Gestión y Dirección de Empresas Dptvas.

Géstión y
Dirección de
EMPRESAS
DEPORTIVAS
Teoría y Práctica
3
Carmen Alberto Sacristán l
ce
Víctor Hernando Jerez
José Antonio Fernández Ajenjo
CLASlfiLACION
ADQ.
19392
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Gestión y PREC ~~: ··--·-···--------·-·--·-·-------·-·-··----···---
Dirección de
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DEPORTIVAS
Teoría y Práctica
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5
© Gymnos, Editorial Deportiva, S.L.
García de Paredes, 12. Madrid 28010
Composición y Montaje: Editorial Gymnos, S. L.

Dirección Editorial y Diseño: Editorial Gymnos, S.L.
Gráficos: Francisco Rodriguez Alberto.
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Penal vigente, podrán ser castigados con penas de multa y privación de libertad, quienes
reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica fijada en
cualquier tipo de soporte, sin la preceptiva autorización.
Impreso en España - Printed in Spain
6
Hace seis años, la Universidad Complutense de Madrid y el Comité
Olímpico Español crearon el Instituto Universitario de Ciencias del Deporte con el
objetivo de contribuir desde una doble vertiente, técnica y académica, al análisis
del fenómeno deportivo en España. Dentro de las tareas que este Instituto realiza
para dar adecuada respuesta a las demandas que en torno a la especialización
deportiva formula el mundo del deporte, hay que destacar el Master en
Administración y Dirección del Deporte.
Ahora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen Alberto,

Víctor Hernando y José Antonio Fernández nos presentan este interesante libro en
el que se plantean cuestiones y soluciones, con ejemplos prácticos y teóricos, a algo
tan de actualidad como es la empresa deportiva, concepción moderna de las enti-
dades deportivas.
Se trata de una obra completa e interesante, que como empresario, diri-

gente deportivo, y amante de la lectura me permito recomendar. Por todo ello, feli-
cito muy sinceramente a sus autores, con la seguridad de que su lectura será de
gran provecho y utilidad para todos.
Carlos Ferrer Salat

Presidente del Comité Olímpico Español
7
"
INDICE
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA..................... 17
CAPÍTULO l. LA EMPRESA EN GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
12. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3 .. ELEMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4. CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
RESUMEN DEL CAPÍTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
CAPÍTULO 2. LA EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4. EMPRESAS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA
EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
CAPÍTULO 3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LÁ EMPRESA
DEPORTIVA. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . 43
3.1. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
ACTWIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
9
CAPÍTULO 4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I)
Y VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE I) . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (FASE III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2. ANALISIS EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.3. ANALISIS INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.4. POSICIONAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
CAPÍTULO 6. PLANIFICACION ESTRATÉGICA (FASE IV) . . . . . . . . . . . . 99
6.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.2. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS . 101
6.3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.4. IMPLANTACIÓN DEL PLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
CAPÍTULO 7. GESTIÓN (FASE V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.2. PLANIFICACION OPERATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.3. EJECUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.4. LIQUIDACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
CAPÍTULO 8. CONTROL (FASE VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
8.2. TÉCNICAS DE CONTROL ................................... 132
ACTIVIDADES ......................... ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
PARTE TERCERA: APÉNDICES PRÁCTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
APÉNDICE l. ELECCIÓN Y CONSTITUCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA . . . 141

1. ENTIDADES PÚBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
APÉNDICE 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
10
APÉNDICE 3. LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
2. OBLIGACIONES CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS
FEDERACIONES DEPORTIVAS ESPAÑOLAS ...................... 182
APÉNDICE 4. LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS

DEPORTIVAS (MIGUEL ÁNGEL Á VILA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
ANEXOS ....................................................... 193
ANEXO l. UNA VIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
DE LOS JJOO DE BARCELONA (PERE MANUEL I GUTIÉRREZ) . . . . . . . . 195
ANEXO 2. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UNA EMPRESA PÚBLICA:

EL CASO DE BARCELONA PROMOCIÓ (JORDI VALVERDÚ). . . . . . . . . . 205
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
11
INTRODUCCIÓN
Este libro nace con la intención de orientar a las personas que participan en
la dirección y gestión del deporte acerca de como debe funcionar actualmente la
empresa deportiva. En el mismo se exponen de una manera sistemática y práctica
los métodos y técnicas aplicables a la dirección y gestión deportiva; así como infor-
mación adicional acerca de determinadas cuestiones (forma jurídica, su forma de
financiación, etc.) que son necesarias en esta labor.
La necesidad de este planteamiento surge de la evolución que ha sufrido el

deporte en los último tiempos. Como es patente, desde hace ya algo más de dos
décadas el deporte ha cobrado una creciente importancia social. Su número de
practicantes se ha disparado pasando de ser una práctica de minorías representada
por los jóvenes y personas de alto poder adquisitivo, al momento actual en que es
practicado desde la niñez hasta la tercera edad y por personas de toda condición
económica y social. Los recursos económicos que destinan tanto las administracio-
nes públicas como las entidades privadas han aumentado considerablemente, lo
que ha dado lugar a su vez a una mayor exigencia y control en el empleo de los mis-
mos. Muchos eventos deportivos son acontecimientos públicos de primera magni-
tud y, en fin, el deporte hoy en día es considerado como un importante bien social
que es protegido, fomentado y valorado por todos los estamentos sociales.
Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deporti-

vas de todo tipo: deporte lúdico, deporte de competición, deporte espectáculo, etc.
Para atender a esta demanda las estructuras deportivas (técnicos, organizativas,
económicas, jurídicas, etc.) han sufrido fuertes transformaciones. Por citar un ejem-
plo, las actividades deportivas que se ofrecen y demandan los ciudadanos están
sujetas a modas que cambian con bastante rapidez, lo que obliga a técnicos, geren-
tes y directores a una labor de constante formación y actualización.
Uno de los aspectos importantes que se han visto afectados por esta evolu-
ción ha sido la dirección y gestión de las entidades deportivas de todo tipo (públi-
cas y privadas, con o sin ánimo de lucro). Estas entidades consideramos que son
(como justificaremos a lo largo del libro) auténticas empresas que deben regirse por
criterios empresariales, abandonando las estructuras de carácter aficionado que,
13
con carácter general excepto las entidades mercantiles, presentaban hasta hace poco
tiempo.
Pero nuestra experiencia nos ha mostrado que los dirigentes deportivos

han tenido que acometer el cambio de una dirección de carácter aficionado a una
dirección empresarial de una forma autodidacta. Si quienes poseían conocimientos
económico-empresariales han podido adaptar de manera personal los sistemas de
dirección al mundo del deporte, para quienes carecían de los mismos la labor ha
sido mucho más difícil. Creemos pues necesaria una publicación que presente de
una manera sistemática las peculiaridades de la dirección y gestión de las empresas
deportivas. Este es pues el planteamiento de este libro que trata de responder, entre
otras, a preguntas tales como ¿cuáles son las características y peculiaridades de las
entidades deportivas como empresa?, ¿qué sistema de dirección es el más adecua-
do para dirigirlas?, ¿cómo se aplica dicho sistema?, ¿pueden entenderse los servi-
cios deportivos como productos comerciales?, y, en tal caso, ¿en qué mercado se
encuadran y cuáles son sus características?, etc.
Por tanto, el libro va dirigido a las personas que participan en la dirección

y organización de las empresas deportivas, tanto a los dirigentes actuales, como a
los futuros empresarios y directivos. Unos y otros podrán contrastar sus sistemas
de dirección con los aquí expuestos, así como conocer más profundamente el mer-
cado en el que trabajan, y encontrar una guía para llevar adelante sus proyectos y
tareas empresariales.
El libro se estructura en tres partes y dos anexos. En su desarrollo se ha tra-

tado de conjugar la exposición teórica con ejemplos prácticos que faciliten su com-
prensión. Además, en las dos primeras partes, y siguiendo con el enfoque emi-
nentemente práctico que hemos propugnado, cada capítulo se verá complementa-
do con los siguientes epígrafes:
- resumen del capítulo

- actividades a realizar
En la parte primera, denominada empresa deportiva, empezamos estu-

diando el concepto de empresa en general (cap. 1), con sus características y ele-
mentos. A partir de este concepto, delimitamos el concepto de empresa deportiva
(cap. 2), estableciendo diferentes criterios de clasificación y aportando finalmente
una clasificación eminentemente práctica y que creemos que responde a la realidad
en que nos movemos.
En la parte segunda, denominada el sistema de dirección y gestión de la

empresa, exponemos detenidamente los métodos y técnicas de dirección y gestión
de las empresas deportivas, basándonos en el denominado sistema de dirección
estratégica. Este es un sistema plenamente aceptado tanto en la realidad empresa-
14
rial, como en la literatura económica, y que creemos que responde perfectamente a
las necesidades del mundo del deporte. En primer lugar, justificamos dicho enfo-
que y desarrollamos sus conceptos básicos (cap. 3); para, a continuación, analizar
pormenorizadamente las diferentes etapas del proceso de dirección estratégica
(caps. 4 a 8).
En la tercera parte, denominada apéndices prácticos, aportamos informa-

ción complementaria para la dirección y gestión de las empresas deportivas: forma
jurídica, estructura organizativa, contabilidad y formas de financiación (ap. 1 a 4).
En el Apéndice 4 ("la financiación de empresas deportivas") hemos contado con la
colaboración de Miguel Ángel Á vila, profesor del área económica en el Master de
Dirección y Administración del Deporte (organizado Instituto Universitario
Olímpico de Ciencias del Deporte adscrito a la Universidad Complutense de
Madrid) y Director financiero de una importante empresa pública.
Como epílogo añadimos dos Anexos en los que dos personas de reconoci-
do prestigio como Pere Manuel i Gutiérrez (Director del Área de Deportes de los
JJOO de Barcelona'92) y Jordi Valverdú (Director General de Barcelona Promocio
S.A.) exponen sus vivencias en la dirección de empresas deportivas
Finalmente, añadimos una bibliografía que pretende no sólo reflejar cua-

les han sido nuestras fuentes de datos, sino también incitar a nuestros lectores a
ampliar los conceptos e ideas que exponemos.
Nos gustaría hacer una advertencia a los posibles lectores de nuestro libro.
Como hemos expuesto anteriormente, esta publicación pretende ser eminentemen-
te práctica, tratando de ser una herramienta de trabajo útil para las personas que
participan en las labores de dirección y organización del deporte. Por ello, sin aban-
donar nunca el rigor científico, hemos intentado simplificar las cuestiones teóricas
más arduas, y, con carácter general, hemos renunciado a exponer distintas posturas
doctrinales, optando por aplicar y desarrollar aquéllas que consideramos más ade-
cuadas para el mundo de las empresas deportivas.
En definitiva, y como conclusión, nos gustaría que esta publicación contri-

buyera a facilitar el camino de la profesionalización del mundo de la dirección
deportiva; camino por el que cada día se va avanzando, afortunadamente, con más
rapidez.
No quisieramos terminar esta intrbducción sin expresar nuestro agradeci-

miento a cuantas personas y Entidades nos han impulsado a llevar a feliz término
este libro como el Comité Olímpico Español o el Consejo Superior de Deportes, y
especialmente a nuestros colaboradores que han sido una fuente de constante estí-
mulo y apoyo (Pere Manuel i Gutierrez, Miguel Ángel Ávila, Jordi Valverdú).
15
PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA
1.- LA EMPRESA EN GENERAL
Antes de entrar en el estudio de la Empresa deportiva es necesario concre-

tar cuáles son las nociones básicas de la Empresa, cualquiera que sea el ámbito en
el que opere.
Tradicionalmente, en el ámbito económico se ha identificado el concepto de

Empresa exclusivamente con el de aquellas organizaciones que tienen como fin el
ánimo de lucro. Pero existen otras muchas organizaciones que, aún no teniendo esa
finalidad, también pueden ser consideradas como Empresas, aunque ordinaria-
mente se recurre para hablar de ellas a un término más difuso como es el de
"Entidades".
Nosotros entendemos que el término Empresa hace referencia a cualquier

organización, cualquiera que sea su finalidad, siempre que cumpla con los requisi-
tos que describimos en el siguiente epígrafe.
1.1. CONCEPTO
Siguiendo a CRUZ I., DURAN J.J. y BUENO E. (1992) podemos definir a la

Empresa como "una unidad económica que, a través de una organización, combina dis-
tintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la
producción de bienes y servicios con el ánimo de alcanzar unos fines determinados".
Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existen-
cia de una Empresa son los siguientes:
*Unidad económica: las diferentes partes que la componen deben de formar un

Ente único, de carácter económico (que utiliza bienes o recursos limitados suscep-
tibles de usos alternativos).
* Existencia de una organización: que es la que va a dar vida a la Empresa, facili-

tando su funcionamiento.
19
* Combinación de factores humanos, materiales y financieros: que serán los recur-
sos con los que la Empresa va a desarrollar su función.
* Producción de bienes o servicios: que es el resultado que se obtiene de la combi-

nación los anteriores factores. De esta manera la empresa logra, como dice
FERNÁNDEZ J.M. (1974), su función general dentro de la Economía que consiste
en crear o aumentar la utilidad de los bienes.
* Alcanzar un fin determinado: que normalmente será el ánimo de lucro, pero que
puede ser cualquier otro; por ejemplo, el fin de una Empresa pública será cubrir
una necesidad social. Lo importante, para que estemos ante una Empresa, es que se
cumpla el requisito de perseguir un fin, independientemente de cuál sea este.
En definitiva, como hemos visto, se puede constatar que cualquier Entidad

que cumpla con todos estos requisitos puede ser considerada una Empresa.
1.2. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO
A continuación vamos a establecer una clara diferenciación entre el término Empresa

y otra serie de términos usados habituahnente, y que pueden llegar a confundir al lector.
Empresa-Sociedad Mercantil
Frecuentemente se identifican los términos Empresa y Sociedad Mercantil,

cuando realmente ambos hacen referencia a realidades distintas. Así, el término
Empresa hace referencia a la unidad económica y el término Sociedad a la perso-
nalidad jurídica. Si bien toda empresa debe tener una personalidad jurídica, no sig-
nifica que dentro de la empresa no puedan existir diferentes sociedades o personas
jurídicas. Tal es el caso de las empresas multinacionales, holdings, etc., como puede
ser el conocido ejemplo de Coca-Cola que es una sola unidad económica y, sin embargo,
está formada por diversas sociedades, una diferente en cada país.
Empresa-unidades técnicas (cuasiempresas)
En muchos casos, una Empresa está formada por diferentes unidades téc-
nicas o explotaciones (que pueden tener o no personalidad jurídica propia) que reú-
nen casi todas las características necesarias de una Empresa excepto la indepen-
dencia para decidir. En tales supuestos podemos considerar dichas unidades como
cuasiempresas que van a llevar procesos de dirección y gestión casi independien,-
tes. Este grado de independencia puede ser tan grande que justifique un proceso de
dirección propio, aunque teniendo en cuenta la influencia del grupo. Por ejemplo,
podemos citar el caso de W olfswagen y Seat que forman una sola Empresa, pero tie-
20
nen organizaciones absolutamente diferentes que únicamente confluyen en el
momento de las grandes decisiones.
1.3. ELEMENTOS
Como dijimos en el epígrafe 1.1, la Empresa para cumplir sus objetivos y
desarrollar el conjunto de sus actividades ha de disponer de unos factores o ele-
mentos que podemos clasificar en los siguientes grupos, según se muestran en la
Figura 1.1 (elementos de la empresa).
Grupo human~- Propietarios del capital o socios

0 personas ~- Admi~istradores-directivos (empresarios)
-TrabaJadores o empleados
Factores
Materiales
<-- Inversiones o duraderos
Corrientes o no duraderos
Factores <-Propios
Financieros - Ajenos
Organización~ Definida por el empresario
Figura 1.1
Elementos de la empresa
Dentro del grupo humano podemos señalar la existencia de grupos dife-

renciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes. Evidentemente,
entre los dos primeros grupos, y básicamente en el segundo surge la figura del
empresario tal y como hoy se le concibe. La concepción del empresario cambió
como consecuencia de la adaptación de la empresa a la evolución social. En una pri-
mera etapa (siglo XVIII) existía una concepción del empresario de tipo individual,
en la que el empresario coincidía con el propietario del capital, desarrollando una
función de detentador de los medios de producción, y por tanto, los intereses de la
21
empresa y del empresario coincidían en esta etapa. Actualmente, nos encontramos
en una etapa de capitalismo avanzado en la que el empresario se elige en función
de su capacitación (puede ser o no partícipe del capital), en base a sus conocimien-
tos respecto a la toma de decisiones, interpretación del mercado, etc.
En segundo lugar, los factores materiales los hemos clasificado según su

vinculación al ciclo productivo de la explotación de forma que según sean consu-
midos o no en dicho ciclo estaríamos ante bienes no duraderos o duraderos, res-
pectivamente.
Por otro lado, los factores financieros, considerados como los medios eco-
nómicos necesarios para sufragar tanto la remunéración de los elementos humanos
como la adquisición de los elementos materiales, se pueden dividir según su pro-
piedad en propios y ajenos. Los recursos propios están formados por las aportacio-
nes de los propietarios más los beneficios generados por la propia empresa y no dis-
tribuidos. Y los recursos ajenos son aquellos que provienen de terceras personas
(deudas y obligaciones), como, por ejemplo, los préstamos.
Por último, la organización aparece como el conjunto de relaciones de

autoridad, de coordinación y de comunicación que forma la actividad del grupo
humano entre sí y con el exterior. Esta estructura organizativa estará definida por
el empresario.
1.4. CARACTERÍSTICAS
Según CRUZ 1., DURAN J.J. y BUENO E. (1992), "las características de la

Empresa como unidad económica son las siguientes:
* la empresa es una unidad de producción, lo que implica:

a) combina un conjunto de factores económicos según la acción planeada por
un sujeto llamado empresario
b) posee una estructura interna u organización entre sus elementos
*la empresa es una unidad de decisión, por tanto, de planificación y control, lo que
supone:
a) su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos, que darán
lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programación
b) se desarrollan unas funciones características en base a los objetivos y a los
elementos que componen su estructura
* la empresa es una unidad financiera, lo que implica:

a) existe una propiedad de los medios de producción que se explicita, en
concreto, por el capital y, en general, por los fondos propios
22
b) dispone de libertad de elección de su estructura financiera
e) se considera como unidad abierta o en constante relación con el medio del
que es institución principal el mercado financiero
d) posee vocación a la expansión, siendo necesario para su crecimiento el
consumo de recursos financieros y la formulación de las estrategias oportunas
* la empresa es una organización o comunidad de intereses, lo que implica:

a) existe un conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales e
informales, con sus motivaciones y comportamientos particulares, que atien-
den a unos objetivos específicos
b) aparece una superioridad del poder de la organización sobre la del indi-
viduo, lo que implica la existencia de un empresario colectivo y profesional
e) plantea una función objetivo o de utilidad corporativa (también llamada
gerencial) que combina los objetivos particulares de los siguientes grupos:
- directivos o administradores
- propietarios
- trabajadores"
RESUMEN DEL CAPÍTULO
Podemos afirmar que una empresa es toda organización que responda al

siguiente concepto: "una unidad económica que, a través de una organización, combina
distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para
la producción de bienes y servicios con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Por
tanto, toda organización que cumpla con estas condiciones, será considerada una
empresa, con independencia de la finalidad que persiga. Esta concepción rompe
con la idea tradicional de asociar el término empresa con el de aquellas organiza-
ciones que exclusivamente persiguen el ánimo de lucro.
Por otro lado, es importante no confundir los términos empresa, sociedad

mercantil y unidad técnica (cuasiempresa). Así empresa hace referencia a la unidad
económica mientras que sociedad a la personalidad jurídica. Y las cuasiempresas
son empresas que no tienen capacidad para decidir respecto de la empresa matriz,
pero que por su independencia se justifica que tengan un proceso de dirección y
gestión propio.
En cuanto a los elementos con que ha de contar toda empresa para cumplir
sus objetivos y desarrollar sus actividades podemos distinguir los siguientes: facto-
res humanos, factores materiales, factores financieros y una organización.
Finalmente, podemos destacar que toda empresa se caracteriza por ser: una
unidad de producción, una unidad de decisión, una unidad financiera y una orga-
nización o comunidad de intereses.
23
ACTIVIDADES
l. Identificar en una empresa elegida al azar los diversos requisitos descritos en

este capítulo para la existencia de una empresa (concepto, elementos y caracterís-
ticas).
24
2.- LA EMPRESA DEPORTIVA
Como dijimos en el capítulo anterior al hablar de la Empresa en general, y

aplicándolo al mundo del deporte, no sólo se considera "Empresa deportiva" a
aquellas organizaciones y entidades deportivas cuyo fin es el ánimo de lucro, sino
también a aquellas que, teniendo cualquier otra finalidad, cumplen los requisitos
establecidos dentro del concepto de Empresa.
Así, los gimnasios Abasota S.A. y Palestra S.A. son un claro ejemplo de
empresas deportivas cuya finalidad es el ánimo de lucro. En contraste, tendríamos
una Federación deportiva que no tiene ánimo de lucro sino una finalidad de for-
mación y promoción deportiva, y sin embargo es una empresa deportiva pues,
como luego veremos, se atiene a las características y elementos de una empresa.
2.1. CONCEPTO
Concepto
Definimos la Empresa Deportiva como "la unidad económica que, a través de

una organización, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas
cantidades determinadas, para la producción de servicios deportivos, con el ánimo de
alcanzar unos fines determinados".
Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existen-
cia de una Empresa deportiva son:
* Unidad económica: los diferentes departamentos o áreas que la componen deben

estar integradas en un solo Ente, de carácter económico (que utiliza bienes o recur-
sos limitados susceptibles de usos alternativos). Por ejemplo, una Empresa que se
encarga de gestionar instalaciones de diferente tipo (pabellón cubierto, pista de
atletismo, etc.) debe tener una directrices comunes para todas ellas, a pesar de que
el uso que se haga de ellas sea diferente por sus peculiares características.
25
* Existencia de una l'>rganización: que es la que va a dar vida a la Empresa, facili-
tando su funcionamiento. Por ejemplo, existen instalaciones deportivas infrautili-
zadas debido a la falta de una organización empresarial que establezca la coordi-
nación y ensamblaje de los diferentes factores de la empresa.
* Combinación de factores humanos, materiales y financieros: por ejemplo, los fac-

tores humanos los formarán el personal de mantenimiento, el personal técnico
deportivo, etc.; los factores materiales estarán formados por las instalaciones, el
equipamiento deportivo y no deportivo, el material deportivo, el material de ofici-
na, etc.; y los factores financieros serán los recursos propios y ajenos (es decir, el
dinero).
* Producción de servicios deportivos: esto es lo que diferencia a una empresa

deportiva de cualquier otro tipo de empresa. También quedan excluidas aquellas
empresas que aun teniendo relación con el deporte producen bienes u otro tipo de
servicios, pero no servicios deportivos. Entre estas podemos citar a los centros de
enseñanza, los INEF's,los patrocinadores, la prensa deportiva y las empresas auxi-
liares.
* Alcanzar un fin determinado: que puede ser no sólo el ánimo de lucro sino
cualquier otro. Por ejemplo, un Instituto Municipal de Deportes tendrá como fina-
lidad promover la práctica deportiva, es decir, aunque no persigue el ánimo de
lucro es considerada una Empresa deportiva dado que persigue un fin.
Empresas excluidas
Conforme al concepto que hemos dado de Empresa deportiva, no pode-

mos considerar como tales a aquellas que, aún ofreciendo servicios relacionados
con el deporte, producen bienes o servicios diferentes (en el siguiente epígrafe lo
explicaremos más detenidamente). Tal es el caso de:
@ los centros de enseñanza: servicios educativos

@ los INEFs: servicios docentes
@ los patrocinadores: servicios publicitarios
@ la prensa deportiva: servicios de información
@ las empresas auxiliares: proveedores de equipamiento y material depor-
tivo, clínicas deportivas, agentes deportivos y consultores deportivos.
26
2.2. LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS
Como hemos dicho, la producción de servicios deportivos es lo que dife-

rencia a una empresa deportiva del resto de empresas. Por tanto, seguidamente
vamos a definir y aclarar lo que se entiende por estos.
Concepto
Podemos definir los servicios deportivos como los relacionados con la prác-
tica del ejercicio físico (deporte) en sus diversos aspectos: práctica deportiva, visua-
lización del deporte u organización de competiciones.
En la Figura 2.1 se representan los diversos servicios que puede ofrecer

una Empresa deportiva:
Actividades deportivas
~en las que el cliente es \
sujeto ACTIVO (usuario)
Servicios - Organización de
Deportivos competiciones
/ (espectáculos)
Actividades deportivas
~en las que el cliente es
sujeto PASIVO (espectador)
'----~
... Servicios complementarios
Figura 2.1
Servicios que ofrece una Empresas deportiva
Como se observa, la prestación de servicios deportivos pu~de abarcar los

tres aspectos antes mencionados: la práctica o visualización del deporte, así como
la organización de competiciones. Por ejemplo, participación en una sesión de aero-
bic, presencia de un partido de fútbol u organización de un campeonato de gimna-
sia.
27
Además, una empresa deportiva puede prestar otros servicios comple-
mentarios con la finalidad bien de atender mejor a sus clientes, bien de optimizar la
rentabilidad de las instalaciones. Por ejemplo, servicios de sauna, restaurante, etc.
u organización de espectáculos no deportivos como son los conciertos musicales ...
Características
Los servicios deportivos tienen unas especiales características que los dife-
rencian del resto de productos. Estas son las siguientes:
@ Intangible
@ Alto grado de participación del cliente
@ Imprevisible y creativo
@Producto de consumo e industrial
@ Actividad de relación social
@ Condicionado por los aspectos socio-culturales
@ Íntimamente relacionado con 1~ práctica deportiva
@ Intangible
Los servicios deportivos son intangibles y no almacenables. Esta caracterís-

tica es la que diferencia, con carácter general, los bienes de los servicios. Por tanto,
"el producto básico deportivo se elabora y consume casi simultáneamente"
(MULLIN B.J., HARDYS. y SUTIONWA 19)5).
@Alto grado de participación del cliente
En la producción de servicios deportivos tiene un alto grado de partici-

pación el cliente. En la producción de la mayoría de los bienes y servicios el cliente
es un mero receptor de los productos. En cambio, en la producción de los servicios
deportivos la participación de los clientes en dicho proceso es muy importante.
Así, en los casos en que los clientes adoptan la postura de sujetos activos
(usuarios), su participación en el proceso de producción es imprescindible. Por
ejemplo, para ofrecer una clase de gimnasia de mantenimiento, no sólo es necesa-
rio un profesor y una sala, sino que también es necesario que participe el clien-
te/usuario.
En los casos en que el cliente es sujeto pasivo (espectador), si bien se puede

prestar el servicio sin su asistencia, lo habitual no es sólo su presencia, sino que influ-
ya en el resultado del producto. Por ejemplo, puede celebrarse un partido de fútbol
profesional sin espectadores, pero lo normal es que los espectadores,no sólo asistan,
sino que participen en el desarrollo del espectáculo con sus voces y cánticos.
28
Todo ello obliga a que en la planificación de la producción de servicios
deportivos deba atenderse muy especialmente a las características del cliente.
@ Imprevisible y creativo
El desarrollo del servicio deportivo es imprevisible y creativo, sobre todo

en los deportes de competición. En dos partidos de tenis jugados por las mismas
jugadoras en días diferentes, difícilmente se dará la circunstancia de que repitan, no
sólo el tanteo, sino las propias jugadas. Igualmente ocurre con los servicios presta-
dos a clientes/usuarios. Si preguntamos a un monitor de aerobic nos afirmará que
dos sesiones, con grupos diferentes y con el mismo contenido, pueden ser total-
mente distintas, ya que el factor humano es determinante en la motivación.
@ Producto de consumo e industrial
Casi todos los deportes no sólo van destinados a consumidores finales

como son los usuarios o los espectadores (producto de consumo), sino que también
es utilizado por otras empresas (principalmente patrocinadores) para vender sus
productos (es decir, como un producto industrial que se utiliza para comercializar
otro producto). Por ejemplo, una empresa puede hacer publicidad en el estadio en
el que se celebra un acontecimiento deportivo para intentar conseguir un mayor
volumen de ventas.
@ Actividad de relación social
La mayoría de los servicios deportivos constituyen una actividad de rela-

ción social en cuanto que se consumen junto con otras personas (un partido de fút-
bol-sala en un club deportivo o la asistencia a una reunión de atletismo) o al menos
de una manera pública (una sesión de musculación en un gimnasio).
@ Condicionado por los aspectos socio-culturales
El consumo de servicios deportivos se encuentra fuertemente condiciona-

do por aspectos socio-culturales tales como el ocio, la salud, el juego, las modas, el
nivel económico, los problemas sociales, las peculiaridades socio-culturales de los
diferentes países y culturas, etc.
@ Íntimamente relacionado con la práctica deportiva
Precisamente esta es la característica más especifica y diferenciadora de los

servicios deportivos del resto de servicios. Por tanto, el servicio deportivo se rela-
ciona estrechamente con la práctica deportiva tanto si la empresa ofrece un servicio
en el que el cliente es sujeto activo o pasivo como si ofrece un servicio de organiza-
ción de espectáculos deportivos.
29
Consecuencias
Teniendo en cuenta estas peculiares características del servicio deportivo,

está justificado que sólo sean consideradas empresas deportivas aquellas que pro-
ducen servicios deportivos y no el resto de empresas relacionadas con el deporte
pero que producen bienes o servicios diferentes.
Así, los centros de enseñanza ofrecen un servicio educativo, es decir, preten-

den educar a los jóvenes en edad escolar. Y para ello, entre otras cosas, organizan
actividades deportivas con el fin de contribuir a la educación integral de la perso-
na. Por tanto, utilizan el deporte como medio para ofrecer un servicio educativo. Y
sin embargo, no son empresas deportivas.
Por otro lado, los INEF's son centros de enseñanza donde se pretende for-
mar futuros profesionales de la educación física y los deportes. Es decir, utilizan el
deporte como medio para ofrecer un servicio de educación-formación y, sin embar-
go, no son considerados empresas deportivas.
En cuanto a los patrocinadores, aunque se valen del deporte para hacer

más conocida su marca, no son considerados empresas deportivas puesto que el
servicio que ofrecen es diferente al deportivo. Simplemente, incluyen dentro de sus
estrategias de marketing la publicidad a través del deporte.
Igualmente, las empresas relacionadas con la prensa deportiva (radio,

periódicos, revistas, etc.) no son deportivas puesto que lo que ofrecen es un servi-
cio de información, a pesar de que esta sea exclusivamente deportiva.
Por último, las empresas auxiliares tampoco pueden ser consideradas

deportivas, aunque por su vinculación tan estrecha con el proceso de producción
de servicios deportivos las veremos más detenidamente al final de este capítulo.
2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS
2.3.1. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN
A continuación ofrecemos una serie de criterios operativos para clasificar

las Empresas deportivas, seleccionados de entre todos los existentes en la literatu-
ra de la economía empresarial.
a) Según la propiedad y forma jurídica
- públicas: aquellas cuya propiedad está representada por la Administración

Pública. Pueden adoptar diferentes formas jurídicas:
30
* la propia Administración sin crear una persona jurídica autónoma
* organismo autónomo con personalidad jurídica y presupuesto propios
* sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la
Administración. En ocasiones, puede adoptar la forma de Sociedad
Anónima.
* consorcio con otras Administraciones.
- privadas: aquellas en las que la totalidad del capital o fondo social es privado:
* empresas individuales: aquellas empresas que no tienen una personali-
dad jurídica distinta de la de su propietario-persona física. Generalmente se tratará
de empresas de pequeño tamaño (aunque no siempre tiene porque ser así) que pue-
den conocerse por el nombre de su propietario o por un nombre o marca comercial.
* empresas colectivas: aquellas cuyos propietarios o miembros son dos o
más personas, adoptando una personalidad jurídica propia. Dentro de
nuestro ámbito, existen las siguientes:
-Sociedades mercantiles
@Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L. o S.L.)
@ Sociedad Anónima (S.A.)
@Sociedad Anónima Laboral (S.A. L.)
@Sociedad Cooperativa (S. Coop.)
@Sociedad colectiva (... y Cía)
@Sociedad Comanditaria( ... y Cía, S.Com)
@ Sociedad Comanditaria por acciones (S.Com.A)
-Asociaciones deportivas (según la ley estatal del deporte)
@ Clubes: - clubes deportivos elementales
- clubes deportivos básicos
-sociedades anónimas deportivas (S.A.D.)
@ Agrupaciones de clubes de ámbito estatal
@ Entes de promoción deportiva de ámbito estatal
@ Ligas profesionales
@ Federaciones deportivas españolas
b) Según la naturaleza de la dirección y gestión
- dirección y gestión privada: la dirección y gestión de la actividad empresarial es

decidida y ejecutada por Empresas privadas
- dirección y gestión publica directa: cuando la actividad es llevada a cabo por la

Administración pública. Adoptan las formas jurídicas mencionadas anteriormente
al hablar de empresas públicas
-dirección y gestión pública indirecta: cuando en la dirección y gestión participa el

Ente público titular del servicio con otras Entidades públicas o privadas. Existen los
siguientes tipos de gestión indirecta:
31
*concesión del servicio a una Empresa privada u otra pública con una serie
de condiciones a cambio de un precio o canon.
* gestión interesada en la que la Administración y el empresario participan
de los resultados de la explotación del servicio
* concierto: la Entidad pública contrata la prestación del servicio con un ter
cero que venga realizando servicios análogos
* arrendamiento: se alquilan las instalaciones públicas o el servicio público
a una empresa, que es quien presta el servicio
* consorcio: creación de una Entidad con personé!lidad jurídica propia entre
diversas Administraciones públicas y 1o Entidades privadas sin fines de
lucro para prestar servicios de interés común
* Sociedades mercantiles y Cooperativas cuyo objeto es prestar servidos de
interés público, en las que la Administración participa parcialmente en el
capital.
e) Según la dimensión o tamaño económico
Son muchos los criterios o variables que utiliza la literatura económica para
determinar la dimensión de una Empresa. Partiendo de la división clásica de
empresas grandes, medianas y pequeñas, en la Tabla 2.1 (clasificación de según del
tamaño económico) proponemos los criterios más habituales utilizados en el
mundo económico-empresarial, a los que hemos añadido otros, propios de las
Empresas deportivas.
32
Si aplicamos cada uno de estos criterios a una empresa concreta podremos
encontramos con resultados contradictorios. Así, por ejemplo, si analizamos un
Campeonato de Europa de un deporte minoritario, nos encontraremos con que su
impacto deportivo es grande pero sus magnitudes económicas son pequeñas. Por
ello, para determinar la dimensión de una Empresa deportiva debemos definir
todas las variables; y será la visión conjunta y ponderada de todas ellas la que nos
permita fijar su dimensión o tamaño económim.
d) Según la periodicidad de la actividad
Siguiendo los criterios de MANUEL P. (1993), establecemos la siguiente

clasificación:
- empresas de actividad continuada: son aquellas empresas que ofrecen un servi-

cio continuado durante todo el ejercicio económico. Por ejemplo, una Empresa
municipal en cuyas instalaciones se realizan actividades durante todo el año o cual-
quier club privado que desarrolle sus actividades de manera análoga
- empresas de actividad esporádica: se trata de aquellas empresas que organizan

una actividad única en el tiempo y que nunca más la volverá a repetir. Por ejemplo,
la organización de una manifestación deportiva concreta como la organización de
las Olimpiadas de Barcelona-92 por el COOB-92 S.A.(comité organizador de las
Olimpiadas de Barcelona-92)
- empresas de actividad cíclica: son aquellas empresas que organizan una actividad
única pero repetida periódicamente. Por ejemplo, la empresa Unipublic organiza
todos los años la Vuelta Ciclista a España.
e) Según la duración
- empresas de duración indefinida: aquellas que no tienen fijado un plazo para su

extinción. Es el caso más habitual, como por ejemplo una Federación deportiva.
-empresas de duración determinada: aquellas que surgen con la finalidad de cum-

plir un objetivo y una vez conseguido se liquidan y desaparecen. En el ámbito
deportivo es relativamente frecuente encontrarse con este tipo de empresas, sobre
todo aquellas que se crean para la organización de eventos deportivos importantes.
Por ejemplo, el ya citado caso del COOB-92 S.A., el cual se creó tras la concesión de
las Olimpiadas a Barcelona y se extinguió una vez terminadas las mismas.
f) Otras clasificaciones:
* Según la localización geográfica de sus mercados: empresas locales, nacionales e

internacionales.
33
* Según la localización de sus establecimientos: empresas nacionales y multina-
cionales.
* Según la diferente naturaleza o no de los servicios: que preste, empresas mul-

tiservicio o monoservicio.
2.3.2. EMPRESAS DEPORTIVAS MAS FRECUENTES
Hasta ahora hemos expuesto diversas clasificaciones teóricas. A continua-

ción vamos a enumerar las empresas deportivas que con más frecuencia podemos
encontrar en la práctica, analizando sus principales características. Todas estas enti-
dades vamos a agruparlas siguiendo la clasificación que exponemos en el Apéndice
Práctico 1 y que combina los criterios de naturaleza jurídica y finalidad:
A) ENTIDADES PUBLICAS
l. Administraciones Públicas.
2. Organismo Autónomos.
3. Empresas Públicas.
4. Centros de Alto Rendimiento (C.A.R.)
B) ENTIDADES DEPORTIVAS
S. Comités Olímpicos.
6. Federaciones deportivas.
7. Ligas Profesionales.
8. Sociedades Anónimas Deportivas. (S.A.D.)
9. Clubes deportivos.
C) ENTIDADES MERCANTILES
10. Concesionarios privados de instalaciones públicas
11. Clubes privados
12. Gimnasios
13. Empresas que organizan acontecimientos deportivos únicos (estas
empresas también pueden ser entidades públicas o deportivas).
En la Tabla 2.2 se resumen de manera genérica las principales caracterís-

ticas de cada una de estas empresas.
34
Caracteres Clientes Finalidad Servicio Propietarios Forma Dirección Periodicidad Duración Localizc;¡ción Naturaleza
Entidades prestado o miembros Juñdica yGesfión acfividad Mercados Servicio
Administración ciudadanos promover prácti- práctica deptva !pública entidad pública carocter público esporádica o indefinida nacional, autono- multlservicio
Pública ca deportiva y organiz. campe. continua mica y local
Organismos ciudadanos promover prócti- práctica deportl- pública entidad pública carácter público continua Indefinida nacional, autono monoservicio o
Autónomos ca deportiva va mica y local multisrvlcio
Empresas ciudadanos promover prácti- práctica deptva !Pública sociedad mer- caracter público esporádica o indefinida o de- nacional. autono monoservicio o
Públicas ca deportiva y organlz. campe. cantil continua terminada mica y local multiservicio
entidades públi- promover depor- entrenam. depor. pública entidad pública caracter público continua indefinida internacional monoservicio o
C.A. R. cas o privadas te de alto nivel de alto nivel multiservlclo
Comité asociados promover moví- participación en asociados asociación depo caracter privado cídica Indefinida Internacional y multiservicio
Olfmplco miento olímpico las olimpiadas tiva nacional
Federaciones federados promover su de- organizar sus asociados asociación depor caracter privado cíclica indefinida internac., necio- monoservicio
Deportivas porte competiciones tiva nal y autonómico
asociados promover su de- organizar campe asociados asociación depor caracter privado cíclica indefinida nacional monoserviclo
Ugas porte en el ámbi- tlclones en el ám- tiva
Profesionales to profesional bita profesional
socios. abonados ánimo de lucro participar en con depende de su sociedad anóni- caracter privado cíclica Indefinida nacional monoservicio
S.A. D. y espectadores peticiones de ca- naturaleza me deportiva
racter profesional
asociados y es- promover prácti- participar en con asociados asociacion depor caracter privado continua o indefinida nacional, auto- monoservicio o
Clubes pectadores ca .deportiva petic. deptvas y ti va esporádica nómica o local multiservicio
Deportivos facilitar práctica
Conces. Privad. ciudadanos depende de su uso de lnstalaclo- socios sociedad mercar caracter público continua o indefinida local multiservlclo
de lnstalaclo. naturaleza nespúbllcas til indirecto cíclica
Públicas
Clubes socios y abona- ánimo de lucro practicar deport socios sociedad mer- caracter privado continua indefinida internacional. na- multiservicio
Privados dos cantil cionai, autonómi-
ca o local
abonados y clien ánimo de tuero practicar. deport socios sociedad mer- caracter privado continua indefinida local multiservlclo
Gimnasios tes cantil
Emp.organlzad. espectadores depende de su organizar campe diversa diversa diversa diversa diversa diverso diversa
acontec.únlcos naturaleza ticiones
A) ENTIDADES PÚBLICAS: ADMINISTRACIONES PUBLICAS, ORGANISMOS
AUTÓNOMOS, EMPRESAS PUBLICAS Y CENTROS DE ALTO RENDIMIENTO
(C.A.R.).
Siendo estrictos con la definición que hemos dado de Empresa, cada una de
las Administraciones públicas constituirán junto con sus Organismos Autónomos y
sus Empresas públicas, una única Empresa; pues las decisiones finales se encuen-
tran centralizadas en los órganos rectores de cada Administración. Pero dado que
a los Organismos Autónomos y a las Empresas Públicas podemos incluirlas dentro
del concepto de cuasiempresas, puesto que tienen todos los caracteres de las mis-
mas, excepto la capacidad de decisión, podemos tratarlos de una manera diferen-
ciada.
Desde un punto de vista económico-empresarial podemos definir a las

