidad de
Control de Calidad. No es por lo tanto
convencimiento y ascendiente.
factible dejar a voluntad de los empleados
u obreros constituir o no dichos Círculos, y

Control de Sistemas de Calidad 79

formar parte de los mismos o no. Por
supuesto que ello deberá ir siempre
acompañado de medidas de capacitación
y entrenamiento, planificación y apoyo, y
motivación, entre los cuales la retribución
material no es una cuestión menor.
Si dos empresas compiten entre sí, y una
hace uso de los círculos de calidad como
así también de otras metodologías y la
segunda no hace uso de ellas, está
demasiado claro quien contará con
mayores ventajas para vencer en los
mercados. Acaso algún directivo daría a
sus empleados y obreros la libertad de
capacitarse o no. Bueno, lo mismo
acontece con los Círculos de Calidad.
Un factor preponderante para el éxito de
los Círculos de Calidad es superar la
resistencia al cambio de los niveles medios
de la organización. Los jefes de niveles
medios tienen siempre el temor de ver
minadas sus posiciones, ver avanzar a sus
empleados hasta superarlos, y quedar
ante los niveles superiores como carentes
de ideas.
Deben éstos comprender que la empresa
es un equipo, en el cual todos dependen
de todos. Por lo tanto una función
fundamental para ellos será motivar,
capacitar e inspirar a sus subalternos para
generar mayor y mejor calidad de
soluciones. De esta forma es como se
evaluará a los niveles medios, y en función
de ellos es como se los premiará.
Adoptar actitudes y pensamientos más
estratégicos, con un mayor enfoque a la
eliminación de desperdicios y la
satisfacción total de los consumidores será
la meta y obligación fundamental de los
mandos medios.
80
La nueva administración participativa, con
alto contenido de delegación y con la
necesidad de adaptarse rápidamente al
cambio requiere que los empleados no
hagan uso tan sólo de sus manos sino
también de sus cerebros y emociones.
Una empresa competitiva no puede darse
el lujo de desperdiciar el talento,
experiencia y conocimiento de sus
empleados y obreros.
• Conclusiones
En las organizaciones competitivas uno de
los puntales es la participación amplia de
los trabajadores, y entre las formas de
lograr ello se cuenta con herramientas
tales como los sistemas de sugerencias, el
empowerment, y los círculos de calidad.
Los círculos de calidad representan una
metodología muy especial que combinada
con el Control Total de Calidad (CTC), las
herramientas de gestión, y el Control
Estadístico de Procesos (SPC), permiten
hacer realidad el Just in Time, logrando de
tal forma reducir de manera sistemática
los costes y desperdicios, aumentando los
niveles de productividad y calidad, y
mejorando la calidad de vida laboral.
En sistemas de retribución basados en los
resultados de la empresa en su conjunto,
la contribución que cada trabajador y
directivo hagan a la obtención de tales
resultados cuenta y mucho. Por lo que
conformar y participar activamente en los
Círculos de Calidad, más que un derecho,
es una obligación.
Queda mucho por investigar y hacer en
torno a los Círculos de Calidad. Todavía es
mucho lo que de ellos puede aprenderse,
lo que en ellos puede mejorarse, y las
Control de Sistemas de Calidad
empresas donde los mismos pueden y
deben aplicarse.
Aplicar los Círculos de Control de Calidad
debería ser uno de los mayores desafíos
para las empresas latinoamericanas, y en
especial para los entes gubernamentales,
urgidos de mejores resultados.
Para contextualizar:
Investigación documental
Competencia científico-teórica
™ Aplicar los conocimientos
administrativos para el diseño de
estándares de los sistemas de
calidad.
El Alumno
Investigará el uso de los círculos de
calidad contemplando lo siguiente:
• Autor.
• Fecha de creación.
• Características.
• Usos comunes de los círculos de
calidad.
3.2 Aplicar las metodologías de las 5S
de acuerdo con su proceso.
3.2.1 La metodología de las 5S.
• Sustento teórico
Sistema conformado por cinco pasos, que
mediante su verificación logra un mayor
orden, eficiencia y disciplina en el lugar de
trabajo. Toma su nombre de cinco
palabras japonesas que principian con la
letra "s" de simple y sencillo: Seiri
(despejar, retirar todo menos una cosa,
Control de Sistemas de Calidad
con la que se pueda trabajar sin estorbos),
Seiton (orden, ejecutar actividades una
por una; tener un lugar para cada cosa),
Seiso (limpiar), Seiketsu (detallar, corregir
todo detalle que indique mala calidad) y
Shitsuke (continuidad del proceso).
Es una técnica de simplificación, los
norteamericanos la reducen al lema
"K.I.S.S" (Keep it simple, sucker), que
significa "consérvalo sencillo, tonto".
En español sería; "un lugar para cada cosa
y cada cosa en su lugar".
La dirección debe comprender los muchos
beneficios de las 5 Ss en las zonas de
trabajo.
• Beneficios
• Ayuda a los empleados a adquirir
autodisciplina; los empleados con
autodisciplina están siempre
participando en las 5 Ss, asumen
un interés real en el kaizen y se
puede confiar en su adhesión a los
estándares.
• Señala anormalidades, tales como
productos defectuosos y
excedentes de inventario.
• Reduce el movimiento innecesario y
el trabajo agotador.
• Permite que se identifiquen
visualmente y, por tanto, que se
solucionen los problemas
relacionados con escasez de
materiales, líneas desbalanceadas,
averías en las máquinas y demoras
en las entregas.
• Hace visibles los problemas de
calidad.
81
• Mejora la eficiencia en el trabajo y
reduce los costos de operación.
• Reduce los accidentes industriales
mediante la eliminación ambientes
inadecuados y operaciones
inseguras.
• Empoderamiento del colaborador
con su puesto de trabajo.
• El bajo costo que implica su puesta
en marcha.
• Incrementos en calidad y estandarizar los cuatro pasos
productividad.
Para contextualizar:
Consulta con el docente
Competencia analítica
™ Analizar los alcances que tiene los
procesos de sistema de calidad en
la producción de una empresa.
El Alumno:
Elaborará conjuntamente con el
prestador un cuestionario que posibilite
la reflexión en torno a las 5 s y que
permita detectar en el trabajo que se
realiza en el aula y la vida cotidiana las
condiciones que se podrían mejorar a fin
de optimizar.
O bien como la campaña de las 5 Cs:
La teoría occidental ha adaptado la
terminología, llamando a dicho auge por
siglas en inglés, como las 5 Ss:
1. Sort (separar): separar todo
lo innecesario y eliminarlo.
2. Straighten (ordenar): poner
en orden los elementos
esenciales, de manera que se
tenga fácil acceso a éstos.
82
3. Scrub (limpiar): limpiar todo
- herramientas y lugares de
trabajo, removiendo
manchas, mugre,
desperdicios y erradicando
fuentes de suciedad.
4. Systematize (sistematizar):
llevar a cabo una rutina de
limpieza y verificación.
5. Standardize (estandarizar):
anteriores para constituir un
proceso sin fin y que pueda
mejorarse.
Para contextualizar:
Consulta con el docente
Competencia de sustentabilidad
™ Aplicar los conocimientos básicos
sobre las políticas de calidad para
el mejoramiento de la producción
en las empresas.
El Alumno
Analizará algunos de los casos mexicanos
que han aplicado el programa de las 5 s y
los resultados obtenidos al aplicar esta
metodología.
1. Clear out (limpiar): determinar qué
es necesario e innecesario y
deshacerse de esto último.
2. Configure (configurar): suministrar
un lugar conveniente, seguro y
ordenado a cada cosa y mantener
cada cosa allí.
3. Clean & check (limpiar y verificar):
monitorear y restaurar la condición
Control de Sistemas de Calidad
 de las áreas de trabajo durante la Ello implica una clasificación de los
limpieza. elementos existentes en el lugar de trabajo
4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entre necesarios e innecesarios.
entrenar y mantener.
5. Custom & practice (costumbre y Para ello se establece un límite a los que
práctica): desarrollar el hábito de son necesarios. Un método práctico para
mantenimiento de rutinas y ello consiste en retirar cualquier cosa que
esforzarse por un nuevo no se vaya a utilizar en un periodo
mejoramiento. determinado (días, semanas).

