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Gstin y

Direccin de

EMPRESAS
DEPORTIVAS
Teora y Prctica

Carmen Alberto Sacristn


Vctor Hernando Jerez
Jos Antonio Fernndez Ajenjo

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CLASlfiLACION

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Gestin y
Direccin de

19392

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EMPRESAS
DEPORTIVAS

Teora y Prctica

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5

Gymnos, Editorial Deportiva, S.L.


Garca de Paredes, 12. Madrid 28010

Composicin y Montaje: Editorial Gymnos, S. L.


Direccin Editorial y Diseo: Editorial Gymnos, S.L.
Grficos: Francisco Rodriguez Alberto.
I.S.B.N.: 84-8013-07(-f\
Depsito Legal: M-40683-1996

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Reservados todos los derechos. De conformidad con lo dispuesto en el Art. 270, del Cdigo
Penal vigente, podrn ser castigados con penas de multa y privacin de libertad, quienes
reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica fijada en
cualquier tipo de soporte, sin la preceptiva autorizacin.
Impreso en Espaa - Printed in Spain

Hace seis aos, la Universidad Complutense de Madrid y el Comit


Olmpico Espaol crearon el Instituto Universitario de Ciencias del Deporte con el
objetivo de contribuir desde una doble vertiente, tcnica y acadmica, al anlisis
del fenmeno deportivo en Espaa. Dentro de las tareas que este Instituto realiza
para dar adecuada respuesta a las demandas que en torno a la especializacin
deportiva formula el mundo del deporte, hay que destacar el Master en
Administracin y Direccin del Deporte.
Ahora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen Alberto,
Vctor Hernando y Jos Antonio Fernndez nos presentan este interesante libro en
el que se plantean cuestiones y soluciones, con ejemplos prcticos y tericos, a algo
tan de actualidad como es la empresa deportiva, concepcin moderna de las entidades deportivas.
Se trata de una obra completa e interesante, que como empresario, dirigente deportivo, y amante de la lectura me permito recomendar. Por todo ello, felicito muy sinceramente a sus autores, con la seguridad de que su lectura ser de
gran provecho y utilidad para todos.

Carlos Ferrer Salat

Presidente del Comit Olmpico Espaol

"
INDICE

INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA.....................

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CAPTULO l. LA EMPRESA EN GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12. DELIMITACIN DEL CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 .. ELEMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. CARACTERSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 2. LA EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.1. CONCEPTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. LA PRODUCCIN DE SERVICIOS DEPORTIVOS . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. EMPRESAS AUXILIARES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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25

PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIN Y GESTIN DE LA


EMPRESA DEPORTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPTULO 3. DIRECCIN Y GESTIN DE L EMPRESA
DEPORTIVA. EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . .
3.1. DIRECCIN Y GESTIN DE LA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN. . . . . . . . . . . . . . .
3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA:
CONCEPTO Y CARACTERSTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. EL PROCESO DE DIRECCIN Y GESTIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ACTWIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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CAPTULO 4. ORGANIZACIN DEL PROCESO (FASE I)


Y VISIN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. ORGANIZACIN DEL PROCESO (FASE I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. VISIN DE LA EMPRESA (FASE II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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59
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CAPTULO 5. ANLISIS ESTRATGICO (FASE III) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. ANALISIS EXTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.3. ANALISIS INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4. POSICIONAMIENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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67
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CAPTULO 6. PLANIFICACION ESTRATGICA (FASE IV) . . . . . . . . . . . .


99
6.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
6.2. FORMULACIN Y SELECCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS . 101
6.3. ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.4. IMPLANTACIN DEL PLAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
CAPTULO 7. GESTIN (FASE V) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.1. CONCEPTO Y FASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.2. PLANIFICACION OPERATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.3. EJECUCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.4. LIQUIDACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
ACTIVIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
CAPTULO 8. CONTROL (FASE VI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.2. TCNICAS DE CONTROL ...................................
RESUMEN DEL CAPTULO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ACTIVIDADES ......................... ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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PARTE TERCERA: APNDICES PRCTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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APNDICE l. ELECCIN Y CONSTITUCIN DE LA FORMA JURDICA . . .


1. ENTIDADES PBLICAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141
142
145
150

APNDICE 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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APNDICE 3. LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169


1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
2. OBLIGACIONES CONTABLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS
FEDERACIONES DEPORTIVAS ESPAOLAS ...................... 182
APNDICE 4. LA FINANCIACIN DE EMPRESAS
DEPORTIVAS (MIGUEL NGEL VILA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
ANEXOS .......................................................

193

ANEXO l. UNA VIVENCIA DE LA ORGANIZACIN


DE LOS JJOO DE BARCELONA (PERE MANUEL I GUTIRREZ) . . . . . . . . 195
ANEXO 2. DIRECCIN Y GESTIN DE UNA EMPRESA PBLICA:
EL CASO DE BARCELONA PROMOCI (JORDI VALVERD). . . . . . . . . . 205
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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INTRODUCCIN

Este libro nace con la intencin de orientar a las personas que participan en
la direccin y gestin del deporte acerca de como debe funcionar actualmente la
empresa deportiva. En el mismo se exponen de una manera sistemtica y prctica
los mtodos y tcnicas aplicables a la direccin y gestin deportiva; as como informacin adicional acerca de determinadas cuestiones (forma jurdica, su forma de
financiacin, etc.) que son necesarias en esta labor.
La necesidad de este planteamiento surge de la evolucin que ha sufrido el
deporte en los ltimo tiempos. Como es patente, desde hace ya algo ms de dos
dcadas el deporte ha cobrado una creciente importancia social. Su nmero de
practicantes se ha disparado pasando de ser una prctica de minoras representada
por los jvenes y personas de alto poder adquisitivo, al momento actual en que es
practicado desde la niez hasta la tercera edad y por personas de toda condicin
econmica y social. Los recursos econmicos que destinan tanto las administraciones pblicas como las entidades privadas han aumentado considerablemente, lo
que ha dado lugar a su vez a una mayor exigencia y control en el empleo de los mismos. Muchos eventos deportivos son acontecimientos pblicos de primera magnitud y, en fin, el deporte hoy en da es considerado como un importante bien social
que es protegido, fomentado y valorado por todos los estamentos sociales.
Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deportivas de todo tipo: deporte ldico, deporte de competicin, deporte espectculo, etc.
Para atender a esta demanda las estructuras deportivas (tcnicos, organizativas,
econmicas, jurdicas, etc.) han sufrido fuertes transformaciones. Por citar un ejemplo, las actividades deportivas que se ofrecen y demandan los ciudadanos estn
sujetas a modas que cambian con bastante rapidez, lo que obliga a tcnicos, gerentes y directores a una labor de constante formacin y actualizacin.
Uno de los aspectos importantes que se han visto afectados por esta evolucin ha sido la direccin y gestin de las entidades deportivas de todo tipo (pblicas y privadas, con o sin nimo de lucro). Estas entidades consideramos que son
(como justificaremos a lo largo del libro) autnticas empresas que deben regirse por
criterios empresariales, abandonando las estructuras de carcter aficionado que,

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con carcter general excepto las entidades mercantiles, presentaban hasta hace poco
tiempo.
Pero nuestra experiencia nos ha mostrado que los dirigentes deportivos
han tenido que acometer el cambio de una direccin de carcter aficionado a una
direccin empresarial de una forma autodidacta. Si quienes posean conocimientos
econmico-empresariales han podido adaptar de manera personal los sistemas de
direccin al mundo del deporte, para quienes carecan de los mismos la labor ha
sido mucho ms difcil. Creemos pues necesaria una publicacin que presente de
una manera sistemtica las peculiaridades de la direccin y gestin de las empresas
deportivas. Este es pues el planteamiento de este libro que trata de responder, entre
otras, a preguntas tales como cules son las caractersticas y peculiaridades de las
entidades deportivas como empresa?, qu sistema de direccin es el ms adecuado para dirigirlas?, cmo se aplica dicho sistema?, pueden entenderse los servicios deportivos como productos comerciales?, y, en tal caso, en qu mercado se
encuadran y cules son sus caractersticas?, etc.
Por tanto, el libro va dirigido a las personas que participan en la direccin
y organizacin de las empresas deportivas, tanto a los dirigentes actuales, como a
los futuros empresarios y directivos. Unos y otros podrn contrastar sus sistemas
de direccin con los aqu expuestos, as como conocer ms profundamente el mercado en el que trabajan, y encontrar una gua para llevar adelante sus proyectos y
tareas empresariales.
El libro se estructura en tres partes y dos anexos. En su desarrollo se ha tratado de conjugar la exposicin terica con ejemplos prcticos que faciliten su comprensin. Adems, en las dos primeras partes, y siguiendo con el enfoque eminentemente prctico que hemos propugnado, cada captulo se ver complementado con los siguientes epgrafes:
- resumen del captulo
- actividades a realizar
En la parte primera, denominada empresa deportiva, empezamos estudiando el concepto de empresa en general (cap. 1), con sus caractersticas y elementos. A partir de este concepto, delimitamos el concepto de empresa deportiva
(cap. 2), estableciendo diferentes criterios de clasificacin y aportando finalmente
una clasificacin eminentemente prctica y que creemos que responde a la realidad
en que nos movemos.
En la parte segunda, denominada el sistema de direccin y gestin de la
empresa, exponemos detenidamente los mtodos y tcnicas de direccin y gestin
de las empresas deportivas, basndonos en el denominado sistema de direccin
estratgica. Este es un sistema plenamente aceptado tanto en la realidad empresa-

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rial, como en la literatura econmica, y que creemos que responde perfectamente a


las necesidades del mundo del deporte. En primer lugar, justificamos dicho enfoque y desarrollamos sus conceptos bsicos (cap. 3); para, a continuacin, analizar
pormenorizadamente las diferentes etapas del proceso de direccin estratgica
(caps. 4 a 8).
En la tercera parte, denominada apndices prcticos, aportamos informacin complementaria para la direccin y gestin de las empresas deportivas: forma
jurdica, estructura organizativa, contabilidad y formas de financiacin (ap. 1 a 4).
En el Apndice 4 ("la financiacin de empresas deportivas") hemos contado con la
colaboracin de Miguel ngel vila, profesor del rea econmica en el Master de
Direccin y Administracin del Deporte (organizado Instituto Universitario
Olmpico de Ciencias del Deporte adscrito a la Universidad Complutense de
Madrid) y Director financiero de una importante empresa pblica.
Como eplogo aadimos dos Anexos en los que dos personas de reconocido prestigio como Pere Manuel i Gutirrez (Director del rea de Deportes de los
JJOO de Barcelona'92) y Jordi Valverd (Director General de Barcelona Promocio
S.A.) exponen sus vivencias en la direccin de empresas deportivas
Finalmente, aadimos una bibliografa que pretende no slo reflejar cuales han sido nuestras fuentes de datos, sino tambin incitar a nuestros lectores a
ampliar los conceptos e ideas que exponemos.
Nos gustara hacer una advertencia a los posibles lectores de nuestro libro.
Como hemos expuesto anteriormente, esta publicacin pretende ser eminentemente prctica, tratando de ser una herramienta de trabajo til para las personas que
participan en las labores de direccin y organizacin del deporte. Por ello, sin abandonar nunca el rigor cientfico, hemos intentado simplificar las cuestiones tericas
ms arduas, y, con carcter general, hemos renunciado a exponer distintas posturas
doctrinales, optando por aplicar y desarrollar aqullas que consideramos ms adecuadas para el mundo de las empresas deportivas.
En definitiva, y como conclusin, nos gustara que esta publicacin contribuyera a facilitar el camino de la profesionalizacin del mundo de la direccin
deportiva; camino por el que cada da se va avanzando, afortunadamente, con ms
rapidez.
No quisieramos terminar esta intrbduccin sin expresar nuestro agradecimiento a cuantas personas y Entidades nos han impulsado a llevar a feliz trmino
este libro como el Comit Olmpico Espaol o el Consejo Superior de Deportes, y
especialmente a nuestros colaboradores que han sido una fuente de constante estmulo y apoyo (Pere Manuel i Gutierrez, Miguel ngel vila, Jordi Valverd).

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PARTE PRIMERA: LA EMPRESA DEPORTIVA

1.- LA EMPRESA EN GENERAL

Antes de entrar en el estudio de la Empresa deportiva es necesario concretar cules son las nociones bsicas de la Empresa, cualquiera que sea el mbito en
el que opere.
Tradicionalmente, en el mbito econmico se ha identificado el concepto de
Empresa exclusivamente con el de aquellas organizaciones que tienen como fin el
nimo de lucro. Pero existen otras muchas organizaciones que, an no teniendo esa
finalidad, tambin pueden ser consideradas como Empresas, aunque ordinariamente se recurre para hablar de ellas a un trmino ms difuso como es el de
"Entidades".
Nosotros entendemos que el trmino Empresa hace referencia a cualquier
organizacin, cualquiera que sea su finalidad, siempre que cumpla con los requisitos que describimos en el siguiente epgrafe.

1.1. CONCEPTO
Siguiendo a CRUZ I., DURAN J.J. y BUENO E. (1992) podemos definir a la
Empresa como "una unidad econmica que, a travs de una organizacin, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la
produccin de bienes y servicios con el nimo de alcanzar unos fines determinados".
Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa son los siguientes:
*Unidad econmica: las diferentes partes que la componen deben de formar un
Ente nico, de carcter econmico (que utiliza bienes o recursos limitados susceptibles de usos alternativos).
* Existencia de una organizacin: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento.

19

* Combinacin de factores humanos, materiales y financieros: que sern los recursos con los que la Empresa va a desarrollar su funcin.
* Produccin de bienes o servicios: que es el resultado que se obtiene de la combinacin los anteriores factores. De esta manera la empresa logra, como dice
FERNNDEZ J.M. (1974), su funcin general dentro de la Economa que consiste
en crear o aumentar la utilidad de los bienes.
* Alcanzar un fin determinado: que normalmente ser el nimo de lucro, pero que
puede ser cualquier otro; por ejemplo, el fin de una Empresa pblica ser cubrir
una necesidad social. Lo importante, para que estemos ante una Empresa, es que se
cumpla el requisito de perseguir un fin, independientemente de cul sea este.
En definitiva, como hemos visto, se puede constatar que cualquier Entidad
que cumpla con todos estos requisitos puede ser considerada una Empresa.

1.2. DELIMITACIN DEL CONCEPTO


A continuacin vamos a establecer una clara diferenciacin entre el trmino Empresa
y otra serie de trminos usados habituahnente, y que pueden llegar a confundir al lector.

Empresa-Sociedad Mercantil
Frecuentemente se identifican los trminos Empresa y Sociedad Mercantil,
cuando realmente ambos hacen referencia a realidades distintas. As, el trmino
Empresa hace referencia a la unidad econmica y el trmino Sociedad a la personalidad jurdica. Si bien toda empresa debe tener una personalidad jurdica, no significa que dentro de la empresa no puedan existir diferentes sociedades o personas
jurdicas. Tal es el caso de las empresas multinacionales, holdings, etc., como puede
ser el conocido ejemplo de Coca-Cola que es una sola unidad econmica y, sin embargo,
est formada por diversas sociedades, una diferente en cada pas.

Empresa-unidades tcnicas (cuasiempresas)


En muchos casos, una Empresa est formada por diferentes unidades tcnicas o explotaciones (que pueden tener o no personalidad jurdica propia) que renen casi todas las caractersticas necesarias de una Empresa excepto la independencia para decidir. En tales supuestos podemos considerar dichas unidades como
cuasiempresas que van a llevar procesos de direccin y gestin casi independien,tes. Este grado de independencia puede ser tan grande que justifique un proceso de
direccin propio, aunque teniendo en cuenta la influencia del grupo. Por ejemplo,
podemos citar el caso de W olfswagen y Seat que forman una sola Empresa, pero tie-

20

nen organizaciones absolutamente diferentes que nicamente confluyen en el


momento de las grandes decisiones.

1.3. ELEMENTOS
Como dijimos en el epgrafe 1.1, la Empresa para cumplir sus objetivos y
desarrollar el conjunto de sus actividades ha de disponer de unos factores o elementos que podemos clasificar en los siguientes grupos, segn se muestran en la
Figura 1.1 (elementos de la empresa).

Grupo human~- Propietarios del capital o socios


0 personas ~- Admi~istradores-directivos (empresarios)
-TrabaJadores o empleados

Factores
Materiales

<--

Inversiones o duraderos
Corrientes o no duraderos

Factores <-Propios
Financieros
- Ajenos
Organizacin~ Definida por el empresario

Figura 1.1

Elementos de la empresa
Dentro del grupo humano podemos sealar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes. Evidentemente,
entre los dos primeros grupos, y bsicamente en el segundo surge la figura del
empresario tal y como hoy se le concibe. La concepcin del empresario cambi
como consecuencia de la adaptacin de la empresa a la evolucin social. En una primera etapa (siglo XVIII) exista una concepcin del empresario de tipo individual,
en la que el empresario coincida con el propietario del capital, desarrollando una
funcin de detentador de los medios de produccin, y por tanto, los intereses de la

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empresa y del empresario coincidan en esta etapa. Actualmente, nos encontramos


en una etapa de capitalismo avanzado en la que el empresario se elige en funcin
de su capacitacin (puede ser o no partcipe del capital), en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin del mercado, etc.
En segundo lugar, los factores materiales los hemos clasificado segn su
vinculacin al ciclo productivo de la explotacin de forma que segn sean consumidos o no en dicho ciclo estaramos ante bienes no duraderos o duraderos, respectivamente.
Por otro lado, los factores financieros, considerados como los medios econmicos necesarios para sufragar tanto la remunracin de los elementos humanos
como la adquisicin de los elementos materiales, se pueden dividir segn su propiedad en propios y ajenos. Los recursos propios estn formados por las aportaciones de los propietarios ms los beneficios generados por la propia empresa y no distribuidos. Y los recursos ajenos son aquellos que provienen de terceras personas
(deudas y obligaciones), como, por ejemplo, los prstamos.
Por ltimo, la organizacin aparece como el conjunto de relaciones de
autoridad, de coordinacin y de comunicacin que forma la actividad del grupo
humano entre s y con el exterior. Esta estructura organizativa estar definida por
el empresario.

1.4. CARACTERSTICAS
Segn CRUZ 1., DURAN J.J. y BUENO E. (1992), "las caractersticas de la
Empresa como unidad econmica son las siguientes:
* la empresa es una unidad de produccin, lo que implica:
a) combina un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada por
un sujeto llamado empresario
b) posee una estructura interna u organizacin entre sus elementos
*la empresa es una unidad de decisin, por tanto, de planificacin y control, lo que
supone:
a) su accin persigue unas metas o fines implcitos y explcitos, que darn
lugar a la formulacin de objetivos y su correspondiente programacin
b) se desarrollan unas funciones caractersticas en base a los objetivos y a los
elementos que componen su estructura
* la empresa es una unidad financiera, lo que implica:
a) existe una propiedad de los medios de produccin que se explicita, en
concreto, por el capital y, en general, por los fondos propios

22

b) dispone de libertad de eleccin de su estructura financiera


e) se considera como unidad abierta o en constante relacin con el medio del
que es institucin principal el mercado financiero
d) posee vocacin a la expansin, siendo necesario para su crecimiento el
consumo de recursos financieros y la formulacin de las estrategias oportunas

* la empresa es una organizacin o comunidad de intereses, lo que implica:


a) existe un conjunto de personas que mantienen unas relaciones formales e
informales, con sus motivaciones y comportamientos particulares, que atienden a unos objetivos especficos
b) aparece una superioridad del poder de la organizacin sobre la del individuo, lo que implica la existencia de un empresario colectivo y profesional
e) plantea una funcin objetivo o de utilidad corporativa (tambin llamada
gerencial) que combina los objetivos particulares de los siguientes grupos:
- directivos o administradores
- propietarios
- trabajadores"
RESUMEN DEL CAPTULO

Podemos afirmar que una empresa es toda organizacin que responda al


siguiente concepto: "una unidad econmica que, a travs de una organizacin, combina

distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para


la produccin de bienes y servicios con el nimo de alcanzar unos fines determinados". Por
tanto, toda organizacin que cumpla con estas condiciones, ser considerada una
empresa, con independencia de la finalidad que persiga. Esta concepcin rompe
con la idea tradicional de asociar el trmino empresa con el de aquellas organizaciones que exclusivamente persiguen el nimo de lucro.
Por otro lado, es importante no confundir los trminos empresa, sociedad
mercantil y unidad tcnica (cuasiempresa). As empresa hace referencia a la unidad
econmica mientras que sociedad a la personalidad jurdica. Y las cuasiempresas
son empresas que no tienen capacidad para decidir respecto de la empresa matriz,
pero que por su independencia se justifica que tengan un proceso de direccin y
gestin propio.
En cuanto a los elementos con que ha de contar toda empresa para cumplir
sus objetivos y desarrollar sus actividades podemos distinguir los siguientes: factores humanos, factores materiales, factores financieros y una organizacin.
Finalmente, podemos destacar que toda empresa se caracteriza por ser: una
unidad de produccin, una unidad de decisin, una unidad financiera y una organizacin o comunidad de intereses.

23

ACTIVIDADES
l. Identificar en una empresa elegida al azar los diversos requisitos descritos en
este captulo para la existencia de una empresa (concepto, elementos y caractersticas).

24

2.- LA EMPRESA DEPORTIVA

Como dijimos en el captulo anterior al hablar de la Empresa en general, y


aplicndolo al mundo del deporte, no slo se considera "Empresa deportiva" a
aquellas organizaciones y entidades deportivas cuyo fin es el nimo de lucro, sino
tambin a aquellas que, teniendo cualquier otra finalidad, cumplen los requisitos
establecidos dentro del concepto de Empresa.
As, los gimnasios Abasota S.A. y Palestra S.A. son un claro ejemplo de
empresas deportivas cuya finalidad es el nimo de lucro. En contraste, tendramos
una Federacin deportiva que no tiene nimo de lucro sino una finalidad de formacin y promocin deportiva, y sin embargo es una empresa deportiva pues,
como luego veremos, se atiene a las caractersticas y elementos de una empresa.

2.1. CONCEPTO
Concepto
Definimos la Empresa Deportiva como "la unidad econmica que, a travs de
una organizacin, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas
cantidades determinadas, para la produccin de servicios deportivos, con el nimo de
alcanzar unos fines determinados".
Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa deportiva son:

* Unidad econmica: los diferentes departamentos o reas que la componen deben


estar integradas en un solo Ente, de carcter econmico (que utiliza bienes o recursos limitados susceptibles de usos alternativos). Por ejemplo, una Empresa que se
encarga de gestionar instalaciones de diferente tipo (pabelln cubierto, pista de
atletismo, etc.) debe tener una directrices comunes para todas ellas, a pesar de que
el uso que se haga de ellas sea diferente por sus peculiares caractersticas.

25

* Existencia de una l'>rganizacin: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento. Por ejemplo, existen instalaciones deportivas infrautilizadas debido a la falta de una organizacin empresarial que establezca la coordinacin y ensamblaje de los diferentes factores de la empresa.
* Combinacin de factores humanos, materiales y financieros: por ejemplo, los factores humanos los formarn el personal de mantenimiento, el personal tcnico
deportivo, etc.; los factores materiales estarn formados por las instalaciones, el
equipamiento deportivo y no deportivo, el material deportivo, el material de oficina, etc.; y los factores financieros sern los recursos propios y ajenos (es decir, el
dinero).

* Produccin de servicios deportivos: esto es lo que diferencia a una empresa


deportiva de cualquier otro tipo de empresa. Tambin quedan excluidas aquellas
empresas que aun teniendo relacin con el deporte producen bienes u otro tipo de
servicios, pero no servicios deportivos. Entre estas podemos citar a los centros de
enseanza, los INEF's,los patrocinadores, la prensa deportiva y las empresas auxiliares.

* Alcanzar un fin determinado: que puede ser no slo el nimo de lucro sino
cualquier otro. Por ejemplo, un Instituto Municipal de Deportes tendr como finalidad promover la prctica deportiva, es decir, aunque no persigue el nimo de
lucro es considerada una Empresa deportiva dado que persigue un fin.
Empresas excluidas
Conforme al concepto que hemos dado de Empresa deportiva, no podemos considerar como tales a aquellas que, an ofreciendo servicios relacionados
con el deporte, producen bienes o servicios diferentes (en el siguiente epgrafe lo
explicaremos ms detenidamente). Tal es el caso de:
los centros de enseanza: servicios educativos
los INEFs: servicios docentes
@ los patrocinadores: servicios publicitarios
@ la prensa deportiva: servicios de informacin
@ las empresas auxiliares: proveedores de equipamiento y material deportivo, clnicas deportivas, agentes deportivos y consultores deportivos.
@

26

2.2. LA PRODUCCIN DE SERVICIOS DEPORTIVOS


Como hemos dicho, la produccin de servicios deportivos es lo que diferencia a una empresa deportiva del resto de empresas. Por tanto, seguidamente
vamos a definir y aclarar lo que se entiende por estos.

Concepto
Podemos definir los servicios deportivos como los relacionados con la prctica del ejercicio fsico (deporte) en sus diversos aspectos: prctica deportiva, visualizacin del deporte u organizacin de competiciones.
En la Figura 2.1 se representan los diversos servicios que puede ofrecer
una Empresa deportiva:

Actividades deportivas
~en las que el cliente es \
sujeto ACTIVO (usuario)
Servicios Deportivos
/
Actividades deportivas
~en las que el cliente es
sujeto PASIVO (espectador)
'----~
...

Organizacin de
competiciones
(espectculos)

Servicios complementarios
Figura 2.1

Servicios que ofrece una Empresas deportiva


Como se observa, la prestacin de servicios deportivos pu~de abarcar los
tres aspectos antes mencionados: la prctica o visualizacin del deporte, as como
la organizacin de competiciones. Por ejemplo, participacin en una sesin de aerobic, presencia de un partido de ftbol u organizacin de un campeonato de gimnasia.