Entidades Públicas como "aquellas unidades económicas que, a través de una organiza-
ción, combinan factores humanos, materiales y financieros, en cantidades determinadas,
para prestar servicios deportivos a sus ciudadanos con la finalidad de promover la
práctica del deporte".
Dentro de sus características (ver Tabla 2.2) podemos destacar que los ser-
vicios que prestan van desde la práctica deportiva a la organización de competicio-
nes. Sus clientes son los ciudadanos. Excepto los Centros de Alto Rendimiento que
prestan unos servicios específicos dirigidos a los deportistas de alto nivel, y sus
clientes pueden ser tanto entidades públicas como privadas.
Ejemplos de estas entidades son el Consejo Superior de Deportes

(Administración Pública), el Instituto Municipal de Deportes madrileño
(Organismo Autónomo), Barcelona Promoció S.A. (Empresa Pública) o el C.A. R. de
Sierra Nevada en Granada.
B) ENTIDADES DEPORTIVAS: COMITÉS OLÍMPICOS, FEDERACIONES

DEPORTIVAS, LIGAS PROFESIONALES, SOCIEDADES ANÓNIMAS DEPORTI-
VAS Y CLUBES DEPORTIVOS.
Estas entidades podemos englobarlas dentro del fenómeno del asociacio-

nismo deportivo que surge en el siglo XIX, el cual ha sufrido no sólo un constante
aumento, sino una fuerte transformación hasta configurar el conjunto de entidades
deportivas de nuestros días.
En un principio, el asociacionismo deportivo surgió como la unión de

diversas personas interesadas en practicar deporte con una finalidad únicamente
lúdica (clubes deportivos). Entre otros motivos, las necesidades de los deportes de
competición dio lugar al nacimiento de las federaciones deportivas, que agrupaban
al conjunto de clubes de una misma modalidad deportiva, para de esta formar
36
organizar los campeonatos deportivos. Estas entidades fueron adquiriendo cada
vez más importancia, hasta llegar al momento actual en que nos encontramos con
numerosas asociaciones deportivas con una gran importancia social y económica.
Una evolución paralela siguió el movimiento olímpico, que empezó siendo un
movimiento de carácter voluntario y altruista, y ha ido evolucionando hasta llegar
a la situación actual de plena profesionalización.
Por tanto, si en un primer momento no puede identificarse en el asociacio-

nismo deportivo una actividad económico-empresarial, hoy en día debemos
constatarlo como tal en aquellas entidades de mayor importancia económica (comi-
tés olímpicos, federaciones, ligas profesionales, sociedades anónimas deportivas y
clubes deportivos de competiciones profesionales, e incluso en determinadas com-
peticiones de aficionados).
Este carácter económico-empresarial se deduce de dos condiciones básicas

de las entidades deportivas citadas:
* Producción de servicios: estas entidades han pasado de ser un conjunto

de personas que ponen sus esfuerzos en común para practicar u organizar el depor-
te, a ser empresas productoras de servicios. Sus clientes son los propios asociados
del club o de la federación, a las cuáles pertenecen en tanto en cuanto éstas les pro-
porcionan una serie de servicios.
* Importancia económica: el volumen económico que manejan estas enti-

dades es tan importante (por ejemplo, el presupuesto de clubes deportivos como el
Real Madrid o el Barcelona se estimaba en más de 8.000 millones de pesetas para
1994) que les está obligando a adoptar estructuras plenamente empresariales, así
como a la creciente profesionalización de sus directivos. Como últimos hitos de este
proceso podemos citar la profesionalización de los presidentes de las federaciones
deportivas, cuyos cargos han pasado a ser retribuidos; así como la conversión de los
clubes deportivos profesionales .en sociedades anónimas deportivas con naturaleza
mercantil.
La característica más destacable de estas entidades (ver Tabla 2.2) hace

referencia a las personas o clientes a los que prestan servicio, que pueden ser inter-
nos a la propia organización o externos:
- clientes internos serían los propios asociados de la entidad a los cuales

van a prestar servicios. Sería el caso de los socios de los clubes o los deportistas
federados en las federaciones.
- clientes externos, que serían los no pertenecientes a la entidad y que gene-

ralmente reciben servicios como espectadores de las diferentes competiciones depor-
tivas. Sería el caso de los personas que pagan una entrada por ver un partido de tenis.
37
Como ejemplo de estas entidades podemos citar al Comité Olímpico
Español (C.O.E.), la Real Federación Española de Atletismo (R.F.E.A.), la Liga
Nacional de Fútbol Profesional (L.N.F.P.), el Club Atlético de Madrid S.A.D. o el
Real Madrid Club de Fútbol.
C) ENTIDADES MERCANTILES: CONCESIONARIOS DE INSTALACIONES

PUBLICAS, CLUBES PRIVADOS, GIMNASIOS Y EMPRESAS ORGANIZADO-
RASDEACONTECIMIENTOSDEPORTIVOS~COS
Se trata de empresas de naturaleza privada y mercantil, por lo cual no es

necesario justificar su carácter económico empresarial.
Dentro de sus características (ver Tabla 2.2) podemos destacar que su fina-
lidad es el ánimo de lucro y que prestan toda clase de servicios deportivos a terce-
ros, conforme al objeto social que fijen sus estatutos.
En ocasiones estas entidades pueden constituir formas asociativas deporti-

vas con carácter instrumental para prestar determinados servicios a sus clientes.
Por ejemplo, un gimnasio de artes marciales, que constituya una club deportivo
para competir con otros gimnasios.
Por último señalar que hemos incluido dentro de este apartado a las
Empresas organizadoras de acontecimientos deportivos únicos, aunque, según su
propiedad y forma jurídica pueden incluirse dentro de las entidades públicas y las
deportivas.
2.4. EMPRESAS AUXILIARES
Se trata de empresas de carácter generalmente mercantil, y que no pueden

considerarse Empresas deportivas pues no prestan lo que hemos definido como
servicios deportivos.
La justificación de su análisis en un epígrafe aparte es que son empresas

que se encuentran especializadas en la producción de bienes y servicios (tales como
material deportivo, medicina deportiva, etc.) que son necesarios en el proceso de
producción y comercialización de los servicios deportivos. Podemos considerarlas,
pues, como empresas auxiliares de las deportivas
Estos bienes y servicios auxiliares pueden ser prestados por empresas no

especializadas en el sector deportivo, pero es cada día más frecuente que se pro-
duzca esta especialización. Nos referimos a entidades tales como:
38
@ Proveedores de equipamiento y material deportivo.
@ Clínica deportivas.
@ Agentes y representantes deportivos (managament).
@ Consultores deportivos.
Basándonos en el capítulo anterior, se puede definir la Empresa deportiva

como: "la unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores
humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción
de servicios deportivos, con el ánimo de alcanzar unos fines determinados". Según esta
definición, puede verse claramente que lo que diferencia a una empresa deportiva
del resto de empresas es la prestación de un servicio deportivo. Este se puede defi-
nir en función de los tres aspectos que abarca: práctica deportiva, visualización del
deporte y organización de competiciones. Y sus características son las siguientes:
intangible, alto grado de participación del cliente, imprevisible y creativo, produc-
to de consumo e industrial, actividad de relación social, condicionado por los
aspectos socioculturales e íntimamente relacionado con la práctica deportiva. Todo
ello hace que se justifique la no consideración de empresa deportiva a todas aque-
llas entidades relacionadas con el deporte pero que producen bienes o servicios
diferentes al servicio deportivo: centros de enseñanza, INEF's, patrocinadores,
prensa deportiva y empresas auxiliares. Estas últimas, a su vez, pueden ser: prove-
edores de equipamiento y material deportivo, clínicas deportivas, agentes y repre-
sentantes deportivos y consultores deportivos, etc.
Las entidades deportivas son consideradas empresas siempre que reúnan

los requisitos establecidos en el concepto anteriormente citado, con independencia
del fin persigan. Dado la gran diversidad de empresas deportivas existentes las
agrupamos según diferentes criterios: propiedad y forma jurídica, naturaleza de la
dirección y gestión, dimensión o tamaño económico, periodicidad de la actividad,
duración y otros.
Finalmente, y considerando que en la práctica no se dan todo ese tipo de

empresas deportivas, analizamos las características de aquellas que podemos
encontramos con más frecuencia en la realidad cotidiana (tabla 2.2), agrupándolas
según la clasificación expuesta en el Apéndice Práctico 1 en: entidades públicas,
entidades deportivas y entidades mercantiles.
39
ACTIVIDADES
l. ¿Está de acuerdo en considerar a las Entidades Deportivas como empresas?

Razone su respuesta.
2. Cite ejemplos de la influencia de los aspectos socio-culturales en los servicios

deportivos.
3. Elija cinco Empresas deportivas de diferentes naturaleza y, siguiendo la Tabla

2.1, determine si son grandes, medianas o pequeñas (si sólo conoce los datos apro-
ximados de cada una de ellas ponga una x en el lugar correspondiente).
4. Siguiendo la Tabla 2.2, explique las diferentes características económicas de las

Ligas Profesionales.
40
PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIÓN Y
GESTIÓN DE LA EMPRESA DEPORTIVA
3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA
EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA
DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Los términos dirección y gestión se utilizan de una forma ciertamente con-

fusa en el ámbito económico-empresarial. En este capítulo vamos a tratar de deli-
mitar el contenido de ambos conceptos, si bien debemos advertir que no se puede
establecer una distinción inequívoca.
Por otra parte, generalmente se estudian de manera independiente los sis-

temas de dirección y gestión, haciendo normalmente hincapié en el primero de
ellos. Nosotros vamos a partir (siguiendo dicha tendencia) de la explicación de los
sistemas de dirección, exponiendo en concreto el que proponemos adoptar en la
empresa deportiva: el sistema de dirección estratégica; pero finalmente integrare-
mos en un único proceso los sistemas de dirección y gestión porque entendemos
que desde un punto de vista práctico, que es el que nos interesa en este libro, ambos
se desarrollan conjuntamente.
3.1. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA
Los conceptos de dirección y gestión no se utilizan siempre con el mismo

significado en el ámbito económico-empresarial. Unas veces se distinguen, aunque
con acepciones distintas, otras se identifican y en algunas ocasiones ambos térmi-
nos se utilizan de una manera absolutamente arbitraria. Podríamos resumir las
diferentes acepciones que se utilizan en las siguientes, si bien hay que advertir que
las mismas muchas veces se complementan:
a) Dirigir es decidir y planificar que va a hacer la empresa, y gestionar es ejecutar

dichas decisiones.
b) Dirigir es planificar a largo plazo, y gestionar planificar a corto plazo.
43
e) Dirigir es la función de los Altos Directivos, gestionar la de los mandos interme-
dios. Suele añadirse un tercer eslabón: ejecutar, que corresponde a los operarios o
empleados.
d) Dirigir consiste en llevar a cabo la función estratégica, y gestionar la función ope-

rativa.
e) Dirigir hace referencia all"' nivel de actuación en importancia, y gestionar al 2°

nivel.
Nosotros vamos a utilizar la acepción del apartado d), distinguiendo por

tanto:
Dirección--------> función estratégica
Gestión---------> función operativa
Aunque más adelante volveremos sobre el concepto de estrategia, pode-

mos definir como función estratégica aquella que trata de establecer las líneas
maestras de actuación para que la empresa consiga sus objetivos. Y por función
operativa, la labor de ejecutar las actividades necesarias para cumplir las directri-
ces marcadas por la función estratégica.
Como vemos la distinción no es muy rotunda, e inclusive en base a la

misma habrá actuaciones que para una empresa estén en el nivel de dirección y
para otra en el de gestión. Por ello, como criterio práctico, vamos a completar esta
definición con la del apartado e):
Dirección--> 1"' nivel-----,-> función estratégica
Gestión--> 2° nivel-----> función operativa
La Dirección hace referencia al primer nivel de actuación (al más impor-

tante, al estratégico) y la Gestión al segundo, estando este último subordinado al
primero. El primer nivel hace referencia a la función estratégica y el segundo a la
función operativa.
44
3.2. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN.
Siguiendo a ANSOFF H.I. (1985), los sistemas de dirección no son sino "res-
puestas sistemáticas" que las empresas han desarrollado para hacer frente a las con-
diciones cambiantes del entorno.
El enfoque de la dirección de empresas ha evolucionado en las últimas

décadas pasando por una serie de etapas hasta llegar a la actual etapa que podemos
denominar de madurez. A continuación describiremos brevemente cada una de las
etapas, de forma que el lector pueda comprender claramente como surge el enfo-
que estratégico del sistema de dirección. En la Figura 3.1 se muestra la evolución de
los sistemas de dirección.
Figura 3.1 Evaluación de los Sistemas de

Dirección
' '
Etapa
!' ETAPA !' ETAPA
Previa \__,..NACI~~ENTO \:___,.. MAg¡jREZ
!: Entorno ! Entorno
Entorno
! reactivo-adaptativo! inestable-turbulento
Estable
''' '''
'' '
SISTEMA i ! SISTEMA !'
SISTEMA
DE i : DE : DE
PLANIFICACióN! : PLANIF. ESTRAT.:DIRECCIÓN ESTRA
'' ''
Proceso de Dirección y Gestión
Fase 1 Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI

Organiz. Análisis Planific.
Visión Gestión Control
Previa Estratégico Estratégica
Etapa previa: Sistemas de Planificación
Hasta mediados de los años sesenta, los sistemas de dirección se basaban

en la existencia de un entorno estable y se preocupaban exclusivamente de fijar los
objetivos de la empresa, conjugando los intereses individuales; de establecer la
estructura de la organización; y de planificar la actividad empresarial. Dichos sis-
temas fueron denominados Sistemas de Planificación.
45
El enfoque estratégico
A partir de esta fecha, la realidad empezó a mostrar un entorno cambiante,

dando lugar a la aparición de una serie de problemas. La solución a dichos proble-
mas hizo que surgiera un nuevo enfoque en el sistema de dirección, denominado
enfoque estratégico, como consecuencia del empleo de la ESTRATEGIA en la solu-
ción de los mismos.
Como se puede observar, el gran cambio se produce realmente por la apa-

rición de un entorno más complejo y diverso, con todo lo que ello conlleva, y no por
la aparición de problemas (antes también los había) ni por el empleo de la estrate-
gia (antes también se empleaba). Queremos hacer ver a los lectores que el empleo
de los términos "estrategia", "planificación estratégica" y "dirección estratégica" se
debe a las diferencias en la concepción de la estrategia y no a la novedad de la
misma. Hasta los años sesenta, la estrategia tenía en cuenta exclusivamente la
dimensión interna de la empresa, sin pensar en el entorno en el que esta se desen-
volvía. Y a partir de esta fecha, cuando se habla de estrategia se piensa no sólo en
la dimensión interna de la organización sino también en el entorno competitivo y cam-
biante del que forma parte. Por ello, para evitar confusiones, sugerimos que cuando aparezca
éste término se piense en la nueva concepción a la que hace referencia.
Etapa de nacimiento: Sistemas de Planificación Estratégica
En un primer momento o etapa de nacimiento de la estrategia (hasta

mediados de los años setenta), se parte de la existencia de un entorno estable pero
con una gran frecuencia de cambio (entorno reactivo-adaptativo). Surge así el
Sistema de Planificación Estratégica, cuya formulación se centra en la consideración del
largo plazo en sus múltiples facetas.
Etapa de madurez: Sistemas de Dirección Estratégica
Una vez superada esta etapa, y a partir de mediados de los setenta, se pre-
cisa la observación de una nueva concepción del sistema de dirección, exigido por
el cambio estructural sufrido por el entorno (entorno inestable-turbulento). Se entra
de esta forma en la etapa de madurez de la estrategia, a la que corresponde el
Sistema de Dirección Estratégica. Sistema que surge, por tanto, como consecuen-
cia del interés existente por el análisis estratégico, cual es la complejidad· del entor-
no o del medio competitivo en que la empresa actúa y de la propia empresa como
organización.
Por tanto, se puede decir que surge la necesidad de cambiar el entorno de

dirección tradicional por el de dirección estratégica. Este sistema tiene la peculiari-
dad de haber logrado perfilar un esquema con la genialidad de lo simple y prácti-
co, que permita el análisis de cada sector industrial o de negocios, en concreto esta-
46
bleciendo las fuerzas más poderosas que inciden en un sector específico, partiendo
del análisis del mismo.
3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO Y

CARACTERÍSTICAS
Concepto
De entre todas las definiciones existentes, consideramos que la aportada

por PEARCE J.A. Y ROBINSON R.B. (1988) es la más comprensible. Según estos
autores, la Dirección Estratégica se define como "el conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los
objetivos de una organización".
Dicho sistema de dirección define no sólo la formulación de la estrategia,

sino también su implantación; sistema de planificación-acción que partiendo de
determinadas actitudes y posturas estratégicas debe asegurar la adaptación perma-
nente de la empresa a su entorno, aportando soluciones a los problemas estratégi-
cos que puedan surgir como consecuencia de la inestabilidad y turbulencia que
caracteriza al entorno competitivo actual
Características
Pretendemos en este punto dar una serie de características del Enfoque

Estratégico de la Dirección de Empresas o Sistema de Dirección Estratégica con el
fin de que el lector pueda llegar a tener una idea clara del mismo:
l. El entorno nuevo en el que se desenvuelve la empresa y del cual forma parte es

complejo, diverso, inestable-turbulento, bastante dinámico en su cambio y con
manifestaciones ambiguas.
2. La empresa debe entenderse como una organización compleja que se encuentra

inmersa en un entorno del que forma parte y del que no puede separarse y con el
que está en continua interacción (enfoque sistémico). Desde este punto de vista se
considera a la empresa como un sistema socio-técnico abierto (ver Figura 3.2).
47
Figura 3. 2 Enfoque Sistémico de la Empresa
3. Los cambios del entorno son incorporados al sistema como variables, para de esta
forma tener una mayor capacidad de reacción. Dichas variables son de naturaleza
multidireccional, es decir, tienen en cuenta todos los aspectos del entorno (cultu-
ral, social, político, etc.).
4. El sistema de dirección estratégica es un proceso no estructurado de naturaleza

flexible y oportunista que se apoya en la definición del problema estratégico de
una organización considerada como sistema socio-técnico abierto y sujeta a evi-
dentes influencias culturales. Problema estratégico que se define como el análisis y
desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del
entorno) e internas (o en el seno de la organización) a que se enfrenta la empresa.
5. La elaboración de las estrategias y la adopción de decisiones están descentraliza-

das siendo un proceso participativo al integrar en el mismo a toda la organización.
48
6. El horizonte económico se establece a corto, medio y largo plazo, como conse-
cuencia de la continua adaptación de la empresa a su entorno.
7. El estilo de dirección, debido a la naturaleza del entorno, se caracteriza por ser

creativo.
3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LAS EMPRE-

SAS DEPORTIVAS.
3.4.1. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN EN LAS

EMPRESAS DEPORTIVAS.
Hasta no hace mucho tiempo, el mundo del deporte se caracterizaba por

ser totalmente amateur, por ser minoritario y elitista, por su escasa importancia eco-
nómica y por no existir la actual concepción del mismo como espectáculo. En cam-
bio, en estos momentos, el deporte puede ser considerado como una Industria. Ello
es debido, tanto al espectáculo que ofrece, como a las necesidades que genera para
su realización, lo cual conlleva el empleo de importantes recursos económicos y,
por tanto, la necesidad de que todo este entramado industrial sea dirigido por pro-
fesionales especialistas en la materia. Citemos algunos datos económicos (datos
facilitados por el Consejo Superior de Deportes 1993):
*el deporte mueve el1,2 del producto interior bruto (600 mil millo
nes de pesetas).
* genera unos 157.000 empleos.
* las federaciones deportivas tienen un presupuestos global de

17.000 millones de pesetas.
Pero la evolución del deporte desde el punto de vista de la realidad econó-

mica ha ido muy por delante de la adopción de sistemas de dirección necesarios
para hacer frente a la misma. Aunque la propia realidad ha ido obligando a adop-
tar estructuras y técnicas propias del mundo de la Empresa, aún hoy en día existen
Empresas deportivas que se encuentran en distintas fases dentro de esta evolución
(estas fases se corresponden con las etapas de la evolución del sistema de dirección
vistas en el epígrafe 3.2):
* Empresas no profesionales: se trata de empresas que, bien por la falta de

preparación de sus directivos o bien por el carácter amateur y voluntario con el que
49
los mismos actúan, no utilizan en su dirección y gestión sistemas de dirección
empresariales. Emplean unos sistemas que podemos denominar "amateurs o afi-
cionados" y que se caracterizan por la ausencia de planificación a medio y largo
plazo, y por no tener en cuenta los efectos del entorno.
Cabe afirmar que este campo se ha reducido a las pequeñas entidades como
Ayuntamientos de pocos habitantes, clubes deportivos no profesionales y algunos
pequeños gimnasios, pero hasta hace poco también podíamos encontrar ejemplos
en grandes Federaciones o Clubes profesionales que manejaban altos presupuestos.
* Empresas con sistemas de planificación: se trata de empresas que han

adoptado el sistema que hemos denominado de planificación, fijando unos objeti-
vos y estableciendo una planificación para lograrlos. Pero que, sin embargo, no
muestran una gran preocupación por su entorno al que consideran estable. Estas
Entidades ya han abandonado el modelo ':aficionado" y han adoptado estructuras
organizativas empresariales y su personal directivo actúa de manera profesional.
Es el caso de Federaciones y Administraciones Públicas (Ayuntamientos,
Comunidades Autónomas, etc.). Las primeras bajo el impulso del Consejo Superior
de Deportes y las segundas por las exigencias de las políticas presupuestarias.
Por ejemplo, nos encontramos con Federaciones que se preocupan única-

mente de la evolución de su entorno deportivo, sin prever las consecuencias que les
puede deparar los cambios de gustos sociales, la variación de la situación económi-
ca, etc.
* Empresas con sistemas de dirección estratégica: son aquellas empresas

que han tenido en cuenta los importantes efectos que en el desarrollo de su activi-
dad produce la existencia de un entorno inestable y han adoptado el sistema de
dirección estratégica. Son entidades que a la hora de planificar hacen un análisis de
su entorno, fijando unos objetivos y estableciendo unas estrategias. Y que, en la eje-
cución, establecen controles para detectar bien posibles problemas de ejecución o
bien variaciones del entorno.
Este sistema ha sido adoptado, sobre todo, por aquellas entidades deporti-
vas de mayor importancia económica (Ligas profesionales y Sociedades Anónimas
Deportivas) y por los Clubes y Gimnasios privados. Debemos destaca_r la impor-
tancia que ha tenido en esta evolución la Ley estatal del deporte de 19901 que dio
una nueva regulación al deporte profesional creando instituciones con un carácter
marcadamente mercantil (Ligas profesionales y S.A.D.), así como la celebración de
los Juegos Olímpicos de Barcelona'92, para cuya organización fue necesario un
gran esfuerzo de modernización de los sistemas de dirección y gestión del mundo
del deporte, adoptando esquemas plenamente empresariales.
Pero no sería cierto pensar que este último estadio está perfectamente con-
50
solidado en las entidades que lo han ido adoptando. Dado que las Empresas
Deportivas están aún en evolución, nos encontramos con empresas que si bien ya
han adoptado algunas de las fases del proceso de dirección estratégica, no lo han
completado en su totalidad. Así, por ejemplo, es muy frecuente encontrar gimna-
sios que si bien han previsto los cambios del entorno a efectos de comercialización
o marketing, sin embargo obvian otros muchos aspectos de la dirección estratégica.
Tal es elcaso de una Empresa deportiva que tiene en cuenta los cambios en la
demanda social a efectos del producto pero en cambio olvida analizar en que medi-
da la afectará el envejecimiento de la población.
3.4.2. NECESIDAD DE ADOPTAR EL SISTEMA DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA
Como hemos visto, el sistema de dirección estratégica viene a responder a

las necesidades de la empresa actual. La empresa deportiva tiene las mismas nece-
sidades que las demás y, por tanto, para atenderlas adecuadamente consideramos
que debe de adoptar este sistema de dirección. A continuación vamos a insistir en
las características del enfoque de dirección estratégica, que ya expusimos en el
apartado 3.3.2, para comprender mejor la necesidad de la adopción de este sistema
de dirección por parte de las empresas deportivas:
l. Entorno complejo, inestable-turbulento ... El mundo del deporte y todo aquello

que lo rodea está sujeto hoy en día a una constante evolución que, en muchas oca-
siones, es difícil de prever. Como luego veremos al analizar el entorno del deporte,
el mismo está sujeto a la exigencia de modas cambiantes, avances tecnológicos, etc.
2. La empresa deportiva pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir,

está inmersa en una sociedad en la que influirá y por la que se verá afectada. Por
ello, no puede encerrarse en su mundo deportivo (como ha hecho durante mucho
tiempo), considerándose aislada de los otros elementos sociales: la economía, la
política, la cultura, etc ..
3. Entorno de naturaleza multidireccional. Conforme hemos visto en los dos pun-

tos anteriores, el entorno de la empresa deportiva va a tener en cuenta muchos
aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticos, sociales, etc.
4. Sistema de dirección no estructurado de naturaleza flexible y oportunista.

Dado que el entorno deportivo es complejo e inestable, es necesario que las empre-
sas que en el actúan adopten un sistema de dirección flexible que permita respon-
der con rapidez a las variaciones del entorno.
51
5. Sistema participativo. Si en todo caso es importante integrar a toda la organiza-
ción en el proceso de elaboración de estrategias y toma de decisiones, cabe resaltar
la importancia que tiene en el ámbito deportivo el factor humano pues, ya sea a tra-
vés de los deportistas o de los usuarios, es parte decisiva en el proceso de produc-
ción. Por ello, son necesarias las aportaciones de toda la organización para una ade-
cuada toma de decisiones.
6. Planificación a corto, medio y largo plazo. Como hemos dicho, la empresa tiene
que estar permanentemente adaptándose a su entorno.
7. Estilo de dirección creativo, que se hace especialmente indicado en el ámbito

deportivo, ya que por naturaleza es creativo e innovador. No deja de llamar la aten-
ción el que, a pesar de esta característica del deporte, la dirección de muchas empre-
sas deportivas se haya mostrado absolutamente inmovilista y reacia al cambio.
3.5. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN
Como dijimos anteriormente, al sistema de dirección le corresponde el esta-

blecimiento de estrategias y planes estratégicos, y al sistema de gestión establecer
los planes operativos y ejecutarlos. Para llevar a cabo estas misiones, la empresa
debe de seguir un proceso determinado, pero para que este proceso sea más eficaz
es necesario seguir un método que nos sirva de guía y que nos indique las actua-
ciones que hay que seguir para alcanzar los diferentes fines. Este método es aún
más necesario porque en el proceso van a participar una pluralidad de personas y,
por tanto, es imprescindible que todas avancen por un mismo camino.
A continuación vamos a analizar la metodología y los principios que rigen el desa-

rrollo de este proceso.
3.5.1. METODOLOGÍA (FASES)
La metodología necesaria para desarrollar un adecuado proceso de direc-

ción y gestión debería abarcar las fases que enumeramos a continuación y que
representamos en la Figura 3.3 (proceso de dirección y gestión):
52
l. ORGANIZACIÓN PREVIA
l. Organización del proceso.
11. VISIÓN DE LA EMPRESA
2. Visión de la empresa.
III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
3. Análisis Externo.
4. Análisis Interno.
5. Posicionamiento.
IV. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
6. Formulación y selección de objetivos y estrategias.
7. Elaboración de Planes Estratégicos.
8. Implantación del Plan.
V. GESTIÓN
9. Planificación Operativa.
10. Ejecución.
11. Liquidación.
VI. CONTROL.
12. Control.
DIRECCIÓN GESTION DIRECCIONY

GESTIÓN
1) O 111) Anál" . IV) PI ·t· . , V) VI)
rg. 11) tsts am tcacton
Previa Visión Estratégico Estratégica Gestión Control
1 t 1 1 1
Figura 3.3
53
Como vemos, el proceso de dirección y gestión abarca 6 fases (Organización
Previa, Visión, Análisis Estratégico, Planificación Estratégica, Gestión y Control). Las
cuatro primeras forman parte del proceso de dirección (sistema de dirección estra-
tégica), pues tienen como finalidad establecer las estrategias que va a seguir la
empresa. La fase de Gestión corresponde al proceso de gestión pues en ella se van a
realizar las operaciones necesarias para cumplir con la misión de la empresa y
alcanzar los objetivos previstos, siguiendo las pautas marcadas previamente por la
estrategia. A la última fase (Control) le corresponde seguir el cumplimiento de los
planes (tanto estratégicos como operativos), por ello esta fase afecta tanto a la direc-
ción como a la gestión.
Como hemos dicho, el Sistema de Dirección Estratégica se compone de 4

fases: Organización previa, Visión de la Empresa, Análisis Estratégico y Planificación
Estratégica. Su finalidad última será lograr un Plan Estratégico que permita dirigir
los destinos de la misma.
Para ello es necesario, en primer lugar, Organizar el proceso o, dicho de

otra forma, "planificar el plan". Con esta organización pretendemos establecer un
Plan de trabajo que nos sirva de guía para lograr elaborar el Plan Estratégico de la
empresa. Esta fase tendrá los siguientes elementos a) Establecimiento de la partici-
pación de la Dirección y b) Organización de los medios de planificación.
En segundo lugar necesitamos tener una Visión estratégica de la empresa

que nos de unos conocimientos mínimos de la misma, para poder orientar las
siguientes fases. Estos conocimientos mínimos consistirán en establecer la misión de
la empresa, definiendo su filosofía o cultura.
Con este conocimiento previo podemos pasar a la tercera fase, el Análisis

Estratégico. Su finalidad será llegar a conocer las amenazas y oportunidades del
entorno, y los puntos fuertes y débiles de la empresa para conocer su posición den-
tro de dicho entorno. Abarcará los siguientes aspectos: a) Análisis Externo, tanto del
entorno general, como del particular, b) Análisis Interno y e) Posicionamiento de la empre-
sa dentro de su entorno.
Realizado el Análisis de la empresa podemos pasar a la cuarta fase, la

Planificación estratégica, en la cual llevaremos a cabo las siguientes actividades: a)
Formular y Seleccionar Objetivos y Estrategias, b) Elaborar los Planes estratégicos y e)
Implantar el Plan. La finalidad de esta fase es elaborar el Plan estratégico. Para ello
debemos definir los Objetivos, que nos indicarán los resultados que la empresa
quiere alcanzar, y las Estrategias, que mostrarán los caminos a seguir para conse-
guirlos. Estos Objetivos y Estrategias deben ser coherentes con el Plan estratégico
que se establezca. Finalmente será necesario implantar el Plan pará que sea cono-
cido y cumplido por los diversos estamentos de la empresa.
54
Una vez terminado el proceso de dirección con la elaboración del Plan
estratégico, la empresa empezará a ejecutar las actividades que le son propias con-
forme a las directrices marcadas. Entramos en la fase de Gestión, que pertenece al
Sistema de Gestión, y que podemos dividir en tres subfases: Planificación Operativa,
Ejecución y Liquidación.
La Planificación Operativa va a establecer el plan de ejecución de las dife-

rentes actividades y tareas. En ocasiones, si el plan estratégico es lo suficientemen-
te detallado no será necesario establecer el plan operativo. Fijado el Plan debemos
pasar a la Ejecución de las actividades y tareas programadas, terminando con la
posterior Liquidación.
Por último, se llevará a acabo la sexta fase, el Control, que afectará tanto al
cumplimiento de los Planes Estratégicos, como Operativos. Esta fase de control
puede tener como consecuencia, según se ve en la Figura 3.3, la reelaboración de
cualquiera de las fases anteriores, incluso volviendo a tener que organizar el proce-
so.
En la práctica, para la realización de este proceso de dirección y gestión se

establece un plazo determinado, repitiéndose de manera cíclica en el tiempo. Por
ello, normalmente se superpondrá la ejecución de un plan estratégico con la elabo-
ración del siguiente. Aunque este proceso lo hemos expuesto como la concatena-
ción sucesiva de una serie de fases, en la práctica estas fases no se producen siem-
pre secuencialmente (proceso no estructurado).
Finalmente, resaltar que, como dice AECA (1989), "el desarrollo de un Plan
como éste, de carácter estratégico, es una tarea normalmente difícil y no siempre es
posible ejecutarlo en toda su magnitud". En los capítulos siguientes vamos a pro-
fundizar en el análisis del proceso de dirección y gestión, explicando su contenido
y las técnicas para llevarlo a cabo.
3.5.2. PRINCIPIOS
El proceso de dirección y gestión de una empresa es una tarea compleja en

la que interviene múltiples factores. Por ello, es conveniente seguir una serie de
principios que orienten su desarrollo. Estos principios son los siguientes:
@ Sistematización
@ Adaptabilidad
@Dimensionamiento
@ Coherencia
@ Eficiencia
55
@ Flexibilidad
@Creatividad
@ Documentación
@ Sistematización
El proceso debe definirse, elaborando un plan de trabajo que permita ir avanzando en

su desarrollo de una manera ordenada.
@ Adaptabilidad
El proceso de dirección y gestión que vamos a desarrollar en los próximos

capítulos, y que se recoge en la Figura 3.3 , debe adaptarse a las necesidades de cada
empresa. Hay empresas que están en fase de creación, otras intentan introducirse
en nuevos mercados o en un sector cuyas normas les imponen determinadas obli-
gaciones que afectan a su dirección (por ejemplo, a las empresas públicas). Por
tanto, cada entidad debe adaptar este sistema a sus peculiares características.
@ Dimensionamiento
El desarrollo exhaustivo del proceso de dirección y gestión que exponemos

puede resultar excesivamente gravoso para algunas empresas, sobre todo pequeñas
(por ejemplo, un análisis muy profundo de todo su sector económico puede resul-
tar costoso). Por ello, debe dimensionarse el alcance de cada una de las fases del proceso,
ponderando los beneficios que la empresa va a obtener en cada caso.
@ Coherencia
El contenido de todas las fases del proceso debe ser coherente entre sí
(coherencia horizontal) y con el resto de las fases (coherencia vertical). Por ejemplo,
dos objetivos no deben ser incompatibles entre sí, ni los planes operativos deben ser
incoherentes con los objetivos fijados en la planificación estratégica.
@ Eficiencia
El desarrollo de todo el proceso de dirección y gestión debe esté:U" presidido

por el principio de eficiencia, es decir, el logro de los objetivos propuestos utilizan-
do el menor número de recursos posibles.
@ Flexibilidad
Todos los planes que se adopten deben ser flexibles. Dado que el entorno
está en permanente cambio, los planes de la empresa deben ser fácilmente adapta-
bles a los mismos.
56
@ Creatividad
FJ.desarrollo del proceso debe ser creativo, es decir, no debe limitarse a repetir lo que
se ha hecho anteriormente, sino que hay que analizar nuevas posibilidades para ver cual es la
más conveniente para la empresa -
@ Documentación
El resultado de las diferentes fases hay que documentarlo por escrito. Esto
facilitará no sólo la labor del personal de la empresa (tanto de directivos como ope-
rarios), sino el establecimiento de conclusiones para el futuro.
Es muy frecuente pensar que la elaboración de planes escritos no es sino

una pérdida de tiempo. Cabe afirmar que, sin duda, el tiempo que "perdamos" en
la confección de estos documentos se verá compensado por la seguridad y fiabili-
dad que conseguiremos con su ejecución.
Habitualmente, en el ámbito empresarial, los términos dirección y gestión

son usados de una manera muy confusa. Nosotros vamos a identificar dirección
con el primer nivel de actuación o función estratégica y gestión con el segundo nivel
de actuación o función operativa.
Aclarado esto, nosotros vamos a integrar la dirección y gestión en único

proceso regido por el denominado sistema de dirección estratégica. Este sistema
surge como consecuencia fundamentalmente de la evolución sufrida por el entorno
en el que se mueve la empresa, encontrándonos actualmente con un entorno ines-
table-turbulento. Dicho sistema se define como "el conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulación e implantación de las estrategias diseñadas para alcanzar los
objetivos de una organización". Por tanto, surge así un nuevo enfoque de la dirección
a
de la empresa: enfoque estratégico que considera la empresa como un sistema
socio-técnico abierto que se desenvuelve en un entorno complejo, diverso e inesta-
ble-turbulento y que considera el corto, medio y largo plazo como horizonte eco-
nómico siendo dicho proceso de dirección flexible, oportunista y creativo.
Reflexionando sobre estas características podemos afirmar que también se pueden
aplicar éU ámbito de la empresa deportiva.
Sin embargo, basándonos en la evolución de los sistemas de dirección,

observamos que actualmente las empresas deportivas se encuentran en tres
momentos en cuanto a la adopción del sistema de dirección estratégica. Ello es
57
debido a que la evolución del deporte ha ido muy por delante de la adopción de sis-
temas de dirección para hacer frente a la realidad económica. Así, podemos dife-
renciar entre empresas no profesionales (no utilizan sistemas de dirección empre-
sariales) como las pequeñas entidades, empresas con sistemas de planificación
como las federaciones y empresas con sistemas de dirección estratégica como las
sociedades anónimas deportivas.
Esto nos lleva a justificar la necesidad de tener que adoptar un sistema de

dirección estratégica en cualquier empresa deportiva, para lo cual hay que seguir
un determinado proceso, denominado de dirección y gestión. Para que este sea efi-
caz, debe seguir una metodología y cumplir unos principios, de forma que la plu-
ralidad de personas que participan en él avancen por el mismo camino. En cuanto
a la metodología, podemos dividir dicho proceso en 6 fases: las cuatro primeras
fases (organización previa, visión, análisis estratégico, planificación estratégica)
corresponden al proceso de dirección, la quinta fase (gestión) corresponde al pro-
ceso de gestión y la sexta fase (control) afecta a todo el proceso de dirección y ges-
tión (ver figura 3.3). Y en cuanto a los principios, es conveniente que dicho proceso
esté orientado por los siguientes: sistematización, adaptabilidad, dimensionamien-
to, coherencia, eficiencia, flexibilidad, creatividad y documentación.
ACTIVIDADES
l. ¿Considera que el entorno deportivo es estable o inestable? Razone su respuesta.
2. Analice las ventajas e inconvenientes que supone para una federación deportiva
el paso de un sistema de planificación a un sistema de dirección estratégica.
58
4. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
(FASE I) Y VISIÓN DE LA EMPRESA
(FASE II)
A partir de ahora, vamos a empezar a describir y analizar en qué consiste

cada una de las fases del proceso de Dirección y Gestión. En este capítulo nos ocu-
pamos de las dos primeras fases (figura 4.1) denominadas organización del proce-
so (fase I) y visión de la empresa (fase II), correspondientes al proceso de dirección.
Figura 4. l Proceso de dirección y gestión
Fase 1 Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI

4.1. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO (FASE 1)
Como ya dijimos en el capítulo anterior, en esta primera fase del proceso de

dirección pretendemos establecer unas premisas de trabajo o plan de actuación que
nos sirva de guía para conseguir el objetivo que se persigue en este proceso: la ela-
boración de un Plan Estratégico. Para ello, será necesario que el plan de trabajo con-
temple las siguientes actividades:
59
¡;muoncA tviElll\b\.UI::o ll\~ 1-\_L~"" "'
~,~
. ""'\~\
~~..~~::f/r.'l! ., _1_
• EP ~>t~ / :
tf,;•¿
t::i<•-
IJ.t:;;
m~,
Actividades
. CONADE
l. Una vez que el ~áximo responsable de la empresa ha optado por establecer un
sistema de dirección estratégica, debe comunicárselo a todo el personal implicado
en el proceso. De esta forma les hará ver la necesidad de seguir dicho proceso, soli-
citando su participación activa en el establecimiento del mismo.
2. Una vez que todos los implicados están de acuerdo en la implantación del pro-
ceso, se deberán establecer las siguientes premisas para llevarlo a cabo:
a) establecer las actividades y tareas a realizar
b) calendarización de las actividades, señalando los grandes hitos temporales
e) nombrar un responsable para cada actividad
d) establecer cuáles son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas
actividades, dando importancia a la identificación de las necesidades de
información
Cuando el proceso ya ha sido organizado, siguiendo los puntos anteriores,

se pasará a desarrollarlo iniciándose así la segunda fase o visión de la empresa.
Este Plan no será algo cerrado. sobre todo su calendario, sino que se irá
completando o modificando conforme avancemos en el desarrollo del proceso.
Ejemplo
Para dejar claro en qué consiste ésta fase de organización, vamos a exponer
un ejemplo. Imaginemos que un Consejo de Administración de una Empresa
deportiva, tipo club privado, quiere que su empresa empiece a funcionar. En pri-
mer lugar, éste Consejo de Administración elige y nombra un Director General, el
cual será el máximo responsable de la Dirección y Gestión de la Empresa. Este
Director deberá, primeramente, rodearse de una serie de personas que constituyan
el equipo de trabajo. Estas personas puede que sean las que en el futuro se encar-
guen de dirigir cada uno de los departamentos de la Empresa o simplemente pue-
den ser colaboradores externos a la Empresa de los que se solicite información.
A continuación, el Director, una vez que ha decidido implantar un Sistema

de Dirección Estratégica, deberá comunicárselo a su equipo de trabajo en una reu-
nión en la que les haga partícipes de su idea. Para ello, en dicha reunión se expon-
drán los puntos de vista de todos los miembros del equipo de trabajo y se estable-
cerán las premisas básicas mencionadas anteriormente:
a) establecer las actividades y tareas a realizar: por ejemplo, análisis del entorno
general, del entorno particular, del mercado, ... (en definitiva, todas las fases del
proceso de Dirección y Gestión)
60
b) calendarización de las actividades, señalando los grandes hitos temporales: una
vez que se conocen todas las actividades a realizar, se deberán plasmar en un calen-
dario, mediante una serie de símbolos, de forma que quede reflejada la fecha en la
que determinadas actividades deberán estar concluidas y sin las cuales no se puede
seguir avanzando, es decir, se deben establecer los hitos temporales
e) nombrar un responsable para cada actividad: se nombrará un responsable de ese

equipo de trabajo para cada tarea o grupo de tareas, si es que una persona puede
ocuparse de varias actividades a la vez. Además, deberá tenerse en cuenta que no
todas las actividades se realizan a la vez, por lo que una persona cuando acabe una
tarea puede ocuparse de otra tarea que esté relacionada con la anterior
d) establecer cuáles son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas activida-
des, dando importancia a la identificación de las necesidades de información: por
ejemplo, para realizar un análisis del entorno general habrá que reunir bibliografía
especializada sobre cada uno de los apartados a estudiar. A saber, demografía, sociolo-
gía, política, etc.
4.2. VISIÓN DE LA EMPRESA (FASE 11)
Una vez organizado el proceso de Dirección y Gestión, deberíamos pasar a

la FASE II denominada VISIÓN DE LA EMPRESA. En esta fase pretendemos obte-
ner un conocimiento mínimo de la empresa, ·que nos será imprescindible para
poder orientar las siguientes fases del proceso. Para ello, vamos a estudiar la misión
de la empresa.
Misión de la empresa
La misión de la empresa consiste, según MINTZBERG H. (1983), en esta-

blecer la visión ideológica de la misma respecto al papel que cumple o debe cumplir
en su entorno, en el sistema social en que actúa y que pueda justificar su existencia.
Esta misión se va a conceptuar como la expresión de la cultura de la empresa.
En definitiva, se trata de orientar a la empresa y establecer el camino por el

cual va a ir actuando, si bien se hará de forma general, ya que lo que se pretende es
conseguir una primera idea de cuál va a ser la misión de la empresa.
Cultura de la empresa
La cultura, entendida como conjunto de valores compartidos, va a determinar

el estilo general de la organización. Una cultura fuerte supone un sistema de valores ple-
namente compartido, es decir, una adhesión generalizada a los objetivos de la empresa.
61
La empresa es una institución que en cada caso concreto, organiza una cul-
tura o sistema de valores, persiguiendo determinados objetivos, con referencia a
otros: "supervivencia o crecimiento", "liderazgo en costosos", "atención personali-
zada al cliente", etc. Cada empresa ha de elegir su cultura consistente y compatible
con su estructura organizativa y económica y con la del medio ambiente donde se
desenvuelve (entorno competitivo). Para establecer dicha cultura, se deberán desa-
rrollar los siguientes puntos:
a) relación de la empresa con los principales grupos de interés

b) declaración de los objetivos de actuación
e) declaración de los valores de la empresa
Debe quedar claro que lo que se establezca en cada uno de estos apartados
no será algo definitivo, sino que será una idea previa general (tanto si se trata de
una Empresa nueva como si es una Empresa en funcionamiento), la cual deberá
revisarse continuamente.
a) Relación de la Empresa con los principales grupos de interés.
El sistema empresarial ha adquirido un sentido de responsabilidad hacia

los grupos con él relacionados que anteriormente no tenía. La empresa ha de pro-
curar lograr y mantener un equilibrio entre ella misma y los grupos con los que se
relacione directamente: accionistas, proveedores, empleados, clientes, Estado y
comunidad en general. Esta especie de compromiso ocasionará una serie de res-
tricciones y condiciones delimitadoras de los objetivos así como una serie de res-
ponsabilidades.
* Restricción: regla de decisión que excluye ciertas opciones de libertad de

acción de la empresa.
* Responsabilidad: obligación aceptada por la empresa.
Por ejemplo, en el caso de una Federación deportiva, su relación con el

Estado y la sociedad la llevará a asumir la responsabilidad de soportar una serie de
categorías y promocionarlas, aunque ello genere pérdidas (responsabilidad que
viene marcada por la Ley del Deporte de 1990). Y además, su relación con los
empleados le marcará una restricción referida a los salarios mínimos, como conse-
cuencia de su reconocimiento profesional. .
b) Declaración de los objetivos de actuación
El establecimiento de los objetivos generales de actuación se verá influido

por una serie de consideraciones:
-naturaleza o clase de Empresa: los objetivos variarán según nos encontremos ante
62
empresas públicas y privadas o ante empresas de pequeña y gran dimensión. Es
evidente la diferencia entre el objetivo de una Empresa privada de maximizar su
excedente económico y el de una Empresa pública de mejorar la rentabilidad social.
Igualmente, queda bien clara la diferencia entre el objetivo de una gran Empresa de
maximizar su crecimiento y el de una pequeña Empresa de procurar su supervi-
vencia e independencia.
- técnica de administración: los objetivos no serán iguales para una dirección agre-
siva y para una dirección conservadora. Así, una dirección agresiva busca un
mayor riesgo y conseguir un gran prestigio y esta tus social; mientras que una direc-
ción conservadora busca seguridad y poco riesgo, sin preocuparse de conseguir un
mayor poder.
Volviendo al ejemplo anterior del club privado, podemos decir que en un

principio, considerando que se trata de una Empresa de reciente creación y que su
dirección es conservadora, tendrá como objetivo general la supervivencia, de forma
que obtenga un beneficio suficiente como para justificarse ante los accionistas, ya
que estos exigirán un mínimo de rentabilidad de su inversión. Posiblemente, con el
paso del tiempo, y si todo marcha bien, las expectativas irán creciendo y se empe-
zará a plantear la posibilidad de crecer y ampliar la Empresa, con lo que habrá que
ir revisando los objetivos pasando estos a ser la maximización del rendimiento eco-
nómico y el crecimiento, tanto a nivel local como nacional, con la apertura de nue-
vos centros.
En conclusión, según lo mencionado en el párrafo anterior, podemos vol-

ver a insistir en la necesidad de una revisión continua de la cultura de la empresa.
e) Declaración de los valores de la Empresa
Al igual que una persona tiene unos valores por los cuales se rige durante
toda su vida y conforme a los cuales actúa, una empresa también debe decidir qué
valores va a aceptar y seguir durante su ciclo de vida. Los apartados que deben
tenerse en cuenta para establecer los valores de la Empresa son los siguientes:
*ética
*creencias
* reglas de personal
* comportamiento de la corporación
63
Después de haber definido y justificado la adopción del sistema de direc-

ción por parte de las empresas deportivas, vamos a analizar y describir cada una de
las fases del proceso que es necesario llevar a cabo para adoptar dicho sistema. En
este capítulo vamos a describir las dos primeras fases (organización del proceso y
visión de la empresa), las cuales corresponden al proceso de dirección.
La Fase 1 (Organización del proceso) se inicia con la comunicación del

máximo responsable de la empresa a todo el personal implicado de la necesidad de
adoptar el sistema de dirección estratégica. Una vez que los implicados están de
acuerdo en la implantación del proceso se establecen las premisas para llevarlo a
cabo, con el fin de que previamente su inicio podamos saber cómo se va a desarro-
llar el mismo. Así, se deberán establecer que actividades se van a realizar priori-
zándolas y nombrando un responsable para cada una, así como los recursos reque-
ridos para llevarlas a cabo.
Una vez organizado el proceso, entramos en su desarrollo a través de la

Fase 11 (Visión de la Empresa), que consiste en establecer la misión de la empresa,
cuya concreción viene determinada por su cultura (ver Tabla 4.1). Es decir, se trata
de establecer un previo conocimiento mínimo de la empresa para lo que habrá que
definir los siguientes apartados: relación de la empresa con los principales grupos
de interés, declaración de los objetivos de actuación y declaración de los valores de
la empresa. Debe quedar claro que esta primera visión no es algo definitivo sino
que es una primera idea general que deberá revisarse continuamente.
Tabla 4.1
VISION DE LA EMPRESA
MISIÓN: FILOSOFÍA Y CULTURA
* Relación con los grupos de interés

* objetivos de actuación
* valores de la empresa
64
ACTIVIDADES
l; Diseñe la organización del proceso (fase 1) para la creación de un pequeño gim-

nasio (un local con una sala de musculación, otra para clases de aerobic, dos ves-
tuarios y una oficina).
2. Establezca la Visión de la empresa anterior.
65
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (FASE III)
En este capítulo vamos a desarrollar la tercera Fase del proceso de

Dirección y Gestión denominada Análisis Estratégico (Figura 5.1), que servirá de
antecedente necesario para formular las estrategias de la empresa.
Figura 5. l Proceso de dirección y gestión
Fase I Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI

La necesidad de este análisis surge de la situación compleja y cambiante en

la que se mueve la empresa de nuestros días, tanto en el ámbito externo o entorno,
como en el ámbito interno, es decir, dentro de su propio funcionamiento y organi-
zación. A través del mismo lograremos conocer su situación actual (análisis inter-
no) y la de su entorno (análisis externo), así como prever cual va a ser su evolución.
5.1. CONCEPTO Y FASES
Concepto
Todo ello justifica el análisis estratégico, el cual lo podemos definir siguien-

do a BUENO E. (1993) como "el proceso para descubrir el conjunto de amenazas y opor-
tunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fuerzas y debi-
lidades que la misma muestra en relación a los factores competitivos que definen su campo
67
de actividad, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de su posición
competitiva".
Figura 5.2
Proceso del Análisis Estratégico
Análisis Externo
Entorno Entorno Análisis Interno
General Particular
Fases
Como vemos en la Figura 5.2, el análisis estratégico abarca dos ámbitos o

aspectos: el externo y el interno. El análisis externo se va a ocupar del entorno en
el que se mueve la empresa, es decir, del estudio de los factores exógenos a la
misma, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el mismo
presenta. Como luego veremos, en este análisis podemos establecer dos niveles: el
entorno general y el entorno particular. En el análisis interno vamos a estudiar la
propia empresa y compararla con sus competidoras, para establecer sus puntos
fuertes y débiles. Por último, y a la vista del estudio realizado, definiríamos cual es
la posición competitiva de la empresa.
Por tanto, las fases a seguir serían las siguientes: A) ANÁLISIS EXTERNO,
B) ANÁLISIS INTERNO y C) POSICIONAMIENTO.
68
Documentación
El resultado final de este análisis se concretaría en un INFORME DE

ANÁLISIS ESTRATÉGICO con el siguiente contenido:
l. Análisis Externo:
- Estudio del Entorno General.
- Estudio del Entorno Particular.
- Cuadro de Amenazas y Oportunidades.
2. Análisis Interno:
-Estudio.
- Cuadro de Fortalezas y Debilidades.
3. Posicionamiento:
- Perfil estratégico.
Dirnensionarnien to
Para terminar, y antes de entrar a estudiar cada una de estas fases, cabe
hacer las siguientes advertencias (conforme al principio de dimensionamiento que
establecimos en el Capítulo 3):
- En cada uno de estos puntos los factores a considerar son muy numero-
sos, por ello habrá que seleccionar aquellos que afecten más directamente a la
empresa. La adecuada selección y valoración de los mismos va a ser determinante
en el éxito o fracaso del Plan estratégico.
-El alcance y profundidad del análisis debe dimensionarse en base al tama-

ño económico de cada empresa. Carecerá de sentido que una pequeña empresa
como, por ejemplo, un gimnasio, realice un detallado estudio de todos los factores
que le supusieran unos gastos fuera de sus posibilidades.
-En el INFORME DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO resultante debe hacerse

un gran esfuerzo de síntesis para que el mismo pueda ser realmente práctico y útil.
Control
Por último señalar que en esta fase de análisis debemos de prever una serie
de controles que nos indiquen si nuestras predicciones sobre la evolución del entor-
no y de la situación de la propia empresa se van cumpliendo. Estos los estudiare-
mos posteriormente en la fase de Control (Capítulo 8).
69
5.2. ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo hace referencia al estudio del entorno en que se mueve

la empresa, es decir, de todos aquellos factores que, siendo ajenos a su organiza-
ción, van a afectarla en su funcionamiento.
Como señala BUENO E. (1993), el estudio de este entorno puede hacerse en

los siguientes niveles de agregación (Figura 5.3):
Figura 5.3 Niveles del Entorno
[
1- Mundial o Area Económica
Entorno General 2- País
3- Industria o Servicio*
4- Regional o Local
Entorno Particular 5- Sector Industrial o Rama de Actividad
*NOTA: Bueno Campos hace referencia al sector secundario o industrial. Nosotros,

al tratar del ámbito deportivo, debemos referimos al sector terciario o sector servicios.
Los cuatro primeros niveles de análisis corresponderían al entorno general

de la empresa y el quinto al entorno particular. En cada uno de estos niveles habrá
que estudiar diferentes factores, los cuales debemos de seleccionarlos, como ya
hemos dicho, según la influencia que puedan tener sobre la empresa. De una mane-
ra genérica podemos representar los factores o fuerzas que constituyen el análisis
externo en el gráfico de la Figura 5.4.
70
Figura 5.4 Factores o Fuerzas del Análisis
Externo de la Empresa Deportiva
5.2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Concepto
El entorno general va a hacer referencia a todos aquellos factores externos

que no son propios del análisis del sector industrial o rama de actividad específico
en que se mueve la empresa. Como hemos visto, estos factores se moverían en los
siguientes niveles:
71
- Mundial o área económica.
-País.
- Industria o Servicio.
- Regional o local.
Metodología
La metodología a seguir sería la siguiente:
1) Selección de los factores a estudiar.
Como ya dijimos, los posibles factores a estudiar son muy numerosos, lo

que hace inviable un análisis exhaustivo de los mismos. Por ello, cada empresa
debe seleccionar los factores conforme a la influencia que van a ejercer sobre su acti-
vidad y los recursos que la propia empresa considere adecuado emplear.
De una manera genérica representamos en la Tabla 5.1, siguiendo a

BUENO CAMPOS, los factores clave a estudiar en cualquier tipo de empresa:
Tabla 5.1
*Mercado de * Crecimiento del * Política y * Situación

trabajo. PIB. presupuesto de política.
*Índice de * Inflación. Investigación y * Política
conflictividad *Paro. Desarrollo. económica.
social. * Evaluación *Procesos y * Legislación
* Sindicatos. productividad. métodos económico-
*Grupos *Evolución productivos. administrativa.
sociales, balanza *Nuevas * Fiscalidad.
étnicos y comercial. tecnologías.
religiosos. *Recursos * Conocimientos
*Valores, energéticos. científicos y
actitudes, * Política tecnológicos.
normas de vida industrial. * Infraestructura
y creencias. * Barreras de científica y
* Defensa del entrada. tecnológica.
consumidor.
72
En el caso de la empresa deportiva, nosotros proponemos los factores de la
Figura 5.5, si bien no se debe olvidar que cada caso tendrán que estudiarse aquellos
que sean más determinantes para la empresa en cuestión. En el apartado 3) presen-
tamos un cuadro con los aspectos más importantes a estudiar en cada uno de los
factores (Tabla 5.2):
Figura 5.5 Factores del Entorno General

de la Empresa Deportiva
l. Factores sociológicos: el estudio de las tendencias, modas y gustos de la sociedad

es importante ya que va a ser determinante a la hora de establecer las estrategias en
una empresa deportiva. ·
2. Factores demográficos: los datos estadísticos de la población nos van a servir a la

hora de decidir, entre otras cosas, donde ubicar una empresa deportiva, su área de
influencia y la oferta de servicios deportivos.
73
3. Factores físicos: este tipo de factores es necesario fundamentalmente para decidir
el tipo de instalación y de materiales empleados en la construcción.
4. Factores socieconómicos: datos relativos a la situación económica de la población

van a ser útiles, entre otros cosas, para determinar la política de precios y la oferta
de servicios de la empresa deportiva.
5. Factores políticos: las empresas deportivas deben tener en cuenta el entorno polí-
tico que les rodea a la hora de establecer sus estrategias.
6. Factores jurídicos: la legislación vigente (comunitaria, estatal, autonómica o local)

va a limitar o a ofrecer nuevas posibilidades en el desarrollo de la empresa depor-
tiva.
7. Factores tecnológicos: cuestiones tales como las construcciones y el material depor-

tivo, la informática o el transporte serán importantes a la hora de fijar las estrate-
gias de inversiones y de comercialización. ·
2) Recopilar información.
Una vez delimitados los factores a estudiar debemos reunir la información

acerca de los mismos. Las fuentes de información más importantes las desarrolla-
mos en el apartado relativo al entorno particular.
3) Estudio de los diferentes factores.
Los aspectos más importantes a estudiar en cada uno de los factores serán
los que figuran en la Tabla 5.2.
74
Tabla 5.2
*Gusto. * N° de
*Moda. habitantes. *Terreno. adquisitivo.
*Nivel *Densidad. * Situación
académiCo. * Pirámide de económico-
*Ocupación poblaci6n. laboral.
laboral. * Dispersión. * Situación
*Lugar de *Población económico
residencia. flotante. industrial.
*Empleo del
* Situación * Legislación * Construcción y

política. mercantil. equipamiento
* Política social- * Legislación deportivo.
deportiva. deportiva. * Informática.
* Política * Legislación * Transporte.
económica. económico-
* Política fiscal. administrativa.
* Legislación
urbanística.
* Legislación
laboral.
A continuación vamos a analizar cada uno de estos factores y aspectos:
l. Factores sociológicos: dentro de los factores sociológicos debemos analizar las

siguientes cuestiones:
- El gusto de la población, es decir, la tendencia o voluntad de lo que desea

la misma. Quedará reflejado de manera concreta en la demanda de activida-
des deportivas.
- La moda es lo que vamos a hacer dependiendo de las tendencias que estén

en boga, y su duración será más o menos efímera. Podemos ver que las
modas tienen varios orígenes, tales como: las tendencias de la población que
se van aglutinando y que se hacen moda, la que viene dada por una persona
con una imagen o carisma especial que logra implantar su forma de hacer, la
que se recibe de otras culturas que nos muestran otros modos de práctica
deportiva, o por otras circunstancias.
- Otra serie de factores que van influir tanto en la práctica deportiva como
75
en el deporte como espectáculo son: nivel académico, ocupación laboral, lugar de
residencia, empleo del tiempo de ocio, etc. Por ejemplo, se pueden encontrar dife-
rencias acerca de la práctica deportiva entre hombres y mujeres, determinados fun-
damentalmente por la existencia de razones biológicas y estereotipos sociales.
2. Factores demográficos: podemos estudiar en este apartado cuestiones tales como

n° de habitantes, densidad (no de habitantes/superficie), pirámide de población
(distribución por grupo de edad y sexo), tendencias a la dispersión de la población,
población flotante, etc.
El dato más significativo para la empresa deportiva sería el estudio de la

pirámide de la población. Por ejemplo, si el estudio de esa pirámide nos indicara
que existe un número importante de niños (O a 10 años) y matrimonios jóvenes (20
a 30 años) sería un error plantear una amplia oferta de actividades dirigidas a la ter-
cera edad.
3. Factores físicos: dentro de los mismos vamos a estudiar principalmente la cli-

matología y el tipo de terreno. El estudio de la climatología es muy importante para
una empresa deportiva, por ejemplo, en zonas con temperaturas muy extremas, las
instalaciones deben tener un buen sistema de acondicionamiento climático, y, de la
misma forma, los materiales empleados en la construcción atenderán a las caracte-
rísticas ambientales.
4. Factores socioeconómicos: aquí debemos incluir tanto el estudio de la población

estable, como el de la población flotante:
- Nivel adquisitivo de la población: renta por persona, distribución de la

renta por estratos sociales; capacidad de ahorro, etc.
- Situación económico-laboral: personas en situación activa (ocupados y
parados) e inactiva Gubilados, amas de casa y desocupados).
- Situación económico-industrial: clase de empresas, importancia económica
de las mismas, evolución.
En consecuencia, a cualquier clase de empresa deportiva le interesarán

estos datos para orientar las actividades deportivas que van a ofertar, y la política
de precios de la misma. Por ejemplo, no es lo mismo ofertar actividades en una
zona en la que la mayoría de la población está ocupada en el sector primario, que
en una zona en la que la mayoría de la población son jubilados. Por otro lado, tam-
bién hay que tener en cuenta la influencia socioeconómica que tendría en la zona la
ubicación de centros comerciales y edificios de oficinas, lo que provocaría la apari-
ción de una cifra importante de población flotante.
5. Factores políticos: en el estudio del entorno político debe tenerse en cuenta la

organización del panorama político-administrativo: organizaciones internaciona-
76
les, Comunidad Europea, Estado, Comunidades Autónomas, Provincias y
Municipios. Dentro de esta organización política los elementos o aspectos que, con
carácter general, debería estudiar una empresa deportiva serían los siguientes:
- Situación política: análisis del sistema político y su evolución, características

de los gobiernos existentes y las posibilidades de cambio a corto y medio
plazo.
- Política social-deportiva: estudio del reparto de competencias deportivas

entre las diferentes Administraciones Públicas y las políticas que propugnan
los diferentes partidos (tanto los que están en el poder, como la oposición).
Por ejemplo, las federaciones deportivas deben conocer los criterios y ten-
dencias políticas del Gobierno en relación a la concesión de subvenciones.
- Política económica: análisis de la situación económica general y las políticas

que propugnan los diferentes poderes públicos para afrontarlo, así como los
partidos políticos.
Por ejemplo, la situación de fuerte crisis económica que atravesaba España

en 1994 dio lugar a un recorte en la política de inversiones en infraestructuras
deportivas por parte del Estado, lo que sin duda influyó en buen número de empre-
sas deportivas (sobre todo federaciones, empresas públicas y centros de alto rendi-
miento).
- Política fiscal: deben estudiarse las tendencias en materia impositiva

(impuestos que gravan la actividad empresarial, posibles exenciones a determina-
das clases de empresas deportivas, etc.) y las políticas de apoyo a la creación de
empresas (subvenciones, créditos blandos, etc.).
Por ejemplo, el desarrollo de actividades deportivas sin ánimo de lucro

(que es el objeto fundamental de las federaciones deportivas) goza de numerosas
exenciones en los diversos tributos.
6. Factores jurídicos: una empresa deportiva puede verse afectada por diferentes
leyes y normas. Con carácter general podemos citar:
- Legislación mercantil: estudiaremos las posibilidades existentes para la

creación de empresas deportivas.
- Legislación deportiva: a través del estudio de las diferentes leyes del

deporte (estatal y autonómicas) y sus normas de desarrollo deben conocerse
fundamentalmente dos temas:
77
- Requisitos y condiciones para la práctica deportiva.
- Formas de asociacionismo deportivo. Por ejemplo, un gimnasio en el que

se practiquen artes marciales le sería interesante conocer las posibilidades de fede-
rar a sus clientes o las condiciones para crear un club deportivo elemental (que
exige pocas formalidades) para poder participar en competiciones deportivas entre
clubes.
- Legislación económico-administrativa: especialmente interesante es cono-

cer las formas jurídicas para la gestión de servicios públicos. Por ejemplo, las
empresas deportivas privadas pueden gestionar, a través de formas jurídicas como
la concesión administrativa y el arrendamiento, instalaciones deportivas públicas.
- Legislación urbanística: estas normas van a imponer una serie de limita-

ciones para la construcción de instalaciones deportivas y para su práctica. Esta
normativa será especialmente importante para las entidades deportivas que necesi-
tan grandes espacios para el desarrollo de su actividad (club de fútbol o empresas
con grandes instalaciones), ya que les será conveniente conocer la posible existen-
cia de suelos reservados para equipamientos deportivos.
- Legislación laboral: deben estudiarse las formas y requisitos de contrata-

ción de trabajadores y de deportistas profesionales, y los derechos y obligaciones de
los mismos.
7. Factores tecnológicos:
Podemos destacar dentro de este apartado los siguientes:
- Construcción y equipamiento deportivo: el conocimiento de las posibili-

dades que ofrece las nuevas tendencias en la construcción de instalaciones deporti-
vas o en el equipamiento deportivo va a permitir a las empresas detectar nuevas
amenazas y oportunidades. Por ejemplo, la evolución de los materiales de cons-
trucción puede suponer a las empresas que logren utilizarlos grandes ahorros ener-
géticos.
- Informática: debe analizarse las posibilidades que ofrece la informática

(tanto a nivel de equipos, como de programas de trabajo) para la gestión de empre-
sas deportivas.
- Transporte: debe estudiarse la situación y evolución de los medios de

transporte (carreteras, ferrocarril, autobús, metro, etc.) sobretodo en el entorno local
en el que esté situada la empresa. Por ejemplo, si una empresa deportiva se plantea
la construcción de una gran instalación deportiva, deberá estudiar cuidadosamen-
te que el posible emplazamiento esté bien comunicado.
78
5.2.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO PARTICULAR: SECTORES Y
MERCADOS DEPORTIVOS
Concepto
Entendemos por análisis del entorno particular el estudio de las caracterís-

ticas y factores del sector económico en el que se mueve la empresa. Este análisis
vendría a identificarse con lo que tradicionalmente se denomina como análisis del
mercado, si bien aquí proponemos un estudio algo más amplio.
Clasificación
Existen muy diversas clasificaciones de sectores económicos, que utilizan

diferente nomenclatura y distintos niveles de agregación. En la Figura 5.6 propo-
nemos una clasificación de los sectores económicos en relación con las empresas
cuya actividad principal es la prestación de servicios deportivos.
Figura 5.6 Clasificación del Sector Deportivo
GRANDES
SECTORES
El criterio básico, junto a otros, que hemos utilizado ha sido el agrupar a las
empresas que cubren las mismas necesidades económicas de los clientes a los que
se dirigen:
- Grandes sectores: agrupa a las empresas que realizan actividades económi-

cas de la misma naturaleza. Es la distinción clásica en sector agrícola, industrial y
de servicios.
79
- Sectores económicos: Agrupa a las empresas que producen bienes o servi-
cios que satisfacen las mismas necesidades de sus clientes. Por ejemplo, el sector del
transporte que satisface la necesidad del transporte de personas o cosas. En nuestro
caso, las empresas deportivas se encontrarían dentro del sector del ocio, porque
vienen a satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre.
- Ramas de actividad: agrupa a las empresas que, dentro de un mismo sector

económico, producen bienes o servicios similares o sustitutivos cercanos.
Habitualmente en este nivel también se utiliza la denominación de "sector". Así,
dentro del sector del ocio encontramos empresas que nos ofrecen satisfacer la nece-
sidad de aprovechamiento del tiempo libre a través de servicios deportivos (sector
deportivo), turísticos (sector del turismo), de espectáculos (sector de espectáculos),
etc.
- Subsectores o mercados: agrupa a las empresas que, dentro de una misma

rama de actividad, producen bienes o servicios de la misma naturaleza. Suele utili-
zarse la denominación de "mercado" y en ocasiones también la de "sector". El sec-
tor deportivo se podría diferenciar, por ejemplo, por modalidades deportivas: el
mercado del baloncesto, del balonmano, de la gimnasia, etc.
- Segmentos: divide a los diferentes sectores o mercados teniendo en cuenta

que hay empresas que satisfacen diferentes necesidades de sus clientes, aún dentro
de una misma necesidad genérica. Por ejemplo, dentro del mercado del baloncesto
debe diferenciarse el deporte profesional del aficionado; Ó dentro del mercado de la
gimnasia podemos distinguir los segmentos del deporte de competición, manteni-
miento, tercera edad, iniciación, etc.
El nivel básico que a continuación proponemos estudiar es el sector depor-

tivo (rama de actividad), si bien las empresas deportivas deberán tener en cuenta
en su análisis factores de niveles superiores (sector servicios y sector del ocio) e
inferiores (mercados y segmentos) mnforrne a susilEU'Sidades.
Metodología
La metodología a seguir para realizar este análisis sería la siguiente:
1) Identificar los factores influyentes en el sector económico al que pertenece la

empresa.
Corresponde al análisis interno determinar en que sector o mercado actúa

la empresa. Una vez determinado, debemos identificar los factores o fuerzas com-
petitivas que van a condicionar la actividad de la empresa. Partiendo de las ideas
de PORTER M. E. (1991), consideramos que las fuerzas competitivas que actúan en
el sector deportivo son las representadas en la Figura 5.7.
80
Figura 5. 7 Fuerzas Competitivas del Sector Deportivo
Como vemos en la Figura 5.7, distinguimos cuatro grupo de fuerzas com-

petitivas: competencia, clientes, proveedores y agentes sociales. A continuación
desarrollamos cada uno de estos grupos y sus correspondientes factores:
@ Competencia
l. Competidores actuales: las empresas que actúan en el mismo sector o mer-

cado. Dentro del sector deportivo nos referiríamos a las empresas que hemos defi-
nido en el Capítulo 2.
2. Competidores potenciales: las posibilidades de que aparezcan nuevas

empresas en el sector o mercado.
3. Productos sustitutivos: serían aquellos que cubren las mismas necesidades

que los de la empresa objeto de análisis. En nuestro caso serían productos susti-
tutivos de los servicios deportivos las actividades turísticas, los espectáculos y
demás actividades relacionadas con el sector del ocio.
@Clientes
4. Clientes: las personas a las que potencialmente se dirigen los servicios
deportivos. En el Tabla 2.2, al estudiar las diferentes clases de empresas deportivas,
hemos reseñado sus respectivos clientes.
81
@ Proveedores
5. Proveedores: los que aportan los medios materiales necesarios para pro-
ducir las diferentes clases de servicios deportivos. Serían las empresas suministra-
doras de equipamiento deportivo, empresas constructoras, así como otras que nos
van a facilitar elementos auxiliares, como material de oficina, de limpieza, etc.
6. Proveedores de financiación: quienes proveen a la empresa de recursos

financieros, bien a través de préstamos (Bancos y otras entidades financieras), bien
a través de subvenciones (fundamentalmente las Administraciones Públicas).
7. Trabajadores: las personas que prestan sus servicios laborales a la empre-

sa. Podemos diferenciar a los especialistas deportivos (técnicos deportivos, depor-
tistas y árbitros profesionales) y el resto (administrativos, operarios, vigilantes,
etc.).
@ Agentes sociales
8. Propietarios: en aquellas empresas en que existe separación entre los pro-

pietarios y los administradores, los primeros deben considerarse como un factor
más a tener en cuenta. Esto ocurre frecuentemente en el sector deportivo, por ejem-
plo, las empresas públicas, federaciones deportivas, sociedades anónimas deporti-
vas, etc.
9. Agentes deportivos: aquellas personas y entidades que pertenecen al

mundo del deporte: federaciones, ligas profesionales, deportistas y árbitros no pro-
fesionales, etc.
10. Otros agentes sociales: otras entidades con capacidad de influir en el sec-
tor deportivo, como, por ejemplo, las Administraciones Públicas, los medios de
comunicación, organizaciones sociales y económicas, etc.
Como hemos visto, algunas personas o entidades pueden ocupar diferen-

tes posiciones dentro del sector deportivo. Por ejemplo, las federaciones deportivas
son competidores en cuanto que prestan servicios, y también actúan como agentes
deportivos a través de los reglamentos que aprueban.
2) Recopilación de la información.
Podemos diferenciar las fuentes de información en internas o externas

según las mismas surjan en el seno de la propia entidad o fuera de la misma.
a) Información interna:
82
- Documentación interna.
- Encuestas de mercado: directas, telefónicas o, incluso, por correo.
b) Información externa:
- Organismos públicos y privados, que nos pueden suministrar informa-

ción estadística, posibles ofertas de mercado, condiciones o requisitos para acceder
al mismo, condiciones demográficas, etc. Desde un punto de vista general podemos
citar la Administración estatal (Instituto Nacional de Estadística, Instituto de la
Pequeña y Mediana Empresa Industrial, Instituto Nacional de Fomento de la
Exportación), las Comunidades Autónomas, los Ayuntamientos y las Cámaras
Oficiales de Comercio e Industria. Desde el punto de vista del deporte, el Consejo
Superior de Deportes, los órganos de las Administraciones autonófuicas y locales
dedicados al ámbito deportivo, federaciones, ligas profesionales, etc.
- Ferias y salones especializados, donde vamos a poder contactar de una

manera conjunta con las empresas que actúan en nuestro sector. Son cada día más
las ferias relacionadas con temas deportivos, como la FIDEC (Feria Internacional
del Material Deportivo) que se celebra en Madrid.
- Bibliografía, sobre todo, anuarios estadísticos, estudios especializados