El otro método hace uso de una de las

herramientas de gestión "el diagrama de
Pareto", en función de ello habrá que
separar los pocos vitales de los muchos
3.2.2 Aplicación de la metodología triviales. Como promedio,
de las 5S. aproximadamente entre un 20% y un 30%
de los elementos son utilizados entre el
Para contextualizar: 80% y 70% de las oportunidades,
mientras que entre un 80% y 70% de los
restantes elementos sólo se utilizan entre
Investigación documental el 20% y 30% de las veces.
Competencia de calidad
™ Fomentar el uso continuo de los En el trabajo diario sólo se necesita un
estándares internacionales de número pequeño de los innumerables
calidad para el mejoramiento de la elementos existentes en el gemba. El sitio
administración de empresas. de trabajo está lleno de máquinas sin uso,
El Alumno cribas, troqueles, herramientas, productos
• Describirá las principales defectuosos, trabajo en proceso, materias
herramientas y actividades del primas, suministros, partes, repuestos,
programa 5´s Japonés. anaqueles, contenedores, escritorios,
• Posteriormente diseñará un plan bancos de trabajo, archivos de
de acción de 5´s. documentos, estantes, tarimas,
formularios y elementos que pertenecen al
operario o ejecutor de la tarea.
• Seiri "Cuanto menos es más"
Poner en práctica el Seiri implica otorgar
Ejecutar el Seiri significa diferenciar entre poder a los empleados y operarios
los elementos necesarios de aquellos que (empowerment), para que ellos
no lo son, procediendo a descartar estos determinen cuales elementos o
últimos. componentes son necesarios y cuales no,
siempre siguiendo los postulados y las
normas generales dictados por la
dirección.