27

Adems, una empresa deportiva puede prestar otros servicios complementarios con la finalidad bien de atender mejor a sus clientes, bien de optimizar la
rentabilidad de las instalaciones. Por ejemplo, servicios de sauna, restaurante, etc.
u organizacin de espectculos no deportivos como son los conciertos musicales ...

Caractersticas
Los servicios deportivos tienen unas especiales caractersticas que los diferencian del resto de productos. Estas son las siguientes:
@ Intangible
@ Alto grado de participacin del cliente
@ Imprevisible y creativo
@Producto de consumo e industrial
@ Actividad de relacin social
@ Condicionado por los aspectos socio-culturales
@ ntimamente relacionado con 1~ prctica deportiva
@

Intangible

Los servicios deportivos son intangibles y no almacenables. Esta caracterstica es la que diferencia, con carcter general, los bienes de los servicios. Por tanto,
"el producto bsico deportivo se elabora y consume casi simultneamente"
(MULLIN B.J., HARDYS. y SUTIONWA 19)5).

@Alto grado de participacin del cliente


En la produccin de servicios deportivos tiene un alto grado de participacin el cliente. En la produccin de la mayora de los bienes y servicios el cliente
es un mero receptor de los productos. En cambio, en la produccin de los servicios
deportivos la participacin de los clientes en dicho proceso es muy importante.
As, en los casos en que los clientes adoptan la postura de sujetos activos
(usuarios), su participacin en el proceso de produccin es imprescindible. Por
ejemplo, para ofrecer una clase de gimnasia de mantenimiento, no slo es necesario un profesor y una sala, sino que tambin es necesario que participe el cliente/usuario.
En los casos en que el cliente es sujeto pasivo (espectador), si bien se puede
prestar el servicio sin su asistencia, lo habitual no es slo su presencia, sino que influya en el resultado del producto. Por ejemplo, puede celebrarse un partido de ftbol
profesional sin espectadores, pero lo normal es que los espectadores,no slo asistan,
sino que participen en el desarrollo del espectculo con sus voces y cnticos.

28

Todo ello obliga a que en la planificacin de la produccin de servicios


deportivos deba atenderse muy especialmente a las caractersticas del cliente.
@

Imprevisible y creativo

El desarrollo del servicio deportivo es imprevisible y creativo, sobre todo


en los deportes de competicin. En dos partidos de tenis jugados por las mismas
jugadoras en das diferentes, difcilmente se dar la circunstancia de que repitan, no
slo el tanteo, sino las propias jugadas. Igualmente ocurre con los servicios prestados a clientes/usuarios. Si preguntamos a un monitor de aerobic nos afirmar que
dos sesiones, con grupos diferentes y con el mismo contenido, pueden ser totalmente distintas, ya que el factor humano es determinante en la motivacin.
@

Producto de consumo e industrial

Casi todos los deportes no slo van destinados a consumidores finales


como son los usuarios o los espectadores (producto de consumo), sino que tambin
es utilizado por otras empresas (principalmente patrocinadores) para vender sus
productos (es decir, como un producto industrial que se utiliza para comercializar
otro producto). Por ejemplo, una empresa puede hacer publicidad en el estadio en
el que se celebra un acontecimiento deportivo para intentar conseguir un mayor
volumen de ventas.
@

Actividad de relacin social

La mayora de los servicios deportivos constituyen una actividad de relacin social en cuanto que se consumen junto con otras personas (un partido de ftbol-sala en un club deportivo o la asistencia a una reunin de atletismo) o al menos
de una manera pblica (una sesin de musculacin en un gimnasio).
@

Condicionado por los aspectos socio-culturales

El consumo de servicios deportivos se encuentra fuertemente condicionado por aspectos socio-culturales tales como el ocio, la salud, el juego, las modas, el
nivel econmico, los problemas sociales, las peculiaridades socio-culturales de los
diferentes pases y culturas, etc.
@

ntimamente relacionado con la prctica deportiva

Precisamente esta es la caracterstica ms especifica y diferenciadora de los


servicios deportivos del resto de servicios. Por tanto, el servicio deportivo se relaciona estrechamente con la prctica deportiva tanto si la empresa ofrece un servicio
en el que el cliente es sujeto activo o pasivo como si ofrece un servicio de organizacin de espectculos deportivos.

29

Consecuencias
Teniendo en cuenta estas peculiares caractersticas del servicio deportivo,
est justificado que slo sean consideradas empresas deportivas aquellas que producen servicios deportivos y no el resto de empresas relacionadas con el deporte
pero que producen bienes o servicios diferentes.
As, los centros de enseanza ofrecen un servicio educativo, es decir, pretenden educar a los jvenes en edad escolar. Y para ello, entre otras cosas, organizan
actividades deportivas con el fin de contribuir a la educacin integral de la persona. Por tanto, utilizan el deporte como medio para ofrecer un servicio educativo. Y
sin embargo, no son empresas deportivas.
Por otro lado, los INEF's son centros de enseanza donde se pretende formar futuros profesionales de la educacin fsica y los deportes. Es decir, utilizan el
deporte como medio para ofrecer un servicio de educacin-formacin y, sin embargo, no son considerados empresas deportivas.
En cuanto a los patrocinadores, aunque se valen del deporte para hacer
ms conocida su marca, no son considerados empresas deportivas puesto que el
servicio que ofrecen es diferente al deportivo. Simplemente, incluyen dentro de sus
estrategias de marketing la publicidad a travs del deporte.
Igualmente, las empresas relacionadas con la prensa deportiva (radio,
peridicos, revistas, etc.) no son deportivas puesto que lo que ofrecen es un servicio de informacin, a pesar de que esta sea exclusivamente deportiva.
Por ltimo, las empresas auxiliares tampoco pueden ser consideradas
deportivas, aunque por su vinculacin tan estrecha con el proceso de produccin
de servicios deportivos las veremos ms detenidamente al final de este captulo.

2.3. CLASES DE EMPRESAS DEPORTIVAS


2.3.1. CRITERIOS DE CLASIFICACIN
A continuacin ofrecemos una serie de criterios operativos para clasificar
las Empresas deportivas, seleccionados de entre todos los existentes en la literatura de la economa empresarial.
a) Segn la propiedad y forma jurdica
- pblicas: aquellas cuya propiedad est representada por la Administracin
Pblica. Pueden adoptar diferentes formas jurdicas:

30

* la propia Administracin sin crear una persona jurdica autnoma


* organismo autnomo con personalidad jurdica y presupuesto propios
* sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la
Administracin. En ocasiones, puede adoptar la forma de Sociedad
Annima.
* consorcio con otras Administraciones.
- privadas: aquellas en las que la totalidad del capital o fondo social es privado:
* empresas individuales: aquellas empresas que no tienen una personalidad jurdica distinta de la de su propietario-persona fsica. Generalmente se tratar
de empresas de pequeo tamao (aunque no siempre tiene porque ser as) que pueden conocerse por el nombre de su propietario o por un nombre o marca comercial.
* empresas colectivas: aquellas cuyos propietarios o miembros son dos o
ms personas, adoptando una personalidad jurdica propia. Dentro de
nuestro mbito, existen las siguientes:
-Sociedades mercantiles
@Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L. o S.L.)
@ Sociedad Annima (S.A.)
@Sociedad Annima Laboral (S.A. L.)
@Sociedad Cooperativa (S. Coop.)
@Sociedad colectiva (... y Ca)
@Sociedad Comanditaria( ... y Ca, S.Com)
@ Sociedad Comanditaria por acciones (S.Com.A)
-Asociaciones deportivas (segn la ley estatal del deporte)
@ Clubes: - clubes deportivos elementales
- clubes deportivos bsicos
-sociedades annimas deportivas (S.A.D.)
@ Agrupaciones de clubes de mbito estatal
@ Entes de promocin deportiva de mbito estatal
@ Ligas profesionales
@ Federaciones deportivas espaolas
b) Segn la naturaleza de la direccin y gestin

- direccin y gestin privada: la direccin y gestin de la actividad empresarial es


decidida y ejecutada por Empresas privadas
- direccin y gestin publica directa: cuando la actividad es llevada a cabo por la
Administracin pblica. Adoptan las formas jurdicas mencionadas anteriormente
al hablar de empresas pblicas
-direccin y gestin pblica indirecta: cuando en la direccin y gestin participa el
Ente pblico titular del servicio con otras Entidades pblicas o privadas. Existen los
siguientes tipos de gestin indirecta:

31

*concesin del servicio a una Empresa privada u otra pblica con una serie
de condiciones a cambio de un precio o canon.
* gestin interesada en la que la Administracin y el empresario participan
de los resultados de la explotacin del servicio
* concierto: la Entidad pblica contrata la prestacin del servicio con un ter
cero que venga realizando servicios anlogos
* arrendamiento: se alquilan las instalaciones pblicas o el servicio pblico
a una empresa, que es quien presta el servicio
* consorcio: creacin de una Entidad con person!lidad jurdica propia entre
diversas Administraciones pblicas y 1o Entidades privadas sin fines de
lucro para prestar servicios de inters comn
* Sociedades mercantiles y Cooperativas cuyo objeto es prestar servidos de
inters pblico, en las que la Administracin participa parcialmente en el
capital.
e) Segn la dimensin o tamao econmico
Son muchos los criterios o variables que utiliza la literatura econmica para
determinar la dimensin de una Empresa. Partiendo de la divisin clsica de
empresas grandes, medianas y pequeas, en la Tabla 2.1 (clasificacin de segn del
tamao econmico) proponemos los criterios ms habituales utilizados en el
mundo econmico-empresarial, a los que hemos aadido otros, propios de las
Empresas deportivas.

32

Si aplicamos cada uno de estos criterios a una empresa concreta podremos


encontramos con resultados contradictorios. As, por ejemplo, si analizamos un
Campeonato de Europa de un deporte minoritario, nos encontraremos con que su
impacto deportivo es grande pero sus magnitudes econmicas son pequeas. Por
ello, para determinar la dimensin de una Empresa deportiva debemos definir
todas las variables; y ser la visin conjunta y ponderada de todas ellas la que nos
permita fijar su dimensin o tamao econmim.
d) Segn la periodicidad de la actividad
Siguiendo los criterios de MANUEL P. (1993), establecemos la siguiente
clasificacin:
- empresas de actividad continuada: son aquellas empresas que ofrecen un servicio continuado durante todo el ejercicio econmico. Por ejemplo, una Empresa
municipal en cuyas instalaciones se realizan actividades durante todo el ao o cualquier club privado que desarrolle sus actividades de manera anloga
- empresas de actividad espordica: se trata de aquellas empresas que organizan
una actividad nica en el tiempo y que nunca ms la volver a repetir. Por ejemplo,
la organizacin de una manifestacin deportiva concreta como la organizacin de
las Olimpiadas de Barcelona-92 por el COOB-92 S.A.(comit organizador de las
Olimpiadas de Barcelona-92)
- empresas de actividad cclica: son aquellas empresas que organizan una actividad
nica pero repetida peridicamente. Por ejemplo, la empresa Unipublic organiza
todos los aos la Vuelta Ciclista a Espaa.
e) Segn la duracin
- empresas de duracin indefinida: aquellas que no tienen fijado un plazo para su
extincin. Es el caso ms habitual, como por ejemplo una Federacin deportiva.
-empresas de duracin determinada: aquellas que surgen con la finalidad de cumplir un objetivo y una vez conseguido se liquidan y desaparecen. En el mbito
deportivo es relativamente frecuente encontrarse con este tipo de empresas, sobre
todo aquellas que se crean para la organizacin de eventos deportivos importantes.
Por ejemplo, el ya citado caso del COOB-92 S.A., el cual se cre tras la concesin de
las Olimpiadas a Barcelona y se extingui una vez terminadas las mismas.
f) Otras clasificaciones:

* Segn la localizacin geogrfica de sus mercados: empresas locales, nacionales e


internacionales.

33

* Segn la localizacin de sus establecimientos: empresas nacionales y multinacionales.

* Segn la diferente naturaleza o no de los servicios: que preste, empresas multiservicio o monoservicio.

2.3.2. EMPRESAS DEPORTIVAS MAS FRECUENTES


Hasta ahora hemos expuesto diversas clasificaciones tericas. A continuacin vamos a enumerar las empresas deportivas que con ms frecuencia podemos
encontrar en la prctica, analizando sus principales caractersticas. Todas estas entidades vamos a agruparlas siguiendo la clasificacin que exponemos en el Apndice
Prctico 1 y que combina los criterios de naturaleza jurdica y finalidad:
A) ENTIDADES PUBLICAS
l. Administraciones Pblicas.
2. Organismo Autnomos.
3. Empresas Pblicas.
4. Centros de Alto Rendimiento (C.A.R.)
B) ENTIDADES DEPORTIVAS
S. Comits Olmpicos.
6. Federaciones deportivas.
7. Ligas Profesionales.
8. Sociedades Annimas Deportivas. (S.A.D.)
9. Clubes deportivos.
C) ENTIDADES MERCANTILES
10. Concesionarios privados de instalaciones pblicas
11. Clubes privados
12. Gimnasios
13. Empresas que organizan acontecimientos deportivos nicos (estas
empresas tambin pueden ser entidades pblicas o deportivas).
En la Tabla 2.2 se resumen de manera genrica las principales caractersticas de cada una de estas empresas.

34

Caracteres
Entidades

Clientes

Finalidad

Servicio
prestado

Propietarios
o miembros

Administracin ciudadanos

promover prcti- prctica deptva !pblica

Pblica

ca deportiva

Organismos

Forma
Judica
entidad pblica

Direccin
yGesfin

Periodicidad
acfividad

carocter pblico espordica o

y organiz. campe.

nacional, autono monoservicio o

sociedad mer-

caracter pblico espordica o

indefinida o de-

nacional. autono monoservicio o

continua

terminada

mica y local

multiservicio

caracter pblico continua

indefinida

internacional

monoservicio o

Indefinida

Internacional y

entidades pbli-

promover depor- entrenam. depor. pblica

C.A. R.

cas o privadas

te de alto nivel

de alto nivel

Comit

asociados

promover mov-

participacin en asociados

asociacin depo caracter privado cdica

miento olmpico

las olimpiadas

tiva

ca deportiva

Olfmplco

Federaciones

federados

Deportivas
asociados

Ugas

Profesionales

S.A. D.

mica y local

va

cantil

y organlz. campe.

promover su de- organizar sus


porte

entidad pblica

multisrvlcio

multiservlclo

asociados

competiciones

multiservicio

nacional

asociacin depor caracter privado cclica

indefinida

tiva

internac., necio- monoservicio


nal y autonmico

promover su de- organizar campe asociados

asociacin depor caracter privado cclica

porte en el mbi- tlclones en el m-

tiva

to profesional

mica y local
Indefinida

promover prcti- prctica deptva !Pblica

Pblicas

nacional, autono- multlservicio

carcter pblico continua

ciudadanos

ca deportiva

Naturaleza
Servicio

entidad pblica

promover prcti- prctica deportl- pblica

Empresas

Localizc;cin
Mercados

indefinida

continua

ciudadanos

Autnomos

Duracin

indefinida

nacional

monoserviclo

Indefinida

nacional

monoservicio

bita profesional

socios. abonados nimo de lucro

participar en con depende de su

sociedad anni-

y espectadores

peticiones de ca- naturaleza

me deportiva

caracter privado cclica

asociados y es-

promover prcti- participar en con asociados

asociacion depor caracter privado continua o

pectadores

ca .deportiva

ti va

racter profesional

Clubes
Deportivos

petic. deptvas y

indefinida

nacional, auto-

monoservicio o

nmica o local

multiservicio

indefinida

local

multiservlclo

indefinida

internacional. na- multiservicio

espordica

facilitar prctica

Conces. Privad. ciudadanos

depende de su

uso de lnstalaclo- socios

sociedad mercar caracter pblico continua o

de lnstalaclo.

naturaleza

nespbllcas

til

indirecto

nimo de lucro

practicar deport socios

sociedad mer-

caracter privado continua

cclica

Pblicas
Clubes

socios y abona-

Privados

dos

cionai, autonmi-

cantil

ca o local
abonados y clien nimo de tuero

Gimnasios

practicar. deport socios

tes

sociedad mer-

caracter privado continua

indefinida

local

multiservlclo

diversa

diversa

diverso

diversa

cantil

Emp.organlzad. espectadores

depende de su

organizar campe diversa

acontec.nlcos

naturaleza

ticiones

diversa

diversa

A) ENTIDADES PBLICAS: ADMINISTRACIONES PUBLICAS, ORGANISMOS


AUTNOMOS, EMPRESAS PUBLICAS Y CENTROS DE ALTO RENDIMIENTO
(C.A.R.).
Siendo estrictos con la definicin que hemos dado de Empresa, cada una de
las Administraciones pblicas constituirn junto con sus Organismos Autnomos y
sus Empresas pblicas, una nica Empresa; pues las decisiones finales se encuentran centralizadas en los rganos rectores de cada Administracin. Pero dado que
a los Organismos Autnomos y a las Empresas Pblicas podemos incluirlas dentro
del concepto de cuasiempresas, puesto que tienen todos los caracteres de las mismas, excepto la capacidad de decisin, podemos tratarlos de una manera diferenciada.
Desde un punto de vista econmico-empresarial podemos definir a las
Entidades Pblicas como "aquellas unidades econmicas que, a travs de una organizacin, combinan factores humanos, materiales y financieros, en cantidades determinadas,
para prestar servicios deportivos a sus ciudadanos con la finalidad de promover la
prctica del deporte".
Dentro de sus caractersticas (ver Tabla 2.2) podemos destacar que los servicios que prestan van desde la prctica deportiva a la organizacin de competiciones. Sus clientes son los ciudadanos. Excepto los Centros de Alto Rendimiento que
prestan unos servicios especficos dirigidos a los deportistas de alto nivel, y sus
clientes pueden ser tanto entidades pblicas como privadas.
Ejemplos de estas entidades son el Consejo Superior de Deportes
(Administracin Pblica), el Instituto Municipal de Deportes madrileo
(Organismo Autnomo), Barcelona Promoci S.A. (Empresa Pblica) o el C.A. R. de
Sierra Nevada en Granada.
B) ENTIDADES DEPORTIVAS: COMITS OLMPICOS, FEDERACIONES
DEPORTIVAS, LIGAS PROFESIONALES, SOCIEDADES ANNIMAS DEPORTIVAS Y CLUBES DEPORTIVOS.
Estas entidades podemos englobarlas dentro del fenmeno del asociacionismo deportivo que surge en el siglo XIX, el cual ha sufrido no slo un constante
aumento, sino una fuerte transformacin hasta configurar el conjunto de entidades
deportivas de nuestros das.
En un principio, el asociacionismo deportivo surgi como la unin de
diversas personas interesadas en practicar deporte con una finalidad nicamente
ldica (clubes deportivos). Entre otros motivos, las necesidades de los deportes de
competicin dio lugar al nacimiento de las federaciones deportivas, que agrupaban
al conjunto de clubes de una misma modalidad deportiva, para de esta formar

36

organizar los campeonatos deportivos. Estas entidades fueron adquiriendo cada


vez ms importancia, hasta llegar al momento actual en que nos encontramos con
numerosas asociaciones deportivas con una gran importancia social y econmica.
Una evolucin paralela sigui el movimiento olmpico, que empez siendo un
movimiento de carcter voluntario y altruista, y ha ido evolucionando hasta llegar
a la situacin actual de plena profesionalizacin.
Por tanto, si en un primer momento no puede identificarse en el asociacionismo deportivo una actividad econmico-empresarial, hoy en da debemos
constatarlo como tal en aquellas entidades de mayor importancia econmica (comits olmpicos, federaciones, ligas profesionales, sociedades annimas deportivas y
clubes deportivos de competiciones profesionales, e incluso en determinadas competiciones de aficionados).
Este carcter econmico-empresarial se deduce de dos condiciones bsicas
de las entidades deportivas citadas:

* Produccin de servicios: estas entidades han pasado de ser un conjunto


de personas que ponen sus esfuerzos en comn para practicar u organizar el deporte, a ser empresas productoras de servicios. Sus clientes son los propios asociados
del club o de la federacin, a las cules pertenecen en tanto en cuanto stas les proporcionan una serie de servicios.
* Importancia econmica: el volumen econmico que manejan estas entidades es tan importante (por ejemplo, el presupuesto de clubes deportivos como el
Real Madrid o el Barcelona se estimaba en ms de 8.000 millones de pesetas para
1994) que les est obligando a adoptar estructuras plenamente empresariales, as
como a la creciente profesionalizacin de sus directivos. Como ltimos hitos de este
proceso podemos citar la profesionalizacin de los presidentes de las federaciones
deportivas, cuyos cargos han pasado a ser retribuidos; as como la conversin de los
clubes deportivos profesionales .en sociedades annimas deportivas con naturaleza
mercantil.
La caracterstica ms destacable de estas entidades (ver Tabla 2.2) hace
referencia a las personas o clientes a los que prestan servicio, que pueden ser internos a la propia organizacin o externos:
- clientes internos seran los propios asociados de la entidad a los cuales
van a prestar servicios. Sera el caso de los socios de los clubes o los deportistas
federados en las federaciones.
- clientes externos, que seran los no pertenecientes a la entidad y que generalmente reciben servicios como espectadores de las diferentes competiciones deportivas. Sera el caso de los personas que pagan una entrada por ver un partido de tenis.

37

Como ejemplo de estas entidades podemos citar al Comit Olmpico


Espaol (C.O.E.), la Real Federacin Espaola de Atletismo (R.F.E.A.), la Liga
Nacional de Ftbol Profesional (L.N.F.P.), el Club Atltico de Madrid S.A.D. o el
Real Madrid Club de Ftbol.

C) ENTIDADES MERCANTILES: CONCESIONARIOS DE INSTALACIONES

PUBLICAS, CLUBES PRIVADOS, GIMNASIOS Y EMPRESAS ORGANIZADORASDEACONTECIMIENTOSDEPORTIVOS~COS

Se trata de empresas de naturaleza privada y mercantil, por lo cual no es


necesario justificar su carcter econmico empresarial.
Dentro de sus caractersticas (ver Tabla 2.2) podemos destacar que su finalidad es el nimo de lucro y que prestan toda clase de servicios deportivos a terceros, conforme al objeto social que fijen sus estatutos.
En ocasiones estas entidades pueden constituir formas asociativas deportivas con carcter instrumental para prestar determinados servicios a sus clientes.
Por ejemplo, un gimnasio de artes marciales, que constituya una club deportivo
para competir con otros gimnasios.
Por ltimo sealar que hemos incluido dentro de este apartado a las
Empresas organizadoras de acontecimientos deportivos nicos, aunque, segn su
propiedad y forma jurdica pueden incluirse dentro de las entidades pblicas y las
deportivas.

2.4. EMPRESAS AUXILIARES


Se trata de empresas de carcter generalmente mercantil, y que no pueden
considerarse Empresas deportivas pues no prestan lo que hemos definido como
servicios deportivos.
La justificacin de su anlisis en un epgrafe aparte es que son empresas
que se encuentran especializadas en la produccin de bienes y servicios (tales como
material deportivo, medicina deportiva, etc.) que son necesarios en el proceso de
produccin y comercializacin de los servicios deportivos. Podemos considerarlas,
pues, como empresas auxiliares de las deportivas
Estos bienes y servicios auxiliares pueden ser prestados por empresas no
especializadas en el sector deportivo, pero es cada da ms frecuente que se produzca esta especializacin. Nos referimos a entidades tales como:

38

@
@
@
@

Proveedores de equipamiento y material deportivo.


Clnica deportivas.
Agentes y representantes deportivos (managament).
Consultores deportivos.

RESUMEN DEL CAPTULO

Basndonos en el captulo anterior, se puede definir la Empresa deportiva


como: "la unidad econmica que, a travs de una organizacin, combina distintos factores

humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la produccin


de servicios deportivos, con el nimo de alcanzar unos fines determinados". Segn esta
definicin, puede verse claramente que lo que diferencia a una empresa deportiva
del resto de empresas es la prestacin de un servicio deportivo. Este se puede definir en funcin de los tres aspectos que abarca: prctica deportiva, visualizacin del
deporte y organizacin de competiciones. Y sus caractersticas son las siguientes:
intangible, alto grado de participacin del cliente, imprevisible y creativo, producto de consumo e industrial, actividad de relacin social, condicionado por los
aspectos socioculturales e ntimamente relacionado con la prctica deportiva. Todo
ello hace que se justifique la no consideracin de empresa deportiva a todas aquellas entidades relacionadas con el deporte pero que producen bienes o servicios
diferentes al servicio deportivo: centros de enseanza, INEF's, patrocinadores,
prensa deportiva y empresas auxiliares. Estas ltimas, a su vez, pueden ser: proveedores de equipamiento y material deportivo, clnicas deportivas, agentes y representantes deportivos y consultores deportivos, etc.
Las entidades deportivas son consideradas empresas siempre que renan
los requisitos establecidos en el concepto anteriormente citado, con independencia
del fin persigan. Dado la gran diversidad de empresas deportivas existentes las
agrupamos segn diferentes criterios: propiedad y forma jurdica, naturaleza de la
direccin y gestin, dimensin o tamao econmico, periodicidad de la actividad,
duracin y otros.
Finalmente, y considerando que en la prctica no se dan todo ese tipo de
empresas deportivas, analizamos las caractersticas de aquellas que podemos
encontramos con ms frecuencia en la realidad cotidiana (tabla 2.2), agrupndolas
segn la clasificacin expuesta en el Apndice Prctico 1 en: entidades pblicas,
entidades deportivas y entidades mercantiles.

39

ACTIVIDADES
l. Est de acuerdo en considerar a las Entidades Deportivas como empresas?
Razone su respuesta.