(económicos, sociológicos, deportivos, etc.), y libros y manuales de temas empresa-
riales y deportivos.
-Medios de comunicación: tanto la prensa, la radio, corno la televisión ofre-

cen numerosa información sobre la competencia, los proveedores, etc. Esta fuente
de información es muy importante en los ámbitos económicos y deportivos que
cuentan con numerosos medios especializados. Sin duda en este apartado los
medios más importantes son los escritos, a través de los diarios y revistas especia-
lizadas.
- Conferencias, seminarios, cursos, declaraciones públicas de personas

importantes, mediante los cuales podemos obtener opiniones y datos sobre la situa-
ción del sector deportivo.
- Empresas de consultoría y asesoramiento: también podemos acudir a

empresas especializadas para que realice la totalidad o parte del estudio que reali-
zamos.
3) Estudio de los diferentes factores.
Una vez identificados los diferentes factores y obtenida la información

sobre los mismos, vamos a proceder a su estudio;
83
1: Competidores actuales: definiremos las características de las empresas que actú-
an en el sector, con especial detalle de aquellas que se encuentran dentro de nues-
tro ámbito geográfico de actuación. Los aspectos a estudiar son los mismos que se
desarrollan en el epígrafe 5.3 sobre el análisis interno. De esta manera determina-
remos el nivel de competencia existente en el sector deportivo.
2. Competidores potenciales: debemos analizar que posibilidades existen de que

aparezcan nuevas empresas competidoras estudiando las barreras técnicas o eco-
nómicas existentes para entrar en nuestro sector. También debemos prever la posi-
ble aparición de nuevos productos sustitutivos.
En el sector deportivo existen ámbitos (como el deporte profesional) en el

que la aparición de nuevos competidores está muy limitada por la propia regla-
mentación de las competiciones. En cambio en otros casos, como el de los gimna-
sios privados, la posibilidad de nuevos competidores es relativamente alta. En
cuanto a la aparición de nuevos productos, en general el sector deportivo se
encuentra muy sujeto a la existencia de novedades y modas que se van adaptando
a los gustos de los consumidores. Muchas veces estos nuevos productos o modali-
dades surgen en los mercados extranjeros, por lo que la observación de los mismos
nos puede servir para prever su aparición.
3. Productos sustitutivos: hay que conocer las características técnicas y económicas

de los diferentes productos sustitutivos de los servicios que produce la empresa en
cuanto que los clientes pueden optar por los mismos. Las empresas deportivas
deben tener en cuenta el gran número de modalidades y servicios deportivos exis-
tentes que potencialmente son sustitutivos entre sí. Igualmente deben tener en
cuenta que se encuentran inmersas dentro del sector del ocio, en el cual se encuen-
tran muchas empresas que ofrecen productos que pueden llegar a ser sustitutivos
de los servicios deportivos: cines, conciertos, viajes, excursiones, etc.
4. Clientes: como en el caso anterior, buscamos conocer su poder negociador que

dependerá de su número, de su unión o agrupación en posibles asociaciones, sus
posibilidades de elección de distintos productos, etc.
Con un carácter muy general se puede decir que en el sector deportivo nor-
malmente suele existir una clientela muy numerosa y poco organizada, pero con
muchas posibilidades de elección. ·
5. Proveedores: el estudio de los proveedores busca definir cual es el poder negocia-

dor de los mismos, el cual dependerá fundamentalmente del número de empresas
existentes y de la posible existencia de productos sustitutivos.
En el sector deportivo podemos distinguir los proveedores especializados

en temas deportivos (empresas constructoras, proveedores de material deportivo y
84
otras empresas auxiliares de servicios deportivos -consultoras, centros médicos,
etc.-) y otros proveedores (de material de oficina, de productos de limpieza, etc.).
6. Proveedores de financiación: su poder negociador se definirá de manera similar a

los proveedores. En ocasiones, si sus aportaciones suponen una gran parte de los
recursos financieros de la empresa, pueden tener un poder de control similar al de
los propietarios, e incluso más fuerte. Piénsese en el poder de control que ejerce el
Estado sobre las Federaciones nacionales en razón a las importantes subvenciones
que las mismas reciben
7. Trabajadores: su poder negociador dependerá de su número en relación a la

demanda existente y en su capacidad asociativa. En el ámbito deportivo se puede
decir con carácter general que entre los trabajadores especialista-deportivos hay un
alto grado de sindicación (sindicatos de deportistas y de árbitros, por ejemplo) y
entre el resto no.
Un claro ejemplo de este poder negociador es el caso de los baloncestistas

españoles de élite. Con el llamado "boom" del baloncesto, al ser escaso el número
de los mismos en relación al número de equipos, pudieron presionar para obtener
un fuerte incremento de sus ingresos. Ello motivó, junto con otras causas,
que su Liga Profesional (la A.C.B.), aprobara la posibilidad de contratar tres juga-
dores extranjeros. Al aumentar el número global de jugadores de calidad, los ingre-
sos de los jugadores españoles se vieron reducidos.
8. Propietarios: Si existe separación entre los propietarios y los administradores de

la empresa hay que conocer cual es el poder de control de los propietarios sobre la
misma.
Normalmente se puede decir que a mayor número de propietarios, menos

poder de control. Así ocurre, por ejemplo, en las federaciones y en los clubes depor-
tivos. En cambio, si la mayor parte de la propiedad está concentrada en pocas per-
sonas, su poder será muy grande. Por ejemplo, en algunas S.A. D. de equipos de fút-
bol, la mayoría de las acciones están manos de dos o tres grupos de accionistas que
ejercen una gran influencia sobre la empresa.
9. Agentes deportivos: estos agentes están implicados en el desarrollo de la activi-

dad deportiva y, por tanto, van a gozar de cierto poder de control o influencia sobre
las empresas del sector.
Especialmente importante es el poder de las federaciones y ligas profesio-

nales, ya que a través de sus normas y reglamentos van a regular la práctica de los
diferentes deportes. Por ejemplo, las exigencias económicas y deportivas de la liga
profesional de baloncesto (A.C.B.) ha supuesto que muchos clubes tuvieran que
renunciar a participar en la máxima categoría (como el Club Cornellá en 1993).
85
10. Otros agentes sociales: estos agentes van a tener, en mayor o menor medida, un
poder de control o influencia sobre las empresas deportivas.
Sin duda, las Administraciones públicas, a través sus decisiones y normas,

van a influir en el sector deportivo. Por ejemplo, estas entidades van a establecer las
condiciones para la celebración de espectáculos deportivos (recuérdense las normas
de prevención de la violencia), lo que deberá ser tenido en cuenta por las empresas
que trabajan en este sector.
5.2.3. ESTABLECIMIENTO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Una vez estudiado el entorno, tanto general como particular, que rodea a la
empresa deportiva, deben fijarse las amenazas y oportunidades que el mismo va a
presentar. El establecimiento de estas amenazas y oportunidades, junto con las for-
talezas y debilidades que se deduzcan del análisis interno, nos va a permitir poste-
riormente formular las diferentes estrategias.
Las amenazas del entorno son aquéllas que suponen aspectos negativos para
la actividad de las· empresas del sector. Por ejemplo, la crisis económica, las exi-
gencias legislativas para la celebración de espectáculos deportivos, la existencia de
pocas barreras de entrada para la creación de nuevas empresas deportivas, etc.
Por el contrario, las oportunidades del entorno serán aquellos aspectos posi-
tivos que el mismo presente. Por ejemplo, el aumento del tiempo de ocio, el incre-
mento del poder adquisitivo, las ayudas públicas al deporte, las nuevas posibilida-
des arquitectónicas para construir instalaciones, la existencia de un alto número de
trabajadores especialistas en el mundo del deporte (técnicos, deportistas, etc.) en
paro.
Las amenazas y oportunidades se van a establecer observando el efecto (nega-

tivo o positivo) que los diferentes factores del entorno (general y particular) pro-
ducen sobre la empresa que analicemos; excepto aquellas características de los com-
petidores actuales (que coinciden con los factores a estudiar en el análisis interno
de la empresa) y que vamos a utilizar para establecer las fortalezas y debilidades.
En el establecimiento de las amenazas y oportunidades debe hacerse un

esfuerzo para seleccionar las más importantes para las empresas del sector analiza-
do. En concreto, los aspectos negativos y positivos que presenta el entorno para el
sector deportivo pueden resumirse en el siguiente CUADRO de la Tabl!i 5.3
86
Tabla 5.3
Cuadro de Amenazas y Oportunidades
(-) (+)
AMENAZAS OPORTUNIDADES
*DEMO FICOS
SIC OS
* SOCIOEC
MICOS
*J DICOS
*COMPETENCIA
*CLIENTES
*PROVEEDORES
*AGENTES
SOCIALES
87
Debemos recordar que será necesario hacer un resumen de todo este análi-
sis externo para confeccionar el primer apartado del informe de análisis estratégico
(epígrafe 5.1).
5.3. ANÁLISIS INTERNO
Como ya se ha dicho anteriormente, el análisis interno forma parte insepa-

rable del análisis estratégico, de forma que sin él no podríamos conseguir el objeti-
vo que perseguimos en esta fase III, es decir, determinar el posicionamiento de
nuestra Empresa respecto a la competencia.
Por tanto, en este análisis interno hay que conocer cuáles son sus recursos
principales, los medios de que dispone, la situación económico-financiera en que se
encuentra, etc., es decir, se debe realizar un diagnóstico estratégico de la empresa,
de modo que con estos datos se pueda establecer cuáles son sus puntos fuertes y
débiles en relación con sus competidores, para lo cual habrá que analizar también
a los competidores en cada uno de esos aspectos (epígrafe 5.2.2).
5.3.1. METODOLOGÍA
La metodología a seguir en dicho análisis sería la siguiente:
1) Selección de los factores a estudiar
Según dijimos al principio de este Capítulo, los factores internos que podrí-
amos estudiar son numerosos, por ello habrá que seleccionar aquellos factores que
más puedan interesar analizar a la empresa.
A continuación, enumeramos todos aquellos factores que nosotros consi-

deramos interesantes, reiterando que en función de las necesidades de cada
Empresa habrá que añadir o suprimir algún factor:
@ antigüedad y fase del ciclo de vida de la empresa

@ mercado en que actúa la empresa de forma principal
@ tamaño de la empresa
@ estructura jurídica
@ estructura económico o financiera
@ localización
@ ámbito de servicio
@ ámbito de mercado
@ ámbito geográfico
88
@ tecnología
@ relaciones dentro de la organización
@ modelo de organización (organigrama)
@ estilo de dirección de la empresa
2) Recopilar información
Una vez establecidos los factores a estudiar, debemos recoger toda la infor-
mación referente a cada uno de ellos. Las fuentes de información más importantes
han sido desarrolladas en el epígrafe correspondiente al análisis del entorno parti-
cular (epígrafe 522).
3) Estudio de los diferentes factores
A continuación, vamos a analizar cada uno de los factores seleccionados

anteriormente:
@ Antigüedad y fase del ciclo de vida de la empresa
En este sentido, se pueden establecer las siguientes etapas en la evolución

de una empresa: emergente o recién creada, adolescente, madura o adulta y ané-
mica o vieja.
Por tanto, se trata de definir en que etapa se encuentra la empresa. Para

ello, los criterios que se pueden seguir son, entre otros, los siguientes:
* edad de la empresa
* edad del personal de la empresa
* estado en que se encuentran los equipos tecnológicos
* estado del material deportivo
* estado de las instalaciones deportivas y no deportivas
* grado de consecución de los objetivos
Como ejemplo de empresa anémica podemos citar el caso del COOB-92
S.A. en el momento en que los JJ.OO. de Barcelona se dieron por concluidos.
@ Sector o mercado en el que actúa la empresa de forma principal
En este punto, debemos identificar en qué sector o mercado está actuando

la empresa (ver el epígrafe "análisis del entorno particular"). Y, además, también
sería interesante conocer el ciclo de vida de dicho mercado. Un mercado puede
encontrarse en una de estas fases, teniendo en cuenta el tipo de tecnología que uti-
liza y su grado de madurez:
89
* mercado emergente o nuevo
* mercado en crecimiento
* mercado maduro
* mercado en declive o en crisis
Así, un ejemplo de mercado en crecimiento dentro del sector deportivo
sería el mercado del deporte para la tercera edad, porque surge a partir de la apa-
rición de un nueva necesidad (mejora de la calidad de vida de las personas mayo-
res), cuya demanda aumenta constantemente, tanto por razones demográficas,
sociológicas y sanitarias.
@ Tamaño de la empresa
Es necesario en este punto conocer en qué categoría se encuentra la empre-

sa. Se pueden establecer las siguientes categorías: pequeña, mediana y grande (ver
Tabla 2.1). Como se recordará, estas categorías se establecen según una serie de cri-
terios, como son el volrnnen de ventas, ]a:; ro:ursa; propia>, el número de empleadcs, etc
@ Estructura jurídica
En el Capítulo 2 ya vimos los diferentes tipos de formas jurídicas que

puede adoptar una empresa. Por tanto, aquí debemos definir cuál es la actual forma
jurídica de empresa analizada.
@ Estructura económico-financiera
Se trata de analizar los ratios económicos más importantes. Estos ratios son
fórmulas matemáticas que relacionan dos o más magnitudes económicas indicati-
vas de la situación financiera de la empresa. Entre otros podemos citar los siguien-
tes:
* fondo de maniobra
* ratio de liquidez
* ratio de tesorería
* ratio de disponibilidad
* ratio de endeudamiento
* ratio de garantía
* ratio de autonomía
* ratio de rentabilidad económica
* ratio de rentabilidad financiera
Aunque no es materia de este libro, vamos a mostrar la utilidad de estos

ratios a través de la explicación de uno de ellos. Por ejemplo, el ratio de rentabili-
dad financiera nos expresa el rendimiento obtenido por los recursos propios de la
empresa (capital social más beneficios no distribuidos), siendo el resultado de divi-
90
dir los beneficios obtenidos después de impuestos por los recursos propios. Este
resultado multiplicado por 100 nos va indicar el porcentaje de rentabilidad finan-
ciera, que debería ser como mínimo igual a la rentabilidad promedio del entorno
competitivo en el que se mueve la empresa.
Beneficios después de impuestos

Rentabilidad financiera = - x 100
Recursos propios
@ Localización
Vamos aquí a tratar de localizar geográficamente las instalaciones y locales

de la empresa.
@ Ámbito de servicio
Se trata de identificar qué servicios ofrece la empresa y cuáles son sus

características.
@ Ámbito de mercado
Es importante identificar si la empresa está actuando en uno o más merca-

dos (ver epígrafe "análisis del entorno particular").
@ Ámbito geográfico
Otro punto importante es averiguar si la empresa está actuando en un mer-

cado local, autonómico, nacional o internacional.
@ Tecnología
Igualmente necesitamos analizar el tipo de tecnología que está empleando

la empresa y saber si es tecnología de punta, nueva, desarrollada u obsoleta.
@ Relaciones dentro de la organización
Se trata de identificar que tipo de relación se da entre los empleados de la

empresa. Está puede ser:
* lineal: se produce cuando existe autoridad entre superior y subordinado
* de staff: tienen como misión el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin
autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de la línea jerárqui-
ca. Se pueden encontrar dos tipos de staff: el personal, que ayuda a un direc-
tivo concreto sobre sus problemas, o el especializado, que atiende a materias
concretas y específicas
91
* funcional: consiste en un staff de especialistas que además poseen autori-
dad sobre los subordinados exclusivamente en la función particular de la que
son expertos
Figura 5.8 Relaciones dentro de la organización
ADJUNTO A
f - - - - - - 1 LA DIRECCION ASESOR
GENERAL FISCAL
LINEAL STAFF PERSONAL STAFF ESPECIALIZADO
@Modelo de organización (Organigrama)
En este punto, se trata de identificar cuál es el modelo de organización en

que se estructura la empresa. Podemos distinguir los siguientes modelos:
*modelo lineal o jerárquico: basada en el principio de unidad de mando

* modelo funcional: consiste en agrupar en una misma unidad de organi-
zación todas las funciones similares que se realizan en la empresa
* modelo mixto o líneo-funcional: mantiene como estructura central el
modelo jerárquico complementándose con un conjunto de unidades de
apoyo o staff
*modelo divisional: se divide la empresa en una serie de organismos autó-

nomos que asumen la responsabilidad de su gestión y de su contribución a los
resultados generales
Este apartado está más ampliamente desarrollado en el Apéndice Práctico 2.
@ Estilo de Dirección
Como último punto importante, hay que identificar el estilo de dirección

que define a la empresa, en función de las actitudes y factores personales del grupo
directivo y de los estilos de decisión (ver Tabla 5.4).
92
Tabla 5.4
ACTITUDES Y FACTORES ESTILOS DE DECISIÓN

PERSONALES - flexible
- conservadora - integrativo
- productivista -decisivo o autoritario
- reestructurante gerencial -jerárquico
En función de estas dos variables, tendremos los diferentes estilos de direc-

ción:
* burocrático-jerarquizado o conservador
*adaptativo o productivista
* explorador-creativo o estratégico-gerencial
5.3.2. ESTABLECIMIENTO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Una vez que hemos analizado la empresa, debemos establecer los puntos
fuertes y débiles de la misma en relación a los competidores del entorno. Para ello
habremos tenido que estudiar aquellos factores que nos interesen de los competi-
dores (ver el epígrafe 5.2.2 sobre "análisis del entorno particular") para así poder
comparar la empresa con los competidores en cada uno de los factores estudiados.
De esta forma se elabora un cuadro en el que se resumen las fortalezas y debilidades.
Por tanto, como ya dijimos, las fortalezas y debilidades surgen de estable-

cer una relación comparativa de la empresa con los competidores en cada uno de
los aspectos mencionados en este análisis interno, siempre tomando como punto de
referencia la empresa.
Las fortalezas serán los aspectos positivos o ventajas de la empresa respecto

a los competidores. Por ejemplo, modernidad de las instalaciones en relación con
las de nuestra competencia (lo cual supone un ahorro en costes), personal poliva-
lente y actualizado respecto a empresas de nuestro entorno, etc.
Las debilidades representan los aspectos negativos o desventajas de la

empresa respecto de los competidores; mayor costes de los salarios, alta carga
financiera, etc.
El CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES se representa en la Tabla 5.5
93
Tabla 5.5
Cuadro de Fortalezas y Debilidades
ESTRUCTURA
JURIDICA
ESTRUCTURA
FINANCIERA
LOCALIZA
TECNOLO
RELACIONES
ORGANIZACION
ORGANIGRAMA
ESTILO DE
DIRECCIÓN
Debemos recordar que será necesario hacer un resumen de todo este análi-
sis interno para confeccionar el primer apartado del informe de análisis estratégico
(epígrafe 5.1).
94
5.4. POSICIONAMIENTO
Por Posicionamiento entendemos el delimitar cual es la posición competitiva

de la empresa dentro de su sector. Como dice BUENO E. (1993) la posición compe-
titiva o competitividad "vendrá definida por las características de la empresa (análi-
sis interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo (análisis
externo)" ..
Por tanto, el posicionamiento va a cerrar la fase de Análisis Estratégico, esta-

bleciendo, como corolario al análisis que hemos realizado de la empresa y su entor-
no, cual es su situación competitiva.
Para ello vamos a utilizar, entre las diferente técnicas existentes (pantalla
de negocios, matriz Portafolio, etc.), la denominada PERFIL ESTRATÉGICO, por
ser la más genérica entre todas ellas. Los pasos a seguir para representar un perfil
estratégico son los siguientes:
a) Elegir, dentro de los factores y aspectos que hemos estudiado en el análisis exter-
no e interno, cuales son los más representativos de la posición competitiva de la
empresa.
b) Valorar como se sitúa en cada factor, en primer lugar, la empresa líder, en segun-
do, la empresa-promedio y, por último, la empresa analizada. Recordar que la
empresa líder y la empresa promedio debemos haberlas analizado dentro del aná-
lisis de la competencia actual.
e) La valoración se realizará conforme a la siguiente escala: muy débil, débil, equi-

librada, fuerte y muy fuerte.
d) Finalmente la valoración obtenida se pasará a un gráfico que nos muestre la posi-

ción competitiva de la empresa.
A continuación representamos gráficamente un ejemplo de perfil estratégi-

co para una empresa deportiva (Figura 5.9). Recordamos que cada empresa debe
seleccionar aquellos factores que considere más representativos.
El perfil estratégico forma parte del tercer apartado del informe de análisis
estratégico (epígrafe 5.1). A partir de ahora contamos con un informe completo que
nos va a servir para continuar avanzando en el proceso de Dirección y Gestión,
pasando de esta forma a la siguiente fase (Fase IV).
95
1.0
0'1
Figura 5.9 Perfil Estratégico
Empreas A:-o- Competidor lider: X Empresa PromediA¡-a-·-tel---

Valoración
Factores
Muy Debil Debil Equilibrada Fuerte ! Muy Fuerte
Factores tecnológicos
- instalaciones
- informática .::oX
- transporte
~---·······
Factores internos
- ámbito de mercado .... ::::.t-
- estructura financiera
- estilo de dirección
El Análisis Estratégico es la fase III del proceso de Dirección y Gestión y

consiste en conocer qué aspectos del entorno son positivos y cuáles negativos res-
pecto a la empresa que analicemos así como también cuáles son sus puntos fuertes
y débiles respecto a los competidores para de esta forma establecer la posición
competitiva de dicha empresa. .
Para ello habrá que recopilar una serie de información y analizarla para la
posterior elaboración de un diagnóstico y evaluación de la posición competitiva de
la empresa . Los resultados de este análisis irán recogidos en el denominado
Informe de Análisis Estratégico, el cual viene a ser un resumen de toda esta fase.
Los aspectos a analizar serán los siguientes: 1o Análisis externo o de los fac-
tores ajenos a la organización, distinguiendo entre el entorno general de la empresa
(factores sociológicos, demográficos, físicos, políticos, etc.) y el entorno particular
(grupos de fuerzas de su sector o mercado deportivo: competencia, clientes, prove-
edores y agentes sociales). El resultado de este análisis nos ayudará a establecer las
amenazas y oportunidades que el entorno presenta sobre la empresa. 2° Análisis
interno o de los factores propios de la organización: tamaño de la empresa, estruc-
tura jurídica, estructura económico o financiera, localización, etc. El resultado de
este análisis nos ayudará a establecer los puntos fuertes y débiles de la empresa res-
pecto a sus competidores. 3° Posición competitiva de la empresa obtenida en base
las conclusiones de los análisis anteriores. Para ello pueden utilizarse diversas téc-
nicas entre las que destacamos la denominada Perfil estratégico (Figura 5.9).
Es necesario resaltar que en el Análisis estratégico será necesario realizar

un gran esfuerzo de síntesis para elaborar un informe completo y útil que nos per-
mita seguir avanzando el en proceso de Dirección y Gestión.
ACTIVIDADES
l. Analice el mercado del baloncesto, desde el punto de vista de los cuatro grupos
de fuerzas competitivas.
2. Defina el sector, mercado y segmento al que pertenece los servicios de gimnasia

de mantenimiento que prestan los gimnasios, y elabore una lista de productos sus-
titutivos.
3. ¿Que papel juegan las Administraciones Públicas en el sector deportivo?.
4. Elabore el Cuadro de amenazas y oportunidades de la federación deportiva de

natación de ámbito estatal.
97
CAPÍTULO 6. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA (FASE IV)
Una vez establecida la posición competitiva de la empresa en la Fase III

(Análisis Estratégico), continuamos el proceso de Dirección y Gestión con la Fase IV
denominada Planificación Estratégica (Figura 6.1). Esta fase va a cerrar dicho pro-
ceso la obtención del PLAN ESTRATÉGICO.
Figura 6.1 Proceso de dirección y gestión
Fase 1 Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI

\

Visión) Gestión Control
Concepto
Podemos definir la Planificación Estratégica como "la formulación y selec-

ción de los objetivos y estrategias, con el fin de elaborar un plan estratégico, el cual para su
debido desarrollo deberá ser implantado dentro de la empresa".
Fases
De esta definición se deduce que tres son las fases de la planificación estra-
tégica:
99
-FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: vamos a defi-
nir los objetivos de la empresa, así como las estrategias que seguiremos para alcan-
zarlos.
- ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE EMPRESA: vamos a unir y

documentar de una manera estructurada toda la información que hemos ido obte-
niendo durante el proceso de dirección estratégica (visión, análisis, estrategias).
-IMPLANTACIÓN DEL PLAN: hay que dar a conocer el Plan a toda la organi-
zación de la empresa para que sea ejecutado y aplicado.
Necesidad
La planificación estratégica es la que da sentido al proceso de dirección,

pues es en este momento cuando se van a definir los objetivos y estrategias de la
empresa. Las razones que justifican la necesidad del establecimiento de un plan
estratégico son básicamente las mismas que justifican la utilización del sistema de
dirección estratégica:
a) Adaptar la actividad de la empresa a un entorno que está en perma-

nente cambio. Para ello, los objetivos y estrategias que se establezcan deben tener
en cuenta cuál es la posición competitiva de la empresa dentro de su entorno, con-
forme al Análisis estratégico realizado en la fase anterior.
b) Servir de guía a la actividad de la empresa. Sin la existencia de un plan

estratégico que sea conocido por toda la organización, la actividad de la empresa va
a caer fácilmente en ineficacias, descoordinaciones, desmotivación del personal, etc.
Por ejemplo, pensemos en una empresa que dirige una gran instalación
polideportiva. Si los diferentes departamentos no conocieran cuáles son los objeti-
vos y estrategias de la entidad, nos encontraríamos con situaciones como que el
departamento de mantenimiento decide empezar una remodelación de la pistas de
squash, mientras el departamento deportivo prevé la desaparición de estas activi-
dades en el plazo de un año.
Horizonte temporal
En el Capítulo 3 vimos como los anteriores Sistemas de Dirección atendían

exclusivamente al largo plazo, mientras que el Sistema de Dirección Estratégica se
caracteriza por dirigirse tanto al largo, como al medio y al corto plazo. Además
señalábamos que las empresas debían estar constantemente adaptándose a los cam~
bias del entorno, lo que supone necesariamente una revisión continua de la plani-
ficación. En función de lo dicho, se deberán tener presentes los siguientes criterios
temporales a la hora de establecer la planificación:
100
- La planificación estratégica se dirige al corto, al medio y al largo plazo:
Sin duda los objetivos y estrategias se establecen pensando en el futuro de la enti-
dad, pero empiezan a ser aplicados desde el mismo momento de su implantación;
es decir, va a tener efectos también en el corto plazo. Por ejemplo, si un Patronato
Municipal de Deportes aprueba un Plan estratégico para los próximos cinco años,
el mismo va a empezar a aplicarse en ese mismo año; e inclusive habrá estrategias,
por ejemplo, el abandono de ciertas modalidades deportivas no rentables social o
económicamente, que puedan culminarse en el primer año. Un ejemplo significati-
vo de esta afirmación es que las empresas deportivas que nacen con una duración
prevista de un año (por ejemplo, una empresa creada para la organización de un
campeonato del mundo) necesitarán también un plan estratégico.
-La planificación estratégica debe estar sometida a constante revisión: La

planificación estratégica de las entidades deportivas es una labor continua y cons-
tante que permite la rápida adaptación de sus objetivos y estrategias a los cambios
del entorno. Hoy en día las entidades deportivas no pueden pretender encorsertar-
se en los plazos de planificación que hayan prefijado (como han hecho algunas de
ellas durante mucho tiempo) sin tener en cuenta los cambios que se producen en su
entorno. Veamos un ejemplo significativo: si un club de fútbol establece un estrate-
gia encaminada a participar en competiciones europeas y estas fueran de pronto eli-
minadas por la federación internacional (UEFA), tendría que cambiar su plan estra-
tégico aunque acabara de aprobarlo.
6.2. FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRA-

TEGIAS
Concepto
Los objetivos de la empresa son los resultados ideales que se plantea conse-
guir. Es conveniente la cuantificación de estos objetivos, pues ello permitirá un
mejor seguimiento de los mismos.
Las estrategias son las directrices que indican el camino para la consecución
del objetivo planteado. El establecimiento adecuado de los objetivos será la base del
éxito de las estrategias y viceversa.
La terminología empleada por otros autores difiere en cuanto al nivel de

concreción. Así, hay autores que emplean los términos misiones, objetivos, metas,
fines y subobjetivos ... para referirse a lo que nosotros llamamos objetivos y estrate-
gias.
101
Ejemplo
Pongamos un ejemplo. El club de baloncesto Basket 2000 asciende a la divi-

sión de honor. Sus dirigentes, después de hacer un análisis tanto de la situación del
baloncesto, como de las condiciones de la ciudad, y en base a las posibilidades que
tiene la empresa de formar un buen equipo, consideran que es una buena oportu-
nidad para consolidar al equipo en la máxima categoría. Esta consolidación supon-
dría conseguir unos 5.000 abonados y lograr la permanencia. Como paso previo
para alcanzar el citado número de socios es necesario la construcción de un nuevo
pabellón, el cual debería ser construido por el Ayuntamiento. Consideran que lo
más urgente es la contratación de jugadores, para ello se decide que el director téc-
nico viaje a EE.UU. a ver jugadores extranjeros en un par de campus que el mismo
considera interesante, así como contactar con algunos intermediarios para que les
ofrezcan información acerca de posibles jugadores. Se plantean encontrar dos
extranjeros de un nivel medio, uno de ellos más bien espectacular. El tercer extran-
jero les gustaría que fuera una figura ya cerca de la retirada, que podrían contratar
a buen precio y que les serviría para atraer abonados. En cuanto a los jugadores
nacionales, van a buscar fundamentalmente jugadores de equipo, con los cuales, si
bien no van alcanzar grandes éxitos, si les van a asegurar más fácilmente la perma-
nencia.
Como vemos, los dirigentes del C.B. Basket 2000 se mueven con rapidez,
pero si analizamos detenidamente el ejemplo que hemos expuesto de un manera
conscientemente desordenada observamos que también se mueven utilizando un
adecuado sistema de dirección.
* En primer lugar, han realizado un ANÁLISIS ESTRATÉGICO tanto del mercado

del baloncesto y de la ciudad (Análisis Externo), como del club (Análisis Interno).
* En segundo lugar, conocida la posición de la entidad, han fijado los OBJETIVOS

Y ESTRATEGIAS:
a) Objetivos: la misión del C.B. Basket 2000 es consolidar al club como un

equipo de la máxima categoría. Esto se conseguiría si se alcanzasen los siguientes
objetivos:
- Lograr la permanencia en la máxima categoría.
- Alcanzar la cifra de 5.000 abonados.
- Tener un nuevo Pabellón.
b) Estrategias: para alcanzar los citados objetivos, el club se plantea seguir

las siguientes estrategias:
102
- En materia de fichajes, conseguir jugadores de suficiente nivel para conseguir
la permanencia, y conseguir jugadores extranjeros que atraigan al público.
- En relación al Pabellón, plantear un estrategia agresiva que cree una opinión

pública favorable a la construcción del nuevo Pabellón, y con ello mover la
voluntad política del Ayuntamiento.
* Por último, los dirigentes de este club, no sólo han planificado objetivos y
estrategias, sino que ya han previsto alguna de las actividades que deben realizar,
como mandar al Director técnico a EE.UU., empezar a hacer declaraciones a los
medios de comunicación sobre la necesidad del Pabellón, etc.
Coherencia
Como hemos visto en el ejemplo, las actividades deben ser coherentes con
las estrategias, estas a su vez deberán serlo con los objetivos, y, finalmente, los obje-
tivos deberán ser coherentes con la misión. Este el principio de coherencia que
vimos el Capítulo 3 y que se representa en la Figura 6.2.
Figura 6.2 Principio de coherencia
Estrategias
ü
Actividades y Tareas
Principios
Los principios que deben considerarse a la hora de formular y seleccionar
103
los objetivos y estrategias son los siguientes (algunos ya fueron citados al hablar del
Sistema de Dirección):
l. Coherencia.
2. Aprovechar oportunidades y fortalezas, y evitar amenazas y debilidades.
3. Participación de toda la organización.
4. No responder a los intereses individuales, sino a los intereses de la orga-
nización.
5. Creatividad: no hay que limitarse a lo ya establecido, sino que hay que
tener una capacidad de innovación constante, explorando todas las posibili-
dades que permita la situación de la empresa.
6. Flexibilidad: deben ser fácilmente adaptables a los cambios.
7. Realistas: deben ser alcanzables en la práctica.
8. Adaptabilidad: adaptación a los medios de que dispone la Empresa.
9. Eficiencia: lograr los objetivos propuestos utilizando el menor número de
recursos posibles.
Estos criterios muchas veces son olvidados por intereses personales o por
falta de preparación del personal directivo, siendo el motivo del fracaso de los pla-
nes estratégicos.
Contenido
La formulación y selección de objetivos y estrategias puede hacerse a dife-

rentes niveles:
- nivel corporativo o de empresa

- nivel de unidad de negocio o de departamento
Es obvio que a nivel de departamento para establecer los objetivos y estra-

tegias previamente deberemos conocer cuál es la estructura organiza ti va (organi-
grama) que constituirá uno de los soportes estratégicos de la empresa (ver
Apéndice Práctico 2).
Es conveniente que la Empresa establezca un objetivo y una estrategia líder

a nivel corporativo. PORTER M.E. (1991) recomienda que se adopten algunos de
estos tres modelos:
- liderazgo en costos
- diferenciación de servicios
- segmentación de mercado
El contenido de los objetivos y estrategias que se establezca deberá respon-

der a las siguientes características: •
104
- objetivos cuantificables
- estrategias que prevean alternativas (flexibilidad)
- designación de responsables
- plazo o periodo de ejecución, indicando fecha de comienzo y finalización.
Metodología
La metodología a seguir para la obtención final de objetivos y estrategias

será la siguiente, conforme observamos en la Figura 6.3.
Figura 6.3
Metodología para la Formulación y Selección
de Objetivos y Estrategias
LISTA DE OBJETIVO' BRAINSTORMING

Y ESTRATEGIAS DAFO
SELECCION .... PRINCIPIOS
CRITERIOS DE
EVALUACION VALORACION
RENDIMIENTO
ELECCION
RIESGO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA~
DEFINITIVAS
105
1) Formulación de objetivos y estrategias.
El objetivo final de esta fase es obtener una serie objetivos y estrategias lo

suficientemente factibles para que merezca la pena valorarlos.
En primer lugar, necesitamos hacer una lista de objetivos y estrategias posi-

bles (ya sean factibles o no). Para ello se pueden usar diversas técnicas. De ellas
hemos elegido para nuestra metodología el braimstorming (tormenta de ideas) por
ser una técnica que favorecen la creatividad. Esta técnica se debe complementar con
reuniones e informes internos y externos.
El braimstorming es especialmente útil como ayuda para la obtención de

objetivos. Consiste en obtener ideas a base de reunir a una serie de expertos en
determinadas áreas cuyo número oscile entre 6 y 12. En estas reuniones, de una
forma libre y espontánea, cada uno expone sus ideas acerca del tema objeto de estu-
dio tratando únicamente de evitar juicios de valor, aunque procurando, a expensas
del moderador, suministrar el mayor número de ideas para poder llegar a sobre-
pasar los convencionalismos y obtener nuevas visiones y planteamientos origina-
les. Existen unos principios que deben tenerse en cuenta para aplicar esta técnica en
una reunión:
- deben expresarse cada una de las ideas mediante frases escuetas evitando
persistir demasiado en un único aspecto, para no monopolizar la sesión en
unos pocos temas
- debe evitarse todo juicio de valor y toda crítica que impida el surgimiento de
nuevas ideas originales
- posteriormente en otra sesión se analizarán, evaluarán y criticarán los resul-
tados
Una vez obtenida esta lista seleccionaremos, aplicando los principios vistos
anteriormente (coherencia, adaptación a los medios, flexibilidad, etc.), los objetivos
y estrategias factibles de ser evaluados.
2) Evaluación.
Con los objetivos y estrategias seleccionados, tendremos que hacer un estu-

dio que determine su posterior elección.
Esto equivale a desarrollar una serie de proyectos operativos, que en oca-

siones serán auténticos planes operativos y a veces meras previsiones, dependien-
do del tamaño y posibilidades de la empresa.
Los Proyectos los evaluaremos siguiendo una serie de criterios. Siguiendo

a BUENO E. (1993), los criterios de valoración serían los siguientes:
106
- eficiencia productiva.
- flexibilidad.
·· crecimiento.
- seguridad o supervivencia.
- autonomía o independencia.
En el siguiente cuadro quedan reflejados las posibles técnicas para valorar

cada uno de los criterios.
Tabla 6.1
- T.I.R. (1) Capacidad de: -Recursos - Propietarios

- Cash - adaptación propios Cta -Agentes
Flow - diversifi- - Activos deportivos
- V.A.N. cación -Mercados -Otros
(2) - generación -Ventas agentes
de recursos sociales
internos (cash
flow
(1) T .I.R: Tasa Interna de Rendimiento
(2) V.A.N.: Valor Actualizado Neto
Las técnicas que indicamos son orientativas. Cada empresa deberá elegir
entre estas y otras en función de sus necesidades y su cultura.
Además habrá de tenerse en cuenta que este proceso evaluador deberá

cumplir con los principios vistos anteriormente (coherencia, compatibilidad, flexi-
bilidad, etc.).
3) Elección.
Una vez valorados los Proyectos, estamos en disposición de poder compa-

rarlos para elegir aquellos (objetivos y estrategias definitivos) que sean más favora-
bles para la empresa. Para llevar a cabo esta elección es importante tener en cuenta
la relación más adecuada entre el rendimiento esperado y el riesgo de cada alter-
nativa.
Rendimiento <-> Riesgo = Elección
La medida del rendimiento es fácil de calcular debido a las diversas magnitudes

existentes para su cálculo (ratios de rentabilidad). Sin embargo, la medida del ries-
107
go ofrece mayor problema. Una medida útil del riesgo es la que se basa en la esti-
mación estadística de la variabilidad esperada del resultado (técnica estadística que
no vamos a desarrollar en este libro).
Otro aspecto importante a tener en cuenta en una Empresa Deportiva para

llevar a cabo dicha elección será la rentabilidad social.
A la hora de llevar a cabo la elección recomendamos las siguientes consi-

deraciones prácticas (BUENO E., 1993):
- "invertir en una nueva industria o sector implica normalmente gastos

considerables (coste de acceso).
- la gestión de un gran número de actividades diferentes es costosa y
aumenta el riesgo de la ineficacia directiva.
- muchas de las nuevas actividades tiene una masa crítica y por debajo de
ella las posibilidades de éxito son reducidas (masa crítica es la parte del mercado
que una empresa debe lograr para mantener una posición competitiva).
- toda combinación de actividades nuevas genera una sinergia. Para que
esto constituya una ventaja, la empresa deberá contar con la estructura adecuada."
Por tanto, al final de esta primera fase de la planificación estratégica, hemos

obtenido, mediante el proceso descrito, aquellos objetivos y estrategias que guiarán
la marcha de la empresa. A continuación pasaremos a la fase de elaboración del Plan
Estratégico.
Ejemplo de aplicación de la metodología
Siguiendo con el C. B. Basket 2000, vamos a desarrollar un ejemplo del pro-

ceso seguido por dicho club para la obtención de los objetivos y estrategias defini-
tivos.
1) En primer lugar, para la formulación de los mismos vamos a emplear la
técnica del braimstorming. Tras el ascenso a la división de honor se reúne el equi-
po directivo para plantearse los nuevos objetivos. Con la técnica mencionada nos
da como resultado la siguiente lista:
- ganar la liga
- ganar la copa del rey
- quedar entre los cuatro primeros para poder jugar la Copa de Europa el
siguiente año
-quedar en la mitad de la tabla
- conseguir 5.000 abonados
- conseguir 10.000 abonados
- reformar el pabellón antiguo
- construir un nuevo pabellón
108
Con esta lista, el equipo directivo hará una selección de aquellos objetivos
más factibles de ser evaluados. Teniendo en cuenta los criterios mencionados ante-
riormente, se ha optado por:
- quedar entre los cuatro primeros para jugar la copa de Europa (objetivo I)
- quedar en la mitad de la tabla (objetivo 11)
-conseguir 5.000 abonados (objetivo III)
-conseguir 10.000 abonados (objetivo IV)
- reformar el antiguo pabellón (objetivo V)
- construir un nuevo pabellón (objetivo VI)
2) A continuación se trata de evaluar cada uno de los objetivos selecciona-

dos. Nos vamos a centrar en los dos primeros objetivos, de forma que a continua-
ción debemos desarrollar un proyecto para cada objetivo. Los datos que obtenemos
de cada uno son los siguientes:
4 primeros mitad tabla
gastos 250 mill. 125 rriill.

ingresos taquilla 100 mill. 75 mill.
ingresos publicidad 175 mill. 50 mill.
Con los datos reflejados en la tabla pasaremos a valorar las dos opciones,
ponderando cada uno de los criterios en una escala del 1 al 6:
4 primeros mitad tabla
beneficio 5 2
seguridad 2 5
flexibilidad 2 4
crecimiento 5 3
autonomía 3 3
-beneficio: entendemos por beneficio la diferencia entre ingresos y gastos.

Como vemos en la tabla, en el objetivo I existe beneficio, mientras que en el objeti-
vo lino.
- seguridad: la supervivencia de la empresa estará directamente relaciona-

da con la consecución de los objetivos.
- flexibilidad: entendemos por esta la capacidad del club de adaptarse al

entorno. Para valorar esta adaptación suponemos que la competitividad es menor
para el objetivo 11 y que la capacidad de endeudamiento podría ser mayor en este
segundo caso.
109
- crecimiento: lo valoramos teniendo en cuenta el crecimiento de las dife-
rentes variables económicas.
- autonomía: es la independencia de la empresa respecto a los agentes

sociales (propietarios, agentes deportivos y otros agentes sociales).
3) A continuación tenemos que elegir. Empezamos por comparar las dos

opciones. En resumen, el objetivo 1 ofrece un mayor beneficio y un mayor creci-
miento. Mientras que el objetivo 11 ofrece una mayor flexibilidad y seguridad. En
cuanto a la autonomía los dos objetivos aportan el mismo valor.
Para la elección se deberá tener en cuenta que la probabilidad de conseguir

el objetivo 11 es el doble que la de conseguir el objetivo 1, por lo que el riesgo es
superior en el objetivo l.
Decisión final: optamos por el objetivo 11 aún cuando el rendimiento es

menor, porque el riesgo en el objetivo 1 afecta a la supervivencia de la empresa. Por
tanto, nos decidimos por un criterio conservador (criterio que puede ser cuestiona-
ble).
6.3. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Concepto
Una vez definidos los objetivos y estrategias es el momento de recopilar y

documentar toda la información obtenida hasta ahora, aglutinándola en el deno-
minado PLAN ESTRATÉGICO.
Contenido
El PLAN ESTRATÉGICO es un documento que consta de las siguientes

partes:
l. Presentación del proceso.
2. Visión.
3. Informe de análisis estratégico.

-Ver contenido en el Capítulo 5.
4. Informe de planificación estratégica.

- objetivos y estrategias a nivel corporativo.
- objetivos y estrategias a nivel de departamento.
110
5. Soporte estratégico.
-cronograma estratégico (hitos).
-estructura organizativa (organigrama).
- plan económico-financiero.
6. Plan de Control.
Los apartados 1 a 4 ya han sido objeto de estudio en este y anteriores capí-

tulos. El apartado 5 se compone de una serie de elementos de carácter operativo,
pero que dada su importancia, es necesario definir previamente en la planificación
estratégica. El concepto de cronograma lo expondremos en el Capítulo 7°, y el con-
tenido de la estructura organizativa en el Apéndice Práctico 2. En cuanto al plan
económico-financiero, el mismo consistirá fundamentalmente en realizar una pre-
visión más o menos ajustada de la evolución del presupuesto general y el presu-
puesto de tesorería de la empresa como consecuencia de la aplicación del plan
estratégico. Estos conceptos se exponen en el Apéndice Práctico 3. Por último, el
apartado 5 se estudia en el Capítulo 8°.
6.4. IMPLANTACIÓN DEL PLAN
Concepto
Se trata de la comunicación del plan estratégico a los niveles más bajos de

la organización y la toma de decisiones sobre la elaboración de los planes operati-
vos.
Metodología
El éxito de la implantación vendrá configurado por dos aspectos principales:
1) La comunicación a los niveles más bajos de la organización: esta, según AECA

(1986), debería contemplar los siguientes aspectos:
* Debe ser emitida por alguien suficientemente significativo.