Control de Sistemas de Calidad 83


La colocación de etiquetas de tamaño
ostensible (sobre los elementos
considerados innecesarios) permite
visualizar luego de la señalización, la
importante cantidad de elementos
sobrantes o innecesarios en el lugar de
trabajo. Surge luego qué hacer con tales
elementos, de tratarse de documentación
deberá asignársele un código y proceder a
su archivo (de tal forma en caso de
necesitarse, se podrán encontrar
fácilmente los mismos evitando la pérdida
de tiempo o el extravío de los mismos).
Hoy en día el tema de espacio interno
causa furor en las organizaciones, se
asignan costos a cada centímetro de
espacio cúbico dentro de la
infraestructura. Mi consejo es que debe
existir un plan que le permita al operador
y/o empleado decidir de forma sistemática
que debe ser archivado o no y a la
empresa decidir si este archivo deberá ser
ubicado dentro o fuera de la empresa
(outsourcing)
En el caso de máquinas o herramientas,
podrán ser destinadas a sectores que
necesiten de ellas o bien ubicarlas en un
área que permita su utilización por
diversos sectores (siempre claro está de
que se trate de máquinas y herramientas
de muy escaso uso, que no justifique la
pérdida de espacio físico), en el caso de
formularios si están fuera de uso deberán
utilizarse de ser posible para otros fines
(reciclaje organizacional), y de no ser
posible ello, proceder a su destrucción.
Es importante evitar por tal motivo la
impresión de formularios en tandas,
siendo mejor su impresión "justo a
84
tiempo". Para el caso de los insumos y
materiales existentes en exceso, los
mismos deberán ir al sector anterior en el
proceso, o a bodega adoptándose todas
las medidas necesarias dentro de la
filosofía del JIT (Just in Time), reubicación
siempre y cuando sólo sea necesaria su
participación.
Evitar la frecuencia de excesos en
inventarios de materia prima y
sobreproducciones de productos en
proceso y producto terminado; Ya que
debido a los ingentes recursos utilizados
(horas hombre, horas máquina), que se
ven desperdiciados por tal motivo
(manipulación de materiales, destrucción,
accidentes, uso de espacios, costos
financieros, seguros, pérdida de valor) se
disminuye la rentabilidad y eficiencia
operativa.
Es fundamental que tanto los empleados,
como los supervisores, analistas y
directivos recorran los lugares de trabajo
luego de las colocaciones de las etiquetas
antes mencionadas, para tomar conciencia
y analizar las causas de tanto derroche.
Destinar media hora diaria durante una
semana para poner en orden los papeles,
componentes y herramientas, entre otros,
permitirá sorprenderse de la cantidad de
elementos inútiles que se han acumulado.
Acabar con el caos es una terapia
aconsejable, que genera una enorme
cantidad de energía.
En las empresas que no practican la
disciplina de las 5 Ss, el caos que rodea a
sus empleados absorbe sus energías.
Control de Sistemas de Calidad
El 90% del tiempo viven en medio del
desorden, aunque éste no sea visible.
El liberarse del caos otorga la suficiente
energía y claridad para producir más y
mejorar las ideas.
La eliminación de ítems innecesarios deja
espacio libre, lo que incrementa la
flexibilidad en el uso del área de trabajo,
porque una vez descartados los ítems
innecesarios, sólo queda lo que
verdaderamente se necesita. En esta etapa
debe determinarse el número máximo de
ítems que deben permanecer en el gemba:
materia prima, herramientas, partes y
suministros, trabajo en proceso, etcétera.
Cabe mencionar como ejemplo, la forma
de comportamiento en el área
administrativo de un importante grupo
económico, que en lugar de capacitar al
personal para eliminar todo formulario
innecesario y debido a anteriores extravíos
de documentación, impusieron como
norma que todo formulario, documento
comercial o meramente una publicidad del
proveedor, fuera archivado en el legado
junto con las facturas, remites y recibos
del mismo proveedor.
Podrá imaginarse desde ya que buena
parte del trabajo de archivar consistía en
guardar papelería inútil, desperdiciándose
además un gran volumen de legajos y de
espacio físico.
Todo ello por no tomarse el trabajo de
capacitar debidamente al personal y
otorgarle un mínimo de poder de
decisión.
Control de Sistemas de Calidad
En muchas empresas del Japón se suele
ver a los jefes de departamento con batas
y guantes clasificando los materiales
desechados en pilas de materiales
similares, procediendo luego a analizar
con cuidado los componentes de cada pila
para decidir de dónde proceden, y la
razón por la que utilizaron tantos recursos
en hacer elementos que luego han de
desecharse. Procediendo con
posterioridad a adoptar métodos para
evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora
los productos y procesos, sino que
también elimina la necesidad de gastar un
tiempo excesivo en el mantenimiento de
las instalaciones.
Al reducir a un mínimo los implementos
en los cajones de nuestra oficina,
eliminamos la necesidad de revolver la
colección de lápices, esferos, papeles y
cosméticos, dulces, tarjetas, etcétera, para
llegar a un ítem apropiado. Con
frecuencia, los elementos se colocan en
cajones en forma indiscriminada, estos
elementos deben clasificarse de acuerdo a
su uso.
Los implementos de oficina y los artículos
personales deben ocupar cada uno un
cajón por separado (lo general es que un
escritorio tenga por lo menos dos
cajones), se debe determinar el número
máximo de cada ítem, todos los ítems que
superen el número máximo se descartan y
se llevan al área de suministros y se
emprende un proceso normal de
inventario, reposición y punto de reorden.
• Seiton "Ordenar"
El Seiton implica disponer en forma
ordenada todos los elementos esenciales
que quedan luego de practicado el Seiri,
85
de manera que se tenga fácil acceso a
éstos. Significa también suministrar un
lugar conveniente, seguro y ordenado a
cada cosa y mantener cada cosa allí.
Clasificar los diversos elementos por su
uso y disponerlos como corresponde, para
minimizar el tiempo de búsqueda y el
esfuerzo, requiere que cada elemento
disponga de una ubicación, un nombre y
un volumen designados. Debe
especificarse no sólo la ubicación, sino
también el número máximo de ítems que
se permite en el gemba.
Cuando se ha alcanzado el nivel máximo
permitido de inventario, debe detenerse la
producción en el proceso anterior; no hay
necesidad de producir más de lo que
puede consumir el proceso siguiente (se
acuerdan de La Meta, Alex Rogo, Jonah,
Goldrath.
Amplitud de la cuerda, la velocidad de la
línea debe ser la del eslabón más débil).
Los elementos que queden en el lugar de
trabajo deben colocarse en el área
designada. Cada pared o estante deben
estar numerados, utilizando nombres
como Pared N1 (norte uno) y Pared S1 (sur
uno). La colocación de diversas
herramientas, suministros y trabajos en
procesos deben estar ubicadas de acuerdo
a las señales o marcas especiales. Las
marcas en el piso o en las estaciones de
trabajo indican las ubicaciones apropiadas
para el trabajo en proceso, herramientas,
etcétera.
Al pintar un rectángulo en el piso para
delinear el área para las cajas que
contienen trabajo en proceso, por
86
ejemplo, se crea un espacio suficiente para
almacenar el volumen máximo de ítems.
Al mismo tiempo, cualquier desviación del
número de cajas señalado se hace
evidente instantáneamente. Las
herramientas deben colocarse al alcance
de la mano y deben ser fáciles de recoger
y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían
pintarse en la superficie donde se supone
que deben almacenarse. Esto facilita saber
cuándo se encuentran en uso.
El pasadizo también debe señalizarse
claramente con pintura, al igual que otros
espacios designados para suministros y
trabajo en proceso, siendo el destino del
pasadizo el de tránsito, no debiendo
dejarse nada allí. La zona de tránsito debe
estar completamente despejada de
manera que se destaque cualquier objeto
que se deje allí, lo que permite su
observación instantánea y su
correspondiente acción correctiva.
Esta fase del housekeeping está
íntimamente relacionada con el poka-
yoke, así pues la colocación de los objetos
en sus respectivos lugares implicará el
poder encontrar los mismos con facilidad,
evitar su extravío, e impedir posibles
accidentes.
Es muy común en áreas administrativas el
extravío de documentación, contratos y
otro tipo de documentación por falta del
debido ordenamiento, lo cual trae
aparejado, importante pérdida de tiempo,
como también la ausencia de
documentación de importancia en
momentos claves, y la mala imagen que
queda de la empresa ante los ojos de
clientes externos.
Control de Sistemas de Calidad
• Seiso "Limpiar"
Significa limpiar el entorno de trabajo,