2. Cite ejemplos de la influencia de los aspectos socio-culturales en los servicios


deportivos.
3. Elija cinco Empresas deportivas de diferentes naturaleza y, siguiendo la Tabla
2.1, determine si son grandes, medianas o pequeas (si slo conoce los datos aproximados de cada una de ellas ponga una x en el lugar correspondiente).
4. Siguiendo la Tabla 2.2, explique las diferentes caractersticas econmicas de las
Ligas Profesionales.

40

PARTE SEGUNDA: EL SISTEMA DE DIRECCIN Y


GESTIN DE LA EMPRESA DEPORTIVA

3. DIRECCIN Y GESTIN DE LA
EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA
DE DIRECCIN ESTRATGICA

Los trminos direccin y gestin se utilizan de una forma ciertamente confusa en el mbito econmico-empresarial. En este captulo vamos a tratar de delimitar el contenido de ambos conceptos, si bien debemos advertir que no se puede
establecer una distincin inequvoca.
Por otra parte, generalmente se estudian de manera independiente los sistemas de direccin y gestin, haciendo normalmente hincapi en el primero de
ellos. Nosotros vamos a partir (siguiendo dicha tendencia) de la explicacin de los
sistemas de direccin, exponiendo en concreto el que proponemos adoptar en la
empresa deportiva: el sistema de direccin estratgica; pero finalmente integraremos en un nico proceso los sistemas de direccin y gestin porque entendemos
que desde un punto de vista prctico, que es el que nos interesa en este libro, ambos
se desarrollan conjuntamente.

3.1. DIRECCIN Y GESTIN DE LA EMPRESA


Los conceptos de direccin y gestin no se utilizan siempre con el mismo
significado en el mbito econmico-empresarial. Unas veces se distinguen, aunque
con acepciones distintas, otras se identifican y en algunas ocasiones ambos trminos se utilizan de una manera absolutamente arbitraria. Podramos resumir las
diferentes acepciones que se utilizan en las siguientes, si bien hay que advertir que
las mismas muchas veces se complementan:
a) Dirigir es decidir y planificar que va a hacer la empresa, y gestionar es ejecutar
dichas decisiones.
b) Dirigir es planificar a largo plazo, y gestionar planificar a corto plazo.

43

e) Dirigir es la funcin de los Altos Directivos, gestionar la de los mandos intermedios. Suele aadirse un tercer eslabn: ejecutar, que corresponde a los operarios o
empleados.
d) Dirigir consiste en llevar a cabo la funcin estratgica, y gestionar la funcin operativa.
e) Dirigir hace referencia all"' nivel de actuacin en importancia, y gestionar al 2
nivel.
Nosotros vamos a utilizar la acepcin del apartado d), distinguiendo por
tanto:
Direccin--------> funcin estratgica
Gestin---------> funcin operativa
Aunque ms adelante volveremos sobre el concepto de estrategia, podemos definir como funcin estratgica aquella que trata de establecer las lneas
maestras de actuacin para que la empresa consiga sus objetivos. Y por funcin
operativa, la labor de ejecutar las actividades necesarias para cumplir las directrices marcadas por la funcin estratgica.
Como vemos la distincin no es muy rotunda, e inclusive en base a la
misma habr actuaciones que para una empresa estn en el nivel de direccin y
para otra en el de gestin. Por ello, como criterio prctico, vamos a completar esta
definicin con la del apartado e):
Direccin--> 1"' nivel-----,-> funcin estratgica
Gestin--> 2 nivel-----> funcin operativa

La Direccin hace referencia al primer nivel de actuacin (al ms importante, al estratgico) y la Gestin al segundo, estando este ltimo subordinado al
primero. El primer nivel hace referencia a la funcin estratgica y el segundo a la
funcin operativa.

44

3.2. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN.


Siguiendo a ANSOFF H.I. (1985), los sistemas de direccin no son sino "respuestas sistemticas" que las empresas han desarrollado para hacer frente a las condiciones cambiantes del entorno.
El enfoque de la direccin de empresas ha evolucionado en las ltimas
dcadas pasando por una serie de etapas hasta llegar a la actual etapa que podemos
denominar de madurez. A continuacin describiremos brevemente cada una de las
etapas, de forma que el lector pueda comprender claramente como surge el enfoque estratgico del sistema de direccin. En la Figura 3.1 se muestra la evolucin de
los sistemas de direccin.

Figura 3.1 Evaluacin de los Sistemas de


Direccin

'

'

!'

Etapa
Previa

ETAPA

\__,..NACI~~ENTO

!:

Entorno
Estable

!'

\:___,.. MAgjREZ

Entorno

ETAPA

Entorno

! reactivo-adaptativo! inestable-turbulento

'''
''

SISTEMA
i
DE
i
PLANIFICACiN!

'''
'

!'

''

''

SISTEMA
SISTEMA
:
DE
:
DE
: PLANIF. ESTRAT.:DIRECCIN ESTRA

Proceso de Direccin y Gestin

Fase 1 Fase 11

Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI

Organiz.
Previa

Anlisis
Estratgico

Visin

Planific.
Estratgica

Gestin

Control

Etapa previa: Sistemas de Planificacin


Hasta mediados de los aos sesenta, los sistemas de direccin se basaban
en la existencia de un entorno estable y se preocupaban exclusivamente de fijar los
objetivos de la empresa, conjugando los intereses individuales; de establecer la
estructura de la organizacin; y de planificar la actividad empresarial. Dichos sistemas fueron denominados Sistemas de Planificacin.

45

El enfoque estratgico
A partir de esta fecha, la realidad empez a mostrar un entorno cambiante,
dando lugar a la aparicin de una serie de problemas. La solucin a dichos problemas hizo que surgiera un nuevo enfoque en el sistema de direccin, denominado
enfoque estratgico, como consecuencia del empleo de la ESTRATEGIA en la solucin de los mismos.
Como se puede observar, el gran cambio se produce realmente por la aparicin de un entorno ms complejo y diverso, con todo lo que ello conlleva, y no por
la aparicin de problemas (antes tambin los haba) ni por el empleo de la estrategia (antes tambin se empleaba). Queremos hacer ver a los lectores que el empleo
de los trminos "estrategia", "planificacin estratgica" y "direccin estratgica" se
debe a las diferencias en la concepcin de la estrategia y no a la novedad de la
misma. Hasta los aos sesenta, la estrategia tena en cuenta exclusivamente la
dimensin interna de la empresa, sin pensar en el entorno en el que esta se desenvolva. Y a partir de esta fecha, cuando se habla de estrategia se piensa no slo en
la dimensin interna de la organizacin sino tambin en el entorno competitivo y cambiante del que forma parte. Por ello, para evitar confusiones, sugerimos que cuando aparezca
ste trmino se piense en la nueva concepcin a la que hace referencia.

Etapa de nacimiento: Sistemas de Planificacin Estratgica


En un primer momento o etapa de nacimiento de la estrategia (hasta
mediados de los aos setenta), se parte de la existencia de un entorno estable pero
con una gran frecuencia de cambio (entorno reactivo-adaptativo). Surge as el
Sistema de Planificacin Estratgica, cuya formulacin se centra en la consideracin del
largo plazo en sus mltiples facetas.

Etapa de madurez: Sistemas de Direccin Estratgica


Una vez superada esta etapa, y a partir de mediados de los setenta, se precisa la observacin de una nueva concepcin del sistema de direccin, exigido por
el cambio estructural sufrido por el entorno (entorno inestable-turbulento). Se entra
de esta forma en la etapa de madurez de la estrategia, a la que corresponde el
Sistema de Direccin Estratgica. Sistema que surge, por tanto, como consecuencia del inters existente por el anlisis estratgico, cual es la complejidad del entorno o del medio competitivo en que la empresa acta y de la propia empresa como
organizacin.
Por tanto, se puede decir que surge la necesidad de cambiar el entorno de
direccin tradicional por el de direccin estratgica. Este sistema tiene la peculiaridad de haber logrado perfilar un esquema con la genialidad de lo simple y prctico, que permita el anlisis de cada sector industrial o de negocios, en concreto esta-

46

bleciendo las fuerzas ms poderosas que inciden en un sector especfico, partiendo


del anlisis del mismo.

3.3. EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA: CONCEPTO Y


CARACTERSTICAS
Concepto
De entre todas las definiciones existentes, consideramos que la aportada
por PEARCE J.A. Y ROBINSON R.B. (1988) es la ms comprensible. Segn estos
autores, la Direccin Estratgica se define como "el conjunto de decisiones y acciones
resultantes en la formulacin e implantacin de las estrategias diseadas para alcanzar los
objetivos de una organizacin".
Dicho sistema de direccin define no slo la formulacin de la estrategia,
sino tambin su implantacin; sistema de planificacin-accin que partiendo de
determinadas actitudes y posturas estratgicas debe asegurar la adaptacin permanente de la empresa a su entorno, aportando soluciones a los problemas estratgicos que puedan surgir como consecuencia de la inestabilidad y turbulencia que
caracteriza al entorno competitivo actual

Caractersticas
Pretendemos en este punto dar una serie de caractersticas del Enfoque
Estratgico de la Direccin de Empresas o Sistema de Direccin Estratgica con el
fin de que el lector pueda llegar a tener una idea clara del mismo:
l. El entorno nuevo en el que se desenvuelve la empresa y del cual forma parte es
complejo, diverso, inestable-turbulento, bastante dinmico en su cambio y con

manifestaciones ambiguas.
2. La empresa debe entenderse como una organizacin compleja que se encuentra
inmersa en un entorno del que forma parte y del que no puede separarse y con el
que est en continua interaccin (enfoque sistmico). Desde este punto de vista se
considera a la empresa como un sistema socio-tcnico abierto (ver Figura 3.2).

47

Figura 3. 2 Enfoque Sistmico de la Empresa

3. Los cambios del entorno son incorporados al sistema como variables, para de esta
forma tener una mayor capacidad de reaccin. Dichas variables son de naturaleza
multidireccional, es decir, tienen en cuenta todos los aspectos del entorno (cultural, social, poltico, etc.).
4. El sistema de direccin estratgica es un proceso no estructurado de naturaleza
flexible y oportunista que se apoya en la definicin del problema estratgico de
una organizacin considerada como sistema socio-tcnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales. Problema estratgico que se define como el anlisis y
desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del
entorno) e internas (o en el seno de la organizacin) a que se enfrenta la empresa.
5. La elaboracin de las estrategias y la adopcin de decisiones estn descentralizadas siendo un proceso participativo al integrar en el mismo a toda la organizacin.

48

6. El horizonte econmico se establece a corto, medio y largo plazo, como consecuencia de la continua adaptacin de la empresa a su entorno.
7. El estilo de direccin, debido a la naturaleza del entorno, se caracteriza por ser
creativo.

3.4. EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA Y LAS EMPRESAS DEPORTIVAS.


3.4.1. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN EN LAS
EMPRESAS DEPORTIVAS.
Hasta no hace mucho tiempo, el mundo del deporte se caracterizaba por
ser totalmente amateur, por ser minoritario y elitista, por su escasa importancia econmica y por no existir la actual concepcin del mismo como espectculo. En cambio, en estos momentos, el deporte puede ser considerado como una Industria. Ello
es debido, tanto al espectculo que ofrece, como a las necesidades que genera para
su realizacin, lo cual conlleva el empleo de importantes recursos econmicos y,
por tanto, la necesidad de que todo este entramado industrial sea dirigido por profesionales especialistas en la materia. Citemos algunos datos econmicos (datos
facilitados por el Consejo Superior de Deportes 1993):
*el deporte mueve el1,2 del producto interior bruto (600 mil millo
nes de pesetas).
* genera unos 157.000 empleos.
* las federaciones deportivas tienen un presupuestos global de
17.000 millones de pesetas.
Pero la evolucin del deporte desde el punto de vista de la realidad econmica ha ido muy por delante de la adopcin de sistemas de direccin necesarios
para hacer frente a la misma. Aunque la propia realidad ha ido obligando a adoptar estructuras y tcnicas propias del mundo de la Empresa, an hoy en da existen
Empresas deportivas que se encuentran en distintas fases dentro de esta evolucin
(estas fases se corresponden con las etapas de la evolucin del sistema de direccin
vistas en el epgrafe 3.2):
* Empresas no profesionales: se trata de empresas que, bien por la falta de
preparacin de sus directivos o bien por el carcter amateur y voluntario con el que

49

los mismos actan, no utilizan en su direccin y gestin sistemas de direccin


empresariales. Emplean unos sistemas que podemos denominar "amateurs o aficionados" y que se caracterizan por la ausencia de planificacin a medio y largo
plazo, y por no tener en cuenta los efectos del entorno.
Cabe afirmar que este campo se ha reducido a las pequeas entidades como
Ayuntamientos de pocos habitantes, clubes deportivos no profesionales y algunos
pequeos gimnasios, pero hasta hace poco tambin podamos encontrar ejemplos
en grandes Federaciones o Clubes profesionales que manejaban altos presupuestos.

* Empresas con sistemas de planificacin: se trata de empresas que han


adoptado el sistema que hemos denominado de planificacin, fijando unos objetivos y estableciendo una planificacin para lograrlos. Pero que, sin embargo, no
muestran una gran preocupacin por su entorno al que consideran estable. Estas
Entidades ya han abandonado el modelo ':aficionado" y han adoptado estructuras
organizativas empresariales y su personal directivo acta de manera profesional.
Es el caso de Federaciones y Administraciones Pblicas (Ayuntamientos,
Comunidades Autnomas, etc.). Las primeras bajo el impulso del Consejo Superior
de Deportes y las segundas por las exigencias de las polticas presupuestarias.
Por ejemplo, nos encontramos con Federaciones que se preocupan nicamente de la evolucin de su entorno deportivo, sin prever las consecuencias que les
puede deparar los cambios de gustos sociales, la variacin de la situacin econmica, etc.

* Empresas con sistemas de direccin estratgica: son aquellas empresas


que han tenido en cuenta los importantes efectos que en el desarrollo de su actividad produce la existencia de un entorno inestable y han adoptado el sistema de
direccin estratgica. Son entidades que a la hora de planificar hacen un anlisis de
su entorno, fijando unos objetivos y estableciendo unas estrategias. Y que, en la ejecucin, establecen controles para detectar bien posibles problemas de ejecucin o
bien variaciones del entorno.
Este sistema ha sido adoptado, sobre todo, por aquellas entidades deportivas de mayor importancia econmica (Ligas profesionales y Sociedades Annimas
Deportivas) y por los Clubes y Gimnasios privados. Debemos destaca_r la importancia que ha tenido en esta evolucin la Ley estatal del deporte de 19901 que dio
una nueva regulacin al deporte profesional creando instituciones con un carcter
marcadamente mercantil (Ligas profesionales y S.A.D.), as como la celebracin de
los Juegos Olmpicos de Barcelona'92, para cuya organizacin fue necesario un
gran esfuerzo de modernizacin de los sistemas de direccin y gestin del mundo
del deporte, adoptando esquemas plenamente empresariales.
Pero no sera cierto pensar que este ltimo estadio est perfectamente con-

50

solidado en las entidades que lo han ido adoptando. Dado que las Empresas
Deportivas estn an en evolucin, nos encontramos con empresas que si bien ya
han adoptado algunas de las fases del proceso de direccin estratgica, no lo han
completado en su totalidad. As, por ejemplo, es muy frecuente encontrar gimnasios que si bien han previsto los cambios del entorno a efectos de comercializacin
o marketing, sin embargo obvian otros muchos aspectos de la direccin estratgica.
Tal es elcaso de una Empresa deportiva que tiene en cuenta los cambios en la
demanda social a efectos del producto pero en cambio olvida analizar en que medida la afectar el envejecimiento de la poblacin.

3.4.2. NECESIDAD DE ADOPTAR EL SISTEMA DE DIRECCIN


ESTRATGICA
Como hemos visto, el sistema de direccin estratgica viene a responder a
las necesidades de la empresa actual. La empresa deportiva tiene las mismas necesidades que las dems y, por tanto, para atenderlas adecuadamente consideramos
que debe de adoptar este sistema de direccin. A continuacin vamos a insistir en
las caractersticas del enfoque de direccin estratgica, que ya expusimos en el
apartado 3.3.2, para comprender mejor la necesidad de la adopcin de este sistema
de direccin por parte de las empresas deportivas:
l. Entorno complejo, inestable-turbulento ... El mundo del deporte y todo aquello
que lo rodea est sujeto hoy en da a una constante evolucin que, en muchas ocasiones, es difcil de prever. Como luego veremos al analizar el entorno del deporte,
el mismo est sujeto a la exigencia de modas cambiantes, avances tecnolgicos, etc.

2. La empresa deportiva pertenece a un sistema socio-econmico abierto, es decir,


est inmersa en una sociedad en la que influir y por la que se ver afectada. Por
ello, no puede encerrarse en su mundo deportivo (como ha hecho durante mucho
tiempo), considerndose aislada de los otros elementos sociales: la economa, la
poltica, la cultura, etc ..
3. Entorno de naturaleza multidireccional. Conforme hemos visto en los dos puntos anteriores, el entorno de la empresa deportiva va a tener en cuenta muchos
aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, polticos, sociales, etc.
4. Sistema de direccin no estructurado de naturaleza flexible y oportunista.
Dado que el entorno deportivo es complejo e inestable, es necesario que las empresas que en el actan adopten un sistema de direccin flexible que permita responder con rapidez a las variaciones del entorno.

51

5. Sistema participativo. Si en todo caso es importante integrar a toda la organizacin en el proceso de elaboracin de estrategias y toma de decisiones, cabe resaltar
la importancia que tiene en el mbito deportivo el factor humano pues, ya sea a travs de los deportistas o de los usuarios, es parte decisiva en el proceso de produccin. Por ello, son necesarias las aportaciones de toda la organizacin para una adecuada toma de decisiones.
6. Planificacin a corto, medio y largo plazo. Como hemos dicho, la empresa tiene
que estar permanentemente adaptndose a su entorno.
7. Estilo de direccin creativo, que se hace especialmente indicado en el mbito
deportivo, ya que por naturaleza es creativo e innovador. No deja de llamar la atencin el que, a pesar de esta caracterstica del deporte, la direccin de muchas empresas deportivas se haya mostrado absolutamente inmovilista y reacia al cambio.

3.5. EL PROCESO DE DIRECCIN Y GESTIN


Como dijimos anteriormente, al sistema de direccin le corresponde el establecimiento de estrategias y planes estratgicos, y al sistema de gestin establecer
los planes operativos y ejecutarlos. Para llevar a cabo estas misiones, la empresa
debe de seguir un proceso determinado, pero para que este proceso sea ms eficaz
es necesario seguir un mtodo que nos sirva de gua y que nos indique las actuaciones que hay que seguir para alcanzar los diferentes fines. Este mtodo es an
ms necesario porque en el proceso van a participar una pluralidad de personas y,
por tanto, es imprescindible que todas avancen por un mismo camino.
A continuacin vamos a analizar la metodologa y los principios que rigen el desarrollo de este proceso.

3.5.1. METODOLOGA (FASES)


La metodologa necesaria para desarrollar un adecuado proceso de direccin y gestin debera abarcar las fases que enumeramos a continuacin y que
representamos en la Figura 3.3 (proceso de direccin y gestin):

52

l. ORGANIZACIN PREVIA
l. Organizacin del proceso.

11. VISIN DE LA EMPRESA


2. Visin de la empresa.
III. ANLISIS ESTRATGICO.
3. Anlisis Externo.
4. Anlisis Interno.
5. Posicionamiento.
IV. PLANIFICACIN ESTRATGICA.
6. Formulacin y seleccin de objetivos y estrategias.
7. Elaboracin de Planes Estratgicos.
8. Implantacin del Plan.
V. GESTIN
9. Planificacin Operativa.
10. Ejecucin.
11. Liquidacin.
VI. CONTROL.
12. Control.

DIRECCIN

GESTION

111) Anl" .
IV) PI t
. , V)
rg. 11)
tsts
am tcacton
Previa Visin
Estratgico
Estratgica

VI)

1) O

DIRECCIONY
GESTIN

Gestin

Control

1 1 1
Figura 3.3

53

Como vemos, el proceso de direccin y gestin abarca 6 fases (Organizacin


Previa, Visin, Anlisis Estratgico, Planificacin Estratgica, Gestin y Control). Las
cuatro primeras forman parte del proceso de direccin (sistema de direccin estratgica), pues tienen como finalidad establecer las estrategias que va a seguir la
empresa. La fase de Gestin corresponde al proceso de gestin pues en ella se van a
realizar las operaciones necesarias para cumplir con la misin de la empresa y
alcanzar los objetivos previstos, siguiendo las pautas marcadas previamente por la
estrategia. A la ltima fase (Control) le corresponde seguir el cumplimiento de los
planes (tanto estratgicos como operativos), por ello esta fase afecta tanto a la direccin como a la gestin.
Como hemos dicho, el Sistema de Direccin Estratgica se compone de 4
fases: Organizacin previa, Visin de la Empresa, Anlisis Estratgico y Planificacin
Estratgica. Su finalidad ltima ser lograr un Plan Estratgico que permita dirigir
los destinos de la misma.
Para ello es necesario, en primer lugar, Organizar el proceso o, dicho de
otra forma, "planificar el plan". Con esta organizacin pretendemos establecer un
Plan de trabajo que nos sirva de gua para lograr elaborar el Plan Estratgico de la
empresa. Esta fase tendr los siguientes elementos a) Establecimiento de la participacin de la Direccin y b) Organizacin de los medios de planificacin.
En segundo lugar necesitamos tener una Visin estratgica de la empresa
que nos de unos conocimientos mnimos de la misma, para poder orientar las
siguientes fases. Estos conocimientos mnimos consistirn en establecer la misin de

la empresa, definiendo su filosofa o cultura.


Con este conocimiento previo podemos pasar a la tercera fase, el Anlisis
Estratgico. Su finalidad ser llegar a conocer las amenazas y oportunidades del
entorno, y los puntos fuertes y dbiles de la empresa para conocer su posicin dentro de dicho entorno. Abarcar los siguientes aspectos: a) Anlisis Externo, tanto del

entorno general, como del particular, b) Anlisis Interno y e) Posicionamiento de la empresa dentro de su entorno.
Realizado el Anlisis de la empresa podemos pasar a la cuarta fase, la

Planificacin estratgica, en la cual llevaremos a cabo las siguientes actividades: a)


Formular y Seleccionar Objetivos y Estrategias, b) Elaborar los Planes estratgicos y e)
Implantar el Plan. La finalidad de esta fase es elaborar el Plan estratgico. Para ello
debemos definir los Objetivos, que nos indicarn los resultados que la empresa
quiere alcanzar, y las Estrategias, que mostrarn los caminos a seguir para conseguirlos. Estos Objetivos y Estrategias deben ser coherentes con el Plan estratgico
que se establezca. Finalmente ser necesario implantar el Plan par que sea conocido y cumplido por los diversos estamentos de la empresa.

54

Una vez terminado el proceso de direccin con la elaboracin del Plan


estratgico, la empresa empezar a ejecutar las actividades que le son propias conforme a las directrices marcadas. Entramos en la fase de Gestin, que pertenece al
Sistema de Gestin, y que podemos dividir en tres subfases: Planificacin Operativa,

Ejecucin y Liquidacin.
La Planificacin Operativa va a establecer el plan de ejecucin de las diferentes actividades y tareas. En ocasiones, si el plan estratgico es lo suficientemente detallado no ser necesario establecer el plan operativo. Fijado el Plan debemos
pasar a la Ejecucin de las actividades y tareas programadas, terminando con la
posterior Liquidacin.
Por ltimo, se llevar a acabo la sexta fase, el Control, que afectar tanto al
cumplimiento de los Planes Estratgicos, como Operativos. Esta fase de control
puede tener como consecuencia, segn se ve en la Figura 3.3, la reelaboracin de
cualquiera de las fases anteriores, incluso volviendo a tener que organizar el proceso.
En la prctica, para la realizacin de este proceso de direccin y gestin se
establece un plazo determinado, repitindose de manera cclica en el tiempo. Por
ello, normalmente se superpondr la ejecucin de un plan estratgico con la elaboracin del siguiente. Aunque este proceso lo hemos expuesto como la concatenacin sucesiva de una serie de fases, en la prctica estas fases no se producen siempre secuencialmente (proceso no estructurado).
Finalmente, resaltar que, como dice AECA (1989), "el desarrollo de un Plan
como ste, de carcter estratgico, es una tarea normalmente difcil y no siempre es
posible ejecutarlo en toda su magnitud". En los captulos siguientes vamos a profundizar en el anlisis del proceso de direccin y gestin, explicando su contenido
y las tcnicas para llevarlo a cabo.

3.5.2. PRINCIPIOS
El proceso de direccin y gestin de una empresa es una tarea compleja en
la que interviene mltiples factores. Por ello, es conveniente seguir una serie de
principios que orienten su desarrollo. Estos principios son los siguientes:
@ Sistematizacin
@ Adaptabilidad
@Dimensionamiento
@ Coherencia
@ Eficiencia

55

@ Flexibilidad
@Creatividad
@ Documentacin
@

Sistematizacin

El proceso debe definirse, elaborando un plan de trabajo que permita ir avanzando en


su desarrollo de una manera ordenada.
@

Adaptabilidad

El proceso de direccin y gestin que vamos a desarrollar en los prximos


captulos, y que se recoge en la Figura 3.3 , debe adaptarse a las necesidades de cada
empresa. Hay empresas que estn en fase de creacin, otras intentan introducirse
en nuevos mercados o en un sector cuyas normas les imponen determinadas obligaciones que afectan a su direccin (por ejemplo, a las empresas pblicas). Por
tanto, cada entidad debe adaptar este sistema a sus peculiares caractersticas.
@

Dimensionamiento

El desarrollo exhaustivo del proceso de direccin y gestin que exponemos


puede resultar excesivamente gravoso para algunas empresas, sobre todo pequeas
(por ejemplo, un anlisis muy profundo de todo su sector econmico puede resultar costoso). Por ello, debe dimensionarse el alcance de cada una de las fases del proceso,
ponderando los beneficios que la empresa va a obtener en cada caso.
@

Coherencia

El contenido de todas las fases del proceso debe ser coherente entre s
(coherencia horizontal) y con el resto de las fases (coherencia vertical). Por ejemplo,
dos objetivos no deben ser incompatibles entre s, ni los planes operativos deben ser
incoherentes con los objetivos fijados en la planificacin estratgica.
@

Eficiencia

El desarrollo de todo el proceso de direccin y gestin debe est:U" presidido


por el principio de eficiencia, es decir, el logro de los objetivos propuestos utilizando el menor nmero de recursos posibles.
@

Flexibilidad

Todos los planes que se adopten deben ser flexibles. Dado que el entorno
est en permanente cambio, los planes de la empresa deben ser fcilmente adaptables a los mismos.