* Hacer patente el apoyo de la dirección al proceso de planificación.
* Enfatizar la necesidad del proceso.
* Solicitar la participación activa.
* Integrar el proceso de planificación dentro de la propia dinámica de la
organización.
* Indicar los grandes hitos temporales.
111
Como puede verse, estos aspectos han sido tenidos en cuenta durante todo
el proceso de Dirección estratégica.
2) La toma de decisiones: consiste en el estudio práctico del plan estratégico de la

empresa pensando tanto en los problemas de su implantación como en los proble-
mas que podrán suscitarse a nivel operativo. Dichas decisiones estarán dirigidas a
los diferentes departamentos de la organización.
Para una correcta implantación, deben tenerse en cuenta los siguientes

puntos (AECA, 1986):
l. Los planes estratégicos deben ser comunicados a los niveles más bajos de la orga-
nización, niveles que en ocasiones son críticos para la implantación de las estrate-
gias (COMUNICACIÓN).
2. Que exista un mensaje de cambio que impregne todo y si se produce dicho cam-
bio que se perciba como tal (MOTIVACIÓN).
3. Que la información recibida por los responsables no sea excesivamente opera-

cional, y por tanto no apropiada para el seguimiento de los objetivos estratégicos
(CONTROL DE PROGRESO).
La cultura estratégica de la empresa será un factor determinante y a tener

en cuenta en el proceso de implantación, ya que de ella dependerá la aceptación o
el rechazo de los objetivos y estrategias y, en definitiva, de su operatividad.
Finalmente, señalar que la capacidad de adaptación, el trabajo sistemático,

la flexibilidad de la estructura productiva y de organización, la participación de
todos los miembros en el proceso dando responsabilidades y una cierta capacidad
de decisión, así como la integración y cohesión de los recursos humanos, pueden
ser determinantes en la implantación del plan estratégico.
Estamos en la fase IV del proceso de dirección y gestión denominada

Planificación Estratégica con la cual se termina la parte correspondiente al proce-
so de dirección. Fase cuyo objetivo final es la obtención de un plan estratégico y su
posterior implantación en toda la organización, para lo que habrá que establecer
previamente los objetivos y las estrategias.
Por tanto, tres son las fases de la planificación estratégica:
112
1) La primera fase consiste en formular y seleccionar los objetivos y estrategias.
Teniendo en cuenta una serie de principios (coherencia, creatividad, flexibilidad,
etc.) debemos seguir un proceso metodológico consistente en formular, evaluar y
.elegir aquellos objetivos y estrategias que guiarán la marcha de la empresa tanto a
nivel corporativo como de departamento.
2) En la segunda fase se trata de elaborar el Plan Estratégico, documento resumen

de toda la información obtenida hasta ahora en el proceso de dirección y gestión.
3) La tercera y última fase consiste en implantar el plan estratégico en toda la orga-

nización, comunicándolo a los niveles más bajos de la misma y en la posterior toma
de decisiones sobre la elaboración de los planes operativos, entrando de esta forma
en la siguiente fase del proceso correspondiente a la gestión.
ACTIVIDADES
l. Muchas empresas deportivas se limitan en su planificación a fijar objetivos,

obviando el establecimiento expreso de unas estrategias. Analice las ventajas e
inconvenientes de esta actitud.
2. Intente describir objetivos y estrategias a nivel corporativo del Club de fútbol o

baloncesto profesional de su localidad.
3. Utilizando la técnica del braidstorming, elabore una lista de ideas acerca de estra-
tegias innovadoras aplicables a las empresas que explotan los polideportivos muni-
cipales.
113
CAPÍTULO 7. GESTIÓN (FASE V)
Una vez que se ha elaborado e implantado el plan estratégico (Fase IV),

pasamos a la fase V del proceso de Dirección y Gestión denominada GESTIÓN
(Figura 7.1) que corresponde al proceso del mismo nombre.
Figura 7. 1 Proceso de dirección y gestión
Fase I Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI

Esta fase es la de mayor concreción y operatividad, en la cual vamos a lle-

var a la práctica los objetivos y estrategias definidos en el plan estratégico. Para ello,
será necesario elaborar los planes operativos, ejecutarlos y su posterior liquidación.
Concepto
Podemos definir la Gestión como "la formulación y selección de actividades y

tareas con el fin de elaborar los planes operativos que nos permitan su posterior ejecución y
liquidación".
Entendemos por tareas el conjunto homogéneo de operaciones. Las opera-

ciones son las acciones que no pueden ser realizadas a la vez nada más que por una
persona. Las actividades son el conjunto homogéneo de tareas.
115
Por ejemplo, la actividad de gestión de una instalación se puede dividir en
diferentes tareas (control, mantenimiento de la piscina, mantenimiento del pabellón
cubierto, etc.). Para llevar a cabo estas tareas será necesario llevar a cabo una serie
de operaciones. En el caso del mantenimiento de la piscina las operaciones podrían
ser: control de la temperatura, limpieza del vaso, control del nivel de cloro, funcio-
namiento de la depuradora, etc.
Fases
Del concepto se deduce que son las fases dentro de la Gestión:
l. Planificación operativa
- general o de empresa
- de área o departamento
- de actividad
2. Ejecución
- preejecución
- ejecución propiamente dicha
- postejecución
3. Liquidación
Antes de pasar a analizar cada una de estas fases, queremos aclarar un

aspecto. Como se recordará, en el Capítulo 2_ vimos que existe una amplia gama de
empresas deportivas. Todas presentan un denominador común que es la prestación
de servicios deportivos, aunque difieren unas de otras por la propia naturaleza de
las mismas. Por esta razón, no podemos tratar todas las peculiaridades de cada una
sino que daremos unas pautas generales que esperamos puedan abarcar todos los
aspectos comunes.
7.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Consiste en la concreción del plan estratégico mediante la formulación y

selección de tareas y actividades y la elaboración de planes operativos: En definiti-
va, se trata de recopilar todos los elementos que posibiliten la realización y concre-
ción de los planes operativos.
Para la obtención de cualquier plan operativo, de una manera genérica;

podemos establecer la siguiente metodología siguiendo a MANUEL P. (1993):
a) elaboración de una lista que contemple todas las actividades y tareas a realizar
116
b) priorización de las mismas
e) elaboración del plan operativo, cuyo contenido se desarrolla más adelante

Dentro de esta fase, podemos distinguir tres niveles de concreción u ope-
ratividad (general, de área y de actividad), de forma que cada vez se va especifi-
cando y desarrollando más el plan hasta contemplar todos los detalles. Debe tener-
se en cuenta que si uno de los planes está muy detallado quizás ya no haga falta
desarrollarlo más. Por ejemplo, si el plan operativo general ya contempla todos los
detalles quiere decir que el plan operativo de área y el de actividad serán una mera
recopilación del plan operativo general, aunque esto no es muy frecuente (lo ideal
es ir concretando poco a poco).
7.2.1. PLANIFICACIÓN OPERATIVA GENERAL O DE EMPRESA
Tabla7.1
- promoción del deporte a nivel

nacional y local
- motivación de los deportistas
- prestigio de la ciudad
organizadora
- explotación de grandes - organización de eventos
instalaciones deportivos
- obtención de ingresos
extraordinarios para la industria
local
- promoción de la imagen de los
atrocinadores
- eqÚilibrio financiero
* polivalencia personal
* colaboración ciudadana
*colaboración instituciones
- maximización de ingresos
- colaboración ciudadana
n
- máxima divulgación de la -promoción
celebración del evento * medios de comunicación
* otros medios
117
En este primer nivel de concreción dentro de la planificación operativa, y una vez
que se ha elaborado la lista de actividades y tareas y se han priorizado, el conteni-
do del plan que se obtenga deberá contemplar los siguientes apartados, los cuales
resumidos en un INFORME formarán un documento:
l. referencia a los objetivos y estrategias del plan estratégico general, de forma que
en todo momento se tenga presente que es lo que se quiere conseguir y de que
forma. Como ejemplo vamos a escoger el plan operativo general de la organización
de un Campeonato Europeo de Gimnasia Artística. En la Tabla 7.1 presentamos el
cuadro de "Referencia a los objetivos y estrategias" que constituye el informe resu-
men de este primer apartado del plan operativo general. Como se ve, se diferencia
entre los objetivos y estrategias de los promotores y del comité organizador.
2. responsables: se trata de elegir y nombrar los responsables de cada uno de los

departamentos ya establecidos en el organigrama (ya elaborado en el plan estraté-
gico). Siguiendo con el ejemplo anterior, adjuntamos el organigrama y los respon-
sables elegidos en la Figura 7.2.
118
1 Comité de Honor 1
Asesoría
Jurídica
1 Comité Organizado~ Responsables
Fed. Nacional
Secretaria Responsables
General
Director Ejecutivo Locales
Figura 7. 2 - Organigrama del Campeonato de

Europa de Gimnasia Artística
119
3. manual de organización: aunque ya lo hemos tenido en cuenta a la hora de ela-
borar el plan estratégico, también debe incluirse en el plan operativo para que el
personal de la organización conozca sus misiones, actividades, relaciones y reunio-
nes con el resto de la misma. Conforme se expone en el Apéndice Práctico 2, su con-
tenido será el siguiente:
a) misiones y actividades
Es importante que cada miembro de la organización conozca claramente

cuáles son sus misiones y actividades a realizar dentro de la misma. Siguiendo con
el ejemplo anterior, en la Tabla 7.2 mostramos el cuadro con las misiones y respon-
sabilidades del comité organizador (habría que realizar la misma labor con cada
uno de los departamentos):
Tabla 7.2
* Establecer los objetivos y estrategias

- elaborar el plan estratégico
* Toma de decisiones importantes
- estructura organizativa
- presupuesto
- nombramiento de directivos
b) relaciones dentro de la organización
Igualmente es importante que cada departamento sepa que tiene que rela-
cionarse con otros departamentos y cómo debe hacerlo. Volviendo al ejemplo, en la
Tabla 7.3 exponemos el cuadro de las relaciones que el departamento de seguridad
debe establecer con el resto de la organización (igualmente deberá hacerse con el
resto de departamentos):
120
Tabla 7.3
DIRECTOR EJECUTIVO
D uica
Solicitud de asesoramiento en materia de ridad

RECURSOS HUMANOS
actividades
Conocimiento del número de personas implicadas de los medios de

comunicación
e) reuniones y grupos de trabajo
Es importante conocer el número de reuniones necesarias entre los depar-

tamentos, lo cual estará determinado en muchas ocasiones por la concreción con
que estén realizados los diferentes proyectos. El cronograma que refleja las reunio-
nes se concretará en la primera reunión interdepartamental. En nuestro ejemplo del
Campeonato de Europa de Gimnasia Artística, exponemos las reuniones necesarias
establecidas para el Director Ejecutivo (Tabla 7.4).
Tabla 7.4
l. Reunión con todos los jefes de departamento

- información sobre las previsiones presupuestarias
- presentación de los planes operativos por departamento
2. Reuniones con uno o varios departamentos teniendo en cuenta las
afinidades
- controlar el desarrollo de los planes operativos
- controlar la ejecución de los presupuestos
3. Reunión con todos los jefes de departamento
- controlar la coordinación de todas las acciones que han de realizar
los diferentes de artamentos
121
4. cronograma: es un calendario en el que aparecen reflejados mediante una serie
de símbolos todas las actividades y tareas listadas en esta planificación operativa
general, de forma que aparecen priorizadas, destacando así mismo los hitos más
importantes a conseguir. En función de las necesidades de la Empresa, este calen-
dario puede ser diario, semanal, mensual, ... Para que el ejemplo no resulte dema-
siado extenso, dentro del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística vamos a
exponer el cronograma de la tarea del equipamiento deportivo que es una de las
tareas correspondientes a la actividad de construcción y equipamientos (Figura
7.3).
Figura 7.3 Cronograma de la tarea del "EQUIPAMIENTO DEPORTIVO" correspondiente

a la autoridad de "CONSTRUCCIÓN Y EQUIPAMIENTOS"
Términos o ltems Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
olicitar información a la Federa ./
•
ción sobre el rcl!lamento
Inventario Material
NECESIDADES
Almacenaje Material
Contacto con Marcas

Condiciones de cada marca
Elección de la marca
Fijación de fechas de recepción
Revisión del inventario
Contratación de la marca
Recepción del material que

rcauicrc instalación
Recepción del material que no
• IZ:=
requiere instalación
Distribución del material a cada
instalación
Recepción del material que
•
traen los propios deportistos
Disponibilidad efectiva material
5. recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para la puesta en práctica

del plan.
6. presupuesto: es la base que va a condicionar a toda la organización. Consiste en

cuantificar tanto los recursos necesarios (alojamiento, manutención, etc.) como los
122
ingresos previstos (derechos de televisión, taquillaje, etc.). Ver Tabla A3.2 del
Apéndice Práctico 3.
7.2.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE ÁREA O DEPARTA-

MENTO
Corresponde este apartado a un nivel mayor de concreción, de forma que

supone desarrollar más detalladamente el plan operativo general.
Independientemente de cada departamento, cualquier plan operativo de área debe-
rá seguir los mismos pasos que el plan operativo general:
- elaboración de una lista de actividades a realizar en el departamento
- priorización de las mismas
- elaboración del plan operativo:
l. referencia a los objetivos y estrategias de departamento establecidos en

el plan estratégico
2. responsable de cada una de las actividades del departamento
3. manual de organización
4. cronograma
5. recursos implicados
6. presupuesto
.
A modo de ejemplo exponemos las Áreas o Departamentos que se contem-
plaron en la organización de los JJOO de Barcelona'92 (MANUEL P., 1993) con sus
correspondientes lista de actividades, aunque esto no significa que cada empresa
tenga que diferenciar el mismo número de áreas y con el mismo nombre, sino que
pueden variar en función de sus necesidades:
l. ÁREA TÉCNICA
- atenciones
- acotado de actividad
- congresos y reuniones
- información de resultados
- material deportivo
- organización de competición
- procedimientos regulares
- programa paralelo
- secretaría de competición
123
2. ÁREA DE RECURSOS ECONÓMICOS
- balance económico
-canon
- honorarios y subvenciones
- imprevistos
- mejora de la gestión
- plan comercial
- planteamiento económico
- previsión gastos
- previsión de ingresos
- seguimiento económico
-seguros
3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

- integración del equipo humano
- dispersión del equipo humano
4. ÁREA DE INFRAESTRUCTURAS
- acondicionamiento
- gestión de la instalación
- preparación del escenario
5. ÁREA DE IMAGEN Y COMUNICACIÓN

- organización para prensa
- prensa interna
- protocolo y ceremonias
6. ÁREA DE LOGÍSTICA
-acogida
- alimentación
- alojamiento
- desmontaje
- material general
- transportes
-uniformes
-viajes
7. ÁREA DE INFORMÁTICA, ELECTRÓNICA Y TELECOMUNICACIONES

- aparatos de pista
- reprografía
8. ÁREA DE OPERACIONES
- atención al público
- acreditaciones
124
-asistencia médica
- control dopaje
- minutaje
-ensamblaje de áreas
- manuales específicos de apoyo
- seguridad interna
- seguridad exterior
7.2.3. PLANIFICACIÓN OPERATIVA DE ACTIVIDAD
Finalmente, estamos dentro del apartado de mayor concreción dentro de la

planificación operativa de forma que cada una de las actividades establecidas en la
fase anterior deberán ser desmenuzadas con detalle, siguiendo igualmente los mis-
mos pasos que en la planificación operativa general.
Siguiendo con el ejemplo del Campeonato de Europa de Gimnasia

Artística, imaginemos que somos los responsables del área de logística. En primer
lugar, correspondiéndose con la planificación operativa de área, debemos seguir los
siguientes pasos:
-elaborar una lista de actividades (ya elaborada anteriormente)
- priorizarlas
- elaboración del plan
A continuación, deberemos realizar un plan operativo para cada una de las

actividades enumeradas en la lista de esta área de logística. Por ejemplo, escogemos
la actividad del alojamiento, de forma que correspondiéndose con la planificación
operativa de tarea seguiremos los siguientes pasos:
-elaborar una lista de tareas: búsqueda y selección de alojamientos, contratación de
alojamientos, resolución de imprevistos, ...
- priorización de las mismas
- elaboración del plan
7.3. EJECUCIÓN
Para que los planes operativos sean efectivos, deben llevarse a la práctica.
Entramos así en la segunda fase de la Gestión denominada Ejecución.
Fases
La Ejecución consta a su vez de tres fases sucesivas en el tiempo:
125
r. Preejecución
Se trata de preparar todos los elementos necesarios para poder ejecutar el

plan operativo.
zo. Ejecución
Ejecución del plan operativo.
3° Posteejecución
Es la parte correspondiente a la recogida-desmantelamiento de todos los

elementos utilizados en la ejecución del plan.
Ejemplo
Imaginemos, por ejemplo, la organizacwn de un Maratón Popular.

Evidentemente, antes de empezar la carrera se necesitará que la organización tenga
todo a punto para que se pueda realizar la misma: vallas para delimitar el espacio
de la carrera, tráfico cortado, carteles publicitarios, avituallamientos, etc. Pues bien,
todo esto corresponde a la preejecución. A continuación, se desarrollará la carrera,
lo cual corresponde a la ejecución. Y finalmente, será necesario desmontar y retirar
todo aquello utilizado en la carrera: carteles publicitarios, vallas, tráfico normal, etc.
Esto es lo que corresponde a la postejecución.
7.4. LIQUIDACIÓN
Es la última fase del proceso de Gestión y se realiza cuando se finaliza la

ejecución de los planes operativos que no tengan continuidad. En esta fase se trata
de establecer los siguientes apartados:
- recursos empleados en la prestación del servicio: inventario y destino
- memoria de gestión
- memoria económica: estados contables
- liquidación económica: pago de deudas y cobro de derechos
- disolución jurídica: disolución de la forma jurídica y disolución de contratos con

terceros (exclusivo de Empresas que desaparecen tras la prestación del servicio)
126
Por ejemplo, al finalizar la actividades de la temporada de un Patronato
deportivo municipat este ha de realizar una Liquidación (inventario, memoria,
estados contable y liquidación económica). Obviamente como el Patronato tiene
una continuidad como empresa, la disolución jurídica no formará parte de su liqui-
dación.
Entramos en la fase V del proceso de dirección y gestión, que es la de

mayor concreción y operatividad, denominada Gestión. Podemos definir la gestión
como "la formulación y selección de actividades y tareas con el fin de elaborar los planes
operativos que nos permitan su posterior ejecución y liquidación".
De la definición podemos deducir que en la gestión se distinguen tres

fases:
l. Planificación operativa: consiste en recopilar todos los elementos que posibiliten
la realización y concreción de los planes operativos. Existen tres niveles de concre-
ción (general o de empresa, de área o departamento y de actividad) de forma que
cada vez se va especificando y desarrollando más el plan hasta obtener todos los
detalles posibles. Para la obtención de cualquier plan operativo, sea al nivel que sea,
habrá que seguir la siguiente metodología: elaboración de una lista de actividades
y tareas, priorización de las mismas y elaboración del plan operativo en sí.
2. Ejecución: es la fase en que cada uno de los planes operativos se pone en prácti-
ca. Para ello habrá que seguir tres pasos o fases: preejecución (preparación de todos
los elementos), ejecución propiamente dicha y postejecución (recogida-desmantela-
miento de todos los elementos utilizados en la ejecución del plan).
3. Liquidación: es la última fase de la gestión y se realiza cuando han finalizado la

ejecución de los planes operativos que no tengan continuidad. Consiste en estable-
cer los siguientes puntos: inventario y destino, memoria de gestión, estados conta-
bles, liquidación económica. También habrá que pensar en la disolución jurídica en
aquellas empresas que desaparecen tras la prestación del servicio.
127
ACTIVIDADES
l. Elaborar el plan operativo de alguna de las actividades propuestas en el organi-

grama del Campeonato de Europa de Gimnasia Artística, completando los siguien-
tes puntos:
* organigrama
* manual de organización
* cronograma
* recursos requeridos
* presupuesto
2. Dentro de la fase de liquidación de dicho campeonato, pensar en el inventario y

el destino de los recursos empleados.
128
CAPÍTULO 8. CONTROL (FASE VI)
Entramos en la última fase del proceso de Dirección y Gestión: es la fase lla-

mada de Control. Este control debe ser aplicado en cada una de las fases del proce-
so de Dirección y Gestión de la Empresa y en cada una de las áreas o subsistemas
funcionales, como vemos en la Figura 8.1.
DIRECCIÓN GESTION DIRECCIONY

GESTIÓN
I)Org.. 11) ., lll)Anál"lSlS
. PIam"fitcacton
., V)
Previa Vistan Estratégico Estratégica Gestión Control
Agura 8.1
Aunque el control aparece en la última fase del proceso, realmente debe

planificarse y ejecutarse desde la primera de las fases. Además, será necesario hacer
un control final que recopile los anteriores. El resultado de todo ello nos va a per-
mitir el replanteamiento de todo el proceso.
129
Podemos distinguir entre control estratégico y control de gestión:
* El control estratégico pretende el conocimiento y el seguimiento de la

evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organiza-
ción en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias
diseñadas.
* El control de gestión trata de verificar que las actividades y tareas ejecu-

tadas se cumplan según los planes operativos establecidos.
Posiblemente, en la práctica, el sistema de control estratégico presenta

grandes dificultades de efectividad en parte por la tendencia a asimilarlo en su fun-
ción al control de gestión o presupuestario tradicional, cuando en realidad uno y
otro difieren notablemente.
Por todo lo expuesto, el control global pretende llegar al conocimiento de

los siguientes aspectos (SANCHÍS J. R. y SAPÓN V. 1995):
"- las hipótesis que sustentan la estrategias formuladas

-la coherencia de los planes anuales (operativos) con los de la empresa
(estratégicos)
- la coordinación e integración entre las decisiones y los planes funcionales
(operativos)
-el enlace entre el control estratégico y el control de ejecución (de gestión)
- el buen desarrollo de las tareas cotidianas conforme a reglas establecidas"
8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIÓN
Concepto
Podemos definir el control como el"sistema que permite una revisión adecua-
da del conjunto de decisiones adoptadas en la Empresa (planes estratégicos, planes operati-
vos y ejecución) a través del establecimiento de unas variables-norma que comparándolas
con los resultados faciliten la realización de acciones correctoras".
Etapas
Por tanto, el sistema de control deberá contemplar las siguientes etapas:
l. determinación de unas variables-norma
2. elaboración de un sistema de captación de datos o medición de resultados obte-
130
niendo una información en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correc-
tas para ser comparadas con las variables-norma
3. explicar los procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones

correctoras por las personas adecuadas en el caso de que existan diferencias entre
los resultados y las variables-norma
En definitiva, el problema básico de todo sistema de control es determinar

qué variables-norma se han de medir y cómo se ha de hacer. Es muy frecuente que
en toda empresa se utilice como muestra de un buen funcionamiento la medición
excesiva de datos y su consiguiente acumulación, lo cual dificulta enormemente la
labor de control al no tener claro que dato puede ser útil. Por tanto, el sistema de
control debe ser muy bien planificado en una empresa.
Clasificación
Siguiendo un criterio temporal, el control, en cuanto al momento de actua-

ción, se divide en:
- control previo
- control actual o permanente
- control posterior
El control previo se dirige a evitar o prevenir que ocurran sucesos no dese-

ados y ello se obtiene mediante la revisión o verificación de la calidad o condición
de los elementos a actuar y con la eliminación de la posibilidad de que estos actos
tengan lugar. Un ejemplo de este control es el caso de la compra de un material
deportivo de una calidad determinada que se presupone garantizado por un míni-
mo de tiempo aunque ello suponga un gasto adicional.
El control permanente o actual se dirige a ajustar el resultado que se está

produciendo a la variable-norma, de forma que se mantenga el equilibrio del siste-
ma. Por ejemplo, cuando en una empresa deportiva se controla el acceso de los
usuarios por el lugar de entrada a la instalación se está aplicando este tipo de con-
trol.
El control posterior consiste en comprobar si los resultados obtenidos son

iguales o diferentes a los deseados. El análisis de los ratios económicos es un claro
ejemplo de este tipo de control.
En relación a la procedencia de las variables del control se puede clasificar

en:
131
- control interno: referido a todos aquellos aspectos derivados de la propia gestión.
- control externo: determinado por las variables estudiadas en el análisis externo.
8.2. TÉCNICAS DE CONTROL
Nos referimos con este apartado al establecimiento de todo aquello que

puede ser controlado, es decir, al establecimiento de las variables-norma. Aunque
nosotros exponemos las variables-norma más comunes, ello no quiere decir que
sean las únicas existentes ni tampoco que sean todas las que hay que emplear. Cada
empresa deberá decidir cuáles emplea en función de sus necesidades.
Como ejemplo, vamos a diferenciar seis bloques de variables-norma prin-

cipales referidas al control interno y externo:
Bloque I: personal
Bloque II: instalaciones
Bloque III: económico-financiero
Bloque IV: compras y proveedores
Bloque V: servidos deportivos
Bloque VI: otros
BLOQUE I: PERSONAL
l. SELECCIÓN DEL PERSONAL
Se realizará una ficha que contenga todos los datos necesarios sobre el per-
fil del puesto a cubrir, de forma que se irán comparando con los datos del candida-
to a ocupar ese puesto. Se completará con informes complementarios de psicólogos,
médicos, etc.
2. HORARIO SEMANAL
En un cuadro aparecerá el horario de trabajo de cada uno de lo.s empleados

de la Empresa.
3. CONTROL DEL HORARIO LABORAL
Debe preverse un control del horario de cada uno de los empleados

mediante tarjetas magnéticas o relojes mecánicos, además de tener previsto un con-
trol de firmas para el caso de que fallen los otros controles.
132
4. RENTABILIDAD DEL PERSONAL
En una planilla por cada empleado se deberá llevar desglosado el coste del
mismo en función de la actividad que realiza.
5. ROPA DE TRABAJO
Deberá anotarse en una ficha la ropa de trabajo entregada a cada uno de los
empleados: empleado, fecha, número de artículos y talla.
BLOQUE JI: INSTALACIONES
6. SOLICITUD DE REPARACIÓN
Es conveniente que para evitar deterioros innecesarios y para mantener las

instalaciones en perfectas condiciones se redacten unos partes con la mayor rapidez
posible.
7. SOLICITUD DE MATERIAL
Es imprescindible solicitar de una manera ordenada y rápida el correcto

suministro de materiales mediante un documento que refleje las necesidades de las
diferentes instalaciones.
8. PARTE DE ENTREGAS
Debe incluirse un documento en el que se especifique que se ha recibido el

material solicitado.
9. MOVIMIENTO DE ALMACÉN
Es necesario tener un control de las entradas y salidas de todos los sumi-

nistros y materiales.
10. INVENTARIO MENSUAL
Se trata de realizar un control mensual de las existencias reales de los dife-

rentes materiales y suministros utilizados.
11. CONTROL DE MAQUINARIA
Para comprobar la rentabilidad de la maquinaria será necesario saber los

tiempos reales trabajados por cada máquina y su consumo.
133
12. COSTES DE MANTENIMIENTO
Para que el control sea adecuado es necesario disponer de datos relaciona-

dos con el mantenimiento y reparación de las instalaciones y maquinaria.
13. CONTROL DE CONSUMOS
Se trata de llevar anotados todos los consumos realizados: agua, electrici-

dad, teléfono, artículos de higiene y limpieza, etc.
BLOQUE 111: ECONÓMICO-FINANCIERO
14. RENDIMIENTO MENSUAL Y ANUAL POR INSTALACIONES
Se trata de reflejar en planillas los datos de utilización de cada una de las

instalaciones con sus correspondientes consumos.
15. RESERVA DE INSTALACIÓN
Se trata de reflejar en un estadillo las reservas que se van efectuando de

cada una de las instalaciones y de sus correspondientes pistas.
16. ESTADOS CONTABLES
Los diferentes estados contables de los que disponemos ayudarán a llevar

un exhaustivo control de la Empresa: balance (tabla A3.5 y A3.12), cuenta de pér-
didas y ganancias (tabla A3.6 y A3.13), libro mayor y libro diario (tabla A3.4).
17. ANÁLISIS DE RA TIOS
Los ratios nos van a dar una idea de como está la empresa en el aspecto
medido y, por tanto, nos permitirán rectificar si es necesario. Entre los ratios más
comúnmente utilizados están los siguientes: fondo de maniobra, liquidez, tesorería,
disponibilidad, endeudamiento, garantía, autonomía, rentabilidad económica y
rentabilidad financiera.
18. AUDITORIA
La auditoría tiende a reflejar la validez y fiabilidad de los estados financie-

ros de la empresa.
BLOQUE IV: COMPRAS Y PROVEEDORES
19. ANOTACIÓN DE COMPRAS
134
Es necesario tener anotadas todas las compras realizadas en una hoja de
controL
20. FICHA DE PROVEEDORES
Se trata de reflejar una serie de datos relativos a cada proveedor en una

ficha.
21. CONTROL DE PROVEEDORES
Se trata de hacer un seguimiento de cada uno de los proveedores para con-

trolar la calidad del servicio, del producto y los precios.
BLOQUE V: SERVICIOS DEPORTIVOS
22. CURVA DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS
Consiste en mostrar gráficamente la asistencia de los usuarios a cada uno

de los servicios deportivos ofrecidos a través del tiempo.
23. CUADRO HORARIO DE SERVICIOS
Se trata de elaborar un cuadro en el que aparezcan reflejados todos los ser-

vicios que se ofrecen por horas y días de la semana.
24. CUADRO HORARIO DE USUARIOS
Se trata de elaborar un cuadro horario en el que aparezcan reflejados que

tipos de usuarios ocuparán la instalación por horas y días de la semana.
25. CONTROL SECTORIAL POR ACTIVIDADES
Se trata de ver reflejado mediante un diagrama de barras el nivel de utili-

zación de una instalación por actividades (expresado en porcentaje) o el nivel de
ingresos que supone cada uno de los servicios deportivos para la empresa.
26. CONTROL DE LOS SERVICIOS DE LA COMPETENCIA
Será necesario el seguimiento de los cambios o novedades en los servicios

que ofrezca la competencia: nuevos servicios, supresión de otros ya establecidos,
cambio en los precios, etc.
135
BLOQUE VI: OTROS
27. CONTROL DE LA EVOLUCIÓN DE LA PIRÁMIDE DE POBLACIÓN
Se trata de analizar como evoluciona la pirámide de población del entorno,

estudiando posibles variaciones en la distribución de los grupos de edad y sexo en
un determinado periodo de tiempo con el fin de planteamos posibles cambios en la
oferta de servicios.
28. CONTROL DE LA SITUACIÓN ECONÓMICO-LABORAL
Se trata de conocer la evolución en cuanto a la disponibilidad de empleo y

al incremento de las personas que pasan al régimen de pensionistas.
El Control es la última fase del proceso de dirección y gestión (fase VI). A

pesar de ser desarrollado en último lugar, realmente debe planificarse y ejecutarse
sobre cada una de las fases del proceso de dirección y gestión, tanto a nivel estraté-
gico (control estratégico) como a nivel operativo (control de gestión).
Podemos definir el control como el "sistema que permite una revisión adecua-
da del conjunto de decisiones adoptadas en la Empresa (planes estratégicos, planes operati-
vos y ejecución) a· través del establecimiento de unas variables-norma que comparándolas
con los resultados faciliten la realización de acciones correctoras".
Este Control supone la vigilancia del cumplimiento de las decisiones adop-

tadas por la empresa. Para ello, se deberán seguir las siguientes fases: se establecen
unas variables-norma, se captan datos o se miden resultados, y en su caso, se
toman acciones correctoras.
El control puede clasificarse según dos criterios:
- criterio temporal: podemos distinguir entre control previo, control actual y con-
trol posterior.
- criterio de procedencia de las variables: puede diferenciarse entre control exter-

no (se establece según las variables estudiadas en el análisis externo) y control inter-
no (referido a todos aquellos aspectos derivados de la propia gestión).
136
ACTIVIDADES
l. Analice la diferencia entre control estratégico y de gestión. Algunos autores con-

sideran que deben realizarse independientemente. ¿Cual es su opinión al respecto?.
2. Establezca las medidas de control sobre los usuarios que debe establecer una
empresa queexplote una piscina de verano. '.>··
' f·
3. Elabore una lista de las posibles técnicas de control externo~ que puede aplicar
una empresa deportiva.
137
PARTE TERCERA: APÉNDICES PRÁCTICOS
APÉNDICE
. ,
1. ELECCIÓN Y CONSTI-
,
TUCION DE LA FORMA JURIDICA
Introducción
Como hemos visto en el Capítulo 2°, las empresas deportivas pueden adop-
tar muy diversas formas jurídicas. En principio, para centrar la elección debemos
hacemos dos preguntas básicas:
r. ¿cuál es la naturaleza jurídica de la empresa que queremos crear, públi-

ca o privada?. Es decir, somos una Administración Pública (lo que dará lugar a una
empresa pública) o unos particulares (lo que significa crear una empresa privada).
2a. ¿cuál va a ser la finalidad de la empresa? el ánimo de lucro o simple-

mente la promoción del deporte.
Coino vemos en la Tabla Al.l, según respondamos a estas preguntas

encuadraremos la empresa deportiva en alguno de estos tres grupos:
* entidades públicas.
*entidades privadas mercantiles (empresarios individuales o sociedades
mercantiles).
*entidades privadas deportivas (asociaciones deportivas).
Tabla Al.l
PUBLICA PRIVADA
Animo de lucro Entidad Privada

Mercantil
Promoción del Entidad Pública Entidad Privada
d D va
141
En la Tabla A1.2 se puede observar a que grupo pertenece cada clase de
empresa deportiva con más frecuencia nos encontramos en la realidad conforme a
la enumeración que se hizo en el Capítulo 2.
Tabla A1.2
l. Administración l. Concesionarios l. Comités Olímpicos

Publica privados de 2. Federaciones
2. Organismo instalaciones públicas Deportivas
Autónomo 2. Clubes privados 3. Ligas Profesionales
3. Empresas 3. Gimnasios 4. Sociedades
Públicas Anónimas Deportivas
4. Centros de Alto 5. Clubes deportivos
Vamos a ver a continuación las formas jurídicas que pueden adoptarse en cada
uno de estos grupos y los criterios que nos van a facilitar la elección de las mismas.
l. ENTIDADES PÚBLICAS
Clases de Entidades
Las diferentes Administraciones Públicas (el Estado, las Comunidades

Autónomas y las Entidades Locales) prestan en muchas ocasiones servicios depor-
tivos. Para ello deben utilizar alguna de estas formas jurídicas:
* la propia administración sin crear una persona jurídica autónoma

* organismo autónomo con personalidad jurídica y presupuesto propios
* sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la
administración.
*consorcio
Características
Las características de cada una de estas formas jurídicas se recogen en la

Tabla A1.3.
142
Tabla Al.3
Fundación
Ley o Pleno de Organo ejecu- Convenio de
la Corporación tivo de la colaboración
Local Administració
n
Propia Propia Propia
Total de la Total o parcial De las diver-

Administración Administra- sas Adminis-
ción traciones fun-
dadoras
Consejo de Junta General, Representan-
Administración Consejo de tes de entida-
y Gerente Administra- des
ción Gerente consorciadas
Precios Según
vados Estatutos
Ingresos pro- Ingresos pro- Ingresos pro-
pios y transfe- pios y transfe- pios y
rencias de la rencias de la transfe-
Admón Admón rencias de la
Admón
Normas de Normas de Según
Derecho Derecho Estatutos
administrativo administrativo mercantil, con
publicidad y
concurrencia
Plantilla propia Plantilla Según
(funcionarios y propia, con Estatutos
laborales) personal
laboral
Según
Estatutos
143
Conclusiones
Los servicios deportivos que prestan las diferentes Administraciones

Públicas se caracterizan porque son objeto de venta a los ciudadanos en competen-
cia con otras empresas que ofrecen servicios más o menos similares.
Esta característica va a justificar la elección de una u otra forma jurídica:
1) LA PROPIA ADMINISTRACIÓN
Aquellas Administraciones Públicas, fundamentalmente Municipios, en las

que la magnitud de los servicios deportivos no sea muy grande, no necesitarán
crear organismos independientes para su organización.
2) EL ORGANISMO AUTÓNOMO
Esta es la forma jurídica más utilizada por las Administraciones Públicas.