incluidas máquinas y herramientas, lo
mismo que pisos, paredes y otras áreas del
lugar de trabajo. También se le considera
como una actividad fundamental a los
efectos de verificar.
Un operador que limpia una máquina
puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento; por tal razón el Seiso es
fundamental a los efectos del
mantenimiento de máquinas e bacterias cuyo origen es la propia
instalaciones. Cuando la máquina está
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil
identificar cualquier problema que se
pueda estar formando. Así pues mientras
se procede a la limpieza de la máquina
podemos detectar con facilidad la fuga de
aceite, una grieta que se esté formando en
la cubierta, o tuercas y tornillos flojos, una
vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con mayor facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías
en las máquinas comienza con vibraciones
(debido a tuercas y tornillos flojos), con la
introducción de partículas extrañas como
polvo (resultado de grietas en el techo,
por ejemplo), o con lubricaciones y/o
engrases inadecuados. Por esta razón,
Seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que
pueden hacer muchos descubrimientos
útiles mientras limpian las máquinas.
Pero cuando de limpieza se trata, no
menos importancia tiene la limpieza del
aire, fundamental tanto para el personal,
como para los clientes, funcionamiento de
máquinas, calidad de los productos,
Control de Sistemas de Calidad
descomposición de materiales, entre
muchos otros.
Cantidades no controladas de polvo y
otras impurezas en la atmósfera pueden
volver insalubre y aun peligrosa ésta. El
aire respirable en los edificios resulta
seriamente afectado por las funciones
corporales y las actividades de sus
ocupantes; ocurren concentraciones de
dióxido de carbono y vapor de agua
debido a la exhalación del aire de los
pulmones, impregnado siempre de
respiración, o debido a estornudos y tos.
El organismo despide impurezas orgánicas
según el grado de limpieza habitual de
cada persona.
Si además se fuma o hay llamas al
descubierto, obviamente el producto de la
combustión causará mayor
contaminación. Ésta aumenta
considerablemente cuando, por algún
proceso industrial, se producen humos,
gases o polvo. Por todo ello es
fundamental evitar la emanación de
componentes que produzcan el
enrarecimiento del aire, pero, además,
contar con sistemas de aireación y
ventilación adecuados.
Los efectos nocivos derivados de la falta
de ventilación no se han valorado en
debida forma. Un aire limpio permitirá
detectar a tiempo perdida de gases,
químicos o combustibles.
Los empresarios de visión comprenden,
que al instalarse sistemas adecuados de
ventilación no sólo se logra mayor
comodidad para los trabajadores, sino
otros beneficios recíprocos. Es indudable
87
que al proporcionar mejores condiciones
se obtienen dividendos, cuyos resultados
son satisfactorios para el personal y por
tanto, suele lograrse incremento en la
productividad.
Una buena ventilación implica
abastecimiento de aire, remover
contaminación y calor, movimientos o
cambios de aire para refrescar el ambiente
contrarrestando incomodidades debidas a
humedad. El subestimar los
requerimientos de ventilación podría tener
serias repercusiones, independientemente
de significar incomodidades para los
trabajadores. Los humos corrosivos
encerrados dentro del edificio o planta
atacarán indudablemente su estructura,
con resultados no deseados.
No sólo la limpieza de máquinas, pisos,
techos y del aire son importantes, también
lo es la luz, el color, el calor y la acústica.
Así, un suministro adecuado de
iluminación debe ser el primer objetivo,
puesto que la luz es el requisito esencial
para una adecuada visión. La luz es el
elemento más importante para
proporcionar un ambiente adecuado; se
conoce el efecto reconfortante de la luz
solar después de condiciones atmosféricas
adversas, del mismo modo que la
sensación de bienestar que se tiene al
pasar de un lugar de trabajo oscuro a uno
bien iluminado, recién pintado y con
paredes de colores agradables. Los colores
claros de las paredes son tan importantes
como la luz que refleja, debido a que el
negro y los colores oscuros absorben la luz
y tienden a crear un ambiente lúgubre y
deprimente.
88
El componente más importante de la luz
es el color, porque cuando los colores se
usan en forma adecuada puede lograrse
no sólo un ambiente agradable, sino que
también se ayuda a obtener mayor
visibilidad, a dirigir o enfocar la atención
donde se requiere y a comunicar
advertencias visuales de riesgo. Al
seleccionar colores para una industria o
cualquier otro lugar de trabajo, se debe
pensar en la seguridad y en el estado de
ánimo que puedan lograrse en las
personas que lo ocupan, así como en las
condiciones de trabajo que conduzcan a
incrementar la eficiencia del trabajo.
Al pintar una fábrica o un taller, no deben
elegirse los colores por su apariencia o
efecto decorativo, lo importante y racional
es elegir los colores en primer lugar por su
valor funcional inherente a un propósito
específico, como lo es reflejar la luz sin
brillo, mejorar la visibilidad reduciendo en
forma notable las sombras, dar relieve a
las áreas de trabajo, concentrar el
alumbrado en las zonas de peligro y de
riesgo, identificar y localizar fácilmente el
equipo contra incendio, el de primeros
auxilios, así como las diferentes tuberías
de servicio, ductos de alambrado eléctrico,
etcétera.
En cuanto al alumbrado, el mismo debe
tener prioridad, y es especialmente
importante en lugares donde el nivel de
ruido es alto y se tenga que depender de
la vista más que del oído para darse
cuenta de un riesgo cercano.
Es obvio que sin los requerimientos
fundamentales para un alumbrado
adecuado no se puede llevar a cabo
ningún trabajo visual en forma fácil,
Control de Sistemas de Calidad
correcta, rápida y segura. Por otra parte,
la luz misma puede representar un riesgo • Seiketsu "Sistematizar"
o peligro si se le emplea indebidamente.
Entre las fallas de alumbrado más Significa mantener la limpieza de la
importante se tienen: el alumbrado persona por medio del uso de ropa de
insuficiente, las sombras, el trabajo adecuado, lentes, guantes, cascos,
deslumbramiento incapacitante, el caretas y zapatos de seguridad, así como
deslumbramiento molesto y el mantener un entorno de trabajo saludable
deslumbramiento reflejante. y limpio. Esto está directamente
relacionado con el punto anterior.
En cuanto a los problemas acústicos y de
vibraciones, los mismos deben tenerse Con relación a la protección de los ojos es
especialmente en cuenta por los efectos posible contar actualmente con lentes
que ellos producen en materia de para cada tipo de riesgo posible; pero el
seguridad, incapacidades, e problema más grande es que muchos
improductividad. Una exposición excesiva operarios no aceptan usar siempre el
al ruido causa lesiones al sistema auditivo, equipo de seguridad para proteger sus
causa molestias y, en ocasiones, ojos. Es acá donde la disciplina toma
interrumpe el curso del diálogo. El importancia fundamental, brindándole la
conocimiento sobre la sordera información para que el empleado sea en
ocupacional y su relación con el ruido ha todo momento consciente de los riesgos, y
avanzado en la última década. En la mentalizándolo para actuar conforme a
actualidad, es posible valorar con bastante las normativas de seguridad de la
precisión el riesgo resultante de empresa.
prácticamente cualquier ruido producido
por la industria. En lo atinente al cuidado de la piel en la
industria moderna, además de las causas
En todo lo visto en este apartado cobra conocidas de problemas de la piel, cada
fundamental importancia el accionar de la día surgen nuevos problemas. El riesgo de
dirección y su Staff, a los efectos de dermatitis se da casi en todas las áreas
proveer las mejores condiciones laborales industriales. Las resinas actuales,
que hagan posible la excelencia en el enfriadoras, solventes y sustancias
servicio al cliente externo mediante la químicas, presentan un riesgo creciente
calidad, los costos, la flexibilidad y la para las personas que tratan de controlar
entrega. Algo que sólo será factible los padecimientos de la piel. Para la mejor
mediante un ámbito de trabajo apropiado. protección en lo relativo a este ítem se
Debe igualmente subrayarse la requiere adoptar las siguientes
importancia que el kaizen le da al precauciones:
ambiente adecuado como principio
filosófico fundamental de respeto por el • Orden y limpieza adecuados. La
ser humano, implica el compromiso de importancia de un ambiente limpio
eliminar suciedad, los peligros y el estrés y seguro, no puede dejarse a un
en el gemba. lado. Si una persona está