56

Creatividad

FJ.desarrollo del proceso debe ser creativo, es decir, no debe limitarse a repetir lo que
se ha hecho anteriormente, sino que hay que analizar nuevas posibilidades para ver cual es la
ms conveniente para la empresa
@

Documentacin

El resultado de las diferentes fases hay que documentarlo por escrito. Esto
facilitar no slo la labor del personal de la empresa (tanto de directivos como operarios), sino el establecimiento de conclusiones para el futuro.
Es muy frecuente pensar que la elaboracin de planes escritos no es sino
una prdida de tiempo. Cabe afirmar que, sin duda, el tiempo que "perdamos" en
la confeccin de estos documentos se ver compensado por la seguridad y fiabilidad que conseguiremos con su ejecucin.

RESUMEN DEL CAPTULO


Habitualmente, en el mbito empresarial, los trminos direccin y gestin
son usados de una manera muy confusa. Nosotros vamos a identificar direccin
con el primer nivel de actuacin o funcin estratgica y gestin con el segundo nivel
de actuacin o funcin operativa.
Aclarado esto, nosotros vamos a integrar la direccin y gestin en nico
proceso regido por el denominado sistema de direccin estratgica. Este sistema
surge como consecuencia fundamentalmente de la evolucin sufrida por el entorno
en el que se mueve la empresa, encontrndonos actualmente con un entorno inestable-turbulento. Dicho sistema se define como "el conjunto de decisiones y acciones

resultantes en la formulacin e implantacin de las estrategias diseadas para alcanzar los


objetivos de una organizacin". Por tanto, surge as un nuevo enfoque de la direccin

de la empresa: enfoque estratgico que considera la empresa como un sistema


socio-tcnico abierto que se desenvuelve en un entorno complejo, diverso e inestable-turbulento y que considera el corto, medio y largo plazo como horizonte econmico siendo dicho proceso de direccin flexible, oportunista y creativo.
Reflexionando sobre estas caractersticas podemos afirmar que tambin se pueden
aplicar U mbito de la empresa deportiva.
Sin embargo, basndonos en la evolucin de los sistemas de direccin,
observamos que actualmente las empresas deportivas se encuentran en tres
momentos en cuanto a la adopcin del sistema de direccin estratgica. Ello es

57

debido a que la evolucin del deporte ha ido muy por delante de la adopcin de sistemas de direccin para hacer frente a la realidad econmica. As, podemos diferenciar entre empresas no profesionales (no utilizan sistemas de direccin empresariales) como las pequeas entidades, empresas con sistemas de planificacin
como las federaciones y empresas con sistemas de direccin estratgica como las
sociedades annimas deportivas.
Esto nos lleva a justificar la necesidad de tener que adoptar un sistema de
direccin estratgica en cualquier empresa deportiva, para lo cual hay que seguir
un determinado proceso, denominado de direccin y gestin. Para que este sea eficaz, debe seguir una metodologa y cumplir unos principios, de forma que la pluralidad de personas que participan en l avancen por el mismo camino. En cuanto
a la metodologa, podemos dividir dicho proceso en 6 fases: las cuatro primeras
fases (organizacin previa, visin, anlisis estratgico, planificacin estratgica)
corresponden al proceso de direccin, la quinta fase (gestin) corresponde al proceso de gestin y la sexta fase (control) afecta a todo el proceso de direccin y gestin (ver figura 3.3). Y en cuanto a los principios, es conveniente que dicho proceso
est orientado por los siguientes: sistematizacin, adaptabilidad, dimensionamiento, coherencia, eficiencia, flexibilidad, creatividad y documentacin.

ACTIVIDADES
l. Considera que el entorno deportivo es estable o inestable? Razone su respuesta.

2. Analice las ventajas e inconvenientes que supone para una federacin deportiva
el paso de un sistema de planificacin a un sistema de direccin estratgica.

58

4. ORGANIZACIN DEL PROCESO


(FASE I) Y VISIN DE LA EMPRESA
(FASE II)

A partir de ahora, vamos a empezar a describir y analizar en qu consiste


cada una de las fases del proceso de Direccin y Gestin. En este captulo nos ocupamos de las dos primeras fases (figura 4.1) denominadas organizacin del proceso (fase I) y visin de la empresa (fase II), correspondientes al proceso de direccin.

Figura 4. l Proceso de direccin y gestin

Fase 1 Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI


Organiz.
Previa

Visin

Anlisis
Estratgico

Planific.
Estratgica

Gestin

Control

4.1. ORGANIZACIN DEL PROCESO (FASE 1)


Como ya dijimos en el captulo anterior, en esta primera fase del proceso de
direccin pretendemos establecer unas premisas de trabajo o plan de actuacin que
nos sirva de gua para conseguir el objetivo que se persigue en este proceso: la elaboracin de un Plan Estratgico. Para ello, ser necesario que el plan de trabajo contemple las siguientes actividades:

59

;muoncA tviElll\b\.UI::o

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~,~

. ""'\~\

EP ~>t~

~~..~~::f/r.'l! .,

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t::i<-

IJ.t:;;

Actividades

m~,

~ximo

CONADE

l. Una vez que el


responsable de la empresa ha optado por establecer un
sistema de direccin estratgica, debe comunicrselo a todo el personal implicado
en el proceso. De esta forma les har ver la necesidad de seguir dicho proceso, solicitando su participacin activa en el establecimiento del mismo.

2. Una vez que todos los implicados estn de acuerdo en la implantacin del proceso, se debern establecer las siguientes premisas para llevarlo a cabo:
a) establecer las actividades y tareas a realizar
b) calendarizacin de las actividades, sealando los grandes hitos temporales
e) nombrar un responsable para cada actividad
d) establecer cules son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas
actividades, dando importancia a la identificacin de las necesidades de
informacin
Cuando el proceso ya ha sido organizado, siguiendo los puntos anteriores,
se pasar a desarrollarlo inicindose as la segunda fase o visin de la empresa.
Este Plan no ser algo cerrado. sobre todo su calendario, sino que se ir
completando o modificando conforme avancemos en el desarrollo del proceso.

Ejemplo
Para dejar claro en qu consiste sta fase de organizacin, vamos a exponer
un ejemplo. Imaginemos que un Consejo de Administracin de una Empresa
deportiva, tipo club privado, quiere que su empresa empiece a funcionar. En primer lugar, ste Consejo de Administracin elige y nombra un Director General, el
cual ser el mximo responsable de la Direccin y Gestin de la Empresa. Este
Director deber, primeramente, rodearse de una serie de personas que constituyan
el equipo de trabajo. Estas personas puede que sean las que en el futuro se encarguen de dirigir cada uno de los departamentos de la Empresa o simplemente pueden ser colaboradores externos a la Empresa de los que se solicite informacin.
A continuacin, el Director, una vez que ha decidido implantar un Sistema
de Direccin Estratgica, deber comunicrselo a su equipo de trabajo en una reunin en la que les haga partcipes de su idea. Para ello, en dicha reunin se expondrn los puntos de vista de todos los miembros del equipo de trabajo y se establecern las premisas bsicas mencionadas anteriormente:
a) establecer las actividades y tareas a realizar: por ejemplo, anlisis del entorno
general, del entorno particular, del mercado, ... (en definitiva, todas las fases del
proceso de Direccin y Gestin)

60

b) calendarizacin de las actividades, sealando los grandes hitos temporales: una


vez que se conocen todas las actividades a realizar, se debern plasmar en un calendario, mediante una serie de smbolos, de forma que quede reflejada la fecha en la
que determinadas actividades debern estar concluidas y sin las cuales no se puede
seguir avanzando, es decir, se deben establecer los hitos temporales
e) nombrar un responsable para cada actividad: se nombrar un responsable de ese
equipo de trabajo para cada tarea o grupo de tareas, si es que una persona puede
ocuparse de varias actividades a la vez. Adems, deber tenerse en cuenta que no
todas las actividades se realizan a la vez, por lo que una persona cuando acabe una
tarea puede ocuparse de otra tarea que est relacionada con la anterior
d) establecer cules son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas actividades, dando importancia a la identificacin de las necesidades de informacin: por
ejemplo, para realizar un anlisis del entorno general habr que reunir bibliografa
especializada sobre cada uno de los apartados a estudiar. A saber, demografa, sociologa, poltica, etc.

4.2. VISIN DE LA EMPRESA (FASE 11)


Una vez organizado el proceso de Direccin y Gestin, deberamos pasar a
la FASE II denominada VISIN DE LA EMPRESA. En esta fase pretendemos obtener un conocimiento mnimo de la empresa, que nos ser imprescindible para
poder orientar las siguientes fases del proceso. Para ello, vamos a estudiar la misin
de la empresa.

Misin de la empresa
La misin de la empresa consiste, segn MINTZBERG H. (1983), en establecer la visin ideolgica de la misma respecto al papel que cumple o debe cumplir
en su entorno, en el sistema social en que acta y que pueda justificar su existencia.
Esta misin se va a conceptuar como la expresin de la cultura de la empresa.
En definitiva, se trata de orientar a la empresa y establecer el camino por el
cual va a ir actuando, si bien se har de forma general, ya que lo que se pretende es
conseguir una primera idea de cul va a ser la misin de la empresa.

Cultura de la empresa
La cultura, entendida como conjunto de valores compartidos, va a determinar

el estilo general de la organizacin. Una cultura fuerte supone un sistema de valores plenamente compartido, es decir, una adhesin generalizada a los objetivos de la empresa.

61

La empresa es una institucin que en cada caso concreto, organiza una cultura o sistema de valores, persiguiendo determinados objetivos, con referencia a
otros: "supervivencia o crecimiento", "liderazgo en costosos", "atencin personalizada al cliente", etc. Cada empresa ha de elegir su cultura consistente y compatible
con su estructura organizativa y econmica y con la del medio ambiente donde se
desenvuelve (entorno competitivo). Para establecer dicha cultura, se debern desarrollar los siguientes puntos:

a) relacin de la empresa con los principales grupos de inters


b) declaracin de los objetivos de actuacin
e) declaracin de los valores de la empresa
Debe quedar claro que lo que se establezca en cada uno de estos apartados
no ser algo definitivo, sino que ser una idea previa general (tanto si se trata de
una Empresa nueva como si es una Empresa en funcionamiento), la cual deber
revisarse continuamente.
a) Relacin de la Empresa con los principales grupos de inters.
El sistema empresarial ha adquirido un sentido de responsabilidad hacia
los grupos con l relacionados que anteriormente no tena. La empresa ha de procurar lograr y mantener un equilibrio entre ella misma y los grupos con los que se
relacione directamente: accionistas, proveedores, empleados, clientes, Estado y
comunidad en general. Esta especie de compromiso ocasionar una serie de restricciones y condiciones delimitadoras de los objetivos as como una serie de responsabilidades.

* Restriccin: regla de decisin que excluye ciertas opciones de libertad de


accin de la empresa.
* Responsabilidad: obligacin aceptada por la empresa.
Por ejemplo, en el caso de una Federacin deportiva, su relacin con el
Estado y la sociedad la llevar a asumir la responsabilidad de soportar una serie de
categoras y promocionarlas, aunque ello genere prdidas (responsabilidad que
viene marcada por la Ley del Deporte de 1990). Y adems, su relacin con los
empleados le marcar una restriccin referida a los salarios mnimos, como conse.
cuencia de su reconocimiento profesional.
b) Declaracin de los objetivos de actuacin
El establecimiento de los objetivos generales de actuacin se ver influido
por una serie de consideraciones:
-naturaleza o clase de Empresa: los objetivos variarn segn nos encontremos ante

62

empresas pblicas y privadas o ante empresas de pequea y gran dimensin. Es


evidente la diferencia entre el objetivo de una Empresa privada de maximizar su
excedente econmico y el de una Empresa pblica de mejorar la rentabilidad social.
Igualmente, queda bien clara la diferencia entre el objetivo de una gran Empresa de
maximizar su crecimiento y el de una pequea Empresa de procurar su supervivencia e independencia.
- tcnica de administracin: los objetivos no sern iguales para una direccin agresiva y para una direccin conservadora. As, una direccin agresiva busca un
mayor riesgo y conseguir un gran prestigio y esta tus social; mientras que una direccin conservadora busca seguridad y poco riesgo, sin preocuparse de conseguir un
mayor poder.

Volviendo al ejemplo anterior del club privado, podemos decir que en un


principio, considerando que se trata de una Empresa de reciente creacin y que su
direccin es conservadora, tendr como objetivo general la supervivencia, de forma
que obtenga un beneficio suficiente como para justificarse ante los accionistas, ya
que estos exigirn un mnimo de rentabilidad de su inversin. Posiblemente, con el
paso del tiempo, y si todo marcha bien, las expectativas irn creciendo y se empezar a plantear la posibilidad de crecer y ampliar la Empresa, con lo que habr que
ir revisando los objetivos pasando estos a ser la maximizacin del rendimiento econmico y el crecimiento, tanto a nivel local como nacional, con la apertura de nuevos centros.
En conclusin, segn lo mencionado en el prrafo anterior, podemos volver a insistir en la necesidad de una revisin continua de la cultura de la empresa.
e) Declaracin de los valores de la Empresa
Al igual que una persona tiene unos valores por los cuales se rige durante
toda su vida y conforme a los cuales acta, una empresa tambin debe decidir qu
valores va a aceptar y seguir durante su ciclo de vida. Los apartados que deben
tenerse en cuenta para establecer los valores de la Empresa son los siguientes:
*tica
*creencias
* reglas de personal
* comportamiento de la corporacin

63

RESUMEN DEL CAPTULO


Despus de haber definido y justificado la adopcin del sistema de direccin por parte de las empresas deportivas, vamos a analizar y describir cada una de
las fases del proceso que es necesario llevar a cabo para adoptar dicho sistema. En
este captulo vamos a describir las dos primeras fases (organizacin del proceso y
visin de la empresa), las cuales corresponden al proceso de direccin.
La Fase 1 (Organizacin del proceso) se inicia con la comunicacin del
mximo responsable de la empresa a todo el personal implicado de la necesidad de
adoptar el sistema de direccin estratgica. Una vez que los implicados estn de
acuerdo en la implantacin del proceso se establecen las premisas para llevarlo a
cabo, con el fin de que previamente su inicio podamos saber cmo se va a desarrollar el mismo. As, se debern establecer que actividades se van a realizar priorizndolas y nombrando un responsable para cada una, as como los recursos requeridos para llevarlas a cabo.
Una vez organizado el proceso, entramos en su desarrollo a travs de la
Fase 11 (Visin de la Empresa), que consiste en establecer la misin de la empresa,
cuya concrecin viene determinada por su cultura (ver Tabla 4.1). Es decir, se trata
de establecer un previo conocimiento mnimo de la empresa para lo que habr que
definir los siguientes apartados: relacin de la empresa con los principales grupos
de inters, declaracin de los objetivos de actuacin y declaracin de los valores de
la empresa. Debe quedar claro que esta primera visin no es algo definitivo sino
que es una primera idea general que deber revisarse continuamente.
Tabla 4.1

VISION DE LA EMPRESA
MISIN: FILOSOFA Y CULTURA
* Relacin con los grupos de inters
* objetivos de actuacin
* valores de la empresa

64

ACTIVIDADES

l; Disee la organizacin del proceso (fase 1) para la creacin de un pequeo gimnasio (un local con una sala de musculacin, otra para clases de aerobic, dos vestuarios y una oficina).
2. Establezca la Visin de la empresa anterior.

65

5. ANLISIS ESTRATGICO (FASE III)

En este captulo vamos a desarrollar la tercera Fase del proceso de


Direccin y Gestin denominada Anlisis Estratgico (Figura 5.1), que servir de
antecedente necesario para formular las estrategias de la empresa.

Figura 5. l Proceso de direccin y gestin

Fase I Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI


Organiz.
Previa

Visin

Anlisis
Estratgico

Planific.
Estratgica

Gestin

Control

La necesidad de este anlisis surge de la situacin compleja y cambiante en


la que se mueve la empresa de nuestros das, tanto en el mbito externo o entorno,
como en el mbito interno, es decir, dentro de su propio funcionamiento y organizacin. A travs del mismo lograremos conocer su situacin actual (anlisis interno) y la de su entorno (anlisis externo), as como prever cual va a ser su evolucin.

5.1. CONCEPTO Y FASES


Concepto
Todo ello justifica el anlisis estratgico, el cual lo podemos definir siguiendo a BUENO E. (1993) como "el proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fuerzas y debi-

lidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su campo

67

de actividad, de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de su posicin


competitiva".

Figura 5.2
Proceso del Anlisis Estratgico

Anlisis Externo
Entorno
General

Entorno
Particular

Anlisis Interno

Fases
Como vemos en la Figura 5.2, el anlisis estratgico abarca dos mbitos o
aspectos: el externo y el interno. El anlisis externo se va a ocupar del entorno en
el que se mueve la empresa, es decir, del estudio de los factores exgenos a la
misma, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el mismo
presenta. Como luego veremos, en este anlisis podemos establecer dos niveles: el
entorno general y el entorno particular. En el anlisis interno vamos a estudiar la
propia empresa y compararla con sus competidoras, para establecer sus puntos
fuertes y dbiles. Por ltimo, y a la vista del estudio realizado, definiramos cual es
la posicin competitiva de la empresa.
Por tanto, las fases a seguir seran las siguientes: A) ANLISIS EXTERNO,
B) ANLISIS INTERNO y C) POSICIONAMIENTO.

68

Documentacin
El resultado final de este anlisis se concretara en un INFORME DE
ANLISIS ESTRATGICO con el siguiente contenido:
l. Anlisis Externo:
- Estudio del Entorno General.
- Estudio del Entorno Particular.
- Cuadro de Amenazas y Oportunidades.

2. Anlisis Interno:
-Estudio.
- Cuadro de Fortalezas y Debilidades.
3. Posicionamiento:
- Perfil estratgico.

Dirnensionarnien to
Para terminar, y antes de entrar a estudiar cada una de estas fases, cabe
hacer las siguientes advertencias (conforme al principio de dimensionamiento que
establecimos en el Captulo 3):
- En cada uno de estos puntos los factores a considerar son muy numerosos, por ello habr que seleccionar aquellos que afecten ms directamente a la
empresa. La adecuada seleccin y valoracin de los mismos va a ser determinante
en el xito o fracaso del Plan estratgico.
-El alcance y profundidad del anlisis debe dimensionarse en base al tamao econmico de cada empresa. Carecer de sentido que una pequea empresa
como, por ejemplo, un gimnasio, realice un detallado estudio de todos los factores
que le supusieran unos gastos fuera de sus posibilidades.
-En el INFORME DE ANLISIS ESTRATGICO resultante debe hacerse
un gran esfuerzo de sntesis para que el mismo pueda ser realmente prctico y til.

Control
Por ltimo sealar que en esta fase de anlisis debemos de prever una serie
de controles que nos indiquen si nuestras predicciones sobre la evolucin del entorno y de la situacin de la propia empresa se van cumpliendo. Estos los estudiaremos posteriormente en la fase de Control (Captulo 8).

69

5.2. ANLISIS EXTERNO


El anlisis externo hace referencia al estudio del entorno en que se mueve
la empresa, es decir, de todos aquellos factores que, siendo ajenos a su organizacin, van a afectarla en su funcionamiento.
Como seala BUENO E. (1993), el estudio de este entorno puede hacerse en
los siguientes niveles de agregacin (Figura 5.3):

Figura 5.3 Niveles del Entorno


[

Entorno General

1- Mundial o Area Econmica


2- Pas
3- Industria o Servicio*
4- Regional o Local

Entorno Particular

5- Sector Industrial o Rama de Actividad

*NOTA: Bueno Campos hace referencia al sector secundario o industrial. Nosotros,


al tratar del mbito deportivo, debemos referimos al sector terciario o sector servicios.

Los cuatro primeros niveles de anlisis corresponderan al entorno general


de la empresa y el quinto al entorno particular. En cada uno de estos niveles habr
que estudiar diferentes factores, los cuales debemos de seleccionarlos, como ya
hemos dicho, segn la influencia que puedan tener sobre la empresa. De una manera genrica podemos representar los factores o fuerzas que constituyen el anlisis
externo en el grfico de la Figura 5.4.

70

Figura 5.4 Factores o Fuerzas del Anlisis


Externo de la Empresa Deportiva

5.2.1. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL


Concepto
El entorno general va a hacer referencia a todos aquellos factores externos
que no son propios del anlisis del sector industrial o rama de actividad especfico
en que se mueve la empresa. Como hemos visto, estos factores se moveran en los
siguientes niveles:

71

- Mundial o rea econmica.


-Pas.
- Industria o Servicio.
- Regional o local.

Metodologa
La metodologa a seguir sera la siguiente:
1) Seleccin de los factores a estudiar.

Como ya dijimos, los posibles factores a estudiar son muy numerosos, lo


que hace inviable un anlisis exhaustivo de los mismos. Por ello, cada empresa
debe seleccionar los factores conforme a la influencia que van a ejercer sobre su actividad y los recursos que la propia empresa considere adecuado emplear.
De una manera genrica representamos en la Tabla 5.1, siguiendo a
BUENO CAMPOS, los factores clave a estudiar en cualquier tipo de empresa:

Tabla 5.1

*Mercado de
trabajo.
*ndice de
conflictividad
social.
* Sindicatos.
*Grupos
sociales,
tnicos y
religiosos.
*Valores,
actitudes,
normas de vida
y creencias.
* Defensa del
consumidor.

72

* Crecimiento del
PIB.
* Inflacin.
*Paro.
* Evaluacin
productividad.
*Evolucin
balanza
comercial.
*Recursos
energticos.
* Poltica
industrial.
* Barreras de
entrada.

* Poltica y
presupuesto de
Investigacin y
Desarrollo.
*Procesos y
mtodos
productivos.
*Nuevas
tecnologas.
* Conocimientos
cientficos y
tecnolgicos.
* Infraestructura
cientfica y
tecnolgica.

* Situacin
poltica.
* Poltica
econmica.
* Legislacin
econmicoadministrativa.
* Fiscalidad.

En el caso de la empresa deportiva, nosotros proponemos los factores de la


Figura 5.5, si bien no se debe olvidar que cada caso tendrn que estudiarse aquellos
que sean ms determinantes para la empresa en cuestin. En el apartado 3) presentamos un cuadro con los aspectos ms importantes a estudiar en cada uno de los
factores (Tabla 5.2):

Figura 5.5 Factores del Entorno General


de la Empresa Deportiva

l. Factores sociolgicos: el estudio de las tendencias, modas y gustos de la sociedad


es importante ya que va a ser determinante a la hora de establecer las estrategias en
una empresa deportiva.

2. Factores demogrficos: los datos estadsticos de la poblacin nos van a servir a la


hora de decidir, entre otras cosas, donde ubicar una empresa deportiva, su rea de
influencia y la oferta de servicios deportivos.

73

3. Factores fsicos: este tipo de factores es necesario fundamentalmente para decidir


el tipo de instalacin y de materiales empleados en la construccin.
4. Factores socieconmicos: datos relativos a la situacin econmica de la poblacin
van a ser tiles, entre otros cosas, para determinar la poltica de precios y la oferta
de servicios de la empresa deportiva.
5. Factores polticos: las empresas deportivas deben tener en cuenta el entorno poltico que les rodea a la hora de establecer sus estrategias.
6. Factores jurdicos: la legislacin vigente (comunitaria, estatal, autonmica o local)
va a limitar o a ofrecer nuevas posibilidades en el desarrollo de la empresa deportiva.
7. Factores tecnolgicos: cuestiones tales como las construcciones y el material deportivo, la informtica o el transporte sern importantes a la hora de fijar las estrategias de inversiones y de comercializacin.
2) Recopilar informacin.
Una vez delimitados los factores a estudiar debemos reunir la informacin
acerca de los mismos. Las fuentes de informacin ms importantes las desarrollamos en el apartado relativo al entorno particular.
3) Estudio de los diferentes factores.
Los aspectos ms importantes a estudiar en cada uno de los factores sern
los que figuran en la Tabla 5.2.

74

Tabla 5.2

*Gusto.
*Moda.
*Nivel
acadmiCo.
*Ocupacin
laboral.
*Lugar de
residencia.
*Empleo del

* N de
habitantes.
*Densidad.
* Pirmide de
poblaci6n.
* Dispersin.
*Poblacin
flotante.

* Situacin
poltica.
* Poltica socialdeportiva.
* Poltica
econmica.
* Poltica fiscal.

* Legislacin
mercantil.
* Legislacin
deportiva.
* Legislacin
econmicoadministrativa.
* Legislacin
urbanstica.
* Legislacin
laboral.

*Terreno.

adquisitivo.
* Situacin
econmicolaboral.
* Situacin
econmico
industrial.

* Construccin y
equipamiento
deportivo.
* Informtica.
* Transporte.