Cuando los servicios deportivos (instalaciones, actividades, etc.) sean numerosos,
será conveniente la constitución de un organismo independiente.
El uso de esta forma jurídica se justifica porque, sin perder su carácter

administrativo, su independencia permite una mayor agilidad y flexibilidad en la
dirección y gestión, que es necesaria para enfrentarse a un mercado muy compe-
titivo como es el deportivo.
Un ejemplo de esta forma jurídica es el Instituto Municipal de Deportes

existente en el Ayuntamiento de Madrid.
3) LA SOCIEDAD MERCANTIL
La explotación de grandes instalaciones, que manejan grandes presupues-

tos, y tienen que competir directamente en numerosos mercados (como la organi-
zación de espectáculos deportivos, musicales, uso de salas para reuniones, etc.),
hace necesaria la utilización de formas jurídicas plenamente mercantiles que doten
a estas empresas públicas de los mismos instrumentos que las empresas privadas.
Por ejemplo, Barcelona Promoció S.A. que gestiona las grandes ·instalacio-
nes del municipio de Barcelona (Palacio Sant Jordi, Palacio de Deportes, Estadio
Olímpico de Mon~uic y Velódromo d'Horta).
4) EL CONSORCIO
Esta forma jurídica se debe utilizar fundamentalmente para la organización

de servicios deportivos conjuntamente entre varias Administraciones.
144
Esta figura suele utilizarse para la organización de grandes eventos depor-
tivos en cuya organización participan diferentes Administraciones. Por ejemplo, el
COOB'92 que se creó para organizar los Juegos Olímpicos de Barcelona en 1992.
2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES
Clases de entidades
Las empresas privadas mercantiles pueden adoptar alguna de estas formas

jurídicas:
@ Empresario Individual
@Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L. o S.L.)
@ Sociedad Anónima (S.A.)
@Sociedad Anónima Laboral (S.A.L.)
@Sociedad Cooperativa (S. Coop.)
@Sociedad Colectiva( ... y Cía)
@Sociedad Comanditaria( ... y Cía, S.Com)
@ Sociedad Comanditaria por acciones (S.Com.A)
La Sociedad Colectiva, la Sociedad Comanditaria y la Sociedad

Comanditaria por acciones son formas societarias que hoy en día han caído en
desuso, sobre todo porque los socios llamados colectivos responden ilimitadamen-
te de las deudas sociales. Por ello, nos centraremos en el resto de formas jurídicas.
Características
En el cuadro comparativo de la Tabla A1.4 se recogen las 5 características

básicas de cada una de estas formas jurídicas; y nos permite hacer una primera
selección de aquellas que puede adoptar nuestra empresa.
145
Tabla A1.4
·adores
500.000 10.000.000 10.000.000
Ilimitada Limitada Limitada Limitada Limitada
Diario y Más Más Más Diario y

Cuentas amplias amplias amplias Cuentas
anuales anuales
Un poco Impuesto Impuesto Bastante
Socieda- Sociedades menores menores
des
*Ver tabla Al.S
Posteriormente, el análisis del cuadro de la Tabla Al.5 nos va ayudar a

tomar la decisión, si bien en ocasiones será conveniente acudir a un análisis más
profundo de la normativa que regula cada figura, o acudir al consejo de un jurista.
Conclusiones
Unas recomendaciones sencillas, y por tanto limitadas, serían las siguientes:
1) EMPRESARIO INDIVIDUAL(- 500.000 pts de capital): el empresario individual

responde con todos sus bienes de las deudas que genere la empresa. Como contra-
partida únicamente tiene la ventaja de ahorrarse los gastos de constitución de la
sociedad y algunas obligaciones contables. Por tanto, esta fórmula sólo es reco-
mendable cuando la empresa no alcance el capital mínimo para constituirse en
sociedad (500.000 pts). En caso contrario, es recomendable utilizar las recientemen-
te creadas formas jurídicas de la Sociedad de Responsabilidad Limitada uniperso-
nal y la Sociedad Anónima unipersonal.
2) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA(+ 500.000 de capital)
a) Capital entre 500.000 y 10.000.000 pts: hoy en día es la única forma socie-
taria posible con este capital. En breve plazo se prevé la autorización de la Sociedad
de Responsabilidad Limitada Laboral.
b) Capital mayor de 10.000.000 pts: en este caso esta forma es recomenda-
146
ble si se quiere crear una sociedad más cerrada a la entrada de nuevos socios o se
quieren establecer especiales normas de funcionamiento interno de la entidad, pues
esta es una sociedad más flexible.
3) SOCIEDAD ANÓNIMA (+ 10.000.000 de capital): esta es la forma social capita-

lista por excelencia. Se caracteriza por facilitar la transmisiones de las aportaciones
(acciones) de los socios. Esta clase de sociedad es especialmente recomendable
cuando sea .necesario buscar socios capitalistas para poder sacar adelante el pro-
yecto de empresa.
4) SOCIEDAD ANÓNIMA LABORAL (+ 10.000.000 de capital) Y SOCIEDADES

COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO: ambas entidades se caracterizan
porque se componen básicamente de socios-trabajadores. Las empresas que reúnan
estas condiciones deben sopesar detenidamente si las ventajas que ofrecen (sobre
todo fiscales), compensan las restricciones que las limitan (fundamentalmente en el
reparto de beneficios y en la transmisión de las aportaciones).
Constitución
Los trámites para constituir las diferentes sociedades mercantiles y coope-

rativas se pueden resumir en los siguientes:
- Registro del nombre.
-Escritura pública ante Notario.
-Obtención del N.I.F. y pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales

en la Delegación o Administración de Hacienda.
-Inscripción en el Registro Mercantil o en el Registro de Cooperativas y, en

su caso, en el Registro de Sociedades Anónimas Laborales.
147
¡...1
,¡::. Tabla Al.5
C7J
Limitada a las aportaciones Limitada a las aportaciones

realizadas realizadas
Cualquiera actividad Cualquiera actividad Proporcionar a los socios
económica económica puestos de trabajo para
producir en común bienes y
servicios vara terceros
Mínimo 1 Mínimo 5 personas
naturales
Dinero, bienes y derechos Dinero, bienes o derechos

económicos económicos
Participaciones sociales Acciones
Derecho preferente de Negociables, incluso en

adquisición de los socios Bolsa
Junta General y Consejo de

Administración o
Administrador único Administrador único
Junta General Junta General
Administradores, incluso no 1 Administradores, incluso no

socios: salvo Estatutos socios 1 socios
y,
Escritura pública e
inscripción en el Registro
de Cooperativas
En 2 meses desde escritura En 2 meses desde escritura En 2 meses desde escritura
Ley 211995 de 2313 de la R.D. Legislativo 1564/89, Ley 1511986, de 25 de Ley 3/1987 de 24 de abril,
S.R.L. de 22/12 del T.R de la abril, de S.A.L. General de Cooperativas
S.A.
1) Las C.C.A.A. del País Vasco, Cataluña, Andalucía y Valencia tiene competencias exclusivas en materia de cooperativas, y las demás C.C.A.A. han asumido alguna de las
ompetencias en esta materia. Las características reflejadas en el cuadro hacen referencia únicamente a las cooperativas reguladas en la normativa estatal
:¡;;:
1.0
3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS
Clases de entidades
Si queremos crear una empresa deportiva que preste servicios con el fin de
promocionar el deporte y sin ánimo de lucro, debemos recurrir a las formas jurídi-
cas del asociacionismo deportivo que aparecen reguladas en las diferentes leyes del
deporte, tantó estatal como autonómicas.
Las formas de asociaciones deportivas que establecen estas leyes se pueden

resumir en las siguientes:
a) Asociaciones deportivas de t•' grado

@ Clubes deportivos elementales
@ Clubes deportivos básicos
@ Asociaciones deportivas
@ Secciones deportivas de otras Entidades.
@Sociedades Anónimas Deportivas (S.A.D.)
@ Agrupaciones deportivas.
@ Consejos Deportivos.
b) Asociaciones deportivas de 2 o grado

@ Federaciones deportivas estatales y autonómicas
@ Ligas Profesionales
@ Entes de promoción deportiva de ámbito estatal o autonómico.
@ Agrupaciones de clubes de ámbito estatal o autonómico
@ Coordinadoras deportivas de barrio.
e) Asociaciones deportivas de 3" grado

@ Comité Olímpico Español
@ Asociaciones de Federaciones de ámbito autonómico
En la Tabla Al.6 se recogen la totalidad de formas jurídicas que establecen

las diferentes leyes del deporte.
En todo caso, debe advertirse que algunas de estas asociaciones, como, por
ejemplo, los clubes elementales, en muchos casos no pueden considerarse auténti-
cas empresas, dada su escasa importancia económica, y la ausencia de una inten-
ción de prestación de servicios.
150
Tabla Al.6
~ ii:!~~~~;~,"'tivo.: :~lleu!:~t~~:5ortivos: 1~ ;1~u!::t~~:sortivos: ; ~!~:;~c~:~~;tivos ; ¡~:~~:,~:~~:tivos ~ ¡~:~~:,~:~e~'tivos

-Básicos -Básicos ·Básicos deportivas de las deportivas deportivas
- S.A.D. - S.A.D. - S.A.D. Baleares * Federaciones • Secciones de otras
• Federaciones • Entidades o grupos • Clubes de Entidades • Agrupaciones de deportivas de Castilla Entidades
deportivas españolas de acción deportiva no deportivas promoción deportiva y león • Agrupaciones
"' Ligas Profesionales • Federaciones • Federaciones • Agrupaciones de deportivas
* Entes de promoción deportivas aragonesas deportivas asturianas Clubes • Federaciones
deportiva de ámbito * Entes de promoción • Agrupaciones de deportivas catalanas
estatal deportiva Clubes de ámbito *Consejos Deportivos
• AgrupaciOnes de • Agrupaciones de autonómico • Unión de
Clubes de ámbito Clubes
estatal ~~~e;~~~~~e~atalanas
;s~~~!~é Olímpico
• 81/988. d< 714
• Clubes deportivos * Clubes deportivos: • Clubes deportivos * Clubes deportivos

• ;!~::~c~:~~;tivos
•Clubes deponvios
• S.A.D. - Elementales • Clubes deportivos • Agrupaciones • S.A.D.
• Entidades de -Básicos de Entidades públicas deportivas o Grupos deportivas territoriales • Grupos d'esplai
actividad físico- • Secciones de acción o privadas no deportivos y vascas esportiu
deportiva deportiva deportivas • Entidades de • Agrupaciones • Agrupaciones de
• Agrupaciones • Coordinadoras • Agrupaciones promoción deportiva deportivas ( son Actividades de
deportivas escolares 1~eEo~tiva~ de barrio deportivas local secciones deportivas REcreación deportiva
• Federaciones • Federaciones * Federaciones * S.A.D. de otras entidades) • Secciones deporitvas
deportivas extremeiias deportivas madrileñas deportivas de la • Federaciones de otras Entidades
• Agrupaciones Región de Murcia deportivas de la Rioja • Federaciones
deportivas deportivas
• Agrupaciones de
Clubes de ámbito
autonómico
• Asociaciones de
Federaciones
deoo"ivas mad<i!oñas
Características
Tres son las características básicas que nos van ayudar a elegir la asociación
deportiva conveniente a nuestra empresa:
- el ámbito geográfico.
- la naturaleza de sus miembros.
- el objeto de la asociación.
151
a) Ámbito geográfico
* Asociaciones deportivas de 1., grado:
- Los Clubes y demás asociaciones deportivas tendrán que acudir a las for-
mas asociativas establecidas en la legislación de la Comunidad Autónoma donde se
vayan a constituir, salvo que deseen participar en competiciones oficiales estatales
o internacionales . En aquellas Comunidades Autónomas que no hayan regulado
esta materia, se aplicará supletoriamente la legislación estatal (ver Tabla Al.6).
- Las Sociedades Anónimas Deportivas se regulan en el ámbito estatal.

Algunas Comunidades Autónomas (Valencia y La Rioja) reconocen su existencia a
efectos fundamentalmente de registro y de obtención de ciertos derechos.
* Asociaciones deportivas de zo y 3•' grado
La formas asociativas que deben adoptarse dependerán de su ámbito de

actuación: estatal o autonómico.
b) Naturaleza de sus miembros y objeto de la Asociación.
Las Tablas Al.7, Al.8 y Al.9 nos muestran cuales son las características de
cada una de las asociaciones deportivas.
152
Tabla Al.?
@Clubes Personas físicas Promoción, práctica o

deportivos participación en
elementales actividades y
competiciones
deportivas, en una o
varias modalidades
vas
@Clubes Personas físicas y Idem club deportivos
deportivos básicos jurídicas (a veces se elementales
exi 5 fundadores
@ Asociaciones Personas físicas Idem club deportivos
elementales
Personas jurídicas Idem club deportivos
elementales
@ Sociedades Personas físicas y Participación en

Anónimas jurídicas españolas (en competiciones
Deportivas (S.A.D.) las sociedades la deportivas de carácter
participación de profesional y, en su
capital extranjero no caso, la promoción y el
puede sobrepasar el desarrollo de
25%; y sus miembros actividades deportivas,
tienen que estar y otras actividades
identificados relacionadas
@ Agrupaciones Personas físicas y Estudio, promoción y
deportivas jurídicas o sólo práctica de actividades
personas físicas físico-deportivas en
modalidades distintas
de las oficiales y no
ti vas
@Consejos Personas jurídicas Fomento y promoción
Deportivos de la actividad
deportiva en la edad
escolar
153
Tabla Al.8
@ Federaciones Federaciones Promoción del deporte,

deportivas estatales deportivas de ámbito organización de
y autonómicas autonómico, clubes competiciones
deportivos, oficiales estatales y
deportistas, técnicos, autonómicas, etc.
jueces, árbitros, ligas
profesionales y otros
colectivos interesados
que promueven,
practican o
contribuyen al
desarrollo del orte
@Ligas Clubes deportivos y Organización de
Profesionales S.A.D. competiciones de
carácter fesional
@Entes de Clubes o entidades que Organización de
promoción tengan por finalidad competiciones o
deportiva de ámbito exclusiva la promoción actividades deportivas
estatal o y organización de de ámbito estatal o
autonómico. actividades físicas y autonómico; con
deportivas, con finalidades lúdicas,
finalidades lúdicas, formativas o sociales
formativas o sociales
@ Agrupaciones de Clubes Actuaciones deportivas
clubes de ámbito en aquellas
estatal o modalidades y
autonómico actividades no
contempladas por las
Federaciones
de ortivas
@ Coordinadoras Clubes deportivos Mejor cumplimiento de
deportivas de elementales su fines deportivos o
barrio para el establecimiento
de estructuras de
asistencia técnica o
administrativa
comunes
154
Tabla Al.9
@ Comité Olímpico Federaciones Desarrollo del

Español deportivas españolas y movimiento olímpico y
otros miembros la difusión de los
ideales olí cos
@ Asociaciones de Federaciones Para el mejor
Federaciones de deportivas cumplimiento de sus
ámbito autonómico fines deportivos o para
el establecimiento de
estructuras de
asistencia técnica o
administrativa
comunes
NOTA: Estos cuadros son orientativos. Para conocer con exactitud las
características de cada una de estas asociaciones se debe recurrir a la
correspondiente ley del deporte.
155
Constitución
Los trámites para constituir cada una de estas asociaciones son distintos en
cada legislación. De una manera genérica y orientativa podemos citar los siguien-
tes:
- Escritura pública ante Notario, excepto para los clubes elementales.
- Inscripción en el correspondiente Registro de Asociaciones Deportivas.
- Inscripción en la correspondiente Federación deportiva si se desea parti-

cipar en competiciones oficiales.
Sociedades Anónimas Deportivas
Por último, vamos a hacer una breve referencia a las características básicas
de las sociedades anónimas deportivas, que son entidades que gozan de una doble
naturaleza (mercantil y deportiva) y finalidad (ánimo de lucro y promoción depor-
tiva).
En la Tabla Al. lO podemos observar sus principales características.
156
Tabla Al. lO
Ley 1011990, de 15 de octubre, del Deporte·
157
APÉNDICE 2. LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
A continuación exponemos unas pequeñas notas orientativas acerca de

cómo diseñar la estructura organizativa de una empresa.
Concepto
Las empresas deportivas, para funcionar correctamente, necesitan organi-

zar sus recursos personales, asignando a cada uno de ellos una serie de actividades
y tareas. Este reparto de actividades y tareas es lo que va a configurar la denomi-
nada Estructura Organizativa de la empresa.
Elementos
Los elementos que van a componer esta estructura organizativa van a ser
los siguientes:
l. El Organigrama, que representa gráficamente la estructura organizativa.
2. El Manual de Organización o Funciones, que define:
- Misiones, funciones y responsabilidades de cada persona.
- Relaciones entre departamentos.
-Mecanismos colaterales de coordinación: comités, grupos de trabajo, etc.
3. El Manual de Procedimientos, Circulares, Notas informativas, etc.: los cua-

les definen las normas de actuación de la organización (normalmente a nivel gene-
ral).
159
Clases de estructuras
Las principales clases de estructuras organizativas son las siguientes:
@ Lineal o jerárquica
@Funcional
@Mixta o línea-funcional
@ Divisional o descentralizada
Características
l. Estructura Jerárquica.
Se basa en el principio de jerarquía y en la existencia de relaciones de supe-

rior-subordinado. Sus ventajas son la disciplina y la sencillez, y su mayor desven-
taja la falta de flexibilidad. Se emplea en pequeñas o medianas empresa, y en
empresas monoservicio con mecanismos de producción sencillos.
Su estructura básica sería la de la Figura A2.1
FiguraA2.1
Estructura Jerárquica
Consejo
de
Administración
Director
General
1 1
Director Director Director
Deportivo Financiero Comercial
1 1
Empleados Empleados Empleados
160
2. Estructura Funcional.
Se basa en el principio de la especialización, agrupando en un mismo

departamento todas las funciones similares. Su principal ventaja es la mejora del
rendimiento por la división de funciones y su desventaja las dificultades de coor-
dinación. Se emplea en empresas medianas o grandes.
Su estructura básica se representa en la Figura A2.2.
FiguraA2.2
Estructura Funcional
Consejo
de
Administración
Director
General
3. Estructura Mixta o Jerárquico-funcional.
Este modelo combina el principio jerárquico y el de especialidad. Partiendo

de una estructura jerarquizada o en línea, se añaden una serie de órganos de ase-
soramiento o staff. Su ventaja es que salva los problemas de los dos sistemas ante-
riores, y su mayor desventaja es la conflictividad entre la línea y el staff. Se emplea
en medianas y grandes empresas.
Su estructura básica se recoge en la Figura A2.3.
161
FiguraA2.3
Estructura Mixta o Jerárquico-Funcional
Consejo
de
Administración
Director
General
1
1
Secretaría General 1
1 Asesores
1
1
Gabinete de Prensa 1
Director Director Director

Deportivo Financiero Comercial
Empleados Empleados Empleados
4. Estructura Divisional o descentralizada.
Se basa en el principio de la descentralización. La empresa se divide en

organismos menores o cuasi-empresas. Esta división se puede hacer por productos,
mercados u otros criterios. Su ventaja es el aumento de motivación y su desventaja
las dificultades de coordinación. Se emplea en grandes empresas multiservicio.
Una estructura básica sería la de la Figura A2.4.
162
FiguraA2.4
Estructura Divisional o Descentralizada
Consejo
de
Administración
Director
General
Producto A Producto B
o o
Mercado A Mercado B
Organigrama Organigrama
Propio Propio
Criterios de elección
Los criterios fundamentales que hay que analizar para establecer la estruc-
tura organizativa de la empresa son los siguientes:
- Tamaño de la empresa.
- Actividades o servicios que presta la empresa.
- Estilo de dirección.
- Número y características del personal, sobre todo buscando reducir lo
más posible su coste.
-Tecnología.
-Entorno.
163
En base a estos elementos puede ser necesario la creación de múltiples
departamentos o la agrupación de diversas funciones en uno sólo.
En la Tabla A2.1 se recogen algunas conclusiones en razón a los criterios de

tamaño y clase de servicios, conforme hemos expuesto anteriormente.
Tabla A2.1
Funcional o Funcional o Divisional

Mixta Mixta
Ejemplos
l. Administración Pública: Consejo Superior de Deportes (Figura A2.5).
2. Empresa Pública: Barcelona Promoció S.A. (Figura A2.6).
3. Empresas Organizadora de Campeonatos: Comité Organizador de los Juegos

Olímpicos de Barcelona'92 (Figura A2.7).
4. Club privado: Club Natación Catalunya (Figura A2.8).
164
Figura A2.5
Organigrama del CONSEJO SUPERIOR DE DEPORTES.
MINISTERIO DE
EDUCACION Y CIENCIA
COMISION
DIRECTIVA
INSPECCION DE
FEDERACIONES Y ,___ PRESIDENTE
ENTIDADES DE-
PORTIVAS
HGABINETE OFICINA DE PRENS~
INTERVENCION -
DELEGADA
DIRECCION GENERAl DIRECCION GENERAL

DE DEPORTES DE INFRAESTRUCTURAS
DEPORTIVAS Y SERVICIO~
S.G. Programación
- Económica de las Secretaría
~
Federaciones General
-
S.G. Planificación ,.------ S.G. Gestión
Técnico-Deportiva Económica
S.G. Infraes-
- S.G. de Promoción - tructuras De-
Deportiva portivas
Centro Nacional de
- Investigación y Cien-
cías del Deporte
S.G. :Subdirección General
165
Figura A2.6
Organigrama Funcional de Barcelona Promoción, S.A.
1 SERVICIOS COM@gr--r-~;~~~~;~~-r -------------~

. GENERAL '
MARQUETING
PROMOCION t-----t-------1 SECRETARIA
PRENSA, RR.P
r------------l
~~0~7~~~~~0~ 1 w~i~J~li:' •11 ·:~::i~::;~~· 1 ~ ~-------r----------------r-----L---,-----,
' :'
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _! a r-o r
: 0:: u 0::
: o 0: o ¡;:0::
:' '""
1-
~
:::¡
;r:
Cl
(J)
U-1
: ~ o z ~
(J)
:J
-
Cl
o0:: U-1
Cl
:5 ¡:; Cl :J
<1: [{l g :5
o.; g; g:
INSTALACIONES 1
~
......
Figura A2.7
Organigrama del COMITE ORGANIZADOR DE
LOS JJ.OO. DE BARCELONA192
COMITE DE HONOR
1
COMITE EJECUTIVO
1
1 DIRECTOR EJECUTIVO
H DIRECTOR ADJUNTO J
1 l
DIRECTOR GENERAl DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAl
DE OPERACIONES DE RECURSOS DE DEPORTES
1 1
Divisiones Divisiones Divisiones
167
Figura A2.8
Organización del CLUB DE NATACION CATALUNYA
JUNTA DIRECTIVA
1
GERENCIA 1
1
SECRETARIA
DEPORTIVA
ACTIVIDADE
1 1 1 1
ADMINISTRACIOI' COORDINADOF ENCARGADO AREA

y
DOCENTE PERSONAL SOCIAL
CONTABILIDAD
1 1 1
PERSONAL ACTIVIDADES
OPERARIOS
DOCENTE SOCIALES
168
APÉNDICE 3. LA CONTABILIDAD
Las empresas deportivas necesitan llevar una adecuada contabilidad, es

decir, un registro sistemático de sus actividades económicas y de su situación finan-
ciera, por dos motivos fundamentalmente:
1o • Por interés propio, pues la contabilidad le permite conocer y analizar

en todo momento su situación financiera, para poder tornar, en su caso, las deci-
siones oportunas.
zo. Por obligación legal, que se establece por diversas razones (de publici-
dad frente a terceros y fiscales, principalmente).
1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES
Atendiendo al primer motivo, las empresas pueden utilizar una diversidad

de instrumentos contables, entre los que podernos d.estacar los siguientes:
@ Presupuesto
@ Presupuesto de Tesorería
@ Libro Diario
@ Libro Mayor
@Libros Auxiliares
@Balance
@ Cuenta de Pérdidas y Ganancias
@Memoria
@Presupuesto de Tesorería
@ Contabilidad Analítica
@ Análisis de Estados Financieros (Ratios)
La finalidad de cada uno de estos instrumentos se refleja en el cuadro de la

Tabla A3.1
169
Tabla A3.l
Análisis y control de la situación económico-

financiera de la empresa
@ El Presupuesto
El Presupuesto es una previsión de los ingresos y gastos que va a realizar

la empresa en un periodo de tiempo (generalmente 1 año). El Presupuesto siempre
tiene que aparecer equilibrado, porque la diferencia entre ingresos y gastos debe
cubrirse con la previsión de un déficit o un superávit.
1 GASTOS > INGRESOS--> DÉFICIT 1
GASTOS < INGRESOS--> SUPERÁVIT
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.2.
170
Tabla A3.2
@ El Presupuesto de Tesorería
El Presupuesto de Tesorería recoge los cobros y pagos que prevé obtener la

empresa en un periodo de tiempo (generalmente periodos de un mes dentro de
año), para de esta manera conocer si va a poder atender a sus pagos.
Tabla A3.3
SALDO
ACUMU-
LADO
171
@ El Libro Diario
El Diario recoge cronológicamente todas los hechos económicos realizados

por la empresa. Se inicia al comienzo del ejercicio económico con un asiento de
apertura y se cierra con el asiento de cierre.
Tabla A3.4
@ El Libro Mayor
El Libro Mayor recoge separadamente los hechos económicos referentes a

cada uno de los diferentes elementos patrimoniales (bienes, bancos, préstamos,
etc.). ·
Su estructura básica es similar a la del Libro Diario.
@ Los Libros Auxiliares
Los Libros Auxiliares completan la información del Diario y el Mayor,

reflejando de una manera amplia los hechos económicos que afecten a determina-
dos ti¡:>o de actividades, como a la Caja, las Ventas, los Bancos, etc.
Su estructura es muy diversa.
172
@El Balance
El Balance recoge el patrimonio de la empresa en una fecha concreta; es

decir, sus bienes y derechos, y sus obligaciones y fondos propios. Esto se refleja de
la siguiente manera:
ACTIVO-.--> bienes y derechos
PASIVO---> obligaciones y fondos propios
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.5. Los modelos obligatorios

que deben utilizar las diferentes empresas se establecen en los Planes Generales de
Contabilidad que le son aplicables (ver apartados 2 y 3).
Tabla A3.5
@ La Cuenta de Pérdidas y Ganancias
La Cuenta de Pérdidas y Ganancias recoge el total de ingresos y gastos rea-

lizados por la empresa, y, por diferencia, el resultado obtenido. Este resultado será
de beneficio o pérdida conforme a:
GASTOS < INGRESOS--> Beneficio
GASTOS > INGRESOS--> Pérdida
173
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.6. Los modelos obligatorios
que deben utilizar las diferentes empresas se establecen en los Planes Generales de
Contabilidad que le son aplicables (ver apartados 2 y 3).
Tabla A3.6
@La Memoria
La Memoria completa la información del Balance y de la Cuenta de

Pérdidas y Ganancias, para ayudar a conocer mejor cual es la verdadera situación
patrimonial de la empresa. Se trata de un informe que justifica alguna de las parti-
das existente en los anteriores estados contables, y da noticia de otros hechos eco-
nómicos que no figuran en los mismos.
Su estructura es tipo informe, y deberá contener todos aquellos apartados

necesarios para conocer la verdadera situación patrimonial de la empresa. Los dife-
rentes Planes Generales de Contabilidad establecen modelos obligatorios (ver apar-
tados 2 y 3).
@ El Cuadro de Financiación
El Cuadro de Financiación recoge los recursos financieros (FiNANCIA-

CIÓN O ORÍGENES) obtenidos por la empresa en el ejercicio, y el empleo o apli-
cación que ha hecho de los mismos (INVERSIONES O APLICACIONES).
Asimismo se reflejará el efecto que tales operaciones ha producido en el capital cir-
culante de la empresa. A continuación damos un breve explicación de estos con-
ceptos:
174
ORÍGENES --> Recursos financieros obtenidos en el ejercicio.
APLICACIONES--> Inversión de los recursos obtenidos.
CAPITAL CIRCULANTE--> Activos de la empresa convertibles

en dinero a corto plazo (tesorería, deudores a corto plazo, etc.).
VARIACIÓN CAPITALjCIRCULANTE = ORÍGENES- APLICACIONES
Su estructura básica se recoge en la Tabla A3.7. Los diferentes Planes

Generales de Contabilidad incluyen, dentro de la Memoria, un modelo obligatorio
de Cuadro de Financiación (ver apartados 2 y 3).
Tabla A3.7
Disminución del
Capital
Circulante
EJERCICIO N EJERCICIO N-1
@ La Contabilidad Analítica
La Contabilidad Analítica o de Costes permite conocer cual el coste de cada

uno de los servicios que ha producido la empresa, y compararlo con los ingresos
obtenidos por los mismos.
175
Esta forma de contabilidad requiere una sistemática especial a la que no
vamos a hacer referencia.
@ El Análisis de Estados Financieros (Ratios)
El Análisis de Estados Financieros estudia, a través de ciertas técnicas, la

evolución de la situación económico-financiera de la empresa.
Para ello se utilizan diversas técnicas, entre las que podemos destacar los
Ratios. Los Ratios son comparaciones proporcionales entre dos magnitudes, bien en
tanto por uno o en tanto por ciento. Se trata pues de dividir dos magnitudes eco-
nómicas significativas para obtener conclusiones acerca de la situación de la empre-
sa. Por ejemplo, el Ratio de Tesorería Inmediata nos mostraría la capacidad de la
empresa para atender sus deudas a corto plazo:
Tesorería
Ratio de Tesorería inmediata=-------------
Deudas a corto plazo
2. OBLIGACIONES CONTABLES
Las obligaciones contables de las empresas se encuentran reguladas en la

siguiente legislación:
l. La Legislación Específica de cada categoría de empresa deportiva que

establece sus normas contables básicas, así como los libros y cuentas obligatorios.
2. Los Planes Generales de Contabilidad (P.G.C.) que, mediante Real

Decreto, desarrollan las normas contables básicas establecidas por la Legislación
Específica. En estos P.G.C. se establecen los modelos de cuentas obligatorios.
3. La Legislación Fiscal que establece una serie de obligaciones contables

para facilitar el control de determinados impuestos; y entre ellas la obligación de
llevar una serie de libros y cuentas.
En las Tablas A3.8, A3.9 y A3.10 se recoge el cuadro normativo contable de

cada clase de empresa deportiva (Pública, Mercantil o Deportiva) de acuerdo al
siguiente esquema:
* Legislación Específica.
* Plan General de Contabilidad aplicable.
176
* Legislación Fiscal.
* Libros y Cuentas obligatorios según la Legislación Específica.
* Libros y Cuentas obligatorios según la Legislación Fiscal.
Finalmente en la Tabla A3.11 se recogen los Libros y Cuentas obligatorios

según la Legislación Fiscal para cualquier clase de empresa, por ser una materia
común a todas ellas.
177
Tabla A3.8
*L. General *L. General

Presupuestaria Presupuestaria
* L.B. del Régimen * L.B. del Régimen
Local Local
* Presupuesto General * Programa de

* Cuenta General actuación, inversiones
y financiación
* Presupuesto de
explotación
* Presupuesto de
capital
* Diario
* Cuentas anuales
- Balance
- Cuenta de Pérdidas
y Ganancias
- Memoria, con
Cuadro de
Financiación
* Informes de gestión
* Propuesta de
aplicación del
resultado
(1) Están exentos del Impuesto sobre Sociedades el Estado, las C.C.A.A y las
Entidades Locales (en este último caso exceptuando los rendimientos derivados
de explotaciones económicas, cesión o incremento del patrimonio).
(2) Las Administraciones Públicas estarán sujetas a las obligaciones contables
del I.V.A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.
178
Tabla A3.9
* L. Impuesto Sociedades (1)

*L. I.V.A
* Diario * Diario * Diario

* Cuentas anuales *Cuentas anuales (2) * Cuentas anuales
-Balance -Balance - Balance
- Cuenta de Pérdidas - Cuenta de Pérdidas - Cuenta de Pérdidas
y Ganancias y Ganancias y Ganancias
-Memoria - Memoria, con * Informes de la
Cuadro de Censura de Cuentas
Financiación
* Propuesta de
aplicación del
resultado
~~~ii
( 1) El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas remite al Impuesto de

Sociedades a la hora de establecer las obligaciones contables de los Empresarios
Individuales
(2) Se autoriza la formulación de cuentas abreviadas a las pequeñas y medianas
empresas (ver L.S.A.)
179
Tabla A3.10
* Presupuesto * Presupuesto
* Cuentas anuales * Diario
(2)
-Balance * Cuentas anuales
- Cuenta de Pérdidas -Balance
y Ganancias - Cuenta de Pérdidas
- Memoria, con y Ganancias
Cuadro de - Memoria, con
Financiación Cuadro de
Financiación
* Propuesta de
aplicación del
resultado
(1) En principio sólo es obligatorio para las Federaciones Deportivas españolas.

(2) Este P.G.C. también es de aplicación a los Clubes deportivos que· participen
en competiciones profesionales.
(3) Están exentos del Impuesto sobre Sociedades las Asociaciones sin ánimo de
lucro (exceptuando los rendimientos derivados de explotaciones económicas,
cesión o incremento del patrimonio).
(4) Las Asociaciones Deportivas estarán sujetas a las obligaciones contables del
l. V .A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.
180
TablaA3.11
a) Régimen normal * Libro registro de Facturas

* Contabilidad principal: la Emitidas
exigida por su legislación * Libro registro de Facturas
específica. Recibidas
* Libro Mayor * Libro registro de Bienes de
* Libros auxiliares Inversión
- Libro de Compras * Libro registro de Determinadas
-Libro de Ventas Operaciones intracomunitarias
- Libros de Cobros y Pagos
-Libro de Gastos
b) Régimen simplificado, según
los casos llevarán:
* Libro de Ingresos y
Retenciones practicadas
* Libro de Ingresos y Libro de
Gastos
* Libro de Inventario de bienes
181
3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS FEDERACIONES
DEPORTIVAS ESPAÑOLAS
A modo de ejemplo vamos a mostrar los modelos de cuentas anuales obli-

gatorios que establece el Plan General de Contabilidad de Federaciones
Deportivas aprobado por Orden de 2 de febrero de 1994. Estos modelos se recogen
en las siguientes Tablas:
*El Balance: Tabla A3.12.
*La Cuenta de Pérdidas y Ganancias: Tabla A3.13.
*La Memoria: Tabla A3.14.
*El Cuadro de Financiación: Tabla A3.15.
182
BALANCE
N.' DE !;J. >;¡. N.• DE FJ. 1;1.

ACTIVO PASIVO
CUENTAS N-1 CUENTAS N N-1
A} lnmo"ilbado A) Fondos propios

20 /. Ga.ftos de e.rtoblecimien/IJ 101 l. Fundo social
/1. Jnmovilizaciones inmateriales 11 11. Resen-•a.r
2111 l. Gastos de investigación y d~sarrollo ll/. Resultados de ejercicios anteriores
211.212 2. Concesiones, patentes, liccndas, marca.o;. y similares (121) l. Resultado!'. nega1ivo.1 de ejercicios anteriores
214 3. Deletbos de traspaso 12:! 2. AporlacioneJO exnaordinarias para compen.'\acíón de
2l5 4. Aplicacionc:5 inrormáticas pérdidas.
,.. 5. Derechos :"K~bre organización de acontecimiento.'\
129 TV. Plrdida.\' y Ganancias (btneficio o pérdido)
deportivos
219 6. Anticipos B) InzN50S a distribuir en varios ejercidos
(291) 7. Provisiones 130, l:ll l. Subvenciones de capital
(!SI) 8. A.morlizadooes D6 2. Diferencia., po.o;itívas de camb¡o
111. lnmovillzadon~s mat~nO/~s l.l'i 3. Otro.'• ingresos a distribuir en varios ejert.;dos
2Ztl,1ZI l. Terrenos y construccione.~ C) Provisiones para rirst,os y-gastos

Z2Z 2. Instalaciones y equipos técnicos 140 l. Provisione.~ para pensiones y obligaciortt!l !limitares
m 3. Animales para uso deportivo 2. Provisiones para impuestos
22~.
2)
2Z6 4. Otras instalaciones y mobiliaria
S. Anticipos e inmovilizaciones materiales en ~:utso
"'
142, l4l 3. Otras provisiones
144 4. Fondo de reversión
227, 22M, 229 6. Otro inmovilizado
D) Acrudol'ts a largo plazo
(292) 7. Provisiones
1. Em;sione.v de obligacion~.~ y otros valore.~ negocia-
(2M2) 8. Amortizaciones
ble.v
IV. lnmovilizrJcione.f financieras
150 l. Obligaciones no convertibles
24!1 l. Patliclpacioncs en entidades vinculadas
~~~ 2. Otras deudas representadas en valores negociables
243. 246 2. Cn!ditos a clubes y otril$ asociaciones deportivas
244,247 J. Crédito.<; a federaciones deportivas de ámbito au- 11n 11. Deudo., con enlfd(Jdts de crédilo
tonóm¡co /JI. Deudas con entidades vinculadas
24:5.24S 4. Cu!dilos a otru entidades vinculada.<;
Hí0.164 l. Deudas con clubes y ouas a.'iOCiacionc.., deportivas
25(1, 251. 256 S. Cartera de valores. a largo plazo 2. Deudas con federaciones deportivas de ámbito au-
161. 165
252, 2.'\3, 254. 6. Otros crtditos tonó mico.
257. 25M
162.16(, 3, Dcuda.'i con o•rll:i entidades vincul.1das
260, 26.!1 7. Depósitos y fianzas constituidos a largo plazo
(2Yl), (294). (295) 8. Provisiones , V. Otro.t, .. ~to:u.or~
(296). (291), (298) 174 l. Deudas rcpte!itntadas por efectos a pagar

8) Gaa;tos a distribuir en varios ejercidos 171, 172. 17.1 2, Otra.~ deudas
2711 J. Gastos de formalizadón de deudas u~n. tK5 .3. Fianzas y depósitos recíbidosa largo plazo
271.272 2. Gastos por intereses diferidos V. Desembolsos pendienJe.s sobre ptJrliciptJdones no
3. Gastos diferidos para organización de acontecimien· exigidos
"" tos deportiva! ,.. l. De entidades vinculadas
C) Activo circulante ,. 2. De otras empresas
l. Existenci(Js E) Acr-eedores a corto plazo
30 l. Material deportivo J. Emisiones de obligaciones y otros valor~s negocia.
.11.J2 2. Bienes destinados a la venta y otros apnwi!iiona- bies
mientos
5110 l. Obligaciones no con-~ertibles
4117 3. Anticipos
50$ 2. Otras deudas representadas en valore~ negociables
(liJ) 4. Provisiones
~116 3. Intereses de obligaciones y otrO!> valor('j.
11. Deudores
l/, Deudas con entidades de crédito
4-'0. 43t, 432. 1. Afiliados y otras entidades deportivas
520 1. Préstamo:¡ y otr.as deudas
43J,434, 4)5,
SSO.S!il.SSJ ,. 2. Deuda por intereses
440,441,445, 2. Deudores variOs Jl[. Deudas con entidades vinculadas
SSI,$S4
4J0,4\1,412,414 l. Deudas con afiliados y otras entidades deportivas
4611.544 3. Personal
Si, ;'iSO.;'iSl, S5J 2. Otras deudas.
470,471,472.474 4. Administraciones Pllblicas
(490) 5. Provisiones JV. Acreedores ~tlrios
{{/. lnvt!rskmes fin(Jncieras temporqfe.t 437.447 1. Anticipos de afiliados y deudores
4011,4111 2. Deudas por compras o prestaciones de servicios
5311,(539) l. Participaciones eo entidades vinculadas
4112 3, Deuda.<; representadas por efectos a pagar
5H,SJ6 2. Créditos a clubes y otras asoeiaciones deportiva.~;
4t3 4, Otros ;~creedores
~J4,537 3. Créditos a federaciones deportivas de !mbitn au·
tonó mico V. Otras deudas de la actividad
HS,SJK 4. Crédit05 a otras entidades vinculada¡¡ 475,476.477.479 l. Adminislraciones Públicas
5411.541.5411,(549) 5. Cartera de valares a corto plazo 5:?4 2. Deudas representadas por efectos a pagar
542. 543, 545, 6. Otros créditos
.~. 521. 52.1. 527 3. OIJas deudas
.~47, 54K
ss1. s~s. ssll
56.5,566 7. Dcpó.'iÍIOS y fianzas constituidos a corto plazo 4. Rcm11neracianes pendientes de pago
465
(!193).{!194:). (595) 5. Fianzas y depósitos recibidos a c:orlo plazo
5Ml, !161
(5%).(597).(5'JK) R Provisiones
41'!~, ~M!'i VI. Ajusres por ]"rioóificación
IV. Tesorerla
"
4MI1,5KII V. Ajuxt~s par periodificnción
TOTAL GENERAL (A+ B + C) .......•.......... -- TOTALGENERAL(A+ B + C + ll +E) ..

f=
183
CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS
EJERCICIO ••.
N.' DE
CUENTAS
DEBE
EJ.
N
f;J.
N·l
N,•DE
CUEJ'II'TAS
IIABER
......
N N·l
&)INGRESOS
A) GASTO~
J. Aprovisionamientos:
701,7112. 71).1, !.Ingresos {edcrati110s
704, 70!1, 7(16
6110, (fífJH(III). a) Consumo de material d_epo11ivn
700. (708), 70~1 2. Vrnllls y otros ingrel·os ordinarios
(11090(1),lilii 0 ,Ml
MI, (1(~ h) Consumo de bic:nc:s destinados a la venta y olr05 7l J. Trabtljos efutuados por la ~ntidad para el inmm•ili·
(CWIIC(II~ (60110.2) aprovisionamientos ..d.
(6fl901~ (fifflOO) 4. Otros ingresos de explotación:
61l".fil:!"
1~ a) lngn::sos acce:sorios y otros de gestión corriente
2. Ga.flo,, dr: pcr.tonlll: 74 b) Subvenciones
MO, MI a) Sueldos. salariol'i y asimilados 1'JI) e:) Exceso de provisiones de riesgos y gaslus
Ml. fi43, 649 b) Cargas !IOCialcs
tilt J. DoltJciones partJ omorlizocitmes de inmn\•ilizadtJ
4. Variación de las provisiones rk tr6fictJ."
693,{793) a) Variación de provisioaes de existcnciu
Mll,h94.(794) b) Variadón de rrovi!iioncs y pérdidu de crtdilm in·
cobrables
5. Otros gasto.f dtt cxplotocidn:
fl2 a) Servicios exteriores
6.11,634,((1='6), b)Tribulo.~
(639)
fl5l. 6.~2. ft.U, 654. e) Otros ga5tos de gcslión corriente
6S~. M1, 6.~11. 659
690 d) Dotación al fondo de revef5ión
l. BENEFICIOS DE EXPLOTA.CION L PERDIDAS DE EXPLOTACION

~~•~+~+M+M·WI·n·~·~)
5. Ingresos de participacione.f en cPpital:

a) En en!idades vinculada.~
tí. Ga.ftos financieros}' gastos asimilados: '""~ h) Ea olra!i empres.u
fi6ZOIJ.MJIIU, a) Por deuda.'li con enlidadc:J vinculadai'i '"""' 6. Ingresos de olros valores tregor;nhlr.r ,. d~ cN!dito.'f
Ml,6fi202, b) Por deudas con lercc:ros y gasto:~: asimilados. del ut•tia'O inmovilizado:
fi(i2:o.l,6fi.102, 7621XI a) De enlidad~ vinculadas
66.lOl,fi(i4, 7(i}, 7fi:!OJ b) De olrils empresas
<i650J,6(i'}
7. Otros int~ses r ingresos asimilados:
(i6(i,tm7 e) Pérdidas de inversiones financieras
76.100 a) De cnliditdc!'l vinculadas
IYJt.Ol. 697, fi9H, 7. Variució11 de las pro1•üiofle.f de Ínvt!TJ'iones fi~ran-
76.10.1, 765. 769 b) Olros imereses
699, (79611)) cieras
766 e) Beneficios él\ in\l'c::rsi(Jnes financiera..,.
...
('7'l7).('798),(199), 8. Di{erenciasnegariva,.fdecumbio
R. Diferencias positivas Je cam~io
IJ, RESULTADOS FINANCIEROS NEGATIVOS

U. RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS
(A6-t A7+AI·BS·M· B7-BI)
(85 + IU + 87 + BI-A6 -A7-A8)
111. PERDIDAS DE lAS ACTIVIDADES ORDINARIAS

111. BENEFICIOS DE lAS AcriVJDADES ORDINARIAS
(IU+BU·AI·AII)
(AI+AII·BI·BII)
7711, 771. 777. 9. Beneficios en enajenoci6n de inmovilizado inmot~·
t.9l,Ml,69600. 9. Variaéiótl de l~u provisione.f de innmvitizado inma· rial, material y cartera de amtrol
(791).(792}, ferial, material y carrera de control 774 10. Beneficios por operucion~-~ con obliga,·ümes propias
(1')6(1fl)
77~ JI. Subvenciones de capital tramferido.s al resultudo
471),471.672 10. Pinlidus prnudenles dtd innmvilizado inmaterial, ~el~jm:icio
material y cartera de CO#ltrol
1 l. Pérdidas por operacim1es con obligaciones propias
,. 12. Ingresos extraordinarios
779 13. lngre.ro.f y h~neficíos de otros ejercidos
11. Gas/os extroordinario.f
479 13. Gastos y pirdidos de otro.f ejeróL'ios
IV. RDULTADOS EXTRAORDINARIOS NEGATIVOS •
IV. RESULTADOS EXTRAORD[NARIOS POSITIVOS
IA9 + Alllo-t A ll -t Al1-t A.IJ. 89 • 811· Bll· BII.
{19 +BIO+III 1+Bl1+Bil-A9-Alf·AII·AIZ·AI3) • BIJ)
V. PI-:RDIDAS ANTES DE IMPliFSTOS

V. BENEFICIOS A,._TES DE IM"PUE3-'TOS
IBIII-tiUV • AIH • AIV)
(AIII -t AIV • 8111-IHV)
14. lmpue.fiO sofm.' Sociedade.~
15. Otros imp11e.do.\·
VI. RESULTADO DEL FJERCICIO (PERD!DASJ

t1JU"'". 6)~. (filM) VI. RESI;LTADO D~L EJERCICIO IBENEt'JCJOS)
!BV-tAI4+AH)
(AV_-A14-A15)
•<:Mrf#r,.,..Utfm.,,.,.r,......,.,.$MNkl<>.
•• 1:.'1111 rPr-~/ntU.'iALIJO~~tr,...Jur:r,tNWMIIl<J., M,.nitltfAI-II"'r<hknork,.Hilt~h'<L
184
Tabla A3.14
l. Naturaleza de la Entidad
2. Bases de presentación de las cuentas anuales
3. Aplicación de resultados
4. Normas de valoración
5. Gastos de establecimiento
6. Inmovilizado inmaterial
7. Inmovilizado material
8. Inversiones financieras
9. Existencias
10 Fondos propios (fondo social)
11. Subvenciones recibidas
12. Provisiones para fondos de pensiones y obligaciones similares
13. Otras provisiones del grupo 1
14. Deudas no comerciales
15. Situación fiscal
16. Garantías comprometidas con terceros y otros pasivos contingentes
17. Ingresos y gastos
18. Otra información
19. Acontecimientos posteriores al cierre
20. Cuadro de financiación
21. Bases de presentación de la liquidación del presupuesto
22. Conciliación del presupuesto y cuenta de Pérdidas y Ganancias
Anexo 1
185
,....
IX> CUADRO DE FINANCIACION EJERCICIO ...
"' AI'Lit:At:IONES Ej.l ~- OIUGENES l::j.l Ej.
N N·l N N-1
l. Rct:ursn.;• ilplkadn.'\ en las up..:radunL'S l. Rcnusn..., pr,'t:clknlcs de las up:nu.:hlncs ·--- .. ___ -·· .. --·
2. 2.
J. J.
4. Deudas a largn plotzn
a)
e) h)
e)
d)
4. 5. Enajcnadún lh.: inrrn1viliz;•lL•
S. a)
¡¡) h) Inmnvilizudtmcsmah:rialcs ·--··---··---·
1>) t:) lnmnvilizm.:iuncs financ:iL·ra..,; ·-- ---- __ ---·
c.:) 0\! ntrus Ucudas l' ) Enth.ladcs vinL"uhu.las ·-- _________ .
~
1
d) <..'.,) Otrds invcrsitmcs linandcras

........ 6. Prnvisinncs para ricsgns y gastns (,, CiiRL"cl;dún anticipada'' lruspusn a cortn plazu de inmnvililat:iuncs fí .
Pl nam.:icras ·---------··--
>
C;J
a) Enti!.ladcs vinculada:o
.....
(Jl TOTAlAPLICACIONES TOTAlORIGENES
EXCESO DE ORIGENES SOBRE APLICACIONES EXCESO DE APLICACIONES SOBRE ORIGENES
(AUMENTO DE CAPITAl CIRCUlANTE) (DISMINUCION DEL CAPITAl CIRCUlANTE)
E.JEKCICIII N E.JEKCICIII N·l

VARIAt:lllN llEL t:AI'ITAI.. CIRCULANTE
Aumentos UlsminuC'Iuncs Aumentos Ulsmlnut'itlnrs
l. Existcm:ia!'o
2. Deudores
3. Anccdnr\.'S
4. Jnvcrsinncslimmdcmslcmrx,ralcs .... ······~~~~~-····---- ·-w-w~.
5. Tcson.:ria
fl. Aju...tc:opor pcriullilil":u.:i(,n ·- ____ ~
R- - - - __ _ _ _ _ _ •• _ R --·
lUfAl
VARIACION DEl CAPITAl CIRCULANTE .•••• ····-----·

APÉNDICE 4. LA FINANCIACIÓN DE
EMPRESAS DEPORTIVAS
(MIGUEL ÁNGEL Á VILA)
La Ley del Deporte 10/1990 de 15 de octubre, en su preámbulo establece

entre otros objetivos, el siguiente:
- Regular el espectáculo deportivo, considerándolo como una actividad

progresivamente mercantilizada.
En esta línea, la ley regula en el ámbito de las Asociaciones Deportivas y

específicamente dentro de los clubes deportivos a las Sociedades Anónimas
Deportivas, que por su carácter mercantil es donde más hincapié debe hacerse de
la gestión económica y financiera que junto con la definición de objetivos, estrate-
gias, y funciones tácticas, representan las funciones básicas de dirección y gestión.
Para dirigir y gestionar eficazmente, es imprescindible el conocimiento y

análisis de todos los datos relevantes de la empresa. En lo que respecta al área eco-
nómico-financiera requiere el análisis de la situación financiera y de los resultados
económicos, basándose dichos análisis en el estudio de los Estados Financieros y de
los presupuestos de gestión y tesorería.
En la determinación en un horizonte de planificación a medio y largo plazo

de la previsiones de tesorería se establecen las necesidades de financiación de la
empresa, para esos períodos. Conocidas estas necesidades, debe procederse al aná-
lisis de la fuentes originarias del capital.
Tradicionalmente cabe clasificar dichas fuentes en función del origen de los

recursos, es decir: financiación propia y financiación ajena.
La financiación propia supone la participación de los propietarios en la

financiación de la empresa, constituyendo los recursos propios.
187
Dichos recursos, están formados por las aportaciones de capital por parte
de los socios o propietarios, por las reservas procedentes de beneficios no distri-
buidos y por otros conceptos asimilados a éstas, tales corno, reservas procedentes
de prima de emisión, de revalorizaciones legales de activo, etc.
La financiación ajena constituye el pasivo financiero de la sociedad, genera-

do fundamentalmente por la obtención de recursos de tesorería de terceros, a corto
o largo plazo y por los aplazamientos en el pago a los suministradores de bienes y
servicios necesarios para el desarrollo del actividad productiva de la empresa.
Ante la necesidad de financiación, hay diversos factores que deben tenerse

en consideración para decidir la forma y grado de endeudamiento.
En primer lugar, debe determinarse la proporción entre la deuda con ter-

ceros y los fondos propios. A estos efectos deben considerares corno factores impor-
tantes para determinar la estructura del capital los siguientes:
- Estructura de los activos fijos.

-Si se poseen activos que puedan ser liquidables en condiciones
aceptables, la Empresa puede incrementar el nivel de endeudamiento.
- Estabilidad de las ventas

- Si las cifras de ventas son estables, puede aumentarse el porcen-
taje de endeudamiento.
-Costes fijos
- Cuanto menor sean los costes fijos o de estructura de la Empresa,
mayor sería la capacidad de ésta para endeudarse.
- Tasa de Crecimiento
- Las empresas que crecen con rapidez pueden incrementar su
endeudamiento, manteniendo constante su nivel de recursos propios.
- Beneficios
- Cuanto mayor sean los beneficios de la empresa, menor será la
necesidad de endeudamiento.
- Condiciones del mercado financiero
-Para desarrollar eficazmente la política financiera en la empresa,

es imprescindible aprovechar tanto las circunstancias favorables del m,ercado y de·
la propia empresa que permite sanear su estructura financiera y anticiparse a las
situaciones futuras.
188
-El mercado condiciona la cifra de endeudamiento.
Igualmente, deben considerarse otros factores tales como la composición

del accionariado, normas legales y administrativas, sistema tributario, etc.
Una vez decidida la estructura financiera de la empresa y la relación entre

los capitales propios y ajenos, debe acometerse el estudio de la composición y
obtención de cada uno ellos, teniendo en cuenta que el nivel de endeudamiento
para cada empresa debe conjugar el mínimo coste financiero con la seguridad.
Financiación propia
En cuanto a los recursos propios, el Capital Social se obtiene por emisión o

venta, pública o privada, de acciones, títulos o participaciones. Igualmente pueden
realizarse aumentos de capital mediante nuevas aportaciones de los socios.
En cuanto a las reservas, se obtienen de beneficios no distribuidos que que-

dan a disposición de la Empresa, representan la partida más significativa de la
autofinanciación. '
Financiación ajena
La financiación ajena, como ya se ha dicho, son los recursos que una empre-
sa recibe de terceras personas, contrayendo ésta la obligación de devolverlos e n un
plazo determinado de tiempo.
En el corto plazo, la fuente espontánea de financiación más importante es

el crédito facilitado por los proveedores de la empresa, llamado crédito comercial,
como consecuencia de la adquisición de bienes.
Este tipo de crédito, que es la forma más común en los pasivos financieros,
al surgir en la adquisición de las existencias, cuanto mayor sean éstas respecto al
activo total, mayor debe ser la proporción del crédito respecto al total de recursos.
Las fuentes negociadas de financiación son aquellas que ofrecen las diver-
sas entidades financieras a través de diferentes fórmulas, entre las que fundamen-
talmente cabe destacar las siguientes:
- El préstamo
- El descuento comercial
- La póliza de crédito
El préstamo. Es la entrega por parte de la entidad financiera de una deter-

minada cantidad monetaria a la Empresa, estableciendo previamente las condicio-
189
nes y plazos de devolución así como los intereses, comisiones, etc., que gravan la
concesión de dicha entrega.
El descuento comercial. Es la anticipación de fondos que una entidad finan-

ciera realiza a la Empresa en base a derechos de cobro futuros, formalizados por lo
general mediante efectos comerciales (letras de cambio, pagarés, etc.) que ésta tiene
con sus clientes, transmitiendo la gestión de cobro de los mismos con posibilidad
de recurso en caso de impago. Igualmente con carácter previo se establecen las con-
diciones y costes de la operación.
La póliza de crédito. Establece la posibilidad para la empresa de realizar

disposiciones periódicas hasta un límite prefijado, así como amortizaciones de las
cantidades dispuestas dentro del plazo de duración de la póliza. Los intereses del
crédito se calculan sobre los plazos dispuestos.
Otras fuentes menos habituales de financiación a corto plazo son las ope-
raciones de Factoring.
Estas operaciones podrían asimilarse a los descuentos comerciales y con-

sisten básicamente en la venta por parte de la Empresa de los derechos de cobro
sobre sus clientes, formalizados en facturas, al precio que se establezca, encargán-
dose el comprador del derecho de su cobro, y asumiendo el riesgo de la operación
en el caso de impago.
Estas operaciones pueden un coste elevado para la empresa así como una
interferencia en las relaciones comerciales con sus clientes.
Financiación a largo plazo
Las fuentes ajenas de financiación a largo plazo más significativas son:
- Empréstitos y obligaciones similares

- Préstamos y pólizas de crédito
-Arrendamientos financieros
Empréstitos y obligaciones similares.- Mediante este sistema la Empresa

obtiene financiación del público en general, formalizando la deuda médiante títu-
los llamados obligaciones.
En esta caso, la Empresa se obliga al pago periódico de intereses y a la

amortización del principal en los términos y plazos pactados.
Préstamos y pólizas de crédito.- Esta modalidad de financiación es similar

a la de corto plazo, si bien al instrumentarse a mayor plazo, la incertidumbre del
190
tipo de interés es mayor por lo que en general éste suele ser variable, referencián-
dose en base
Dependiendo de la solvencia de la Empresa, estos préstamos pueden con-

cederse con garantía personal o con garantía hipotecaria.
El arrendamiento financiero.- A través de estas operaciones, la Empresa

arrendadora proporciona financiación para la utilización de bienes de inversión por
parte de la Empresa, comprometiéndose ésta al pago de cuotas periódicas en base
a un tipo de interés prefijado y contando con el derecho de opción de compra de
dichos bienes.
Tanto en el corto como en el largo plazo existen otras fuentes, menos habi-
tuales de financiación, que por su escasa importancia y dificultad de obtención por
parte de las empresas deportivas no abordamos en éste capítulo.
Si habría que recordar las diferentes fórmulas de financiación a través de

distintos estamentos de las Administraciones Públicas pueden obtenerse bajo fór-
mulas que supongan, bien un pasivo financiero para las empresas, como aquellas
otras que por su carácter de no exigibilidad de reembolso (subvenciones) supusie-
ran un beneficio adicional para las mismas.
191
ANEXOS
ANEXO 1. UNA VIVENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN DE LOS JJOO DE
BARCELONA
(PERE MANUEL 1 GUTIÉRREZ)
Para alguien que viene del mundo del deporte y que éste ha sido el vehí-
culo de su formación (practicante, entrenador, licenciado, directivo, etc.) es eviden-
te que participar en una organización de JJOO es un hito importante.
De hecho y aunque suene a tópico, es un hito histórico. Para el deporte,

porque todos los JJOO hacen historia; Barcelona'92, lo ha sido para España, por ser
la primera vez y porque intuyo un buen puñado de años antes de ver otros en nues-
tra geografía; para mi país, que ha querido ver como un reconocimiento a su histo-
ria deportiva; obviamente para Barcelona, porque el legado es importantísimo; lo
ha sido para muchas personas que han tenido la oportunidad de aportar su ilusión
participando de muy diversas formas en la gran manifestación.
Entre estas me incluyo y debo añadir todo el aprendizaje que ello ha

supuesto, máxime cuando he intentado en todo momento no perder mi condición
de profesor y extraer aquellos elementos válidos para mi ejercicio profesional.
Respecto la posibilidad que el contexto de dicho aprendizaje no tenga, para

algunas personas, el menor interés y que no solamente no les genere ningún tipo de
motivación, sino más bien al contrario, e incluso animadversión y contrariedad.
Para estas personas, una pequeña nota: también he aprendido a valorar la

alta competición desde la complejidad que representa una organización mayúscu-
la, puesta al servicio de la expresión de toda una vida dedicada al cultivo de las
capacidades físicas e intelectivas y que ha llegado a ser una filosofía, una concep-
ción, un modo de vida para un colectivo muy importante de personas.
En todo caso, podríamos discutir al respecto de las proporcionalidades
195
entre lo verdaderamente importante y lo accesorio, entre la obra y el escenario,
entre el fondo y la forma.
Y en este sentido es donde aparece todo un otro mundo que es el que puede
interesar a quién, como yo, ve en el deporte una posibilidad de ejercicio profesional
apasionante, aunque a veces pueda llega a tener la sensación que, en ese mundo, el
deporte es una pura circunstancia.
Mi Director General en el COOB, cuenta como una de sus primeras anéc-

dotas en dicha organización, la de plantear en una reunión directiva, una llamada
de atención al percatarse de que todo lo que había oído hasta ese momento en la
reunión perfectamente podía referirse a un congreso de peluquería y que, a su
entender echaba en falta alguna referencia al elemento diferenciador; el gran hecho
diferenciador que era el deporte y aun más, los 28 deportes que allí debían organi-
zarse.
Efectivamente, tan sólo en el ámbito de los JJOO, ya se plantea la interrela-

ción entre 28 historias, tradiciones, programas, requerimientos, culturas deportivas
distintas.
Ampliemos dicho número a todos los deportes y actividades deportivas

susceptibles de generar una grande o pequeña organización, multipliquémoslo por
la cantidad de promotores, de todo nivel y ámbito (público o privado) y obtendre-
mos un volumen ciertamente significativo de posibilidades de actuar.
Actuar profesionalmente en una organización más empresarial que depor-

tiva pero desde la óptica y el conocimiento del mundo del deporte, representa hoy
para mi, una posibilidad profesional ríquisima en diversidad de planteamientos,
objetivos, acciones, relaciones y situaciones.
Mi vivencia en el COOB
No era mi primer trabajo de gestión, pero sí el primero en un ámbito de

empresa privada.
El origen del COOB fue público (Administración) a través del consorcio de

cuatro entidades (Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat de Catalunya, Gobierno
estatal y Comité Olímpico Español).
Dicho consorcio actuó de "starter" y propició la constitución de la empresa

COOB'92, S.A. Agilidad en los trámites y capacidad de maniobra fueron el lema y
los objetivos.
196
Encerraban realidades manifiestas; fuera del mundo del deporte lo que se
conoce de la organización deportiva son más el baile de millones en fichas, traspa-
sos, primas y premios que las necesidades organizativas que ello implica. En esa
época se conocía mucho más la capacidad de generar déficits y atesorar descalabros
de algunos dirigentes federativos que no la responsabilidad de aunar ejercicios pre-
supuestarios correctos con logros deportivos en dinámicas internacionales muy
peculiares.
Hasta tal punto esto llega a marcar y enmarcar, que los requerimientos téc-
nicos pueden llegar a verse como caprichos de personajes mimados por la sociedad
y, a quien defienda dichos requerimientos, como sectarios excesivamente celosos
que pretenden acaparar la organización para brillar sólo ellos en el éxito.
La persona que impresionó, a mi y a muchos, por su capacidad en organi-

zación, el Consejero Delegado Josep Miquel Abad, supo acuñar pronto y embeber-
lo a todos los niveles, el lema que aseguraba que si algún éxito se conseguía sería el
de todos, todo lo que no fuera "TODOS" auguraba solamente fracaso.
Y este es el primer gran aprendizaje: el mantenimiento de un claro objetivo

común y el entusiasmo para lograrlo, a través de situaciones y vicisitudes, segura-
mente normales y habituales en cualquier empresa, pero enmarcadas en la peculia-
ridad de una empresa que en tres años alcanza una plantilla de 1000 personas, que
en el cuarto gobierna un equipo humano de más de 60000 y en el quinto .... desapa-
rece.
Como se traza un plan director coherente con los objetivos, amplio en la

base y minucioso en los detalles de interacción y evolución.
Como en la práctica suceden todas las negociaciones, pactos, enfrenta-

mientos, apoyos, zancadillas y uniones como para que en algunos momentos se
tenga la sensación de que se avanza a pesar de la organización.
Como se superan los momentos en que los sentimientos, la emotividad,

parecen tomar el mando, frente al raciocinio, convirtiendo lo profesional en personal.
Como, en prácticamente todas las ocasiones cabe un replanteamiento; se

pueden ajustar los parámetros, las condiciones, los presupuestos, los niveles de exi-
gencia, se puede renegociar todo.
Como cualquier persona se puede, o se le puede, posicionar correctamente

en el seno de una organización sin perder su dignidad profesional. Siempre hay
excepciones.
Como las distintas áreas conservan su identidad colectiva e intereses, con
197
rasgos propios de gremios profesionales, como salvaguarda de un alto nivel de cali-
dad de "su producto" en la lucha lícita y lógica entre responsables, usuarios, servi-
cios y participantes.
Como pueden llegar situaciones no solamente problemáticas, sino deses-

peradas y aparecer siempre alguien dispuesto a dedicar lo absolutamente necesario
para encontrar una vía de solución.
Y podría seguir con un sin fin de" cornos", pero sin duda la conclusión sería
la misma:
- cantidad ingente de ilusión.
Sobre ella descansaban los pilares:
- organización estricta pero flexible

- responsabilidad y comunicabilidad de los mandos
- control y evaluación continuidad, de gestión y económica
- correcta utilización del gasto energético
- ajuste de la autoexigencia, personal y departamental
- tolerancia y colaboración
Ciertamente, lo que más llegué a conocer fué el área de deportes y a través

del análisis de sus planteamientos, organización propia y evolución es como mejor
puedo reflejar la experiencia acumulada.
El segundo gran aprendizaje fué ver, y contribuir, a que en medio de toda

la dinámica de empresa, se identifique, posicione, subsista y consiga un alto rendi-
miento, un colectivo que se considera el deporte como un núcleo fundamental de la
organización.
En su mayor parte dicho colectivo, piensa y está dispuesto a defenderlo

hasta el límite, que TODOS los aspectos deportivos son lo MAS importante de todo
el volumen organizativo. Seguramente que por su procedencia federativa tiende a
identificar todos los aspectos organizativos como deportivos.
Origen del área de DEPORTES, en el COOB'92
La división de deportes con sus responsables definitivos se conforma en

Marzo-Abril del88, después de un desafortunado inicio con su primer responsable.
Se plantea un inicio con rémora y a destiempo de otras áreas. Ello motiva,
198
por ejemplo, que ya se hayan cerrado acuerdos con Federaciones Internacionales
(FFII) cuyo contenido poco, o en ocasiones nada, tendrán que ver con la realidad. Y
también que todo el aspecto deportivo sea poco considerado.
Este es un hecho que disgusta al mundo del deporte español en general y

la presión ejercida termina por hacer que el Jefe de División sea nombrado Director
General Adjunto.
Planteamiento inicial
Manuel Fonseca y Pere Miró, Director General Adjunto, analizan las nece-
sidades que plantea su área y los objetivos y funciones que deben desarrollar; las
concretan en los enunciados siguientes:
- planificar, organizar y ejecutar las competencias deportivas

- identificación y consecución de los recursos específicos (humanos y
materiales)
- obtención de información general organizativa
- coordinación con el resto de Divisiones del COOB
- configuración de la estructura organizativa para cada deporte
- integración de la estructura organizativa de cada deporte a su unidad
funcional operativa
Estructura organizativa básica
La necesidad de respuesta a todo lo planteado lleva a una configuración de

la división en dos grandes áreas (que serán primero Proyectos, después
Departamentos y finalmente Divisiones -cuando deportes es ya una Dirección
General-):
- Organización de las competiciones; que engloba todos los proyectos

monodeportivos. Con un responsable específico para cada uno de ellos, a través del
cual se vehicula todo lo que hace referencia a su deporte.
- Planificación y logística deportiva; que trata todos los aspectos comunes

de los deportes y proyectos específicos de logística.
Se diseñan además, servicios de: archivo, administración, secretaría técnica

y relaciones con los Comités Olímpicos Nacionales (CONs).
199
Desarrollo de la organización
Proyectos por divisiones;
- División de Organización de las Competiciones:
- bloques polideportivos. Distribución y organización y dinámica

interna de los 28 deportes.
- proyectos deportivos. Desarrollo de cada uno de los 28 deportes.
-tests previos. Todas las pruebas necesarias para una buena puesta
apunto.
- Planificación y Logística Deportiva:
- calendario. Bastante más que combinar 28 grandes competiciones

en 16 días.
- material inherente a la competición. Más de tres mil artículos dife-
renciados.
-inscripciones. Proceso de inscripción y control para la participación.
- recursos humanos (RRHH). Selección y formación del personal
específico para toda el área de Deportes.
- papelería técnica. Identificación, diseño y confección de más de 300
impresos para procedimientos normalizados.
- publicaciones. Desde la primera guía hasta los resultados, pasando
por el Manual de Equipo de cada deporte.
- actos paralelos de las FFII. Congresos y reuniones técnicas.
- seguimiento competiciones internacionales. Observación para el
aprendizaje.
- centro de información deportiva (CIE). Centro neurálgico de la
Villa Olímpica para todo lo referente a inscripciones, competiciones
y entrenamientos.
Funciones:
- Administración.
- Secretaría Técnica:
- archivo de toda la documentación técnica
- elaboración de documentación técnica, destinada a organismos
federativos o a otras áreas de la organización.
- elaboración informes de progreso. Rapports para las FFII.
-Relaciones con FFIIs y CONs.
200
- Planificación, organización y ejecución de todas las visitas de Delegados
Técnicos y ejecutivas de las FFII y delegaciones oficiales de los Comités Olímpicos
Nacionales.
Estructura operativa
El diseño de la estructura operativa de cada deporte, su dotación y la coor-

dinación con las otras áreas operativas era un objetivo principal de cada proyecto
deportivo y se desarrolló a partir de criterios homogéneos aunque el resultado
específico fué evidentemente diferenciado en cada caso.
Debo destacar la importante labor desarrollada por los responsables de

cada deporte y en especial la que supuso incorporar a dicha estructura operativa a
personas del mundo específico de cada deporte.
Existía además la necesidad de reconvertir a todo el personal en operativo

de forma que toda la plantilla que fué organizativa pasó a operativa.
A través de dicha intervención los Directores se integraron en el CPO

(Centro Principal de Operaciones), Isidre Rigau -Director de la División de
Planificación. fue Director del CIE el cual se demostró tan neurálgico como se había
previsto; y a mi me tocó pasar a Director de Unidad Operativa, concretamente la
del Pabellón del Valle de Hebrón -la única "bisexual" de los JJOO puesto que se
desarrollaban dos deporte simultáneamente, Voleibol y Pelota.
Preoperación
Esta etapa supuso la disgregación de la estructura organizativa de Deportes,

pues en ella cada cual se incorporó primero al equipo de la unidad a la que fué des-
tinado y después a la propia unidad, ya en el territorio correspondiente.
Desde mi unidad pude comprobar como todos los proyectos finalistas se

iban resolviendo de forma menos dolorosa de lo que habíamos temido.
La interacción de todos los proyectos que debían confluir en cada punto

operativo (finalistas) había proporcionado muchas gestiones, reuniones y discusio-
nes e incluso, en algunos casos la percepción que sería del todo imposible que lle-
gara a buen fin.
201
Las competiciones test celebradas en el verano del 91 actuaron de cataliza-
dor y tan solo en algunos pocos proyectos tuvimos la sensación de que no llegaría-
mos a tiempo.
Sólo aspectos determinados de algunos de estos últimos, efectivamente no

llegaron.
Operación
Lo mejor que se puede decir de nuestra etapa de operación es el éxito des-

bordante que se le ha atribuido desde todos los sectores, niveles y partes del mundo
y ello por dos razones, a mi entender:
- la imagen general fue efectivamente de éxito y desde la organización y

visto porcentualmente, también fue así,
- por otra parte, todos los de la organización sabemos de problemas inter-

nos de mayor o menor volumen, pero que el no trascender no hacen sino incre-
mentar la sensación de que la organización tenía unos objetivos muy claros y
TODOS dimos todo por conseguirlo;;.
Conclusión
Como experiencia personal: intensa y riquísima.
Como ejercicio profesional: reiterarme en la opinión que es posible la orga-

nización en el ámbito deportivo, con el rigor empresarial de cualquier otro ámbito
incluso a pesar de las "peculiaridades" del deporte.
Como aprendizaje: siempre he tenido la sensación que en la organización y

dinámica del COOB no había la voluntad imperativa de que respondiera exacta-
mente a parámetros de alguna escuela de organización; en cambio si existió esa
voluntad para la implantación y el mantenimiento de cuatro conceptos claros:
Globalidad. los altos argos tenían, mantuvieron y comunicaron

siempre el concepto de objetivo global. Un gran porcentaje de las personas que
intervinimos participamos del criterio de objetivo común único, lo cual confiere una
disposición hacia la relativización y tolerancia frente a la infinidad de situaciones
problemáticas que se presentan.
202
Simplificación: unas veces directamente y otras por contrastes, se
llega a valorar mucho la capacidad para simplificar situaciones, problemas y accio-
nes. Beneficia la determinación de objetivos, responsabilidades y la interacción para
la solución.
Especificidad. A partir de los dos puntos anteriores resulta más

fácil mantener la especificidad de las responsabilidades, conocimiento y dedicación
a cada situación concreta y a su solución específica.
Comunicación. por y para todo lo anterior se hace indispensable

un buen planteamiento, ejecucióny control de la comunicación de interproyectos,
interáreas e interniveles.
203
ANEXO 2. DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DE UNA EMPRESA PÚBLICA: EL
CASO DE BARCELONA PROMOCIÓ
(JORDI VALVERDÚ)
La gestión de las grandes instalaciones deportivas concebidas para el

deporte de alta competición ha sido históricamente en nuestro país uno de los pro-
blemas que han tenido que afrontar las distintas administraciones públicas, gene-
ralmente titulares de estas instalaciones.
No es mi voluntad teorizar sobre los aspectos conceptuales de su construc-

ción ni de las distintas fórmulas posibles de gestión, elementos que sin duda influ-
yen decisivamente en los resultados de explotación de estas instalaciones, sino sim-
plemente relatar y exponer las líneas de actuación y los resultados obtenidos por
Barcelona Promoció en la gestión del Estadi Olimpic de Monljui:c, el Palau Sant
Jordi, el Palau dels Esports y el Velodrom d'Horta.
Aunque la exposición pueda parecer excesivamente particularista, entien-

do que de nuestra experiencia se pueden extraer conceptos que sirven para una
reflexión más global y, en todo caso, aportar algunos elementos novedosos a los
planteamientos tradicionales de gestión de instalaciones de este tipo.
Barcelona Promoció Instalxlacions Olimpiques S.A., sociedad privada

municipal, fue constituida por acuerdo unánime del Pleno del Ayuntamiento de
Barcelona en fecha 18 de Junio de 1988.
Este acuerdo había sido precedido de un amplio estudio en el que se reco-

pilaron multitud de datos y se valoraron en profundidad diversas experiencias en
la gestión de los grandes equipamientos deportivos de diferentes ciudades del
mundo (Madison Square Garden de Nueva York, París-Bercy, Meadowland Park
de New Jersey, Wembley Stadium de Londres ... ). Muchas de las experiencias estu-
diadas correspondían a ciudades e instalaciones en las que se habían celebrado
205
unos Juegos Olímpicos y ello nos permitió analizar el efecto y los resultados de su
gestión en los años posteriores a su realización (Munich, Montreal y Los Angeles
fundamentalmente).
Con el amplio conocimiento de estas experiencias se constataba el alto

costo de mantenimiento de las grandes instalaciones deportivas estudiadas y la
tendencia a presentar por parte de las organizaciones gestoras unos balances
deficitarios. Todo ello, exige encontrar fórmulas que además de buscar un alto
nivel de ocupación por razones sociales y económicas (entre otras razones por la
importante inversión que suponen estas instalaciones), se tenga muy en cuenta la
obtención del máximo de ingresos como resultados de su utilización.
Por todo ello, se impone como uno de los objetivos fundamentales en la

gestión de estas grandes instalaciones el minimizar el costo anual que representa
tenerlas en funcionamiento, siendo necesario buscar el equilibrio entre la promo-
ción de la actividad deportiva y el desarrollo de actividades culturales y lúdicas
que en el marco de este tipo de instalaciones tienen grandes posibilidades y pueden
contribuir en gran medida a mejorar sus cuentas de resultados y su rentabilización
social.
El Ayuntamiento de Barcelona entendió necesario optar por una forma de

gestión diferenciada para las grandes instalaciones deportivas de la ciudad, consti-
tuyendo una sociedad privada municipal:
-Por la diversidad de las actividades a realizar.

-Por la necesidad de generar altos niveles de ocupación (actividades y público).
-Por la complejidad del mantenimiento de las instalaciones (condicionantes
técnicos y económicos).
- Por la experiencia de otras ciudades olímpicas (Münchner Olimpiapark,
Pare Olympique de Montreal, Los Angeles Memorial Coliseum... ).
Así mismo, se optó por un tipo de empresa determinado:
- De amplio consenso institucional.

- De gestión y explotación de instalaciones deportivas.
- De promoción y organización de actividades.
- Con una estructura fija mínima y variable en función del nivel de a:ctividad.
- Con servicios comunes de administración, técnicos y de ticketing.
- Con contratación externa de limpieza, seguridad y contratos de manteni-
miento de los equipamientos.
Barcelona Promoció inició ell de Septiembre de 1989 sus actividades con
206
la firme voluntad de ser rápidamente una empresa competitiva y eficaz, con el obje-
tivo de conseguir la máxima rentabilidad social y económica de las instalaciones,
asegurando su correcto mantenimiento y participando activamente en la dinamiza-
ción de la vida deportiva , cultural y lúdica de la ciudad.
ETAPA DE PUESTA EN MARCHA Y LANZAMIENTO (1989-1992)
Durante esta etapa la Presidencia de Barcelona Promoció es ejercida por el

Excmo. Sr. Pasqual Maragall i Mira, Alcalde de Barcelona, con un consejo de admi-
nistración donde están representadas, además de todos los grupos municipales pre-
sentes en el Ayuntamiento de Barcelona, todas las instituciones que de una u otra
manera colaboraron a realizar las inversiones para la construcción de las diferentes
instalaciones encomendadas a la Sociedad (Consejo Superior de Deportes,
Generalitat de Catalunya y Diputación de Barcelona).
Desde el principio se ratifica por la vía del consenso (unanimidad en el

acuerdo de constitución de la Sociedad y amplia representación en la composición
del Consejo de Administración) la necesidad de este instrumento y de las líneas
básicas que han de presidir su actuación.
La primera etapa de funcionamiento de Barcelona Promoció está marcada

por tres elementos que condicionan fuertemente su posterior desarrollo: la propia
puesta en marcha y estructuración de la sociedad, la incorporación progresiva de
las grandes instalaciones (Esta di Olimpic y Palau Sant Jordi) y la preparación y cele-
bración de los Juegos Olímpicos.
Las primeras medidas de Barcelona Promoció
El objetivo prioritario de Barcelona Promoció, además de la puesta en mar-

cha de la propia estructura y la sustitución en su gestión directa al Ayuntamiento
de Barcelona, es incrementar la actividad intentando mejorar la cuenta de resulta-
dos del Palau deis esports (prácticamente equilibrado) y reducir en lo posible el
déficit de explotación del Velodrom d'Horta.
Este periodo se caracteriza por una profundización de las líneas de activi-

dad "tradicionales" en el Palau dels Esports y en el Velodrom d'Horta (actividades
deportivas y musicales), la mejora de los contratos de servicios de bar de estas ins-
talaciones y la captación de los primeros productos oficiales (entendidos aún enton-
ces como ingresos atípicos).
207
El Velodrom d'Horta se dota de una estructura de personal significativa-
mente menor a la dispuesta por el Ayuntamiento de Barcelona y se realizan peque-
ñas inversiones para facilitar toda una serie de usos complementarios a los exis-
tentes hasta ese momento (redes de protección y habilitación de campos de fútbol-
sala en la pelousse, dotación de un gimnasio para musculación... ).
La incorporación delas grandes instalaciones
A mediados del año 1989 la estructura de Barcelona Promoció ya se

encuentra consolidada en el Palau dels Esports y en el Velodrom d'Horta y los
esfuerzos del conjunto de la organización se dirigen a la puesta en marcha de las
dos grandes instalaciones todavía en obras.
Esta puesta en marcha se plantea en la Sociedad desde un punto de vista

interno (preparaciónde la estructura existente para acoger la incorporación de los
nuevos equipos de trabajo, creación de los Servicios Técnicos que ya desde enton-
ces realizan el seguimiento de las grandes instalaciones ... ) y de conseguir un volu-
men importante de actividades adecuadas a los espacios que de una forma inmi-
nente se tenían que gestionar.
Los día 8, 9 y 10 de Septiembre de 1989 se inaugura oficialmente el Estadi

Olimpic de Montjulc con motivo de la celebración de la V Copa del Mundo de
Atletismo. Posteriormente, el Estadi es sometido a toda una serie de obras de rea-
condicionamiento que condicionarán de una forma importante al desarrollo de las
actividades programadas.
El21 de Septiembre de 1990 se inaugura el Palau Sant Jordi donde se reali-

zan un buen número de actividades muy atractivas y espectaculares (concierto de
Luciano Pavarotti, Open Mcdonald's de la N.B.A., Supercross, ... ).
TablaAX2.1
CALENDARIO DE INCORPORACIÓN DE LAS INSTALACIONES A LA GESTIÓN
1989 1990 1991 1992 1993/1994

1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 13-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T
PALAU DELS Obras Juegos
ESPORTS Remodelaclón Olfmplcos
VELODROM Juegos
D'HORTA Ollmplcos
ESTAD! Obras Jueg Dl!m
OUMPIC Parfecclonaml Parallm
PALAUSANT JuegOIIm
JORDI Parallm
• 1993 fue el primer año en que Barcelona Promocló gestionó el conjunto de las instalaciones
208
El inicio de los contactos internacionales
Desde el primer momento, se establecen todos los contactos posibles para

conseguir los objetivos que se habían fijado: hacer rentables las instalaciones (las
más importantes todavía en fase de construcción), diversificar la oferta y ofrecer
productos de calidad al ciudadano.
Asimismo, se da prioridad estratégica a los contactos internacionales en un

doble sentido: conseguir entrar en los circuitos internacionales del espectáculo y
establecer relaciones permanentes con empresas que gestionan instalaciones
similares (Estadi Olimpic y Palau Sant Jordi).
Las gestiones para entrar en los circuitos internacionales del espectáculo

requieren de un permanente seguimiento y han dado sus frutos a lo largo de los seis
años de existencia de Barcelona Promoció. Siguen los ejemplos más significativos
de este periodo:
-El Open McDonald's, como primer acto deportivo del Palau Sant Jordi,
dió la oportunidad a los ciudadanos de ver en directo a los New York Knicks, un
emblemático equipo de la N.B.A., cosa impensable hasta ese momento en
Barcelona. Desde entonces, Barcelona Promoció ha sido el interlocutor preferente
de la N. B.A. en todos los proyectos a desarrollar en España.
- La introducción del Fútbol Americano Profesional en Europa se realiza a

través de Barcelona, tanto en las primeras iniciativas que no prosperaron (I.L.A.F.)
como en la definitivamente implantada Liga Mundial (W.L.A.F.) en sus diferentes
etapas con los Barcelona Dragons.
-El Palau Sant Jordi y el Estadi Olimpic de Mon~ui:c han ido adquiriendo
prestigio anta las grandes estrellas internacionales del pop-rock (Rolling Stones,
Madonna, Prince, U-2, Dire Straits, Mecano ... ), la ópera (Pavarotti, Kraus ... ) y otras
grandes figuras mundiales de la música (Frank Sinatra, Julio Iglesias ... ).
En cuanto a las relaciones con empresas que gestionan grandes instalacio-

nes, durante 1989 Barcelona Promoció contacta con los gestores del Stockholm
Globe Arena (Suecia) y ambas organizaciones toman la iniciativa de convocar una
reunión en Estocolmo (1 de Junio de 1990) de las sociedades más representativas de
estas características en Europa. La respuesta obtenida, con la asistencia de las socie-
dades Wembley Stadium Limited (Londres), Stockholm Globe Arena (Estocolmo),
Münchner Olympiapark GmBH (Munich), Palais Omnisports Paris-Bercy (París),
Wiener Stadhalle-Kiba (Viena), Sportitalia-Forum Milanofiori (Milán) y Barcelona
Promoció (Barcelona), inicia el proceso de constitución de la European Arenas
Association (E.A.A.). Este proceso culmina en Oslo el día 4 de Junio de 1991 con la
209
aprobación de los estatutos de esta asociación y con la ejecución de sus cargos eje-
cutivos. Las tareas fundamentales de los primeros años ha sido el intercambio de
información , la formación de personal y el inicio en la creación de un circuito euro-
peo de espectáculos concebidos especialmente para este tipo de instalaciones.
Por parte de Barcelona Promoció se mantienen las relaciones con diferen-

tes instalaciones de América del Norte ya contactadas durante los trabajos previos
a la constitución de la Sociedad (Los Angeles Memorial Coliseum, Pare Olimpic de
Montreal y Meadowland Par k de New Jersey) y se inician otros contactos fuera del
ámbito Europeo (Madison Square Garden de New York, Luna Park de Buenos
Aires y Toko Dome entre otros).
La necesidad de usuarios fijos
Garantizar usuarios fijos para las dos grandes instalaciones ha sido una de
las tareas prioritarias de Barcelona Promoció.
- La existencia de dos instalaciones muy bien dotadas para la práctica del

fútbol de alta competición en la ciudad (Camp Nou y Sarriá) ha impedido hasta el
momento que a pesar de los esfuerzos realizados por Barcelona Promoció y el
Ayuntamiento de Barcelona, pudiésemos disponer de un usuario fijo de fútbol de
Primera División.
- Aprovechando las obras a realizar en su campo, La Unió Esportiva Sant