Control de Sistemas de Calidad 89

 trabajando en un ambiente sucio y
descuidado, puede pensarse que no
tiene mucho cuidado en su higiene
personal.
• Consulta y prevención. El modo
más sencillo de tener limpieza es
hacer que los obreros participen en
juntas o charlas sobre trabajo, en
comités de seguridad o círculos de
control de calidad, a los efectos
tanto de conocer tanto los riesgos,
como de adoptar planes
preventivos.
• Equipo de protección. Guantes,
cinturones, mascarillas y delantales,
contribuyen mucho a reducir el
contacto y son muy útiles contra
los riesgos físicos y mecánicos de la
piel; pero el mejor equipo de
protección es inútil si no se
mantiene limpio. Para personas que
están expuestas a irritaciones de la
piel y que tienen antecedentes de
riesgos de dermatitis, debe haber
provisiones de crema apropiada
para el trabajo.
Los gerentes deben determinar con qué
frecuencia se debe llevar a cabo seiri,
seiton y seiso, y qué personas deben estar
involucradas. Esto debe ser parte del
programa planeado.
Si las máquinas e instalaciones son
importantes (Jidoka), no lo es menos el
trabajador, el ser humano que día a día
agrega valor en los procesos productivos.
Por tal motivo, el implantar descansos y
ejercicios físicos livianos es fundamental
pues el tiempo que en ello se utiliza se ve
compensado con creces, al disminuir las
ausencias por enfermedades, evitar el
agotamiento físico y los accidentes,
90
mejorando los aspectos generales tanto
de locomoción como mentales.
• Shitsuke " Estandarizar"
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 Ss
pueden considerarse como una filosofía,
una forma de vida en nuestro trabajo
diario. La esencia de las 5 Ss es seguir lo
que se ha acordado. En este punto entra
el tema de qué tan fácil resulta la
implantación de las 5 Ss en una
organización. Implantarlo implica quebrar
la tendencia a la acumulación de
elementos innecesarios, al no realizar una
limpieza continua y al no mantener en su
debido orden los elementos y
componentes. También implica cumplir
con los principios de higiene y cuidados
personales. Vencida la resistencia al
cambio, por medio de la información, la
capacitación y brindándole los elementos
necesarios, se hace fundamental la
autodisciplina para mantener y mejorar
día a día el nuevo orden establecido.
En esta etapa final, la gerencia debe haber
establecido los estándares para cada paso,
y asegurarse de que el gemba esté
siguiendo dichos estándares. Los
estándares deben abarcar formas de
evaluar el progreso en cada uno de los
cinco pasos, mediante.
1. Autoevaluación
2. Evaluación por parte de un superior
3. Evaluación por parte de un
consultor experto
4. Combinación de los puntos
anteriores
5. Competencia entre grupos Gemba:
establecer un programa de
Control de Sistemas de Calidad
 competencia interna, compensando • ¿Está aprovechando el espacio al
a los mejores. máximo, de manera eficiente y
racional?
• ¿Todo el alumnado tiene el material -
Para contextualizar: documentación y herramientas-
necesario para desarrollar su
actividad?
Trabajo en equipo
Elaborará propuestas de mejora
Competencia de calidad
™ Incorporación de ideas para el
mejoramiento de los estándares
de una organización.
El Alumno