A continuacin vamos a analizar cada uno de estos factores y aspectos:


l. Factores sociolgicos: dentro de los factores sociolgicos debemos analizar las
siguientes cuestiones:

- El gusto de la poblacin, es decir, la tendencia o voluntad de lo que desea


la misma. Quedar reflejado de manera concreta en la demanda de actividades deportivas.
- La moda es lo que vamos a hacer dependiendo de las tendencias que estn
en boga, y su duracin ser ms o menos efmera. Podemos ver que las
modas tienen varios orgenes, tales como: las tendencias de la poblacin que
se van aglutinando y que se hacen moda, la que viene dada por una persona
con una imagen o carisma especial que logra implantar su forma de hacer, la
que se recibe de otras culturas que nos muestran otros modos de prctica
deportiva, o por otras circunstancias.
- Otra serie de factores que van influir tanto en la prctica deportiva como

75

en el deporte como espectculo son: nivel acadmico, ocupacin laboral, lugar de


residencia, empleo del tiempo de ocio, etc. Por ejemplo, se pueden encontrar diferencias acerca de la prctica deportiva entre hombres y mujeres, determinados fundamentalmente por la existencia de razones biolgicas y estereotipos sociales.
2. Factores demogrficos: podemos estudiar en este apartado cuestiones tales como
n de habitantes, densidad (no de habitantes/superficie), pirmide de poblacin
(distribucin por grupo de edad y sexo), tendencias a la dispersin de la poblacin,
poblacin flotante, etc.
El dato ms significativo para la empresa deportiva sera el estudio de la
pirmide de la poblacin. Por ejemplo, si el estudio de esa pirmide nos indicara
que existe un nmero importante de nios (O a 10 aos) y matrimonios jvenes (20
a 30 aos) sera un error plantear una amplia oferta de actividades dirigidas a la tercera edad.
3. Factores fsicos: dentro de los mismos vamos a estudiar principalmente la climatologa y el tipo de terreno. El estudio de la climatologa es muy importante para
una empresa deportiva, por ejemplo, en zonas con temperaturas muy extremas, las
instalaciones deben tener un buen sistema de acondicionamiento climtico, y, de la
misma forma, los materiales empleados en la construccin atendern a las caractersticas ambientales.
4. Factores socioeconmicos: aqu debemos incluir tanto el estudio de la poblacin
estable, como el de la poblacin flotante:
- Nivel adquisitivo de la poblacin: renta por persona, distribucin de la
renta por estratos sociales; capacidad de ahorro, etc.
- Situacin econmico-laboral: personas en situacin activa (ocupados y
parados) e inactiva Gubilados, amas de casa y desocupados).
- Situacin econmico-industrial: clase de empresas, importancia econmica
de las mismas, evolucin.
En consecuencia, a cualquier clase de empresa deportiva le interesarn
estos datos para orientar las actividades deportivas que van a ofertar, y la poltica
de precios de la misma. Por ejemplo, no es lo mismo ofertar actividades en una
zona en la que la mayora de la poblacin est ocupada en el sector primario, que
en una zona en la que la mayora de la poblacin son jubilados. Por otro lado, tambin hay que tener en cuenta la influencia socioeconmica que tendra en la zona la
ubicacin de centros comerciales y edificios de oficinas, lo que provocara la aparicin de una cifra importante de poblacin flotante.
5. Factores polticos: en el estudio del entorno poltico debe tenerse en cuenta la
organizacin del panorama poltico-administrativo: organizaciones internaciona-

76

les, Comunidad Europea, Estado, Comunidades Autnomas, Provincias y


Municipios. Dentro de esta organizacin poltica los elementos o aspectos que, con
carcter general, debera estudiar una empresa deportiva seran los siguientes:
- Situacin poltica: anlisis del sistema poltico y su evolucin, caractersticas
de los gobiernos existentes y las posibilidades de cambio a corto y medio
plazo.
- Poltica social-deportiva: estudio del reparto de competencias deportivas
entre las diferentes Administraciones Pblicas y las polticas que propugnan
los diferentes partidos (tanto los que estn en el poder, como la oposicin).
Por ejemplo, las federaciones deportivas deben conocer los criterios y tendencias polticas del Gobierno en relacin a la concesin de subvenciones.
- Poltica econmica: anlisis de la situacin econmica general y las polticas
que propugnan los diferentes poderes pblicos para afrontarlo, as como los
partidos polticos.
Por ejemplo, la situacin de fuerte crisis econmica que atravesaba Espaa
en 1994 dio lugar a un recorte en la poltica de inversiones en infraestructuras
deportivas por parte del Estado, lo que sin duda influy en buen nmero de empresas deportivas (sobre todo federaciones, empresas pblicas y centros de alto rendimiento).
- Poltica fiscal: deben estudiarse las tendencias en materia impositiva
(impuestos que gravan la actividad empresarial, posibles exenciones a determinadas clases de empresas deportivas, etc.) y las polticas de apoyo a la creacin de
empresas (subvenciones, crditos blandos, etc.).
Por ejemplo, el desarrollo de actividades deportivas sin nimo de lucro
(que es el objeto fundamental de las federaciones deportivas) goza de numerosas
exenciones en los diversos tributos.
6. Factores jurdicos: una empresa deportiva puede verse afectada por diferentes
leyes y normas. Con carcter general podemos citar:
- Legislacin mercantil: estudiaremos las posibilidades existentes para la
creacin de empresas deportivas.
- Legislacin deportiva: a travs del estudio de las diferentes leyes del
deporte (estatal y autonmicas) y sus normas de desarrollo deben conocerse
fundamentalmente dos temas:

77

- Requisitos y condiciones para la prctica deportiva.


- Formas de asociacionismo deportivo. Por ejemplo, un gimnasio en el que
se practiquen artes marciales le sera interesante conocer las posibilidades de federar a sus clientes o las condiciones para crear un club deportivo elemental (que
exige pocas formalidades) para poder participar en competiciones deportivas entre
clubes.
- Legislacin econmico-administrativa: especialmente interesante es conocer las formas jurdicas para la gestin de servicios pblicos. Por ejemplo, las
empresas deportivas privadas pueden gestionar, a travs de formas jurdicas como
la concesin administrativa y el arrendamiento, instalaciones deportivas pblicas.
- Legislacin urbanstica: estas normas van a imponer una serie de limitaciones para la construccin de instalaciones deportivas y para su prctica. Esta
normativa ser especialmente importante para las entidades deportivas que necesitan grandes espacios para el desarrollo de su actividad (club de ftbol o empresas
con grandes instalaciones), ya que les ser conveniente conocer la posible existencia de suelos reservados para equipamientos deportivos.
- Legislacin laboral: deben estudiarse las formas y requisitos de contratacin de trabajadores y de deportistas profesionales, y los derechos y obligaciones de
los mismos.
7. Factores tecnolgicos:

Podemos destacar dentro de este apartado los siguientes:


- Construccin y equipamiento deportivo: el conocimiento de las posibilidades que ofrece las nuevas tendencias en la construccin de instalaciones deportivas o en el equipamiento deportivo va a permitir a las empresas detectar nuevas
amenazas y oportunidades. Por ejemplo, la evolucin de los materiales de construccin puede suponer a las empresas que logren utilizarlos grandes ahorros energticos.
- Informtica: debe analizarse las posibilidades que ofrece la informtica
(tanto a nivel de equipos, como de programas de trabajo) para la gestin de empresas deportivas.
- Transporte: debe estudiarse la situacin y evolucin de los medios de
transporte (carreteras, ferrocarril, autobs, metro, etc.) sobretodo en el entorno local
en el que est situada la empresa. Por ejemplo, si una empresa deportiva se plantea
la construccin de una gran instalacin deportiva, deber estudiar cuidadosamente que el posible emplazamiento est bien comunicado.

78

5.2.2. ANLISIS DEL ENTORNO PARTICULAR: SECTORES Y


MERCADOS DEPORTIVOS
Concepto
Entendemos por anlisis del entorno particular el estudio de las caractersticas y factores del sector econmico en el que se mueve la empresa. Este anlisis
vendra a identificarse con lo que tradicionalmente se denomina como anlisis del
mercado, si bien aqu proponemos un estudio algo ms amplio.

Clasificacin
Existen muy diversas clasificaciones de sectores econmicos, que utilizan
diferente nomenclatura y distintos niveles de agregacin. En la Figura 5.6 proponemos una clasificacin de los sectores econmicos en relacin con las empresas
cuya actividad principal es la prestacin de servicios deportivos.

Figura 5.6 Clasificacin del Sector Deportivo

GRANDES
SECTORES

El criterio bsico, junto a otros, que hemos utilizado ha sido el agrupar a las
empresas que cubren las mismas necesidades econmicas de los clientes a los que
se dirigen:

- Grandes sectores: agrupa a las empresas que realizan actividades econmicas de la misma naturaleza. Es la distincin clsica en sector agrcola, industrial y
de servicios.

79

- Sectores econmicos: Agrupa a las empresas que producen bienes o servicios que satisfacen las mismas necesidades de sus clientes. Por ejemplo, el sector del
transporte que satisface la necesidad del transporte de personas o cosas. En nuestro
caso, las empresas deportivas se encontraran dentro del sector del ocio, porque
vienen a satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre.
- Ramas de actividad: agrupa a las empresas que, dentro de un mismo sector
econmico, producen bienes o servicios similares o sustitutivos cercanos.
Habitualmente en este nivel tambin se utiliza la denominacin de "sector". As,
dentro del sector del ocio encontramos empresas que nos ofrecen satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre a travs de servicios deportivos (sector
deportivo), tursticos (sector del turismo), de espectculos (sector de espectculos),
etc.
- Subsectores o mercados: agrupa a las empresas que, dentro de una misma
rama de actividad, producen bienes o servicios de la misma naturaleza. Suele utilizarse la denominacin de "mercado" y en ocasiones tambin la de "sector". El sector deportivo se podra diferenciar, por ejemplo, por modalidades deportivas: el
mercado del baloncesto, del balonmano, de la gimnasia, etc.
- Segmentos: divide a los diferentes sectores o mercados teniendo en cuenta
que hay empresas que satisfacen diferentes necesidades de sus clientes, an dentro
de una misma necesidad genrica. Por ejemplo, dentro del mercado del baloncesto
debe diferenciarse el deporte profesional del aficionado; dentro del mercado de la
gimnasia podemos distinguir los segmentos del deporte de competicin, mantenimiento, tercera edad, iniciacin, etc.
El nivel bsico que a continuacin proponemos estudiar es el sector deportivo (rama de actividad), si bien las empresas deportivas debern tener en cuenta
en su anlisis factores de niveles superiores (sector servicios y sector del ocio) e
inferiores (mercados y segmentos) mnforrne a susilEU'Sidades.

Metodologa
La metodologa a seguir para realizar este anlisis sera la siguiente:
1) Identificar los factores influyentes en el sector econmico al que pertenece la

empresa.
Corresponde al anlisis interno determinar en que sector o mercado acta
la empresa. Una vez determinado, debemos identificar los factores o fuerzas competitivas que van a condicionar la actividad de la empresa. Partiendo de las ideas
de PORTER M. E. (1991), consideramos que las fuerzas competitivas que actan en
el sector deportivo son las representadas en la Figura 5.7.

80

Figura 5. 7 Fuerzas Competitivas del Sector Deportivo

Como vemos en la Figura 5.7, distinguimos cuatro grupo de fuerzas competitivas: competencia, clientes, proveedores y agentes sociales. A continuacin
desarrollamos cada uno de estos grupos y sus correspondientes factores:
@

Competencia

l. Competidores actuales: las empresas que actan en el mismo sector o mercado. Dentro del sector deportivo nos referiramos a las empresas que hemos definido en el Captulo 2.
2. Competidores potenciales: las posibilidades de que aparezcan nuevas
empresas en el sector o mercado.
3. Productos sustitutivos: seran aquellos que cubren las mismas necesidades
que los de la empresa objeto de anlisis. En nuestro caso seran productos sustitutivos de los servicios deportivos las actividades tursticas, los espectculos y
dems actividades relacionadas con el sector del ocio.

@Clientes
4. Clientes: las personas a las que potencialmente se dirigen los servicios
deportivos. En el Tabla 2.2, al estudiar las diferentes clases de empresas deportivas,
hemos reseado sus respectivos clientes.

81

Proveedores

5. Proveedores: los que aportan los medios materiales necesarios para producir las diferentes clases de servicios deportivos. Seran las empresas suministradoras de equipamiento deportivo, empresas constructoras, as como otras que nos
van a facilitar elementos auxiliares, como material de oficina, de limpieza, etc.
6. Proveedores de financiacin: quienes proveen a la empresa de recursos
financieros, bien a travs de prstamos (Bancos y otras entidades financieras), bien
a travs de subvenciones (fundamentalmente las Administraciones Pblicas).
7. Trabajadores: las personas que prestan sus servicios laborales a la empresa. Podemos diferenciar a los especialistas deportivos (tcnicos deportivos, deportistas y rbitros profesionales) y el resto (administrativos, operarios, vigilantes,
etc.).
@

Agentes sociales

8. Propietarios: en aquellas empresas en que existe separacin entre los propietarios y los administradores, los primeros deben considerarse como un factor
ms a tener en cuenta. Esto ocurre frecuentemente en el sector deportivo, por ejemplo, las empresas pblicas, federaciones deportivas, sociedades annimas deportivas, etc.
9. Agentes deportivos: aquellas personas y entidades que pertenecen al
mundo del deporte: federaciones, ligas profesionales, deportistas y rbitros no profesionales, etc.
10. Otros agentes sociales: otras entidades con capacidad de influir en el sector deportivo, como, por ejemplo, las Administraciones Pblicas, los medios de
comunicacin, organizaciones sociales y econmicas, etc.
Como hemos visto, algunas personas o entidades pueden ocupar diferentes posiciones dentro del sector deportivo. Por ejemplo, las federaciones deportivas
son competidores en cuanto que prestan servicios, y tambin actan como agentes
deportivos a travs de los reglamentos que aprueban.
2) Recopilacin de la informacin.

Podemos diferenciar las fuentes de informacin en internas o externas


segn las mismas surjan en el seno de la propia entidad o fuera de la misma.
a) Informacin interna:

82

- Documentacin interna.
- Encuestas de mercado: directas, telefnicas o, incluso, por correo.
b) Informacin externa:
- Organismos pblicos y privados, que nos pueden suministrar informacin estadstica, posibles ofertas de mercado, condiciones o requisitos para acceder
al mismo, condiciones demogrficas, etc. Desde un punto de vista general podemos
citar la Administracin estatal (Instituto Nacional de Estadstica, Instituto de la
Pequea y Mediana Empresa Industrial, Instituto Nacional de Fomento de la
Exportacin), las Comunidades Autnomas, los Ayuntamientos y las Cmaras
Oficiales de Comercio e Industria. Desde el punto de vista del deporte, el Consejo
Superior de Deportes, los rganos de las Administraciones autonfuicas y locales
dedicados al mbito deportivo, federaciones, ligas profesionales, etc.
- Ferias y salones especializados, donde vamos a poder contactar de una
manera conjunta con las empresas que actan en nuestro sector. Son cada da ms
las ferias relacionadas con temas deportivos, como la FIDEC (Feria Internacional
del Material Deportivo) que se celebra en Madrid.
- Bibliografa, sobre todo, anuarios estadsticos, estudios especializados
(econmicos, sociolgicos, deportivos, etc.), y libros y manuales de temas empresariales y deportivos.
-Medios de comunicacin: tanto la prensa, la radio, corno la televisin ofrecen numerosa informacin sobre la competencia, los proveedores, etc. Esta fuente
de informacin es muy importante en los mbitos econmicos y deportivos que
cuentan con numerosos medios especializados. Sin duda en este apartado los
medios ms importantes son los escritos, a travs de los diarios y revistas especializadas.
- Conferencias, seminarios, cursos, declaraciones pblicas de personas
importantes, mediante los cuales podemos obtener opiniones y datos sobre la situacin del sector deportivo.
- Empresas de consultora y asesoramiento: tambin podemos acudir a
empresas especializadas para que realice la totalidad o parte del estudio que realizamos.
3) Estudio de los diferentes factores.
Una vez identificados los diferentes factores y obtenida la informacin
sobre los mismos, vamos a proceder a su estudio;

83

1: Competidores actuales: definiremos las caractersticas de las empresas que actan en el sector, con especial detalle de aquellas que se encuentran dentro de nuestro mbito geogrfico de actuacin. Los aspectos a estudiar son los mismos que se
desarrollan en el epgrafe 5.3 sobre el anlisis interno. De esta manera determinaremos el nivel de competencia existente en el sector deportivo.
2. Competidores potenciales: debemos analizar que posibilidades existen de que
aparezcan nuevas empresas competidoras estudiando las barreras tcnicas o econmicas existentes para entrar en nuestro sector. Tambin debemos prever la posible aparicin de nuevos productos sustitutivos.
En el sector deportivo existen mbitos (como el deporte profesional) en el
que la aparicin de nuevos competidores est muy limitada por la propia reglamentacin de las competiciones. En cambio en otros casos, como el de los gimnasios privados, la posibilidad de nuevos competidores es relativamente alta. En
cuanto a la aparicin de nuevos productos, en general el sector deportivo se
encuentra muy sujeto a la existencia de novedades y modas que se van adaptando
a los gustos de los consumidores. Muchas veces estos nuevos productos o modalidades surgen en los mercados extranjeros, por lo que la observacin de los mismos
nos puede servir para prever su aparicin.
3. Productos sustitutivos: hay que conocer las caractersticas tcnicas y econmicas
de los diferentes productos sustitutivos de los servicios que produce la empresa en
cuanto que los clientes pueden optar por los mismos. Las empresas deportivas
deben tener en cuenta el gran nmero de modalidades y servicios deportivos existentes que potencialmente son sustitutivos entre s. Igualmente deben tener en
cuenta que se encuentran inmersas dentro del sector del ocio, en el cual se encuentran muchas empresas que ofrecen productos que pueden llegar a ser sustitutivos
de los servicios deportivos: cines, conciertos, viajes, excursiones, etc.
4. Clientes: como en el caso anterior, buscamos conocer su poder negociador que
depender de su nmero, de su unin o agrupacin en posibles asociaciones, sus
posibilidades de eleccin de distintos productos, etc.
Con un carcter muy general se puede decir que en el sector deportivo normalmente suele existir una clientela muy numerosa y poco organizada, pero con
muchas posibilidades de eleccin.

5. Proveedores: el estudio de los proveedores busca definir cual es el poder negociador de los mismos, el cual depender fundamentalmente del nmero de empresas
existentes y de la posible existencia de productos sustitutivos.
En el sector deportivo podemos distinguir los proveedores especializados
en temas deportivos (empresas constructoras, proveedores de material deportivo y

84

otras empresas auxiliares de servicios deportivos -consultoras, centros mdicos,


etc.-) y otros proveedores (de material de oficina, de productos de limpieza, etc.).
6. Proveedores de financiacin: su poder negociador se definir de manera similar a
los proveedores. En ocasiones, si sus aportaciones suponen una gran parte de los
recursos financieros de la empresa, pueden tener un poder de control similar al de
los propietarios, e incluso ms fuerte. Pinsese en el poder de control que ejerce el
Estado sobre las Federaciones nacionales en razn a las importantes subvenciones
que las mismas reciben
7. Trabajadores: su poder negociador depender de su nmero en relacin a la
demanda existente y en su capacidad asociativa. En el mbito deportivo se puede
decir con carcter general que entre los trabajadores especialista-deportivos hay un
alto grado de sindicacin (sindicatos de deportistas y de rbitros, por ejemplo) y
entre el resto no.
Un claro ejemplo de este poder negociador es el caso de los baloncestistas
espaoles de lite. Con el llamado "boom" del baloncesto, al ser escaso el nmero
de los mismos en relacin al nmero de equipos, pudieron presionar para obtener
un fuerte incremento de sus ingresos. Ello motiv, junto con otras causas,
que su Liga Profesional (la A.C.B.), aprobara la posibilidad de contratar tres jugadores extranjeros. Al aumentar el nmero global de jugadores de calidad, los ingresos de los jugadores espaoles se vieron reducidos.
8. Propietarios: Si existe separacin entre los propietarios y los administradores de
la empresa hay que conocer cual es el poder de control de los propietarios sobre la
misma.
Normalmente se puede decir que a mayor nmero de propietarios, menos
poder de control. As ocurre, por ejemplo, en las federaciones y en los clubes deportivos. En cambio, si la mayor parte de la propiedad est concentrada en pocas personas, su poder ser muy grande. Por ejemplo, en algunas S.A. D. de equipos de ftbol, la mayora de las acciones estn manos de dos o tres grupos de accionistas que
ejercen una gran influencia sobre la empresa.
9. Agentes deportivos: estos agentes estn implicados en el desarrollo de la actividad deportiva y, por tanto, van a gozar de cierto poder de control o influencia sobre
las empresas del sector.
Especialmente importante es el poder de las federaciones y ligas profesionales, ya que a travs de sus normas y reglamentos van a regular la prctica de los
diferentes deportes. Por ejemplo, las exigencias econmicas y deportivas de la liga
profesional de baloncesto (A.C.B.) ha supuesto que muchos clubes tuvieran que
renunciar a participar en la mxima categora (como el Club Cornell en 1993).

85

10. Otros agentes sociales: estos agentes van a tener, en mayor o menor medida, un
poder de control o influencia sobre las empresas deportivas.
Sin duda, las Administraciones pblicas, a travs sus decisiones y normas,
van a influir en el sector deportivo. Por ejemplo, estas entidades van a establecer las
condiciones para la celebracin de espectculos deportivos (recurdense las normas
de prevencin de la violencia), lo que deber ser tenido en cuenta por las empresas
que trabajan en este sector.

5.2.3. ESTABLECIMIENTO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES


Una vez estudiado el entorno, tanto general como particular, que rodea a la
empresa deportiva, deben fijarse las amenazas y oportunidades que el mismo va a
presentar. El establecimiento de estas amenazas y oportunidades, junto con las fortalezas y debilidades que se deduzcan del anlisis interno, nos va a permitir posteriormente formular las diferentes estrategias.
Las amenazas del entorno son aqullas que suponen aspectos negativos para
la actividad de las empresas del sector. Por ejemplo, la crisis econmica, las exigencias legislativas para la celebracin de espectculos deportivos, la existencia de
pocas barreras de entrada para la creacin de nuevas empresas deportivas, etc.
Por el contrario, las oportunidades del entorno sern aquellos aspectos positivos que el mismo presente. Por ejemplo, el aumento del tiempo de ocio, el incremento del poder adquisitivo, las ayudas pblicas al deporte, las nuevas posibilidades arquitectnicas para construir instalaciones, la existencia de un alto nmero de
trabajadores especialistas en el mundo del deporte (tcnicos, deportistas, etc.) en
paro.
Las amenazas y oportunidades se van a establecer observando el efecto (negativo o positivo) que los diferentes factores del entorno (general y particular) producen sobre la empresa que analicemos; excepto aquellas caractersticas de los competidores actuales (que coinciden con los factores a estudiar en el anlisis interno
de la empresa) y que vamos a utilizar para establecer las fortalezas y debilidades.
En el establecimiento de las amenazas y oportunidades debe hacerse un
esfuerzo para seleccionar las ms importantes para las empresas del sector analizado. En concreto, los aspectos negativos y positivos que presenta el entorno para el
sector deportivo pueden resumirse en el siguiente CUADRO de la Tabl!i 5.3

86

Tabla 5.3
Cuadro de Amenazas y Oportunidades
(-)

AMENAZAS

*DEMO

(+)
OPORTUNIDADES

FICOS

SIC OS

* SOCIOEC
MICOS

*J

DICOS

*COMPETENCIA

*CLIENTES

*PROVEEDORES

*AGENTES
SOCIALES

87

Debemos recordar que ser necesario hacer un resumen de todo este anlisis externo para confeccionar el primer apartado del informe de anlisis estratgico
(epgrafe 5.1).

5.3. ANLISIS INTERNO


Como ya se ha dicho anteriormente, el anlisis interno forma parte inseparable del anlisis estratgico, de forma que sin l no podramos conseguir el objetivo que perseguimos en esta fase III, es decir, determinar el posicionamiento de
nuestra Empresa respecto a la competencia.
Por tanto, en este anlisis interno hay que conocer cules son sus recursos
principales, los medios de que dispone, la situacin econmico-financiera en que se
encuentra, etc., es decir, se debe realizar un diagnstico estratgico de la empresa,
de modo que con estos datos se pueda establecer cules son sus puntos fuertes y
dbiles en relacin con sus competidores, para lo cual habr que analizar tambin
a los competidores en cada uno de esos aspectos (epgrafe 5.2.2).

5.3.1. METODOLOGA
La metodologa a seguir en dicho anlisis sera la siguiente:
1) Seleccin de los factores a estudiar

Segn dijimos al principio de este Captulo, los factores internos que podramos estudiar son numerosos, por ello habr que seleccionar aquellos factores que
ms puedan interesar analizar a la empresa.
A continuacin, enumeramos todos aquellos factores que nosotros consideramos interesantes, reiterando que en funcin de las necesidades de cada
Empresa habr que aadir o suprimir algn factor:
antigedad y fase del ciclo de vida de la empresa
mercado en que acta la empresa de forma principal
@ tamao de la empresa
@ estructura jurdica
@ estructura econmico o financiera
@ localizacin
@ mbito de servicio
@ mbito de mercado
@ mbito geogrfico
@

88

tecnologa
relaciones dentro de la organizacin
@ modelo de organizacin (organigrama)
@ estilo de direccin de la empresa
@
@

2) Recopilar informacin

Una vez establecidos los factores a estudiar, debemos recoger toda la informacin referente a cada uno de ellos. Las fuentes de informacin ms importantes
han sido desarrolladas en el epgrafe correspondiente al anlisis del entorno particular (epgrafe 522).