Andreu jugo los partidos de la temporada 91-92 (Liga de fútbol de 2•B) en el Estadi
Olimpic con la aspiración de acceder a 2" División A. No conseguirlo imposibilito
la continuidad de la experiencia.
- La falta de deportes de masa alternativos al fútbol en España, ha hecho

que el trabajo de Barcelona Promoció se dirigiera con convicción a respaldar, e
incluso liderar, la implantación del fútbol americano. El resultado de este esfuerzo
han sido los Barcelona Dragons, que jugaron la Liga Mundial de Fútbol Americano
los años 1991 y 1992 con una media de asistentes por partido superior a los 30.000
espectadores.
- El acuerdo para realizar las competiciones de la Sección de Baloncesto del

F.C. Barcelona en el Palau Sant Jordi, enmarcadas en un proyecto de desarrollo de
esta sección deportiva y en un momento de grandes expectativas del baloncesto,
hizo que esta instalación dispusiera de un usuario fijo. Durante la temporada 90-91
se disputaron las competiciones oficiales del Campeonato de Europa de Clubes y
de los Play-Off de la Liga ACB y durante las temporadas 91-92 y 92-93 la totalidad
de sus competiciones oficiales.
210
Nuestro agente mundial
Desde el inicio de nuestra actividad se ha llevado a cabo una política espe-

cífica de captación de ingresos complementarios en los campos de la publicidad,
concesiones y productos oficiales. Un hito importante en el marco de esta estrate-
gia fue la firma, en Septiembre de 1991 y después de meses de negociaciones, del
contrato con International Management Group (l.M.G. -McCormack Group ), que
actúa como agente mundial en las siguientes áreas: servicios de bar y restaurante,
servicios de catering, productos oficiales, merchandising, derechos de imagen y
licencias, publicidad estática y dinámica y áreas de hospitalidad.
La firma de este contrato supuso, para Barcelona Promoció, un salto cuali-

tativo realizado en el momento oportuno (los contratos de productos oficiales y
concesiones celebrados con anterioridad finalizaban a finales de 1991 con la voca-
ción de aprovechar al máximo las previsibles expectativas producidas por los
Juegos Olímpicos).
En este periodo, los productos oficiales de Barcelona Promoció han sido

Coca-Cola, Cervezas Damm, Vichy Catalán/Fontdor, Frigo, Productos Matutano
y Rank Xerox. Resulta evidente la voluntad de trabajar exclusivamente con marcas
líderes de los diferentes sectores al ofrecerse acuerdos globales y no sólamente
publicidad y consumo de los productos comercializados por estas.
Donde todo es posible
La necesidad de contemplar desde una perspectiva muy amplia de utili-

zación las instalaciones que gestiona la Sociedad para reducir las consecuencias
negativas de un elevado coste de mantenimiento, se convierte en el eje de la polí-
tica comercial de Barcelona Promoció y, también, en una pieza clave de la propia
cultura de la organización.
La incorporación del Palau Sant Jordi ofrece a Barcelona Promoció el ele-

mento decisivo para consolidar la imagen multifuncional y polivalente de las ins-
talaciones que gestiona.
Donde todo es posible se convierte en el argumento comercial por exce-

lencia de Barcelona Promoció, y es así no tan sólo por la configuración y dimensio-
nes de las instalaciones gestionadas, sino por la imaginación demostrada y la capa-
cidad de trabajo de las personas de la organización y de los diferentes colectivos
que colaboran mediante los contratos de servicios externos.
211
Los Juegos Olímpicos
Es evidente que el proyecto de constituir Barcelona Promoció surge como

consecuencia directa de la voluntad de la ciudad de realizar los Juegos Olímpicos
de 1992. La decisión de construir el Estadi Olimpic y el Palau Sant Jordi, instalacio-
nes protagonistas por excelencia de este acontecimiento, pone en evidencia la nece-
sidad de mantenerlas y rentabilizarlas social y económicamente.
Barcelona Promoció es consc~ente, desde el primer momento, de que los

Juegos Olímpicos son un hecho histórico para la ciudad de Barcelona y también una
oportunidad única que hay que aprovechar en una perspectiva de futura rentabili-
zación de las instalaciones que gestiona. Durante todo este tiempo se da prioridad
a las relaciones públicas y a los contactos con todo tipo de organizaciones y empre-
sas internacionales.
Para valorar este periodo transcendental de la corta historia de Barcelona

Promoció, hay que hacerlo diferenciando tres etapas:
a) La de construcción y adaptación de las instalaciones y realización de

pruebas test previas a los Juegos Olímpicos.
b) La de realización de los Juegos Olímpicos
e) La de recuperación de las instalaciones y consecución de la normalidad

en la gestión.
La primera etapa se caracteriza por los problemas derivados de poder pla-

nificar actividades de todo tipo y compatibilizadas tanto con los trabajos de adap-
tación de las instalaciones (como caso extremo el Palau deis Esports permanece
cerrado por obras de acondicionamiento durante prácticamente todo el año 1991)
como con la realización de muchas pruebas test que sirven para la puesta a punto
de los equipos humanos y de las instalaciones.
La segunda etapa se inicia con la cesión de las instalaciones al Comité

Organizador de los Juegos Olímpicos. Con anterioridad, Barcelona Promoció reali-
zo un importante trabajo para concentrar en lo posible las actividades en el perio-
do del año con las instalaciones operativas (especialmente importante fue el esfuer-
zo por trasladar de fecha algunas giras internacionales de pop-rock), así como en la
negociación para que los gastos de funcionamiento {contratos de mantenimiento,
consumos y personal) se aumieran por parte del COOB'92 durante el periodo de
cesión. Sin estas precisiones, resulta difícil explicar los excelentes resultados econó-
micos y de actividad conseguidos durante 1992 por parte de la Sociedad.
212
Asimismo, durante esta etapa, más del 90% del personal de Barcelona
Promoció se incorpora a los diferentes organigramas operativos y equipos de tra-
bajo del Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Barcelona'92.
La etapa de recuperación de las instalaciones y regreso a la normalidad se

produce, respecto a la actividad, de forma inmediata una vez finalizados los Juegos
Olímpicos y Paralímpicos (sólamente tres días después de realizarse la Ceremonia
de Clausura de los Juegos Paralímpicos en el Estadi Olimpic de Montjui:c, Barcelona
Promoció es capaz de organizar el concierto de Michael Jackson). La obtención de
la responsabilidad exclusiva por parte de la Sociedad sobre los trabajos de modifi-
cación, readaptación y reparación necesarios en las instalaciones de nuestra com-
petencia, después de las actuaciones del COOB'92 para la realización de los Juegos
Olímpicos (previo acuerdo económico entre Barcelona Promoció-Ayuntamiento de
Barcelona y el COOB'92) hace posible planificarlos en función de la actividad pro-
gramada, garantizar que respondan a las necesidades de explotación ordinaria y
conseguir un ahorro económico respecto a su valoración inicial.
La rentabilidad social durante la etapa de lanzamiento
Cerca de 800 actos, cuatro millones y medio de espectadores y casi tres

millones trescientos mil habitantes son las cifras que avalan, durante esta etapa, la
altísima rentabilidad social de las cuatro instalaciones que Barcelona Promoció
gestiona.
Tabla AX 2.2
ACTOS, ESPECTADORES Y VISITANTES PERIODO 1989-1992
AÑO ACTOS ESPECTADORES VISITANTES

1989 164 668.596 No contabilizado
1990 183 1.189.551 No contabilizado
1991 229 1.333.531 1.904.696
1992 215 1.339.260 1.368.279
TOTAL 791 4.530.938 3.272.975
Las importantes cifras de actividad se complementan con la gran diversi-

dad de las actividades realizadas, hecho que permite un alto nivel de rotación de
los diferentes públicos que han presenciado alguno de los espectáculos realizados
en las instalaciones gestionadas por Barcelona Promoció (competiciones deportivas
muy diversas, conciertos de música para todos los gustos, presentaciones de pro-
ductos y ferias, ... ).
213
La decidida apuesta realizada por la Sociedad para demostrar la total poli-
valencia de las instalaciones responde, además de a una necesidad económica real,
al convencimiento de que es la mejor forma de garantizar una rentabilidad social
adecuada.
La transcripción de un párrafo del reportaje publicado en la revista

Barcelona Olímpica con motivo del primer año de funcionamiento del Palau Sant
Jordi y el gráfico por tipología de actividades de la etapa 1989-1992 ejemplarizan la
tarea realizada por Barcelona Promoció en este sentido.
De Pavarotti al Open McDonald's de la N.B.A.

Del primer Supercross a los Simple Minds y Nelson Mandela.
Del Rock catalán a la Gimnasia deportiva.
Del Trial Indoor a la presentación de Canal+.
De Els Comediants al Skateboard.
De la Liga ACB a Rocío Jurado.
De Miguel Bosé a la convención Iberonet.
De Felipe González y Pascual Maragall a Magic Johnson.
De la Gala de patinaje sobre hielo a Paul Simon, todos ellos han demostrado sobra-
damente que la anunciada polivalencia del Palau Sant Jordi es una realidad que ha
sobrepasado las previsiones más optimistas ... "
Figura AA 2.1
BARCELONA PROMOCIÓ Actos periodo 1989-1992 (actos por

tipologías)
deportivos
49%
musicales
16%
214
La rentabilidad económica durante la etapa de lanzamiento
Como ya hemos Iüencionado anteriormente, el estudio de constitución de

la sociedad, profusamente documentado, preveía unas cuentas de resultados nega-
tivas durante los primeros ejercicios y contemplaba el equilibrio económico como
el gran objetivo a conseguir.
Barcelona Promoció consiguió, desde el primer ejercicio económico de esta

etapa, excedentes en sus cuentas de resultados.
Tabla AX 2.3
CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PERIODO 1989/1992
1989 1990 1991 1992
Actos Musicales 39,4 213,1 93 124,4

Actos Deportivos 27,1 71,4 122,1 107,7
Otros Actos 4,5 20,6 186,9 169,1
Otros Ingresos 51,2 134,4 208,8 280,9
TOTAL INGRESOS 122,2 439,5 610,8 682,1
Personal 53,4 107,8 154,8 179,3

Mantenimiento y Consumo 20,3 108,5 268,3 286,1
Amortización y otros 11,5 41,8 53,7 81,5
Cánones Ayuntamiento
TOTAL GASTOS 85,2 258,1 476,8 546,9
RESULTADOS 37 181,4 134 135,2
(*)Todos los datos económicos se expresan en millones de pesetas
En el siguiente cuadro podemos observar la evolución de las aportaciones

netas del Ayuntamiento de Barcelona a Barcelona Promoció. El punto de partida
(1989) corresponde a una cantidad muy similar a la prevista en las cuentas de resul-
tados previsionales del estudio previo a su constitución (101,4 millones contra los
111,8 millones previstos). En el año 1990 la aportación municipal neta se reduce
drásticamente (24,7 millones contra los 123 millones previstos) y a partir de este
ejercicio económico no existe ningún tipo de aportación a la explotación.
El año 1992 Barcelona Promoció devuelve al Ayuntamiento de Barcelona

la cantidad de 126,1 millones de pesetas, pudiéndose afirmar desde entonces que
la puesta en marcha de esta Sociedad no le ha costado dinero a la ciudad de
Barcelona.
215
Tabla AX 2.4
CUADRO DE APORTACIONES ECONÓMICAS AYUNTAMIENTO-BARCELONA PROMOCIÓ (1989-1992)
EJERCIClO APORTACION MUNICIPAL NETA DEVOLUCION BARCELONA PROMOCIO

1989 101,4 -
1990 24,7 -
1991 - -
1992 - 126,1
TOTAL 126,1 126,1
ETAPA DE CONSOLIDACIÓN (1993-1996)
Durante esta etapa ejerce la Presidencia de la Sociedad el Ilmo. Sr. Enrie

Truñó i Lagares, Regidor d'Esports i Turisme de 1'Ajuntament de Barcelona, con un
Consejo de Administración donde se mantienen tanto la representación de los dife-
rentes grupos municipales presentes en el consistorio como de las diferentes insti-
tuciones ya presentes en la etapa de lanzamiento.
Finalizados los Juegos Olímpicos, Barcelona Promoció inicia una nueva

etapa que permite por primera vez gestionar el conjunto de las instalaciones sin
ningún tipo de interferencia externa en cuanto a la planificación de actividades.
Durante 1993 se producen los trabajos de reacondicionamiento de las diferentes ins-
talaciones como ya hemos mencionado anteriormente, pero realizados directamen-
te por los Servicios Técnicos de Barcelona Promoció y los diferentes equipos de
cada una de ellas.
La etapa de normalidad empieza el año 1993, el primero en que la Sociedad

gestiona las cuatro instalaciones durante un ejercicio completo.
La nueva etapa se encuentra condicionada por un entorno de crisis econó-

mica profunda que afecta al consumo e incrementa la dificultad de encontrar patro-
cinadores para diversos acontecimientos, así como por las reacciones que se dan
cuando hay que pasar a una etapa de normalización después de un proceso de fuer-
te expansión como el vivido con la preparación de los Juegos Olímpicos.
216
Las nuevas líneas de actuación
Producto del análisis realizado durante el año 1992, Barcelona Promoció

pone en práctica desde el inicio de esta etapa, toda una serie de nuevas líneas de
actuación que se concretan en medidas dirigidas a posicionarse para hacer frente a
la nueva realidad que se intuye. Éstas son:
a) Refuerzo del Departamento de Promoción y Marketing de la Sociedad y

dotación de nuevos recursos promocionales y de imagen.
b) La puesta en marcha de un nuevo sistema de venta de localidades

(Servicaixa) conjuntamente con "La Caixa" con el objetivo de ampliar el público de
los espectáculos y facilitar la adquisición de entradas a los residentes del entorno de
Barcelona.
e) El inicio de una fuerte política de captación de actividades de tipo empre-

sarial y comercial aprovechando las expectativas que Barcelona ha despertado a
nivel nacional e internacional como ciudad con capacidad organizativa y con servi-
cios de alto nivel.
d) La intensificación de los contactos internacionales para desarrollar los

espectáculos familiares y grandes producciones de ópera.
e) Trabajar para conseguir una política común de captación y 1o produc-

ción de espectáculos por parte de la European Arenas Association (E.A.A.).
f) El aprovechamiento al máximo del mensaje lúdico respecto a los espacios

construidos o utilizados para la realización de los Juegos Olímpicos.
g) El desarrollo de importantes actuaciones de inversión y mejoras dirigi-

das básicamente a conseguir consolidar y dignificar infraestructuras de servicios,
señalizaciones y elementos de comunicación interiores y exteriores, de seguridad y
de comodidad de los usuarios de las instalaciones.
Los nuevos productos oficiales y concesionarios
Durante esta etapa se continua trabajando, conjuntamente con I.M.G., en la

consecución de nuevos productos oficiales reforzando la línea de la asociación de
marcas. Son fruto de este trabajo los acuerdos con "La Caixa", El Corte Inglés,
Philips, Delta Air Lines y Ford.
217
Asimismo, se firma el contrato de concesión del merchandising con Events
Management (Promovip ), licenciataria de las marcas y productos oficiales de los
Juegos Olímpicos de Barcelona y se renegocia el contrato de los servicios de bar y
restaurante del Estadi Olimpic y del Palau Sant Jordi con Aramark, sociedad espa-
ñola perteneciente a uno de los principales grupos americanos del sector (Ara
Services).
Un revolucionario sistema de venta de localidades
La conciencia de Barcelona Promoció respecto a las limitaciones del merca-

do actual en cuanto al público potencial de los diferentes espectáculos, hace que
desde principios de 1992 se investiguen exhaustivamente diferentes sistemas de
venta de localidades existentes en el resto de Europa y en Estados Unidos.
La necesidad de ampliar este público potencial, cuantitativa y territorial-

mente, se considera absolutamente prioritaria a medio plazo, teniendo en cuenta
que todos los esfuerzos empleados por conseguir y llevar actividades a Barcelona
se pueden ver frustrados por la capacidad de respuesta de un mercado local exce-
sivamente limitado.
Por otro lado, esta constatación y las líneas de actuación que de la misma
se derivan, coinciden plenamente con la vocación de la ciudad, ahora ya totalmen-
te preparada desde el punto de vista de las infraestructuras, de ser plataforma de
negocios y centro de servicios con especial atención al territorio comprendido entre
las ciudades del grupo C-6 (Montpellier, Tolouse, Zaragoza, Valencia, Palma de
Mallorca y Barcelona).
Los contactos de Barcelona Promoció con Wembley Stadium Ltd. (titular de

un software ya desarrollado para la venta de localidades) en el marco de la
European Arenas Association y el proyecto de lanzamiento por parte de "La Caixa"
de un nuevo sistema de autoservicio, permiten poner en marcha un proyecto infor-
mático de venta de localidades único en el mundo y con grandes potenciales de
futuro.
De esta colaboración, muy intensa a finales de 1992 y principios de 1993,

surge una red de venta de localidades que se configura en dos grandes· canales de
distribución: uno en régimen de autoservicio (Servicaixa) y la venta en taquillas
(donde se integran todos los centros de El Corte Inglés en Cataluña, Las taquillas
de Gran Vía-Aribau en el centro de la ciudad y las propias de las diferentes insta-
laciones). Ya durante 1994 se incorpora a la red la venta telefónica mediante la
sociedad de servicios TGT (empresa del grupo Agbar-Aguas de Barcelona).
218
La magnitud y potencial de Servicaixa se concreta actualmente en más de
700 unidades operativas, principalmente en poblaciones catalanas, pero con una
cierta implantación en ciudades como Madrid, Zaragoza, Valencia, Palma de
Mallorca y otras. Las unidades de Servicaixa son operativas durante 24 horas al día
y 365 días al año.
La rentabilidad social durante la etapa de consolidación
Las cifras de los dos primeros años de esta etapa (casi 700 actos, tres millo-
nes y medio de espectadores y tres millones de visitantes) continúan en una línea
de actividad ascendente, con un decrecimiento en cuanto a espectadores durante
1994, producto de que la crisis económica llega directamente al consumidor de acti-
vidades relacionadas con el ocio.
Tabla AX 2.5
ACTOS, ESPECTADORES Y VISITANTES PERIODO 1993-1994
ANO ACTOS ESPECTADORES VISITANTES

1993 332 1.962.304 1.527.960
1994 346 1.514.348 1.461.729
TOTAL 678 3.476.652 2.989.689
Los años 1993 y 1994 se han caracterizado por un gran esfuerzo de la

Sociedad en ampliar el marco de sus actividades, potenciándose especialmente dos
líneas de actividad de gran futuro: los espectáculos familiares y las actividades
comerciales, empresariales y vinculadas al mundo de la empresa y los negocios.
En relación a los espectáculos familiares, hay que mencionar la oferta en

Barcelona, por primera vez, de los espectáculos de Walt Disney on Ice (los contac-
tos iniciales provienen del año 1989). Estos espectáculos ("Peter Pan" el año 1993 y
"La Bella y la Bestia" el año 1994) se convierten en un verdadero fenómeno social y
garantizan, con la existencia de un importante promotor local, una programación
de espectáculos de alto nivel a medio plazo.
En esta misma línea de actividades, que intenta ser progresivamente desa-

rrollada por Barcelona Promoció durante esta etapa, podemos citar los espectácu-
los de Holiday on Ice, el Circo de Moscú o los diferentes shows televisivos realiza-
dos (Telecinco y Antena 3 TV).
219
En cuanto a las actividades vinculadas al mundo de la empresa y los nego-
cios, en estos dos años se ha realizado una verdadera ofensiva por parte de la
Sociedad (Barcelona Promoció elaboró un folleto específico dirigido a los agentes
potencialmente interesados en desarrollar estas actividades). Presentaciones de
productos (Opel, Nissan, Linde), Convenciones y Congresos (Herbalife, Elan Vital,
IX Congreso UGT de Cataluña ... ), Ferias y Salones (Miboda, Con&Con, Nivalia, ... ),
Filmaciones de espots (Audi, Gatorade, Kellogs ... ) y multitud de actos relacionados
con viajes de incentivos para empresas (miniolimpiadas).
"La nit del Velodrom d'Horta", experiencia de zona de ocio nocturna mi-
ciada el verano de 1993, revitaliza la instalación, ayudando a conseguir su rentabi-
lidad económica, y contribuye al aprovechamiento en profundidad del mensaje
lúdico y de ocio respecto a los espacios construidos o utilizados para la realización
de los Juegos Olímpicos. La política de facilitar al máximo a los ciudadanos y visi-
tantes el acceso a la puerta de Maratón del Estadi y a la Explanada del Anillo
Olímpico complementa esta línea de actuación.
La suspensión de la Liga Mundial de Fútbol Americano (WLAF) después

de dos años de actividad (temporadas 1991 y 1992) hace que Barcelona Promoció,
para mantener la afición a este deporte, acuerde con los Barcelona Howlers la rea-
lización de sus partidos oficiales de la Spain Football League (SFL) en el Estadi
Olimpic de Mon~ui:c durante el año 1993.
Asimismo, durante los años 1993 y 1994 tienen lugar en Barcelona dos edi-
ciones de la American Bowl, con la participación de los mejores equipos del Fútbol
Americano profesional de la NFL. La retransmisión por la cadena NBC de este
acontecimiento, permite la presencia de la ciudad de Barcelona durante más de tres
horas, en directo y de costa a costa, en Estados Unidos. Ninguna otra actividad o
espectáculo desde los Juegos Olímpicos ha dispuesto de esta cobertura en la televi-
sión americana.
En definitiva, el esfuerzo realizado durante esta etapa por Barcelona

Promoció ha permitido que tanto el Palau Sant Jordi como el Estadi Olimpic de
Mon~ui:c, en todas las encuestas de opinión realizadas, continúen considerándose
como las obras más valoradas de los Juegos Olímpicos por parte de los ciudadanos
de Barcelona y del conjunto de Cataluña.
Sin duda, se ha conseguido el objetivo: las instalaciones que gestiona

Barcelona Promoció son consideradas equipamientos del conjunto de ciudadanos.
220
Figura AA 2.2
BARCELONA PROMOCIÓ Actos periodo 1993-1994 (actos por

tipologías)
familiares
9%
deportivos
27%
diversos
33%
La rentabilidad económica durante la etapa de consolidación
Con la experiencia acumulada por la Sociedad durante los primeros años

de funcionamiento, se verifica que el tipo de negocio en el que se desarrollan las
actividades económicas de Barcelona Promoció (y de todas las empresas similares)
es altamente inestable, con comportamientos cíclicos y fuertemente influencia-
ble tanto por las crisis económicas (especialmente cuando afectan al consumo)
como por las tendencias sociales y culturales imperantes.
A la constatación de esta realidad hay que añadir los altos costos de man-
tenimiento de las instalaciones y de los servicios necesarios para que permanezcan
adecuadamente operativas, aunque se haya optado por un tipo de organización con
poca estructura fija pero muy especializada y polivalente, así como la necesidad de
compaginar los intereses económicos con una rotunda voluntad de rentabilidad
·social.
Todos estos elementos, con otros específicos de los sectores que nutren de
actividad las instalaciones (pop-rock, ópera, actividades feriales, presentaciones de
productos, nuevos espectáculos deportivos con importantes costos de producción,
competiciones de alto nivel de deportes federados, espectáculos familiares ... ) con-
forman un tipo de negocio singular, muchas veces difícilmente previsible, y que
siempre requiere un elevado grado de información, combatividad, profesionalidad
e incluso seducción.
221
Con estas consideraciones generales, pasamos a detallar resumidamente
las cuentas de resultados correspondientes a los años 1993 y 1994:
Como ya hemos dicho
Tabla AX 2.6
anteriormente, la etapa de
CUENTAS DE EXPLOTACIÓN PERIODO 1993-1994 lanzamiento finaliza sin que
la puesta en marcha de la
1993 1994 Sociedad haya costado dinero
a la ciudad. La nueva etapa,
quizá por los excelentes resul-
Actos Musicales 168,7 88,1 tados de la primera, tiende a
Actos Deportivos 68,4 71,3 modificar los objetivos eco-
Otros Actos 266,4 246,8 nómicos fundacionales. Del
Otros Ingresos 335,5 301,2 objetivo de conseguir anual-
mente el equilibrio económi-
TOTAL INGRESOS 839 707,4 co, se pasa a contemplar la
Sociedad como generadora
Personal 201,8 209,8 permanente de excedentes
Mantenimiento y Consumo 313,3 315,7 económicos.
Amortización y otros 92,9 83,4
La Explanada del Anillo
Cánones Ayuntamiento 65 55
Olímpico se traspasa a la ges-
TOTAL GASTOS 673 663,9 tión de Barcelona Promoció el
año 1993, asumiéndose a par-
RESULTADOS 166 43,5 tir del mes de Marzo todos los
costos de mantenimiento por
parte de la Sociedad. La valo-
ración de estos costos, realizada por los diferentes servicios municipales responsa-
bles del mantenimiento, era aproximadamente de 120 millones de pesetas anuales.
Los costos de los primeros diez meses de gestión de estos espacios por parte de la
Sociedad fueron de 53,5 millones de pesetas, incluyendo los costos del servicio de
vigilancia, necesario al decidir su apertura al público durante los fines de semana,
festivos y días de actividad.
Asimismo, a partir del ejercicio económico de 1993, el Ayuntamiento de

Barcelona incorpora en su presupuesto la percepción de un canon por parte de
Barcelona Promoció. La cantidad del mismo se concreta en 50 millones de pesetas
para el mencionado ejercicioy de 55 millones de pesetas para el ejercicio económi-
co de 1994.
Al cierre del ejercicio económico de 1993 y en función de los excelentes

resultados obtenidos, la Presidencia de Barcelona Promoció propone y el Consejo
de Administración aprueba, el pago de un canon extraordinario al Ayuntamiento
de Barcelona por un importe de 15 millones de pesetas como colaboración a las acti-
vidades deportivas de la ciudad.
222
El conjunto de estas cantidades representa una aportación muy importan-
te en relación a la propia cifra de negocios anual generada directamente por la
Sociedad (hay que tener en cuenta que las diferentes actividades implican, en
muchos casos, el movimiento de un volumen económico sustancialmente superior a
la facturación generada directamente por Barcelona Promoció. La contratación direc-
ta de parte de los servicios por el promotor de la actividad, el importe de la venta de
localidades o entradas, las recaudaciones de los diferentes concesionarios ... ).
En el siguiente cuadro se resumen este conjunto de aportaciones en lo que

se refiere al periodo 1993-1994:
Tabla AX 2.7
;UADRO DE APORTACIONES ECONÓMICAS DE BARCELONA PROMOCIÓ AL AYUNTAMIENTO (1993 Y 1994)
CONCEPTO 1993 1994 TOTAL 1993/1994

Canon Ordinario 50 55 105
Canon Extraordinario 15 15
Gastos Explanada 53,5 58,1 111,6
TOTAL 118,5 113,1 231,6
Las especificidades de 1994
El año 1994 se caracteriza desde el punto de vista del número de actos por
un ligero incremento respecto al año anterior (346 actos por 332), pero con un decre-
cimiento en cuanto al número de espectadores (1.514.348 por 1.962.304) pese a que
el total anual se sitúa por encima de cualquiera de los años de la etapa de lanza-
miento (1989-1992).
Estas cifras responden esencialmente al hecho de que la crisis llega fuerte-

mente al consumo (la venta de localidades de los espectáculos sufren esta realidad)
y a la falta de grandes giras musicales (1993 fue en este sentido un buen año). Así
pues, hay que remarcar que un 71,28% del diferencial de espectadores de 1994 res-
pecto al año anterior se produce en los actos musicales. De los tres macro-concier-
tos comerciales celebrados el año 1993 en el Estadi Olimpic (Guns'n Roses, Bruce
Springsteen y Jean Michel Jarre) se pasa a uno el año 1994 (Pink Floid).
223
A la menor respuesta de público, se añade una política conservadora de los
promotores musicales tanto respecto al número de productos contratados (pese a
que la oferta de giras es limitada algunas de ellas no vienen a España) como a los
espacios escogidos para realizarlas (productos que con campañas promocionales
agresivas podrían tener opción a espacios con más aforo, son finalmente realizados
en instalaciones de aforo reducido). Sin duda, pese a que se ha avanzado conside-
rablemente en los últimos años, este sector todavía adolece de la falta de una con-
cepción industrial suficiente para hacer frente con garantías a las situaciones eco-
nómicas de recesión.
La actividad deportiva se continúa caracterizando durante este año por

mantener vivo el espíritu del fútbol americano en Barcelona, esperando la decisión
definitiva de reemprender la Liga Mundial (WLAF) por parte de los propietarios de
la NFL. En este sentido, se celebra la 11 American Bowl en el Estadi Olimpic de
Montju1c (Los Angeles Raiders vs Denver Broncos) y se realizan las competiciones
de la Liga Nacional de Fútbol Americano (AFL) de los Barcelona Howlers. El regre-
so de las competiciones de la WLAF durante la temporada de 1995 con los
Barcelona Dragons representa para Barcelona Promoció una gran noticia.
Durante 1994 se realiza por primera vez en el Palau Sant Jordi una compe-
tición de tenis (f' Master Nacional de Tenis Páginas Amarillas), con la participación
de las mejores raquetas nacionales en categoría masculina y en el mejor año del
tenis español a nivel internacional.
Este año se consolida el Ski Show (se celebra la segunda edición con patro-
cinio estable), como espectáculo deportivo insólito en un espacio cubierto, en la sala
principal del Palau Sant Jordi, realizándose conjuntamente con Nivalia (Feria rela-
cionada con el mundo del esquí) en la sala Barcelona'92 y con el apoyo de Feria de
Barcelona. Se plantea por primera vez la exportación de un gran espectáculo depor-
tivo a otros países europeos por parte de un promotor español.
En cuanto a los espectáculos familiares, Walt Disney On Ice pasa a ser el

espectáculo con más demanda del año (96.120 espectadores presencian La Bella y
La Bestia en diez sesiones en el Palau Sant Jordi), se trabaja para estabilizar la situa-
ción de Holiday on Ice (Carmen-Robin Hood en el Palau deis Esports) y se conti-
núan los contactos internacionales para disfrutar de un espectáculo <;le circo al
máximo nivel (Circo de Moscú y Ringling Circus).
Las actividades comerciales y empresariales se incrementan respecto al año

anterior (24 actos más el año 1994 que el año 1993), diversificándose y colaboran-
do estrechamente con el Barcelona Convention Bureau y Turismo de Barcelona
(organizaciones con participación de capital público y privado de la ciudad) en su
captación. En este apartado hay que hacer una mención especial a las actividades
224
relacionadas con viajes de incentivos de empresas (miniolimpiadas) y la realiza-
ción, por primera vez, de una feria en el Estadi Olimpic de Mon~ui:c (XI Salón Auto-
Retro Barcelona).
La realización de diferentes actos de organizaciones religiosas durante el

año, es una de las novedades más notorias. El Kalachakra'94 en la Sala Barcelona'92
del Palau Sant Jordi con la presencia de S.S. el Dalai Lama, tiene una repercusión
sin precedentes a los medios de comunicación. El Cardenal Ricard María Caries
preside la Jornada Cristiana de la Familia ante 21.000 personas en la Sala Principal
de esta instalación. En el Palau dels Esports, se celebran diversos actos del Festival
de la Familia con la presencia del predicador americano Sr. Joan Palau.
Drácula "el musical", primer musical de gran formato presentado en

Barcelona (Palau dels Esports), ha sido una de las experiencias más loables y arries-
gadas desde el punto de vista empresarial que se han realizado en la ciudad. Esta
macro-producción argentina (la producción original ha sido realizada por la pro-
piedad del Luna Park de Buenos Aires), producida y promovida por Proactiv S.L.,
ha permitido iniciar una experiencia única en el campo de los grandes musicales.
Pese a todo, si un acontecimiento marcó el año que nos ocupa, fue el incen-
dio del Gran Teatro del Liceo. Este trágico hecho para la ciudad, comportó la aco-
gida en el Palau Sant Jordi de las óperas en versión de concierto "Turandot" y
"Lucía di Lammermoor", programadas por el Consorcio del Gran Teatro del Liceo
antes del incendio como parte de su temporada operística. Asimismo, se organizó
conjuntamente con el Liceo y TV3 (televisión autonómica) "La Gran Gala- Las
Mejores voces del Mundo" a beneficio de su reconstrucción.
Esta colaboración forzosa con el consorcio del Gran Teatro del Liceo iba
precedida por proyectos comunes a desarrollar en la línea de programar anual-
mente una gran ópera popular con vocación de llegar a sectores de público ajenos
hasta ahora al propio Liceo.
En cuanto a la evolución económica del año 1994, se ha de mencionar que,

por sexto año consecutivo, se cerró la cuenta de resultados del ejercicio por parte de
Barcelona Promoció con excedentes económicos.
Uno de los elementos clave para conseguir este resultado, fue el estricto
control efectuado sobre los costos (el año 1994 el volumen de gastos fue de 663,9
millones de pesetas frente a 673,0 millones del año anterior). En este sentido, se
redujeron en un 11,67% los costos de consumos energéticos.
En cuanto a los ingresos, se ha de remarcar la disminución de 80,6 millones

de pesetas por actividades musicales (88,1 millones de pesetas el año 1994 contra
225
168,7 millones de pesetas el año 1993), un ligero incremento de los producidos por
las actividades deportivas y una disminución de los obtenidos en concepto de fil-
maciones y espots, normal si tenemos en cuenta que 1993 fue el año inmedia-
tamente posterior a los Juegos Olímpicos.
Merece mención especial el impacto económico que ha significado para

Barcelona Promoció la baja de los tipos de interés, que añadido al volumen de las
diferentes aportaciones económicas hechas al Ayuntamiento durante el ejercicio, ha
producido una bajada considerable de los ingresos por inversiones financieras (40,5
millones de pesetas, un 49,22% respecto al año 1993).
226
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Deportivas". Dirección General de Deportes. 1993.
* VARIOS. "Las instalaciones deportivas en España". Consejo Superior de

Deportes". 1991.
229
cuada respuesta a las demandas que en torno a la especialización
deportJiva fornmla el mundo del deporte, hay que destacar el Master
en Administración y Dirección del Deporte.
hora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen

Victor Remando y José Antonio Fernández nos presentan este
interesante libro en el que se plantean cuestiones y soluciones, con
ejemplos prácticos y teóricos, a algo tan de actualidad como es la
empresa deportiva, concepción moderna de las entidades deportivas.
Se llrata de una obra completa e interesante, que como empre-

sario, dirigente deportivo, y amante de la lectura me permito reco-
mendar. Por todo eUo, felicito muy sinceramente a sus autores, con
la seguridad de que su lectura será de gran provecho y utilidad para
todos.
Carlos F errer Salat

President del Comité Olímpico Español
ISBN 84-8013-076-8
Gymnos, Editorial
García de Paredes, 12
2 lOMADRID

Gestión y Dirección de Empresas Dptvas.

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Ahora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen Alberto,

Se trata de una obra completa e interesante, que como empresario, diri-

Carlos Ferrer Salat

PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA..................... 17

CAPÍTULO l. LA EMPRESA EN GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

APÉNDICE l. ELECCIÓN Y CONSTITUCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA . . . 141

APÉNDICE 4. LA FINANCIACIÓN DE EMPRESAS

ANEXO 2. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE UNA EMPRESA PÚBLICA:

La necesidad de este planteamiento surge de la evolución que ha sufrido el

Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deporti-

Pero nuestra experiencia nos ha mostrado que los dirigentes deportivos

Por tanto, el libro va dirigido a las personas que participan en la dirección

El libro se estructura en tres partes y dos anexos. En su desarrollo se ha tra-

- resumen del capítulo

En la parte primera, denominada empresa deportiva, empezamos estu-

En la parte segunda, denominada el sistema de dirección y gestión de la

En la tercera parte, denominada apéndices prácticos, aportamos informa-

Finalmente, añadimos una bibliografía que pretende no sólo reflejar cua-

En definitiva, y como conclusión, nos gustaría que esta publicación contri-

No quisieramos terminar esta intrbducción sin expresar nuestro agradeci-

Antes de entrar en el estudio de la Empresa deportiva es necesario concre-

Tradicionalmente, en el ámbito económico se ha identificado el concepto de

Nosotros entendemos que el término Empresa hace referencia a cualquier

Siguiendo a CRUZ I., DURAN J.J. y BUENO E. (1992) podemos definir a la

*Unidad económica: las diferentes partes que la componen deben de formar un

* Existencia de una organización: que es la que va a dar vida a la Empresa, facili-

* Producción de bienes o servicios: que es el resultado que se obtiene de la combi-

En definitiva, como hemos visto, se puede constatar que cualquier Entidad

1.2. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO

A continuación vamos a establecer una clara diferenciación entre el término Empresa

Frecuentemente se identifican los términos Empresa y Sociedad Mercantil,

Empresa-unidades técnicas (cuasiempresas)

Grupo human~- Propietarios del capital o socios

Dentro del grupo humano podemos señalar la existencia de grupos dife-

En segundo lugar, los factores materiales los hemos clasificado según su

Por último, la organización aparece como el conjunto de relaciones de

Según CRUZ 1., DURAN J.J. y BUENO E. (1992), "las características de la

* la empresa es una unidad de producción, lo que implica:

* la empresa es una unidad financiera, lo que implica:

* la empresa es una organización o comunidad de intereses, lo que implica:

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Podemos afirmar que una empresa es toda organización que responda al

Por otro lado, es importante no confundir los términos empresa, sociedad

l. Identificar en una empresa elegida al azar los diversos requisitos descritos en

Como dijimos en el capítulo anterior al hablar de la Empresa en general, y

Definimos la Empresa Deportiva como "la unidad económica que, a través de

* Unidad económica: los diferentes departamentos o áreas que la componen deben

* Combinación de factores humanos, materiales y financieros: por ejemplo, los fac-

* Producción de servicios deportivos: esto es lo que diferencia a una empresa

Conforme al concepto que hemos dado de Empresa deportiva, no pode-

@ los centros de enseñanza: servicios educativos

Como hemos dicho, la producción de servicios deportivos es lo que dife-

En la Figura 2.1 se representan los diversos servicios que puede ofrecer

Como se observa, la prestación de servicios deportivos pu~de abarcar los

Los servicios deportivos son intangibles y no almacenables. Esta caracterís-

@Alto grado de participación del cliente

En la producción de servicios deportivos tiene un alto grado de partici-

En los casos en que el cliente es sujeto pasivo (espectador), si bien se puede

El desarrollo del servicio deportivo es imprevisible y creativo, sobre todo