Realizará una entrevista a personas clave

del plantel a fin de detectar lo siguiente.

Control de Sistemas de Calidad 91

 PRÁCTICAS Y LISTAS DE COTEJO

Unidad de aprendizaje 3

Práctica número: 4

Nombre de la práctica: Proceso de planeación para el mejoramiento del control

Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno elaborará una propuesta

para eficientizar el funcionamiento del control de acuerdo
con la metodología establecida.

Escenario Empresa.

Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta

• Lápiz. • Máquina de escribir.
• Goma de borrar. • Computadora.
• Hojas blancas o • Impresora.
cuadriculadas.
• Hojas de rotafolio.

92 Control de Sistemas de Calidad

 Procedimiento
­ Aplicar las medidas de seguridad e higiene.
• Evitar la duplicidad de documentos.
• Evitar la duplicidad de información.

1. Elaborar en grupo, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista que permita
identificar las estrategias de control empleadas por la empresa, los mecanismos de
seguimiento y evaluación del control, el proceso de solución de cualquier
inconformidad del producto o servicio con la norma de calidad del control, la toma de
decisiones respecto a las acciones correctivas que deben implementarse, así como el
seguimiento que se hace de las acciones de mejoramiento y la manera de evaluarlo.
2. Acudir por equipos a la empresa seleccionada.
3. Entrevistar por equipos al responsable del área o empresa seleccionada.
4. Organizar la información recabada.
5. Clasificar la información.
6. Elaborar un formato para el registro de la información recabada.
7. Registrar la información recabada.
8. Elaborar un cuadro resumen que contenga:
• Los mecanismos de seguimiento y evaluación del control.
• El proceso de solución de cualquier inconformidad del producto o servicio con la
norma de calidad del control.
• La toma de decisiones, respecto a las acciones correctivas que deben
implementarse.
• Así como el seguimiento que se hace a las acciones de mejoramiento y la manera
de evaluar el control.
9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la supervisión y evaluación del control del
sistema de calidad de una organización.

Control de Sistemas de Calidad 93

Procedimiento
10. Elaborar un reporte escrito, de la práctica realizada que incluya:
11. Los requerimientos de los puntos 1 y 8.
• Adicionalmente deberá incluir la propuesta indicada en el punto 9.
• Observaciones.

4 Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la

reutilización de cartuchos de tonner.
1 Colocar desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o
lugares específicos para cada caso.

94 Control de Sistemas de Calidad

 Lista de cotejo de la práctica Planeación de la recepción de información
número 4:

Nombre del alumno:

Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser

verificados en el desempeño del alumno mediante la
observación del mismo.

De la siguiente lista marque con una 9 aquellas

observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno
durante su desempeño

Desarrollo Si No No aplica
­ Aplicó las medidas de seguridad e higiene.
• Evitar la duplicidad de documentos.
• Evitar la duplicidad de información.
1. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, un
guión de entrevista.
2. Acudió a la entrevista con la empresa seleccionada.
3. Entrevistó por equipos al responsable de la empresa
o área seleccionada.
4. Organizó la información recabada.
5. Clasificó la información recabada.
6. Elaboró un formato para el registro de la información
recabada.
7. Registró la información recabada.
8. Elaboró el cuadro resumen indicado en la práctica.
9. Elaboró la propuesta solicitada.
10. Elaboró el reporte escrito de la práctica realizada.

Control de Sistemas de Calidad 95

 Desarrollo Si No No aplica
4 Separó los residuos recuperables realizando el acopio
de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos
de tonner.
1 Colocó desechos biológicos contaminados y
materiales utilizados en recipientes o lugares
específicos para cada caso.

Observaciones:

PSP:

Hora de Hora de Evaluación:

inicio: término:

96 Control de Sistemas de Calidad

 RESUMEN
La calidad es motivo de legítimo orgullo y
es la clave de la productividad y la
rentabilidad de una institución.
Su objetivo consiste en proporcionar a la
sociedad productos y servicios que
satisfagan las expectativas de los
consumidores. Se alcanza éxito en esta
tarea, cuando los gerentes de alto nivel
son los responsables de conducir las
actividades de calidad, las que deben estar
encaminadas al cliente.
Para alcanzar competitividad en los
mercados internacionales es fundamental
el apoyo que brinden al mejoramiento de
la calidad tanto la alta dirección y sus
trabajadores como el gobierno.
.
Control de Sistemas de Calidad
El control de un sistema de calidad es una
estrategia imperativa en el mundo de los
negocios, esencial para lograr liderazgo en
los procesos de los que dependen los
productos y servicios.
Sin embargo, el mejoramiento de la
calidad es una responsabilidad personal,
es parte de nuestra herencia cultural y es
motivo de orgullo nacional.
El compromiso con la calidad es una
actitud que debe estar presente tanto en
las salas de sesiones de los consejos, como
en los propios hogares, en las fábricas,
incluso en las canchas de juego y en los
campos de cultivo.
97
 AUTOEVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

1. Explique el plan para el mejoramiento del control del sistema de calidad.

2. Indique de qué depende que las medidas correctivas cumplan con su función.

3. ¿Cuál es la relación que se da entre las medidas correctivas y la evaluación y el

seguimiento de un sistema de calidad?