3) Estudio de los diferentes factores

A continuacin, vamos a analizar cada uno de los factores seleccionados


anteriormente:
@ Antigedad

y fase del ciclo de vida de la empresa

En este sentido, se pueden establecer las siguientes etapas en la evolucin


de una empresa: emergente o recin creada, adolescente, madura o adulta y anmica o vieja.
Por tanto, se trata de definir en que etapa se encuentra la empresa. Para
ello, los criterios que se pueden seguir son, entre otros, los siguientes:

* edad de la empresa
* edad del personal de la empresa
* estado en que se encuentran los equipos tecnolgicos
* estado del material deportivo
* estado de las instalaciones deportivas y no deportivas
* grado de consecucin de los objetivos
Como ejemplo de empresa anmica podemos citar el caso del COOB-92
S.A. en el momento en que los JJ.OO. de Barcelona se dieron por concluidos.
@

Sector o mercado en el que acta la empresa de forma principal

En este punto, debemos identificar en qu sector o mercado est actuando


la empresa (ver el epgrafe "anlisis del entorno particular"). Y, adems, tambin
sera interesante conocer el ciclo de vida de dicho mercado. Un mercado puede
encontrarse en una de estas fases, teniendo en cuenta el tipo de tecnologa que utiliza y su grado de madurez:

89

* mercado emergente o nuevo


* mercado en crecimiento
* mercado maduro
* mercado en declive o en crisis
As, un ejemplo de mercado en crecimiento dentro del sector deportivo
sera el mercado del deporte para la tercera edad, porque surge a partir de la aparicin de un nueva necesidad (mejora de la calidad de vida de las personas mayores), cuya demanda aumenta constantemente, tanto por razones demogrficas,
sociolgicas y sanitarias.
@

Tamao de la empresa

Es necesario en este punto conocer en qu categora se encuentra la empresa. Se pueden establecer las siguientes categoras: pequea, mediana y grande (ver
Tabla 2.1). Como se recordar, estas categoras se establecen segn una serie de criterios, como son el volrnnen de ventas, ]a:; ro:ursa; propia>, el nmero de empleadcs, etc
@

Estructura jurdica

En el Captulo 2 ya vimos los diferentes tipos de formas jurdicas que


puede adoptar una empresa. Por tanto, aqu debemos definir cul es la actual forma
jurdica de empresa analizada.
@

Estructura econmico-financiera

Se trata de analizar los ratios econmicos ms importantes. Estos ratios son


frmulas matemticas que relacionan dos o ms magnitudes econmicas indicativas de la situacin financiera de la empresa. Entre otros podemos citar los siguientes:

* fondo de maniobra
* ratio de liquidez
* ratio de tesorera
* ratio de disponibilidad

* ratio de endeudamiento
* ratio de garanta
* ratio de autonoma

* ratio de rentabilidad econmica


* ratio de rentabilidad financiera
Aunque no es materia de este libro, vamos a mostrar la utilidad de estos
ratios a travs de la explicacin de uno de ellos. Por ejemplo, el ratio de rentabilidad financiera nos expresa el rendimiento obtenido por los recursos propios de la
empresa (capital social ms beneficios no distribuidos), siendo el resultado de divi-

90

dir los beneficios obtenidos despus de impuestos por los recursos propios. Este
resultado multiplicado por 100 nos va indicar el porcentaje de rentabilidad financiera, que debera ser como mnimo igual a la rentabilidad promedio del entorno
competitivo en el que se mueve la empresa.
Beneficios despus de impuestos
Rentabilidad financiera

- x 100
Recursos propios

Localizacin

Vamos aqu a tratar de localizar geogrficamente las instalaciones y locales


de la empresa.
@

mbito de servicio

Se trata de identificar qu servicios ofrece la empresa y cules son sus


caractersticas.
@

mbito de mercado

Es importante identificar si la empresa est actuando en uno o ms mercados (ver epgrafe "anlisis del entorno particular").
@

mbito geogrfico

Otro punto importante es averiguar si la empresa est actuando en un mercado local, autonmico, nacional o internacional.
@

Tecnologa

Igualmente necesitamos analizar el tipo de tecnologa que est empleando


la empresa y saber si es tecnologa de punta, nueva, desarrollada u obsoleta.
@

Relaciones dentro de la organizacin

Se trata de identificar que tipo de relacin se da entre los empleados de la


empresa. Est puede ser:

* lineal: se produce cuando existe autoridad entre superior y subordinado


* de staff: tienen como misin el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin
autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de la lnea jerrquica. Se pueden encontrar dos tipos de staff: el personal, que ayuda a un directivo concreto sobre sus problemas, o el especializado, que atiende a materias
concretas y especficas

91

* funcional: consiste en un staff de especialistas que adems poseen autoridad sobre los subordinados exclusivamente en la funcin particular de la que
son expertos

Figura 5.8 Relaciones dentro de la organizacin

ADJUNTO A

f - - - - - - 1 LA DIRECCION
GENERAL

LINEAL

STAFF PERSONAL

ASESOR
FISCAL

STAFF ESPECIALIZADO

@Modelo de organizacin (Organigrama)


En este punto, se trata de identificar cul es el modelo de organizacin en
que se estructura la empresa. Podemos distinguir los siguientes modelos:
*modelo lineal o jerrquico: basada en el principio de unidad de mando
* modelo funcional: consiste en agrupar en una misma unidad de organizacin todas las funciones similares que se realizan en la empresa
* modelo mixto o lneo-funcional: mantiene como estructura central el
modelo jerrquico complementndose con un conjunto de unidades de
apoyo o staff
*modelo divisional: se divide la empresa en una serie de organismos autnomos que asumen la responsabilidad de su gestin y de su contribucin a los
resultados generales

Este apartado est ms ampliamente desarrollado en el Apndice Prctico 2.


@

Estilo de Direccin

Como ltimo punto importante, hay que identificar el estilo de direccin


que define a la empresa, en funcin de las actitudes y factores personales del grupo
directivo y de los estilos de decisin (ver Tabla 5.4).

92

Tabla 5.4
ACTITUDES Y FACTORES
PERSONALES
- conservadora
- productivista
- reestructurante gerencial

ESTILOS DE DECISIN
- flexible
- integrativo
-decisivo o autoritario
-jerrquico

En funcin de estas dos variables, tendremos los diferentes estilos de direccin:


* burocrtico-jerarquizado o conservador
*adaptativo o productivista
* explorador-creativo o estratgico-gerencial

5.3.2. ESTABLECIMIENTO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES


Una vez que hemos analizado la empresa, debemos establecer los puntos
fuertes y dbiles de la misma en relacin a los competidores del entorno. Para ello
habremos tenido que estudiar aquellos factores que nos interesen de los competidores (ver el epgrafe 5.2.2 sobre "anlisis del entorno particular") para as poder
comparar la empresa con los competidores en cada uno de los factores estudiados.
De esta forma se elabora un cuadro en el que se resumen las fortalezas y debilidades.
Por tanto, como ya dijimos, las fortalezas y debilidades surgen de establecer una relacin comparativa de la empresa con los competidores en cada uno de
los aspectos mencionados en este anlisis interno, siempre tomando como punto de
referencia la empresa.
Las fortalezas sern los aspectos positivos o ventajas de la empresa respecto
a los competidores. Por ejemplo, modernidad de las instalaciones en relacin con
las de nuestra competencia (lo cual supone un ahorro en costes), personal polivalente y actualizado respecto a empresas de nuestro entorno, etc.
Las debilidades representan los aspectos negativos o desventajas de la
empresa respecto de los competidores; mayor costes de los salarios, alta carga
financiera, etc.
El CUADRO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES se representa en la Tabla 5.5

93

Tabla 5.5
Cuadro de Fortalezas y Debilidades

ESTRUCTURA
JURIDICA
ESTRUCTURA
FINANCIERA
LOCALIZA

TECNOLO
RELACIONES
ORGANIZACION
ORGANIGRAMA
ESTILO DE
DIRECCIN

Debemos recordar que ser necesario hacer un resumen de todo este anlisis interno para confeccionar el primer apartado del informe de anlisis estratgico
(epgrafe 5.1).

94

5.4. POSICIONAMIENTO
Por Posicionamiento entendemos el delimitar cual es la posicin competitiva
de la empresa dentro de su sector. Como dice BUENO E. (1993) la posicin competitiva o competitividad "vendr definida por las caractersticas de la empresa (anlisis interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo (anlisis
externo)" ..
Por tanto, el posicionamiento va a cerrar la fase de Anlisis Estratgico, estableciendo, como corolario al anlisis que hemos realizado de la empresa y su entorno, cual es su situacin competitiva.
Para ello vamos a utilizar, entre las diferente tcnicas existentes (pantalla
de negocios, matriz Portafolio, etc.), la denominada PERFIL ESTRATGICO, por
ser la ms genrica entre todas ellas. Los pasos a seguir para representar un perfil
estratgico son los siguientes:
a) Elegir, dentro de los factores y aspectos que hemos estudiado en el anlisis externo e interno, cuales son los ms representativos de la posicin competitiva de la
empresa.
b) Valorar como se sita en cada factor, en primer lugar, la empresa lder, en segundo, la empresa-promedio y, por ltimo, la empresa analizada. Recordar que la
empresa lder y la empresa promedio debemos haberlas analizado dentro del anlisis de la competencia actual.
e) La valoracin se realizar conforme a la siguiente escala: muy dbil, dbil, equilibrada, fuerte y muy fuerte.
d) Finalmente la valoracin obtenida se pasar a un grfico que nos muestre la posicin competitiva de la empresa.
A continuacin representamos grficamente un ejemplo de perfil estratgico para una empresa deportiva (Figura 5.9). Recordamos que cada empresa debe
seleccionar aquellos factores que considere ms representativos.

El perfil estratgico forma parte del tercer apartado del informe de anlisis
estratgico (epgrafe 5.1). A partir de ahora contamos con un informe completo que
nos va a servir para continuar avanzando en el proceso de Direccin y Gestin,
pasando de esta forma a la siguiente fase (Fase IV).

95

1.0
0'1

Figura 5.9 Perfil Estratgico


Empreas A:-oFactores
Factores tecnolgicos
- instalaciones
- informtica
- transporte
Factores internos
- mbito de mercado
- estructura financiera
- estilo de direccin

Competidor lider:

Empresa PromediA-a--tel---

Valoracin
Muy Debil

Debil

Equilibrada

Fuerte

! Muy

Fuerte

.::oX

~---

.... ::::.t-

RESUMEN DEL CAPTULO


El Anlisis Estratgico es la fase III del proceso de Direccin y Gestin y
consiste en conocer qu aspectos del entorno son positivos y cules negativos respecto a la empresa que analicemos as como tambin cules son sus puntos fuertes
y dbiles respecto a los competidores para de esta forma establecer la posicin
competitiva de dicha empresa.
.
Para ello habr que recopilar una serie de informacin y analizarla para la
posterior elaboracin de un diagnstico y evaluacin de la posicin competitiva de
la empresa . Los resultados de este anlisis irn recogidos en el denominado
Informe de Anlisis Estratgico, el cual viene a ser un resumen de toda esta fase.
Los aspectos a analizar sern los siguientes: 1o Anlisis externo o de los factores ajenos a la organizacin, distinguiendo entre el entorno general de la empresa
(factores sociolgicos, demogrficos, fsicos, polticos, etc.) y el entorno particular
(grupos de fuerzas de su sector o mercado deportivo: competencia, clientes, proveedores y agentes sociales). El resultado de este anlisis nos ayudar a establecer las
amenazas y oportunidades que el entorno presenta sobre la empresa. 2 Anlisis
interno o de los factores propios de la organizacin: tamao de la empresa, estructura jurdica, estructura econmico o financiera, localizacin, etc. El resultado de
este anlisis nos ayudar a establecer los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 3 Posicin competitiva de la empresa obtenida en base
las conclusiones de los anlisis anteriores. Para ello pueden utilizarse diversas tcnicas entre las que destacamos la denominada Perfil estratgico (Figura 5.9).
Es necesario resaltar que en el Anlisis estratgico ser necesario realizar
un gran esfuerzo de sntesis para elaborar un informe completo y til que nos permita seguir avanzando el en proceso de Direccin y Gestin.
ACTIVIDADES
l. Analice el mercado del baloncesto, desde el punto de vista de los cuatro grupos

de fuerzas competitivas.
2. Defina el sector, mercado y segmento al que pertenece los servicios de gimnasia
de mantenimiento que prestan los gimnasios, y elabore una lista de productos sustitutivos.
3. Que papel juegan las Administraciones Pblicas en el sector deportivo?.
4. Elabore el Cuadro de amenazas y oportunidades de la federacin deportiva de
natacin de mbito estatal.

97

CAPTULO 6. PLANIFICACIN
ESTRATGICA (FASE IV)

Una vez establecida la posicin competitiva de la empresa en la Fase III

(Anlisis Estratgico), continuamos el proceso de Direccin y Gestin con la Fase IV


denominada Planificacin Estratgica (Figura 6.1). Esta fase va a cerrar dicho proceso la obtencin del PLAN ESTRATGICO.

Figura 6.1 Proceso de direccin y gestin

Fase 1 Fase 11 Fase 111 Fase IV Fase V Fase VI


\

Organiz.
Previa

Visin)

Anlisis
Estratgico

Planific.
Estratgica

Gestin

Control

6.1. CONCEPTO Y FASES


Concepto
Podemos definir la Planificacin Estratgica como "la formulacin y seleccin de los objetivos y estrategias, con el fin de elaborar un plan estratgico, el cual para su
debido desarrollo deber ser implantado dentro de la empresa".

Fases
De esta definicin se deduce que tres son las fases de la planificacin estratgica:

99

-FORMULACIN Y SELECCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: vamos a definir los objetivos de la empresa, as como las estrategias que seguiremos para alcanzarlos.
- ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE EMPRESA: vamos a unir y
documentar de una manera estructurada toda la informacin que hemos ido obteniendo durante el proceso de direccin estratgica (visin, anlisis, estrategias).
-IMPLANTACIN DEL PLAN: hay que dar a conocer el Plan a toda la organizacin de la empresa para que sea ejecutado y aplicado.

Necesidad
La planificacin estratgica es la que da sentido al proceso de direccin,
pues es en este momento cuando se van a definir los objetivos y estrategias de la
empresa. Las razones que justifican la necesidad del establecimiento de un plan
estratgico son bsicamente las mismas que justifican la utilizacin del sistema de
direccin estratgica:
a) Adaptar la actividad de la empresa a un entorno que est en permanente cambio. Para ello, los objetivos y estrategias que se establezcan deben tener
en cuenta cul es la posicin competitiva de la empresa dentro de su entorno, conforme al Anlisis estratgico realizado en la fase anterior.
b) Servir de gua a la actividad de la empresa. Sin la existencia de un plan
estratgico que sea conocido por toda la organizacin, la actividad de la empresa va
a caer fcilmente en ineficacias, descoordinaciones, desmotivacin del personal, etc.
Por ejemplo, pensemos en una empresa que dirige una gran instalacin
polideportiva. Si los diferentes departamentos no conocieran cules son los objetivos y estrategias de la entidad, nos encontraramos con situaciones como que el
departamento de mantenimiento decide empezar una remodelacin de la pistas de
squash, mientras el departamento deportivo prev la desaparicin de estas actividades en el plazo de un ao.

Horizonte temporal
En el Captulo 3 vimos como los anteriores Sistemas de Direccin atendan
exclusivamente al largo plazo, mientras que el Sistema de Direccin Estratgica se
caracteriza por dirigirse tanto al largo, como al medio y al corto plazo. Adems
sealbamos que las empresas deban estar constantemente adaptndose a los cam~
bias del entorno, lo que supone necesariamente una revisin continua de la planificacin. En funcin de lo dicho, se debern tener presentes los siguientes criterios
temporales a la hora de establecer la planificacin:

100

- La planificacin estratgica se dirige al corto, al medio y al largo plazo:


Sin duda los objetivos y estrategias se establecen pensando en el futuro de la entidad, pero empiezan a ser aplicados desde el mismo momento de su implantacin;
es decir, va a tener efectos tambin en el corto plazo. Por ejemplo, si un Patronato
Municipal de Deportes aprueba un Plan estratgico para los prximos cinco aos,
el mismo va a empezar a aplicarse en ese mismo ao; e inclusive habr estrategias,
por ejemplo, el abandono de ciertas modalidades deportivas no rentables social o
econmicamente, que puedan culminarse en el primer ao. Un ejemplo significativo de esta afirmacin es que las empresas deportivas que nacen con una duracin
prevista de un ao (por ejemplo, una empresa creada para la organizacin de un
campeonato del mundo) necesitarn tambin un plan estratgico.
-La planificacin estratgica debe estar sometida a constante revisin: La
planificacin estratgica de las entidades deportivas es una labor continua y constante que permite la rpida adaptacin de sus objetivos y estrategias a los cambios
del entorno. Hoy en da las entidades deportivas no pueden pretender encorsertarse en los plazos de planificacin que hayan prefijado (como han hecho algunas de
ellas durante mucho tiempo) sin tener en cuenta los cambios que se producen en su
entorno. Veamos un ejemplo significativo: si un club de ftbol establece un estrategia encaminada a participar en competiciones europeas y estas fueran de pronto eliminadas por la federacin internacional (UEFA), tendra que cambiar su plan estratgico aunque acabara de aprobarlo.

6.2. FORMULACIN Y SELECCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS


Concepto
Los objetivos de la empresa son los resultados ideales que se plantea conseguir. Es conveniente la cuantificacin de estos objetivos, pues ello permitir un
mejor seguimiento de los mismos.
Las estrategias son las directrices que indican el camino para la consecucin
del objetivo planteado. El establecimiento adecuado de los objetivos ser la base del
xito de las estrategias y viceversa.
La terminologa empleada por otros autores difiere en cuanto al nivel de
concrecin. As, hay autores que emplean los trminos misiones, objetivos, metas,
fines y subobjetivos ... para referirse a lo que nosotros llamamos objetivos y estrategias.

101

Ejemplo
Pongamos un ejemplo. El club de baloncesto Basket 2000 asciende a la divisin de honor. Sus dirigentes, despus de hacer un anlisis tanto de la situacin del
baloncesto, como de las condiciones de la ciudad, y en base a las posibilidades que
tiene la empresa de formar un buen equipo, consideran que es una buena oportunidad para consolidar al equipo en la mxima categora. Esta consolidacin supondra conseguir unos 5.000 abonados y lograr la permanencia. Como paso previo
para alcanzar el citado nmero de socios es necesario la construccin de un nuevo
pabelln, el cual debera ser construido por el Ayuntamiento. Consideran que lo
ms urgente es la contratacin de jugadores, para ello se decide que el director tcnico viaje a EE.UU. a ver jugadores extranjeros en un par de campus que el mismo
considera interesante, as como contactar con algunos intermediarios para que les
ofrezcan informacin acerca de posibles jugadores. Se plantean encontrar dos
extranjeros de un nivel medio, uno de ellos ms bien espectacular. El tercer extranjero les gustara que fuera una figura ya cerca de la retirada, que podran contratar
a buen precio y que les servira para atraer abonados. En cuanto a los jugadores
nacionales, van a buscar fundamentalmente jugadores de equipo, con los cuales, si
bien no van alcanzar grandes xitos, si les van a asegurar ms fcilmente la permanencia.
Como vemos, los dirigentes del C.B. Basket 2000 se mueven con rapidez,
pero si analizamos detenidamente el ejemplo que hemos expuesto de un manera
conscientemente desordenada observamos que tambin se mueven utilizando un
adecuado sistema de direccin.

* En primer lugar, han realizado un ANLISIS ESTRATGICO tanto del mercado


del baloncesto y de la ciudad (Anlisis Externo), como del club (Anlisis Interno).
* En segundo lugar, conocida la posicin de la entidad, han fijado los OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS:

a) Objetivos: la misin del C.B. Basket 2000 es consolidar al club como un


equipo de la mxima categora. Esto se conseguira si se alcanzasen los siguientes
objetivos:
- Lograr la permanencia en la mxima categora.
- Alcanzar la cifra de 5.000 abonados.
- Tener un nuevo Pabelln.
b) Estrategias: para alcanzar los citados objetivos, el club se plantea seguir
las siguientes estrategias:

102

- En materia de fichajes, conseguir jugadores de suficiente nivel para conseguir


la permanencia, y conseguir jugadores extranjeros que atraigan al pblico.
- En relacin al Pabelln, plantear un estrategia agresiva que cree una opinin
pblica favorable a la construccin del nuevo Pabelln, y con ello mover la
voluntad poltica del Ayuntamiento.

* Por ltimo, los dirigentes de este club, no slo han planificado objetivos y
estrategias, sino que ya han previsto alguna de las actividades que deben realizar,
como mandar al Director tcnico a EE.UU., empezar a hacer declaraciones a los
medios de comunicacin sobre la necesidad del Pabelln, etc.
Coherencia
Como hemos visto en el ejemplo, las actividades deben ser coherentes con
las estrategias, estas a su vez debern serlo con los objetivos, y, finalmente, los objetivos debern ser coherentes con la misin. Este el principio de coherencia que
vimos el Captulo 3 y que se representa en la Figura 6.2.

Figura 6.2 Principio de coherencia

Estrategias

Actividades y Tareas

Principios
Los principios que deben considerarse a la hora de formular y seleccionar

103

los objetivos y estrategias son los siguientes (algunos ya fueron citados al hablar del
Sistema de Direccin):
l. Coherencia.
2. Aprovechar oportunidades y fortalezas, y evitar amenazas y debilidades.
3. Participacin de toda la organizacin.
4. No responder a los intereses individuales, sino a los intereses de la organizacin.
5. Creatividad: no hay que limitarse a lo ya establecido, sino que hay que
tener una capacidad de innovacin constante, explorando todas las posibilidades que permita la situacin de la empresa.
6. Flexibilidad: deben ser fcilmente adaptables a los cambios.
7. Realistas: deben ser alcanzables en la prctica.
8. Adaptabilidad: adaptacin a los medios de que dispone la Empresa.
9. Eficiencia: lograr los objetivos propuestos utilizando el menor nmero de
recursos posibles.

Estos criterios muchas veces son olvidados por intereses personales o por
falta de preparacin del personal directivo, siendo el motivo del fracaso de los planes estratgicos.

Contenido
La formulacin y seleccin de objetivos y estrategias puede hacerse a diferentes niveles:
- nivel corporativo o de empresa
- nivel de unidad de negocio o de departamento
Es obvio que a nivel de departamento para establecer los objetivos y estrategias previamente deberemos conocer cul es la estructura organiza ti va (organigrama) que constituir uno de los soportes estratgicos de la empresa (ver
Apndice Prctico 2).
Es conveniente que la Empresa establezca un objetivo y una estrategia lder
a nivel corporativo. PORTER M.E. (1991) recomienda que se adopten algunos de
estos tres modelos:
- liderazgo en costos
- diferenciacin de servicios
- segmentacin de mercado
El contenido de los objetivos y estrategias que se establezca deber responder a las siguientes caractersticas:

104

- objetivos cuantificables
- estrategias que prevean alternativas (flexibilidad)
- designacin de responsables
- plazo o periodo de ejecucin, indicando fecha de comienzo y finalizacin.

Metodologa
La metodologa a seguir para la obtencin final de objetivos y estrategias
ser la siguiente, conforme observamos en la Figura 6.3.

Figura 6.3
Metodologa para la Formulacin y Seleccin
de Objetivos y Estrategias

LISTA DE OBJETIVO'
Y ESTRATEGIAS

SELECCION

BRAINSTORMING
DAFO

....

PRINCIPIOS

EVALUACION

CRITERIOS DE
VALORACION

ELECCION

RENDIMIENTO
RIESGO

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA~
DEFINITIVAS

105

1) Formulacin de objetivos y estrategias.

El objetivo final de esta fase es obtener una serie objetivos y estrategias lo


suficientemente factibles para que merezca la pena valorarlos.
En primer lugar, necesitamos hacer una lista de objetivos y estrategias posibles (ya sean factibles o no). Para ello se pueden usar diversas tcnicas. De ellas
hemos elegido para nuestra metodologa el braimstorming (tormenta de ideas) por
ser una tcnica que favorecen la creatividad. Esta tcnica se debe complementar con
reuniones e informes internos y externos.
El braimstorming es especialmente til como ayuda para la obtencin de
objetivos. Consiste en obtener ideas a base de reunir a una serie de expertos en
determinadas reas cuyo nmero oscile entre 6 y 12. En estas reuniones, de una
forma libre y espontnea, cada uno expone sus ideas acerca del tema objeto de estudio tratando nicamente de evitar juicios de valor, aunque procurando, a expensas
del moderador, suministrar el mayor nmero de ideas para poder llegar a sobrepasar los convencionalismos y obtener nuevas visiones y planteamientos originales. Existen unos principios que deben tenerse en cuenta para aplicar esta tcnica en
una reunin:
- deben expresarse cada una de las ideas mediante frases escuetas evitando
persistir demasiado en un nico aspecto, para no monopolizar la sesin en
unos pocos temas
- debe evitarse todo juicio de valor y toda crtica que impida el surgimiento de
nuevas ideas originales
- posteriormente en otra sesin se analizarn, evaluarn y criticarn los resultados
Una vez obtenida esta lista seleccionaremos, aplicando los principios vistos
anteriormente (coherencia, adaptacin a los medios, flexibilidad, etc.), los objetivos
y estrategias factibles de ser evaluados.
2) Evaluacin.

Con los objetivos y estrategias seleccionados, tendremos que hacer un estudio que determine su posterior eleccin.
Esto equivale a desarrollar una serie de proyectos operativos, que en ocasiones sern autnticos planes operativos y a veces meras previsiones, dependiendo del tamao y posibilidades de la empresa.
Los Proyectos los evaluaremos siguiendo una serie de criterios. Siguiendo
a BUENO E. (1993), los criterios de valoracin seran los siguientes:

106

- eficiencia productiva.
- flexibilidad.
crecimiento.
- seguridad o supervivencia.
- autonoma o independencia.
En el siguiente cuadro quedan reflejados las posibles tcnicas para valorar
cada uno de los criterios.
Tabla 6.1

- T.I.R. (1)
- Cash
Flow
- V.A.N.