4. Defina qué es planificación.

5. Para hacer efectiva la evaluación de los programas y procesos de participación del

empleado, en qué puntos debemos poner atención.

6. Por qué se han adoptado normas como la ISO 9000?

7. ¿Cuál es la meta del diseño de tareas?

8. ¿Cómo debemos considerar a la calidad a nivel empresa?

98 Control de Sistemas de Calidad

 GLOSARIO DE TÉRMINOS DE E-CBNC

Campo de Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que

aplicación describe el conjunto de circunstancias laborales posibles en las que una
persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de
competencia. Es decir, el campo de aplicación describe el ambiente laboral
donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores
para juzgar que las demostraciones del desempeño son suficientes para
validarlo.
Competencia Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva
laboral en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición
y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son
expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.
Criterio de Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se
desempeño refiere al conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados
obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es
decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de
desempeño se asocian a los elementos de competencia. Son una
descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el
desempeño laboral; permiten establecer si se alcanza o no el resultado
descrito en el elemento de competencia.
Elemento de Es la descripción de la realización que debe ser lograda por una persona en
Competencia. al ámbito de su ocupación. Se refiere a una acción, un comportamiento o
un resultado que se debe demostrar, por lo tanto es una función realizada
por un individuo. La desagregación de funciones realizada a lo largo del
proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco
niveles. Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por
personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el
nombre de elementos de competencia.
Evidencia de Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que hace
conocimiento. referencia al conocimiento y comprensión necesarios para lograr el
desempeño competente.
Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base
científica que el alumno y el trabajador deben dominar, así como a sus
habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que
pertenecen.
Evidencia por Hacen referencia a los objetos que pueden usarse como prueba de que la
producto persona realizó lo establecido en la Norma Técnica de Competencia
Laboral. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y
tangibles de las consecuencias del desempeño.

Control de Sistemas de Calidad 99

Evidencia de Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral, que hace
Desempeño. referencia a una serie de resultados y/o productos, requeridos por el
criterio de desempeño y delimitados por el campo de aplicación, que
permite probar y evaluar la competencia del trabajador. Cabe hacer notar
que en este apartado se incluirán las manifestaciones que correspondan a
las denominadas habilidades sociales del trabajador. Son descripciones
sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el
desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que
ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican
mediante la observación. La evidencia por desempeño se refiere a las
situaciones que pueden usarse como pruebas de que el individuo cumple
con los requerimientos de la Norma Técnicas de Competencia Laboral.
Evidencia de Las Normas Técnicas de Competencia Laboral incluyen también la
actitud referencia a las actitudes subyacentes en el desempeño evaluado
Formación Proceso por medio del cual se construye un desarrollo individual referido a
ocupacional un grupo común de competencias para el desempeño relevante de diversas
ocupaciones en el medio laboral.
Módulo Unidad autónoma integrada por unidades de aprendizaje con la finalidad
ocupacional de combinar diversos propósitos y experiencias de aprendizaje en una
secuencia integral, de manera que cada una de ellas se complementa hasta
lograr el dominio y desarrollo de una función productiva.
Norma Técnica Documento en el que se registran las especificaciones con base en las
de cuales se espera sea desempeñada una función productiva. Cada Norma
Competencia Técnica de Competencia Laboral está constituida por unidades y elementos
Laboral de competencia, criterios de desempeño, campo de aplicación y evidencias
de desempeño y conocimiento.

100 Control de Sistemas de Calidad

 GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS
Alta dirección Los directores que constituyen la capa más elevada de una
empresa, incluyendo a los jefes y staff corporativos, y, en una
estructura divisional, el director general y el staff de las divisiones.
Análisis de la Análisis de las características del producto y del proceso, y del
competitividad comportamiento frente a los productos y procesos de la
competencia.
Análisis Análisis basado en la retroalimentación de información
retrospectivo procedente de las operaciones previas.
Análisis de valor Proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones
desarrolladas por las características del producto y los costes
correspondientes.
Aplicación de la Se emplea para verificar el comportamiento de cada uno de los
auditoría interna factores involucrados en la creación de productos y servicios de
calidad, como es el caso de la materia prima, los métodos de
trabajo, la maquinaria, la materia prima y el medio ambiente de la
empresa; para determinar las acciones que deben de emprenderse
con la finalidad de alcanzar los niveles de calidad establecidos por
la propia empresa.
Arrastre Características que se arrastran a los nuevos procesos o productos
desde los procesos o productos existentes.
Auditoría de calidad Una revisión independiente del comportamiento de la calidad.
Auditorías que incluyen la revisión de los temas de calidad
Auditorías de orientados a la empresa. En algunas empresas japonesas, estas
calidad del auditorías se realizan anualmente de forma característica, bien
presidente por el comité de calidad de toda la empresa o por algún otro
equipo de altos directivos en el cual el presidente participa
personalmente.
Es el estado en el cual un individuo posee: 1. Los medios para
Auto-control (de un saber cuál es el comportamiento real; 2. Los medios para saber
individuo) cuál es el comportamiento buscado y 3. Los medios para cambiar
el comportamiento en el caso de que el comportamiento real no
sea conforme con el comportamiento buscado.
Calidad 1. Comportamiento del producto que produce satisfacción en el
cliente; 2. Ausencia de deficiencias en el producto, que evita la
insatisfacción del cliente. (Una expresión abreviada que combina
ambos significados es la de «adecuación al uso»).