Capacidad de: -Recursos


- adaptacin
propios
- diversifi- Activos
cacin
-Mercados
(2)
- generacin
-Ventas
de recursos
internos (cash
flow
(1) T .I.R: Tasa Interna de Rendimiento
(2) V.A.N.: Valor Actualizado Neto

Cta

- Propietarios
-Agentes
deportivos
-Otros
agentes
sociales

Las tcnicas que indicamos son orientativas. Cada empresa deber elegir
entre estas y otras en funcin de sus necesidades y su cultura.
Adems habr de tenerse en cuenta que este proceso evaluador deber
cumplir con los principios vistos anteriormente (coherencia, compatibilidad, flexibilidad, etc.).
3) Eleccin.

Una vez valorados los Proyectos, estamos en disposicin de poder compararlos para elegir aquellos (objetivos y estrategias definitivos) que sean ms favorables para la empresa. Para llevar a cabo esta eleccin es importante tener en cuenta
la relacin ms adecuada entre el rendimiento esperado y el riesgo de cada alternativa.
Rendimiento <-> Riesgo = Eleccin
La medida del rendimiento es fcil de calcular debido a las diversas magnitudes
existentes para su clculo (ratios de rentabilidad). Sin embargo, la medida del ries-

107

go ofrece mayor problema. Una medida til del riesgo es la que se basa en la estimacin estadstica de la variabilidad esperada del resultado (tcnica estadstica que
no vamos a desarrollar en este libro).
Otro aspecto importante a tener en cuenta en una Empresa Deportiva para
llevar a cabo dicha eleccin ser la rentabilidad social.
A la hora de llevar a cabo la eleccin recomendamos las siguientes consideraciones prcticas (BUENO E., 1993):
- "invertir en una nueva industria o sector implica normalmente gastos
considerables (coste de acceso).
- la gestin de un gran nmero de actividades diferentes es costosa y
aumenta el riesgo de la ineficacia directiva.
- muchas de las nuevas actividades tiene una masa crtica y por debajo de
ella las posibilidades de xito son reducidas (masa crtica es la parte del mercado
que una empresa debe lograr para mantener una posicin competitiva).
- toda combinacin de actividades nuevas genera una sinergia. Para que
esto constituya una ventaja, la empresa deber contar con la estructura adecuada."
Por tanto, al final de esta primera fase de la planificacin estratgica, hemos
obtenido, mediante el proceso descrito, aquellos objetivos y estrategias que guiarn
la marcha de la empresa. A continuacin pasaremos a la fase de elaboracin del Plan

Estratgico.
Ejemplo de aplicacin de la metodologa
Siguiendo con el C. B. Basket 2000, vamos a desarrollar un ejemplo del proceso seguido por dicho club para la obtencin de los objetivos y estrategias definitivos.
1) En primer lugar, para la formulacin de los mismos vamos a emplear la
tcnica del braimstorming. Tras el ascenso a la divisin de honor se rene el equipo directivo para plantearse los nuevos objetivos. Con la tcnica mencionada nos
da como resultado la siguiente lista:
- ganar la liga
- ganar la copa del rey
- quedar entre los cuatro primeros para poder jugar la Copa de Europa el
siguiente ao
-quedar en la mitad de la tabla
- conseguir 5.000 abonados
- conseguir 10.000 abonados
- reformar el pabelln antiguo
- construir un nuevo pabelln

108

Con esta lista, el equipo directivo har una seleccin de aquellos objetivos
ms factibles de ser evaluados. Teniendo en cuenta los criterios mencionados anteriormente, se ha optado por:
- quedar entre los cuatro primeros para jugar la copa de Europa (objetivo I)
- quedar en la mitad de la tabla (objetivo 11)
-conseguir 5.000 abonados (objetivo III)
-conseguir 10.000 abonados (objetivo IV)
- reformar el antiguo pabelln (objetivo V)
- construir un nuevo pabelln (objetivo VI)
2) A continuacin se trata de evaluar cada uno de los objetivos seleccionados. Nos vamos a centrar en los dos primeros objetivos, de forma que a continuacin debemos desarrollar un proyecto para cada objetivo. Los datos que obtenemos
de cada uno son los siguientes:
4 primeros
gastos
ingresos taquilla
ingresos publicidad

250 mill.
100 mill.
175 mill.

mitad tabla
125 rriill.
75 mill.
50 mill.

Con los datos reflejados en la tabla pasaremos a valorar las dos opciones,
ponderando cada uno de los criterios en una escala del 1 al 6:
4 primeros
beneficio
seguridad
flexibilidad
crecimiento
autonoma

5
2
2
5
3

mitad tabla
2
5
4
3
3

-beneficio: entendemos por beneficio la diferencia entre ingresos y gastos.


Como vemos en la tabla, en el objetivo I existe beneficio, mientras que en el objetivo lino.
- seguridad: la supervivencia de la empresa estar directamente relacionada con la consecucin de los objetivos.
- flexibilidad: entendemos por esta la capacidad del club de adaptarse al
entorno. Para valorar esta adaptacin suponemos que la competitividad es menor
para el objetivo 11 y que la capacidad de endeudamiento podra ser mayor en este
segundo caso.

109

- crecimiento: lo valoramos teniendo en cuenta el crecimiento de las diferentes variables econmicas.


- autonoma: es la independencia de la empresa respecto a los agentes
sociales (propietarios, agentes deportivos y otros agentes sociales).
3) A continuacin tenemos que elegir. Empezamos por comparar las dos
opciones. En resumen, el objetivo 1 ofrece un mayor beneficio y un mayor crecimiento. Mientras que el objetivo 11 ofrece una mayor flexibilidad y seguridad. En
cuanto a la autonoma los dos objetivos aportan el mismo valor.
Para la eleccin se deber tener en cuenta que la probabilidad de conseguir
el objetivo 11 es el doble que la de conseguir el objetivo 1, por lo que el riesgo es
superior en el objetivo l.
Decisin final: optamos por el objetivo 11 an cuando el rendimiento es
menor, porque el riesgo en el objetivo 1 afecta a la supervivencia de la empresa. Por
tanto, nos decidimos por un criterio conservador (criterio que puede ser cuestionable).

6.3. ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO


Concepto
Una vez definidos los objetivos y estrategias es el momento de recopilar y
documentar toda la informacin obtenida hasta ahora, aglutinndola en el denominado PLAN ESTRATGICO.

Contenido
El PLAN ESTRATGICO es un documento que consta de las siguientes
partes:
l. Presentacin del proceso.

2. Visin.
3. Informe de anlisis estratgico.
-Ver contenido en el Captulo 5.
4. Informe de planificacin estratgica.
- objetivos y estrategias a nivel corporativo.
- objetivos y estrategias a nivel de departamento.

110

5. Soporte estratgico.
-cronograma estratgico (hitos).
-estructura organizativa (organigrama).
- plan econmico-financiero.
6. Plan de Control.
Los apartados 1 a 4 ya han sido objeto de estudio en este y anteriores captulos. El apartado 5 se compone de una serie de elementos de carcter operativo,
pero que dada su importancia, es necesario definir previamente en la planificacin
estratgica. El concepto de cronograma lo expondremos en el Captulo 7, y el contenido de la estructura organizativa en el Apndice Prctico 2. En cuanto al plan
econmico-financiero, el mismo consistir fundamentalmente en realizar una previsin ms o menos ajustada de la evolucin del presupuesto general y el presupuesto de tesorera de la empresa como consecuencia de la aplicacin del plan
estratgico. Estos conceptos se exponen en el Apndice Prctico 3. Por ltimo, el
apartado 5 se estudia en el Captulo 8.

6.4. IMPLANTACIN DEL PLAN


Concepto
Se trata de la comunicacin del plan estratgico a los niveles ms bajos de
la organizacin y la toma de decisiones sobre la elaboracin de los planes operativos.

Metodologa
El xito de la implantacin vendr configurado por dos aspectos principales:
1) La comunicacin a los niveles ms bajos de la organizacin: esta, segn AECA
(1986), debera contemplar los siguientes aspectos:

* Debe ser emitida por alguien suficientemente significativo.


* Hacer patente el apoyo de la direccin al proceso de planificacin.
* Enfatizar la necesidad del proceso.
* Solicitar la participacin activa.
* Integrar el proceso de planificacin dentro de la propia dinmica de la
organizacin.

* Indicar los grandes hitos temporales.

111

Como puede verse, estos aspectos han sido tenidos en cuenta durante todo
el proceso de Direccin estratgica.
2) La toma de decisiones: consiste en el estudio prctico del plan estratgico de la
empresa pensando tanto en los problemas de su implantacin como en los problemas que podrn suscitarse a nivel operativo. Dichas decisiones estarn dirigidas a
los diferentes departamentos de la organizacin.
Para una correcta implantacin, deben tenerse en cuenta los siguientes
puntos (AECA, 1986):
l. Los planes estratgicos deben ser comunicados a los niveles ms bajos de la organizacin, niveles que en ocasiones son crticos para la implantacin de las estrategias (COMUNICACIN).

2. Que exista un mensaje de cambio que impregne todo y si se produce dicho cambio que se perciba como tal (MOTIVACIN).
3. Que la informacin recibida por los responsables no sea excesivamente operacional, y por tanto no apropiada para el seguimiento de los objetivos estratgicos
(CONTROL DE PROGRESO).
La cultura estratgica de la empresa ser un factor determinante y a tener
en cuenta en el proceso de implantacin, ya que de ella depender la aceptacin o
el rechazo de los objetivos y estrategias y, en definitiva, de su operatividad.
Finalmente, sealar que la capacidad de adaptacin, el trabajo sistemtico,
la flexibilidad de la estructura productiva y de organizacin, la participacin de
todos los miembros en el proceso dando responsabilidades y una cierta capacidad
de decisin, as como la integracin y cohesin de los recursos humanos, pueden
ser determinantes en la implantacin del plan estratgico.

RESUMEN DEL CAPTULO


Estamos en la fase IV del proceso de direccin y gestin denominada
Planificacin Estratgica con la cual se termina la parte correspondiente al proceso de direccin. Fase cuyo objetivo final es la obtencin de un plan estratgico y su
posterior implantacin en toda la organizacin, para lo que habr que establecer
previamente los objetivos y las estrategias.
Por tanto, tres son las fases de la planificacin estratgica:

112

1) La primera fase consiste en formular y seleccionar los objetivos y estrategias.


Teniendo en cuenta una serie de principios (coherencia, creatividad, flexibilidad,
etc.) debemos seguir un proceso metodolgico consistente en formular, evaluar y
.elegir aquellos objetivos y estrategias que guiarn la marcha de la empresa tanto a
nivel corporativo como de departamento.
2) En la segunda fase se trata de elaborar el Plan Estratgico, documento resumen
de toda la informacin obtenida hasta ahora en el proceso de direccin y gestin.
3) La tercera y ltima fase consiste en implantar el plan estratgico en toda la organizacin, comunicndolo a los niveles ms bajos de la misma y en la posterior toma
de decisiones sobre la elaboracin de los planes operativos, entrando de esta forma
en la siguiente fase del proceso correspondiente a la gestin.

ACTIVIDADES
l. Muchas empresas deportivas se limitan en su planificacin a fijar objetivos,
obviando el establecimiento expreso de unas estrategias. Analice las ventajas e
inconvenientes de esta actitud.

2. Intente describir objetivos y estrategias a nivel corporativo del Club de ftbol o


baloncesto profesional de su localidad.
3. Utilizando la tcnica del braidstorming, elabore una lista de ideas acerca de estrategias innovadoras aplicables a las empresas que explotan los polideportivos municipales.

113

CAPTULO 7. GESTIN (FASE V)

Una vez que se ha elaborado e implantado el plan estratgico (Fase IV),


pasamos a la fase V del proceso de Direccin y Gestin denominada GESTIN
(Figura 7.1) que corresponde al proceso del mismo nombre.

Figura 7. 1 Proceso de direccin y gestin

Fase I Fase 11 Fase III Fase IV Fase V Fase VI


Organiz.
Previa

Visin

Anlisis
Estratgico

Planific.
Estratgica

Gestin

Control

Esta fase es la de mayor concrecin y operatividad, en la cual vamos a llevar a la prctica los objetivos y estrategias definidos en el plan estratgico. Para ello,
ser necesario elaborar los planes operativos, ejecutarlos y su posterior liquidacin.

7.1. CONCEPTO Y FASES


Concepto
Podemos definir la Gestin como "la formulacin y seleccin de actividades y
tareas con el fin de elaborar los planes operativos que nos permitan su posterior ejecucin y
liquidacin".
Entendemos por tareas el conjunto homogneo de operaciones. Las operaciones son las acciones que no pueden ser realizadas a la vez nada ms que por una
persona. Las actividades son el conjunto homogneo de tareas.

115

Por ejemplo, la actividad de gestin de una instalacin se puede dividir en


diferentes tareas (control, mantenimiento de la piscina, mantenimiento del pabelln
cubierto, etc.). Para llevar a cabo estas tareas ser necesario llevar a cabo una serie
de operaciones. En el caso del mantenimiento de la piscina las operaciones podran
ser: control de la temperatura, limpieza del vaso, control del nivel de cloro, funcionamiento de la depuradora, etc.

Fases
Del concepto se deduce que son las fases dentro de la Gestin:
l. Planificacin operativa
- general o de empresa
- de rea o departamento
- de actividad

2. Ejecucin
- preejecucin
- ejecucin propiamente dicha
- postejecucin
3. Liquidacin
Antes de pasar a analizar cada una de estas fases, queremos aclarar un
aspecto. Como se recordar, en el Captulo 2_ vimos que existe una amplia gama de
empresas deportivas. Todas presentan un denominador comn que es la prestacin
de servicios deportivos, aunque difieren unas de otras por la propia naturaleza de
las mismas. Por esta razn, no podemos tratar todas las peculiaridades de cada una
sino que daremos unas pautas generales que esperamos puedan abarcar todos los
aspectos comunes.

7.2. PLANIFICACIN OPERATIVA


Consiste en la concrecin del plan estratgico mediante la formulacin y
seleccin de tareas y actividades y la elaboracin de planes operativos: En definitiva, se trata de recopilar todos los elementos que posibiliten la realizacin y concrecin de los planes operativos.
Para la obtencin de cualquier plan operativo, de una manera genrica;
podemos establecer la siguiente metodologa siguiendo a MANUEL P. (1993):
a) elaboracin de una lista que contemple todas las actividades y tareas a realizar

116

b) priorizacin de las mismas


e) elaboracin del plan operativo, cuyo contenido se desarrolla ms adelante
Dentro de esta fase, podemos distinguir tres niveles de concrecin u operatividad (general, de rea y de actividad), de forma que cada vez se va especificando y desarrollando ms el plan hasta contemplar todos los detalles. Debe tenerse en cuenta que si uno de los planes est muy detallado quizs ya no haga falta
desarrollarlo ms. Por ejemplo, si el plan operativo general ya contempla todos los
detalles quiere decir que el plan operativo de rea y el de actividad sern una mera
recopilacin del plan operativo general, aunque esto no es muy frecuente (lo ideal
es ir concretando poco a poco).

7.2.1. PLANIFICACIN OPERATIVA GENERAL O DE EMPRESA

Tabla7.1

- promocin del deporte a nivel


nacional y local
- motivacin de los deportistas
- prestigio de la ciudad
organizadora
- explotacin de grandes
instalaciones
- obtencin de ingresos
extraordinarios para la industria
local
- promocin de la imagen de los
atrocinadores

- organizacin de eventos
deportivos

- eqilibrio financiero
* polivalencia personal
* colaboracin ciudadana
*colaboracin instituciones
- maximizacin de ingresos
- colaboracin ciudadana
n

- mxima divulgacin de la
celebracin del evento

-promocin
* medios de comunicacin
* otros medios

117

En este primer nivel de concrecin dentro de la planificacin operativa, y una vez


que se ha elaborado la lista de actividades y tareas y se han priorizado, el contenido del plan que se obtenga deber contemplar los siguientes apartados, los cuales
resumidos en un INFORME formarn un documento:
l. referencia a los objetivos y estrategias del plan estratgico general, de forma que
en todo momento se tenga presente que es lo que se quiere conseguir y de que
forma. Como ejemplo vamos a escoger el plan operativo general de la organizacin
de un Campeonato Europeo de Gimnasia Artstica. En la Tabla 7.1 presentamos el
cuadro de "Referencia a los objetivos y estrategias" que constituye el informe resumen de este primer apartado del plan operativo general. Como se ve, se diferencia
entre los objetivos y estrategias de los promotores y del comit organizador.
2. responsables: se trata de elegir y nombrar los responsables de cada uno de los
departamentos ya establecidos en el organigrama (ya elaborado en el plan estratgico). Siguiendo con el ejemplo anterior, adjuntamos el organigrama y los responsables elegidos en la Figura 7.2.

118

Asesora
Jurdica
Secretaria
General

Comit de Honor

Comit Organizado~
Director Ejecutivo

Responsables
Fed. Nacional

Responsables
Locales

Figura 7. 2 - Organigrama del Campeonato de


Europa de Gimnasia Artstica

119

3. manual de organizacin: aunque ya lo hemos tenido en cuenta a la hora de elaborar el plan estratgico, tambin debe incluirse en el plan operativo para que el
personal de la organizacin conozca sus misiones, actividades, relaciones y reuniones con el resto de la misma. Conforme se expone en el Apndice Prctico 2, su contenido ser el siguiente:

a) misiones y actividades
Es importante que cada miembro de la organizacin conozca claramente
cules son sus misiones y actividades a realizar dentro de la misma. Siguiendo con
el ejemplo anterior, en la Tabla 7.2 mostramos el cuadro con las misiones y responsabilidades del comit organizador (habra que realizar la misma labor con cada
uno de los departamentos):
Tabla 7.2

* Establecer los

objetivos y estrategias
- elaborar el plan estratgico
* Toma de decisiones importantes
- estructura organizativa
- presupuesto
- nombramiento de directivos

b) relaciones dentro de la organizacin

Igualmente es importante que cada departamento sepa que tiene que relacionarse con otros departamentos y cmo debe hacerlo. Volviendo al ejemplo, en la
Tabla 7.3 exponemos el cuadro de las relaciones que el departamento de seguridad
debe establecer con el resto de la organizacin (igualmente deber hacerse con el
resto de departamentos):

120

Tabla 7.3

DIRECTOR EJECUTIVO
D
uica
Solicitud de asesoramiento en materia de
RECURSOS HUMANOS

ridad

actividades
Conocimiento del nmero de personas implicadas de los medios de
comunicacin

e) reuniones y grupos de trabajo


Es importante conocer el nmero de reuniones necesarias entre los departamentos, lo cual estar determinado en muchas ocasiones por la concrecin con
que estn realizados los diferentes proyectos. El cronograma que refleja las reuniones se concretar en la primera reunin interdepartamental. En nuestro ejemplo del
Campeonato de Europa de Gimnasia Artstica, exponemos las reuniones necesarias
establecidas para el Director Ejecutivo (Tabla 7.4).
Tabla 7.4

l. Reunin con todos los jefes de departamento


- informacin sobre las previsiones presupuestarias
- presentacin de los planes operativos por departamento
2. Reuniones con uno o varios departamentos teniendo en cuenta las
afinidades
- controlar el desarrollo de los planes operativos
- controlar la ejecucin de los presupuestos
3. Reunin con todos los jefes de departamento
- controlar la coordinacin de todas las acciones que han de realizar
los diferentes de artamentos

121

4. cronograma: es un calendario en el que aparecen reflejados mediante una serie


de smbolos todas las actividades y tareas listadas en esta planificacin operativa
general, de forma que aparecen priorizadas, destacando as mismo los hitos ms
importantes a conseguir. En funcin de las necesidades de la Empresa, este calendario puede ser diario, semanal, mensual, ... Para que el ejemplo no resulte demasiado extenso, dentro del Campeonato de Europa de Gimnasia Artstica vamos a
exponer el cronograma de la tarea del equipamiento deportivo que es una de las
tareas correspondientes a la actividad de construccin y equipamientos (Figura
7.3).

Figura 7.3 Cronograma de la tarea del "EQUIPAMIENTO DEPORTIVO" correspondiente


a la autoridad de "CONSTRUCCIN Y EQUIPAMIENTOS"
Trminos o ltems
olicitar informacin a la Federa ./
cin sobre el rcl!lamento
Inventario Material
NECESIDADES

Almacenaje Material

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Contacto con Marcas


Condiciones de cada marca
Eleccin de la marca
Fijacin de fechas de recepcin
Revisin del inventario

Contratacin de la marca
Recepcin del material que
rcauicrc instalacin
Recepcin del material que no
requiere instalacin
Distribucin del material a cada
instalacin
Recepcin del material que
traen los propios deportistos
Disponibilidad efectiva material

IZ:=

5. recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para la puesta en prctica


del plan.
6. presupuesto: es la base que va a condicionar a toda la organizacin. Consiste en
cuantificar tanto los recursos necesarios (alojamiento, manutencin, etc.) como los

122

ingresos previstos (derechos de televisin, taquillaje, etc.). Ver Tabla A3.2 del
Apndice Prctico 3.

7.2.2. PLANIFICACIN OPERATIVA DE REA O DEPARTAMENTO


Corresponde este apartado a un nivel mayor de concrecin, de forma que
supone desarrollar ms detalladamente el plan operativo general.
Independientemente de cada departamento, cualquier plan operativo de rea deber seguir los mismos pasos que el plan operativo general:
- elaboracin de una lista de actividades a realizar en el departamento
- priorizacin de las mismas
- elaboracin del plan operativo:
l. referencia a los objetivos y estrategias de departamento establecidos en

2.
3.
4.
5.
6.

el plan estratgico
responsable de cada una de las actividades del departamento
manual de organizacin
cronograma
recursos implicados
presupuesto

A modo de ejemplo exponemos las reas o Departamentos que se contemplaron en la organizacin de los JJOO de Barcelona'92 (MANUEL P., 1993) con sus
correspondientes lista de actividades, aunque esto no significa que cada empresa
tenga que diferenciar el mismo nmero de reas y con el mismo nombre, sino que
pueden variar en funcin de sus necesidades:
l. REA TCNICA

- atenciones
- acotado de actividad
- congresos y reuniones
- informacin de resultados
- material deportivo
- organizacin de competicin
- procedimientos regulares
- programa paralelo
- secretara de competicin

123

2. REA DE RECURSOS ECONMICOS

- balance econmico
-canon
- honorarios y subvenciones
- imprevistos
- mejora de la gestin
- plan comercial
- planteamiento econmico
- previsin gastos
- previsin de ingresos
- seguimiento econmico
-seguros
3. REA DE RECURSOS HUMANOS
- integracin del equipo humano
- dispersin del equipo humano
4. REA DE INFRAESTRUCTURAS
- acondicionamiento
- gestin de la instalacin
- preparacin del escenario
5. REA DE IMAGEN Y COMUNICACIN
- organizacin para prensa
- prensa interna
- protocolo y ceremonias
6. REA DE LOGSTICA
-acogida
- alimentacin
- alojamiento
- desmontaje
- material general
- transportes
-uniformes
-viajes
7. REA DE INFORMTICA, ELECTRNICA Y TELECOMUNICACIONES
- aparatos de pista
- reprografa
8. REA DE OPERACIONES
- atencin al pblico
- acreditaciones

124

-asistencia mdica
- control dopaje
- minutaje
-ensamblaje de reas
- manuales especficos de apoyo
- seguridad interna
- seguridad exterior

7.2.3. PLANIFICACIN OPERATIVA DE ACTIVIDAD


Finalmente, estamos dentro del apartado de mayor concrecin dentro de la
planificacin operativa de forma que cada una de las actividades establecidas en la
fase anterior debern ser desmenuzadas con detalle, siguiendo igualmente los mismos pasos que en la planificacin operativa general.
Siguiendo con el ejemplo del Campeonato de Europa de Gimnasia
Artstica, imaginemos que somos los responsables del rea de logstica. En primer
lugar, correspondindose con la planificacin operativa de rea, debemos seguir los
siguientes pasos:
-elaborar una lista de actividades (ya elaborada anteriormente)
- priorizarlas
- elaboracin del plan
A continuacin, deberemos realizar un plan operativo para cada una de las
actividades enumeradas en la lista de esta rea de logstica. Por ejemplo, escogemos
la actividad del alojamiento, de forma que correspondindose con la planificacin
operativa de tarea seguiremos los siguientes pasos:
-elaborar una lista de tareas: bsqueda y seleccin de alojamientos, contratacin de
alojamientos, resolucin de imprevistos, ...
- priorizacin de las mismas
- elaboracin del plan

7.3. EJECUCIN
Para que los planes operativos sean efectivos, deben llevarse a la prctica.
Entramos as en la segunda fase de la Gestin denominada Ejecucin.

Fases
La Ejecucin consta a su vez de tres fases sucesivas en el tiempo:

125

r. Preejecucin
Se trata de preparar todos los elementos necesarios para poder ejecutar el
plan operativo.

zo. Ejecucin
Ejecucin del plan operativo.
3 Posteejecucin
Es la parte correspondiente a la recogida-desmantelamiento de todos los
elementos utilizados en la ejecucin del plan.

Ejemplo
Imaginemos, por ejemplo, la organizacwn de un Maratn Popular.
Evidentemente, antes de empezar la carrera se necesitar que la organizacin tenga
todo a punto para que se pueda realizar la misma: vallas para delimitar el espacio
de la carrera, trfico cortado, carteles publicitarios, avituallamientos, etc. Pues bien,
todo esto corresponde a la preejecucin. A continuacin, se desarrollar la carrera,
lo cual corresponde a la ejecucin. Y finalmente, ser necesario desmontar y retirar
todo aquello utilizado en la carrera: carteles publicitarios, vallas, trfico normal, etc.
Esto es lo que corresponde a la postejecucin.