Control de Sistemas de Calidad 101

Calidad del proceso Una evaluación normalizada de la capacidad intrínseca de un
proceso para funcionar bajo las condiciones operativas; el
comportamiento de un proceso después que se han eliminado las
causas significativas de variación; en la fabricación, la capacidad
del proceso generalmente se equipara a seis desviaciones
estándar de la variabilidad.
Cero defectos 1. Término que denota un producto sin defectos; 2. Eslogan que
se utiliza a veces durante las «campañas» para mejorar la calidad.
Cliente Cualquier persona sobre la que repercuten nuestros procesos o
productos.
Comportamiento La evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la
del proceso ejecución de las acciones correctoras si el comportamiento no
está de acuerdo con el estándar; la aplicación de la
retroalimentación para mantener la estabilidad de un proceso.
Control del Un tipo de control del proceso que tiene lugar después que se ha
producto producido cierta cantidad de producto. El objetivo del control del
proceso es decidir si el producto es conforme o no con los
objetivos.
Control durante el El tipo de control del proceso que tiene lugar periódicamente
funcionamiento durante la operación del proceso. El objetivo consiste en tomar la
decisión de funcionar o parar.
Desarrollo del El proceso para proveer las características del producto que
proceso responden a las necesidades de los clientes.
Detección precoz Notificación por adelantado de los problemas futuros, que se
deduce (generalmente) de la participación de los clientes en la
planificación de los proveedores: Si usted lo planifica así, éste es
el problema con que me enfrentaré.
Diagrama de flujo Un método gráfico para visualizar las etapas de un proceso.
Entrada Todos los medios que utiliza un proceso para producir su
producto.
Equipo procesador Cualquier unidad de la organización (de una o más personas) que
(Norma de Calidad) ejecuta un proceso determinado.
Estándar de calidad Un modelo de calidad que se ordena seguir.
decretado
Estándar de calidad Un estándar de calidad que nos es impuesto por fuerzas que
están fuera de nuestro control, ejemplo, los clientes, una oficina
gubernamental, la sociedad.
Fallos internos Fallos del producto que ocurren antes de que éste se remita a los
clientes externos
Índice de capacidad (Conocido también como índice de la capacidad del proceso), la
proporción entre el intervalo de tolerancia y la capacidad del
proceso.

102 Control de Sistemas de Calidad

 Insatisfacción con el Reacción adversa del cliente hacia el producto, en forma de
producto quejas, devoluciones, reclamaciones (incluso los pleitos).
Investigación del Investigación para descubrir las necesidades de calidad de los
mercado clientes.
Mejora de la calidad La creación organizada de un cambio ventajoso; la mejora del
comportamiento crónico a un nivel sin precedentes.
Mejora de la calidad Análisis de los obstáculos frecuentes para la buena planificación
de la calidad.
Norma de calidad Es un conjunto de reglas y estándares que indican el nivel de
eficiencia que debe alcanzarse como resultado de un desempeño,
determinando de esa manera el nivel de calidad que debe
alcanzar un producto o servicio, o bien una persona, una empresa
o una de sus áreas.
Objetivo Un blanco hacia el que se apunta; un logro hacia el cual se dirigen
los esfuerzos.
Objetivo de calidad Un blanco de calidad hacia el que se apunta.
Objeto de control Cosas específicas que se han de controlar; una mezcla de las
características del producto, características del proceso y
características secundarias.
Planificación Planificación llevada a cabo a través de los límites de la
conjunta organización para reducir los efectos adversos de la
suboptimización; es también una forma de optimizar
internamente por medio de la utilización de los equipos de
planificación Interdepartamentales.
Planificación de la La actividad para desarrollar los productos y procesos necesarios
calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
Política Una guía de las acciones gerenciales.
Precisión Medida de la capacidad de un censor para reproducir sus propios
resultados al repetir un ensayo.
Plan para el En primer lugar debe definirse el objetivo del plan; enseguida,
mejoramiento del deberá determinarse el objeto de la medición; luego deberán
control del sistema diseñarse los instrumentos de medición, más tarde deberán
de calidad aplicarse y, finalmente, se evaluarán los resultados obtenidos.
Propósito del Garantizar que los resultados obtenidos estén acordes con los
control del sistema resultados deseados y esto puede lograrse solamente cuando se
de calidad da un seguimiento estrecho a cada una de las tareas ejecutadas
por la empresa.
Supervisión del Consiste en dar seguimiento permanente al desempeño de cada
sistema de calidad uno de los factores involucrados en el logro de la calidad para
tener elementos de comparación entre los resultados logrados y
los planeados, con el propósito de derivar acciones susceptibles
de resolver la problemática que se haya presentado.

Control de Sistemas de Calidad 103

 REFERENCIAS DOCUMENTALES.

• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Administración General, México, Mc Graw-Hill

/Interamericana, 1993.

• Fernández Ríos, Manuel. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo: Teoría, Métodos y

Ejercicios, España, Díaz de Santos, 1997.

• Gómez Ceja, Guillermo. Sistemas Administrativos: Análisis y Diseño, México, McGraw-

Hill, 1997.

• Gutiérrez, Mario. “Administrar para la calidad”. Editorial Limusa. México. 1991.

• Juran, J. M. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz Santos. Madrid.

1990.

• Juran, J. M. Y Gryna, F. M. “Análisis y planificación de la calidad”. McGraw Hill. México.

1995.

• Koontz, Harold y Weihrich. Heinz. Administración una Perspectiva Global, Décima

Edición, México, McGraw-Hill, 1994.

• L. Townsend, Patrick y E. Gebhardt, Joan. “Calidad en acción 93 lecciones sobre

liderazgo, participación y medición”. Ediciones Paidós. Barcelona. 1994.

• Larios, Juan. “Hacia un modelo de calidad”. Grupo Editorial Iberoamérica. México. 1989.

• Macdonald, John y Piggot, John. “Calidad Global, La nueva cultura de la

administración”. Panorama. México. 1993.

104 Control de Sistemas de Calidad