7.4. LIQUIDACIN
Es la ltima fase del proceso de Gestin y se realiza cuando se finaliza la
ejecucin de los planes operativos que no tengan continuidad. En esta fase se trata
de establecer los siguientes apartados:
- recursos empleados en la prestacin del servicio: inventario y destino
- memoria de gestin
- memoria econmica: estados contables
- liquidacin econmica: pago de deudas y cobro de derechos
- disolucin jurdica: disolucin de la forma jurdica y disolucin de contratos con
terceros (exclusivo de Empresas que desaparecen tras la prestacin del servicio)

126

Por ejemplo, al finalizar la actividades de la temporada de un Patronato


deportivo municipat este ha de realizar una Liquidacin (inventario, memoria,
estados contable y liquidacin econmica). Obviamente como el Patronato tiene
una continuidad como empresa, la disolucin jurdica no formar parte de su liquidacin.

RESUMEN DEL CAPTULO


Entramos en la fase V del proceso de direccin y gestin, que es la de
mayor concrecin y operatividad, denominada Gestin. Podemos definir la gestin
como "la formulacin y seleccin de actividades y tareas con el fin de elaborar los planes

operativos que nos permitan su posterior ejecucin y liquidacin".


De la definicin podemos deducir que en la gestin se distinguen tres
fases:
l. Planificacin operativa: consiste en recopilar todos los elementos que posibiliten
la realizacin y concrecin de los planes operativos. Existen tres niveles de concrecin (general o de empresa, de rea o departamento y de actividad) de forma que
cada vez se va especificando y desarrollando ms el plan hasta obtener todos los
detalles posibles. Para la obtencin de cualquier plan operativo, sea al nivel que sea,
habr que seguir la siguiente metodologa: elaboracin de una lista de actividades
y tareas, priorizacin de las mismas y elaboracin del plan operativo en s.
2. Ejecucin: es la fase en que cada uno de los planes operativos se pone en prctica. Para ello habr que seguir tres pasos o fases: preejecucin (preparacin de todos
los elementos), ejecucin propiamente dicha y postejecucin (recogida-desmantelamiento de todos los elementos utilizados en la ejecucin del plan).
3. Liquidacin: es la ltima fase de la gestin y se realiza cuando han finalizado la
ejecucin de los planes operativos que no tengan continuidad. Consiste en establecer los siguientes puntos: inventario y destino, memoria de gestin, estados contables, liquidacin econmica. Tambin habr que pensar en la disolucin jurdica en
aquellas empresas que desaparecen tras la prestacin del servicio.

127

ACTIVIDADES
l. Elaborar el plan operativo de alguna de las actividades propuestas en el organigrama del Campeonato de Europa de Gimnasia Artstica, completando los siguientes puntos:

* organigrama
* manual de organizacin
* cronograma
* recursos requeridos
* presupuesto
2. Dentro de la fase de liquidacin de dicho campeonato, pensar en el inventario y
el destino de los recursos empleados.

128

CAPTULO 8. CONTROL (FASE VI)

Entramos en la ltima fase del proceso de Direccin y Gestin: es la fase llamada de Control. Este control debe ser aplicado en cada una de las fases del proceso de Direccin y Gestin de la Empresa y en cada una de las reas o subsistemas
funcionales, como vemos en la Figura 8.1.

DIRECCIN
I)Org.. 11)

.,

Previa Vistan

Anl"lSlS
.
Estratgico

lll)

GESTION
., V)
PIam"fitcacton
Estratgica

Gestin

DIRECCIONY
GESTIN
Control

Agura 8.1

Aunque el control aparece en la ltima fase del proceso, realmente debe


planificarse y ejecutarse desde la primera de las fases. Adems, ser necesario hacer
un control final que recopile los anteriores. El resultado de todo ello nos va a permitir el replanteamiento de todo el proceso.

129

Podemos distinguir entre control estratgico y control de gestin:

* El control estratgico pretende el conocimiento y el seguimiento de la


evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias
diseadas.
* El control de gestin trata de verificar que las actividades y tareas ejecutadas se cumplan segn los planes operativos establecidos.
Posiblemente, en la prctica, el sistema de control estratgico presenta
grandes dificultades de efectividad en parte por la tendencia a asimilarlo en su funcin al control de gestin o presupuestario tradicional, cuando en realidad uno y
otro difieren notablemente.
Por todo lo expuesto, el control global pretende llegar al conocimiento de
los siguientes aspectos (SANCHS J. R. y SAPN V. 1995):
"- las hiptesis que sustentan la estrategias formuladas
-la coherencia de los planes anuales (operativos) con los de la empresa
(estratgicos)
- la coordinacin e integracin entre las decisiones y los planes funcionales
(operativos)
-el enlace entre el control estratgico y el control de ejecucin (de gestin)
- el buen desarrollo de las tareas cotidianas conforme a reglas establecidas"

8.1. CONCEPTO, ETAPAS Y CLASIFICACIN


Concepto
Podemos definir el control como el"sistema que permite una revisin adecuada del conjunto de decisiones adoptadas en la Empresa (planes estratgicos, planes operativos y ejecucin) a travs del establecimiento de unas variables-norma que comparndolas
con los resultados faciliten la realizacin de acciones correctoras".

Etapas
Por tanto, el sistema de control deber contemplar las siguientes etapas:
l. determinacin de unas variables-norma

2. elaboracin de un sistema de captacin de datos o medicin de resultados obte-

130

niendo una informacin en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correctas para ser comparadas con las variables-norma
3. explicar los procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones
correctoras por las personas adecuadas en el caso de que existan diferencias entre
los resultados y las variables-norma
En definitiva, el problema bsico de todo sistema de control es determinar
qu variables-norma se han de medir y cmo se ha de hacer. Es muy frecuente que
en toda empresa se utilice como muestra de un buen funcionamiento la medicin
excesiva de datos y su consiguiente acumulacin, lo cual dificulta enormemente la
labor de control al no tener claro que dato puede ser til. Por tanto, el sistema de
control debe ser muy bien planificado en una empresa.

Clasificacin
Siguiendo un criterio temporal, el control, en cuanto al momento de actuacin, se divide en:
- control previo
- control actual o permanente
- control posterior
El control previo se dirige a evitar o prevenir que ocurran sucesos no deseados y ello se obtiene mediante la revisin o verificacin de la calidad o condicin
de los elementos a actuar y con la eliminacin de la posibilidad de que estos actos
tengan lugar. Un ejemplo de este control es el caso de la compra de un material
deportivo de una calidad determinada que se presupone garantizado por un mnimo de tiempo aunque ello suponga un gasto adicional.
El control permanente o actual se dirige a ajustar el resultado que se est
produciendo a la variable-norma, de forma que se mantenga el equilibrio del sistema. Por ejemplo, cuando en una empresa deportiva se controla el acceso de los
usuarios por el lugar de entrada a la instalacin se est aplicando este tipo de control.
El control posterior consiste en comprobar si los resultados obtenidos son
iguales o diferentes a los deseados. El anlisis de los ratios econmicos es un claro
ejemplo de este tipo de control.
En relacin a la procedencia de las variables del control se puede clasificar
en:

131

- control interno: referido a todos aquellos aspectos derivados de la propia gestin.


- control externo: determinado por las variables estudiadas en el anlisis externo.

8.2. TCNICAS DE CONTROL


Nos referimos con este apartado al establecimiento de todo aquello que
puede ser controlado, es decir, al establecimiento de las variables-norma. Aunque
nosotros exponemos las variables-norma ms comunes, ello no quiere decir que
sean las nicas existentes ni tampoco que sean todas las que hay que emplear. Cada
empresa deber decidir cules emplea en funcin de sus necesidades.
Como ejemplo, vamos a diferenciar seis bloques de variables-norma principales referidas al control interno y externo:
Bloque I: personal
Bloque II: instalaciones
Bloque III: econmico-financiero
Bloque IV: compras y proveedores
Bloque V: servidos deportivos
Bloque VI: otros
BLOQUE I: PERSONAL

l. SELECCIN DEL PERSONAL

Se realizar una ficha que contenga todos los datos necesarios sobre el perfil del puesto a cubrir, de forma que se irn comparando con los datos del candidato a ocupar ese puesto. Se completar con informes complementarios de psiclogos,
mdicos, etc.
2. HORARIO SEMANAL
En un cuadro aparecer el horario de trabajo de cada uno de lo.s empleados
de la Empresa.
3. CONTROL DEL HORARIO LABORAL
Debe preverse un control del horario de cada uno de los empleados
mediante tarjetas magnticas o relojes mecnicos, adems de tener previsto un control de firmas para el caso de que fallen los otros controles.

132

4. RENTABILIDAD DEL PERSONAL


En una planilla por cada empleado se deber llevar desglosado el coste del
mismo en funcin de la actividad que realiza.
5. ROPA DE TRABAJO
Deber anotarse en una ficha la ropa de trabajo entregada a cada uno de los
empleados: empleado, fecha, nmero de artculos y talla.
BLOQUE JI: INSTALACIONES

6. SOLICITUD DE REPARACIN
Es conveniente que para evitar deterioros innecesarios y para mantener las
instalaciones en perfectas condiciones se redacten unos partes con la mayor rapidez
posible.
7. SOLICITUD DE MATERIAL
Es imprescindible solicitar de una manera ordenada y rpida el correcto
suministro de materiales mediante un documento que refleje las necesidades de las
diferentes instalaciones.
8. PARTE DE ENTREGAS
Debe incluirse un documento en el que se especifique que se ha recibido el
material solicitado.
9. MOVIMIENTO DE ALMACN
Es necesario tener un control de las entradas y salidas de todos los suministros y materiales.
10. INVENTARIO MENSUAL
Se trata de realizar un control mensual de las existencias reales de los diferentes materiales y suministros utilizados.
11. CONTROL DE MAQUINARIA
Para comprobar la rentabilidad de la maquinaria ser necesario saber los
tiempos reales trabajados por cada mquina y su consumo.

133

12. COSTES DE MANTENIMIENTO


Para que el control sea adecuado es necesario disponer de datos relacionados con el mantenimiento y reparacin de las instalaciones y maquinaria.
13. CONTROL DE CONSUMOS
Se trata de llevar anotados todos los consumos realizados: agua, electricidad, telfono, artculos de higiene y limpieza, etc.
BLOQUE 111: ECONMICO-FINANCIERO

14. RENDIMIENTO MENSUAL Y ANUAL POR INSTALACIONES


Se trata de reflejar en planillas los datos de utilizacin de cada una de las
instalaciones con sus correspondientes consumos.
15. RESERVA DE INSTALACIN
Se trata de reflejar en un estadillo las reservas que se van efectuando de
cada una de las instalaciones y de sus correspondientes pistas.
16. ESTADOS CONTABLES
Los diferentes estados contables de los que disponemos ayudarn a llevar
un exhaustivo control de la Empresa: balance (tabla A3.5 y A3.12), cuenta de prdidas y ganancias (tabla A3.6 y A3.13), libro mayor y libro diario (tabla A3.4).
17. ANLISIS DE RA TIOS
Los ratios nos van a dar una idea de como est la empresa en el aspecto
medido y, por tanto, nos permitirn rectificar si es necesario. Entre los ratios ms
comnmente utilizados estn los siguientes: fondo de maniobra, liquidez, tesorera,
disponibilidad, endeudamiento, garanta, autonoma, rentabilidad econmica y
rentabilidad financiera.
18. AUDITORIA
La auditora tiende a reflejar la validez y fiabilidad de los estados financieros de la empresa.
BLOQUE IV: COMPRAS Y PROVEEDORES

19. ANOTACIN DE COMPRAS

134

Es necesario tener anotadas todas las compras realizadas en una hoja de


controL
20. FICHA DE PROVEEDORES
Se trata de reflejar una serie de datos relativos a cada proveedor en una
ficha.
21. CONTROL DE PROVEEDORES
Se trata de hacer un seguimiento de cada uno de los proveedores para controlar la calidad del servicio, del producto y los precios.
BLOQUE V: SERVICIOS DEPORTIVOS

22. CURVA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS DEPORTIVOS


Consiste en mostrar grficamente la asistencia de los usuarios a cada uno
de los servicios deportivos ofrecidos a travs del tiempo.
23. CUADRO HORARIO DE SERVICIOS
Se trata de elaborar un cuadro en el que aparezcan reflejados todos los servicios que se ofrecen por horas y das de la semana.
24. CUADRO HORARIO DE USUARIOS
Se trata de elaborar un cuadro horario en el que aparezcan reflejados que
tipos de usuarios ocuparn la instalacin por horas y das de la semana.
25. CONTROL SECTORIAL POR ACTIVIDADES
Se trata de ver reflejado mediante un diagrama de barras el nivel de utilizacin de una instalacin por actividades (expresado en porcentaje) o el nivel de
ingresos que supone cada uno de los servicios deportivos para la empresa.
26. CONTROL DE LOS SERVICIOS DE LA COMPETENCIA
Ser necesario el seguimiento de los cambios o novedades en los servicios
que ofrezca la competencia: nuevos servicios, supresin de otros ya establecidos,
cambio en los precios, etc.

135

BLOQUE VI: OTROS


27. CONTROL DE LA EVOLUCIN DE LA PIRMIDE DE POBLACIN

Se trata de analizar como evoluciona la pirmide de poblacin del entorno,


estudiando posibles variaciones en la distribucin de los grupos de edad y sexo en
un determinado periodo de tiempo con el fin de planteamos posibles cambios en la
oferta de servicios.
28. CONTROL DE LA SITUACIN ECONMICO-LABORAL

Se trata de conocer la evolucin en cuanto a la disponibilidad de empleo y


al incremento de las personas que pasan al rgimen de pensionistas.

RESUMEN DEL CAPTULO

El Control es la ltima fase del proceso de direccin y gestin (fase VI). A


pesar de ser desarrollado en ltimo lugar, realmente debe planificarse y ejecutarse
sobre cada una de las fases del proceso de direccin y gestin, tanto a nivel estratgico (control estratgico) como a nivel operativo (control de gestin).
Podemos definir el control como el "sistema que permite una revisin adecuada del conjunto de decisiones adoptadas en la Empresa (planes estratgicos, planes operativos y ejecucin) a travs del establecimiento de unas variables-norma que comparndolas
con los resultados faciliten la realizacin de acciones correctoras".
Este Control supone la vigilancia del cumplimiento de las decisiones adoptadas por la empresa. Para ello, se debern seguir las siguientes fases: se establecen
unas variables-norma, se captan datos o se miden resultados, y en su caso, se
toman acciones correctoras.
El control puede clasificarse segn dos criterios:
- criterio temporal: podemos distinguir entre control previo, control actual y control posterior.
- criterio de procedencia de las variables: puede diferenciarse entre control externo (se establece segn las variables estudiadas en el anlisis externo) y control interno (referido a todos aquellos aspectos derivados de la propia gestin).

136

ACTIVIDADES

l. Analice la diferencia entre control estratgico y de gestin. Algunos autores consideran que deben realizarse independientemente. Cual es su opinin al respecto?.
2. Establezca las medidas de control sobre los usuarios que debe establecer una
empresa queexplote una piscina de verano.
'.>

'

3. Elabore una lista de las posibles tcnicas de control externo~ que puede aplicar
una empresa deportiva.

137

PARTE TERCERA: APNDICES PRCTICOS

APNDICE
1. ELECCIN Y CONSTI. ,
,
TUCION DE LA FORMA JURIDICA

Introduccin
Como hemos visto en el Captulo 2, las empresas deportivas pueden adoptar muy diversas formas jurdicas. En principio, para centrar la eleccin debemos
hacemos dos preguntas bsicas:

r. cul es la naturaleza jurdica de la empresa que queremos crear, pblica o privada?. Es decir, somos una Administracin Pblica (lo que dar lugar a una
empresa pblica) o unos particulares (lo que significa crear una empresa privada).
2a. cul va a ser la finalidad de la empresa? el nimo de lucro o simplemente la promocin del deporte.

Coino vemos en la Tabla Al.l, segn respondamos a estas preguntas


encuadraremos la empresa deportiva en alguno de estos tres grupos:
* entidades pblicas.
*entidades privadas mercantiles (empresarios individuales o sociedades
mercantiles).
*entidades privadas deportivas (asociaciones deportivas).

Tabla Al.l

PUBLICA

Animo de lucro
Promocin del
d

Entidad Pblica

PRIVADA
Entidad Privada
Mercantil
Entidad Privada
D
va

141

En la Tabla A1.2 se puede observar a que grupo pertenece cada clase de


empresa deportiva con ms frecuencia nos encontramos en la realidad conforme a
la enumeracin que se hizo en el Captulo 2.

Tabla A1.2

l. Administracin
Publica
2. Organismo
Autnomo
3. Empresas
Pblicas
4. Centros de Alto

l. Concesionarios
privados de
instalaciones pblicas
2. Clubes privados
3. Gimnasios

l. Comits Olmpicos
2. Federaciones
Deportivas
3. Ligas Profesionales
4. Sociedades
Annimas Deportivas
5. Clubes deportivos

Vamos a ver a continuacin las formas jurdicas que pueden adoptarse en cada
uno de estos grupos y los criterios que nos van a facilitar la eleccin de las mismas.

l. ENTIDADES PBLICAS
Clases de Entidades
Las diferentes Administraciones Pblicas (el Estado, las Comunidades
Autnomas y las Entidades Locales) prestan en muchas ocasiones servicios deportivos. Para ello deben utilizar alguna de estas formas jurdicas:
* la propia administracin sin crear una persona jurdica autnoma
* organismo autnomo con personalidad jurdica y presupuesto propios
* sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la
administracin.
*consorcio

Caractersticas
Las caractersticas de cada una de estas formas jurdicas se recogen en la
Tabla A1.3.

142

Tabla Al.3

Fundacin
Ley o Pleno de
la Corporacin
Local
Propia
Total de la
Administracin

Total o parcial
Administracin

Consejo de
Administracin
y Gerente

Junta General,
Consejo de
Administracin Gerente
Precios
vados
Ingresos propios y transferencias de la
Admn

Ingresos propios y transferencias de la


Admn

administrativo

Organo ejecutivo de la
Administraci
n
Propia

Normas de
Derecho
administrativo

Plantilla propia
(funcionarios y
laborales)

Normas de
Derecho
mercantil, con
publicidad y
concurrencia
Plantilla
propia, con
personal
laboral

Convenio de
colaboracin

Propia
De las diversas Administraciones fundadoras
Representantes de entidades
consorciadas
Segn
Estatutos
Ingresos propios y
transferencias de la
Admn
Segn
Estatutos

Segn
Estatutos

Segn
Estatutos

143

Conclusiones
Los servicios deportivos que prestan las diferentes Administraciones
Pblicas se caracterizan porque son objeto de venta a los ciudadanos en competencia con otras empresas que ofrecen servicios ms o menos similares.
Esta caracterstica va a justificar la eleccin de una u otra forma jurdica:
1) LA PROPIA ADMINISTRACIN
Aquellas Administraciones Pblicas, fundamentalmente Municipios, en las
que la magnitud de los servicios deportivos no sea muy grande, no necesitarn
crear organismos independientes para su organizacin.
2) EL ORGANISMO AUTNOMO
Esta es la forma jurdica ms utilizada por las Administraciones Pblicas.
Cuando los servicios deportivos (instalaciones, actividades, etc.) sean numerosos,
ser conveniente la constitucin de un organismo independiente.
El uso de esta forma jurdica se justifica porque, sin perder su carcter
administrativo, su independencia permite una mayor agilidad y flexibilidad en la
direccin y gestin, que es necesaria para enfrentarse a un mercado muy competitivo como es el deportivo.
Un ejemplo de esta forma jurdica es el Instituto Municipal de Deportes
existente en el Ayuntamiento de Madrid.
3) LA SOCIEDAD MERCANTIL
La explotacin de grandes instalaciones, que manejan grandes presupuestos, y tienen que competir directamente en numerosos mercados (como la organizacin de espectculos deportivos, musicales, uso de salas para reuniones, etc.),
hace necesaria la utilizacin de formas jurdicas plenamente mercantiles que doten
a estas empresas pblicas de los mismos instrumentos que las empresas privadas.
Por ejemplo, Barcelona Promoci S.A. que gestiona las grandes instalaciones del municipio de Barcelona (Palacio Sant Jordi, Palacio de Deportes, Estadio
Olmpico de Mon~uic y Veldromo d'Horta).
4) EL CONSORCIO
Esta forma jurdica se debe utilizar fundamentalmente para la organizacin
de servicios deportivos conjuntamente entre varias Administraciones.

144

Esta figura suele utilizarse para la organizacin de grandes eventos deportivos en cuya organizacin participan diferentes Administraciones. Por ejemplo, el
COOB'92 que se cre para organizar los Juegos Olmpicos de Barcelona en 1992.

2. ENTIDADES PRIVADAS MERCANTILES


Clases de entidades
Las empresas privadas mercantiles pueden adoptar alguna de estas formas
jurdicas:
@ Empresario Individual
@Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L. o S.L.)
@ Sociedad Annima (S.A.)
@Sociedad Annima Laboral (S.A.L.)
@Sociedad Cooperativa (S. Coop.)
@Sociedad Colectiva( ... y Ca)
@Sociedad Comanditaria( ... y Ca, S.Com)
@ Sociedad Comanditaria por acciones (S.Com.A)
La Sociedad Colectiva, la Sociedad Comanditaria y la Sociedad
Comanditaria por acciones son formas societarias que hoy en da han cado en
desuso, sobre todo porque los socios llamados colectivos responden ilimitadamente de las deudas sociales. Por ello, nos centraremos en el resto de formas jurdicas.

Caractersticas
En el cuadro comparativo de la Tabla A1.4 se recogen las 5 caractersticas
bsicas de cada una de estas formas jurdicas; y nos permite hacer una primera
seleccin de aquellas que puede adoptar nuestra empresa.

145

Tabla A1.4

500.000

10.000.000

adores
10.000.000

Ilimitada

Limitada

Limitada

Limitada

Limitada

Diario y
Cuentas
anuales
Un poco

Ms
amplias

Ms
amplias

Ms
amplias

Impuesto
Sociedades

Impuesto
Sociedades

menores

Diario y
Cuentas
anuales
Bastante
menores

*Ver tabla Al.S

Posteriormente, el anlisis del cuadro de la Tabla Al.5 nos va ayudar a


tomar la decisin, si bien en ocasiones ser conveniente acudir a un anlisis ms
profundo de la normativa que regula cada figura, o acudir al consejo de un jurista.

Conclusiones
Unas recomendaciones sencillas, y por tanto limitadas, seran las siguientes:
1) EMPRESARIO INDIVIDUAL(- 500.000 pts de capital): el empresario individual
responde con todos sus bienes de las deudas que genere la empresa. Como contrapartida nicamente tiene la ventaja de ahorrarse los gastos de constitucin de la
sociedad y algunas obligaciones contables. Por tanto, esta frmula slo es recomendable cuando la empresa no alcance el capital mnimo para constituirse en
sociedad (500.000 pts). En caso contrario, es recomendable utilizar las recientemente creadas formas jurdicas de la Sociedad de Responsabilidad Limitada unipersonal y la Sociedad Annima unipersonal.
2) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA(+ 500.000 de capital)
a) Capital entre 500.000 y 10.000.000 pts: hoy en da es la nica forma societaria posible con este capital. En breve plazo se prev la autorizacin de la Sociedad
de Responsabilidad Limitada Laboral.
b) Capital mayor de 10.000.000 pts: en este caso esta forma es recomenda-

146

ble si se quiere crear una sociedad ms cerrada a la entrada de nuevos socios o se


quieren establecer especiales normas de funcionamiento interno de la entidad, pues
esta es una sociedad ms flexible.
3) SOCIEDAD ANNIMA (+ 10.000.000 de capital): esta es la forma social capitalista por excelencia. Se caracteriza por facilitar la transmisiones de las aportaciones
(acciones) de los socios. Esta clase de sociedad es especialmente recomendable
cuando sea .necesario buscar socios capitalistas para poder sacar adelante el proyecto de empresa.
4) SOCIEDAD ANNIMA LABORAL (+ 10.000.000 de capital) Y SOCIEDADES
COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO: ambas entidades se caracterizan
porque se componen bsicamente de socios-trabajadores. Las empresas que renan
estas condiciones deben sopesar detenidamente si las ventajas que ofrecen (sobre
todo fiscales), compensan las restricciones que las limitan (fundamentalmente en el
reparto de beneficios y en la transmisin de las aportaciones).

Constitucin
Los trmites para constituir las diferentes sociedades mercantiles y cooperativas se pueden resumir en los siguientes:
- Registro del nombre.
-Escritura pblica ante Notario.
-Obtencin del N.I.F. y pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales
en la Delegacin o Administracin de Hacienda.
-Inscripcin en el Registro Mercantil o en el Registro de Cooperativas y, en
su caso, en el Registro de Sociedades Annimas Laborales.

147

...1

Tabla Al.5

,::.

C7J

Limitada a las aportaciones


realizadas
Cualquiera actividad
econmica

Limitada a las aportaciones


realizadas
Cualquiera actividad
econmica

Mnimo 1

Dinero, bienes y derechos


econmicos

Dinero, bienes o derechos


econmicos

Participaciones sociales

Acciones

Derecho preferente de
adquisicin de los socios

Negociables, incluso en
Bolsa

Administrador nico
Junta General

Junta General y Consejo de


Administracin o
Administrador nico
Junta General

Administradores, incluso no
socios: salvo Estatutos

Administradores, incluso no
socios

socios

Proporcionar a los socios


puestos de trabajo para
producir en comn bienes y
servicios vara terceros
Mnimo 5 personas
naturales

y,

Escritura pblica e
inscripcin en el Registro
de Cooperativas
En 2 meses desde escritura

En 2 meses desde escritura

Ley 211995 de 2313 de la


S.R.L.

R.D. Legislativo 1564/89,


de 22/12 del T.R de la
S.A.

En 2 meses desde escritura


Ley 1511986, de 25 de
abril, de S.A.L.

Ley 3/1987 de 24 de abril,


General de Cooperativas

1) Las C.C.A.A. del Pas Vasco, Catalua, Andaluca y Valencia tiene competencias exclusivas en materia de cooperativas, y las dems C.C.A.A. han asumido alguna de las
ompetencias en esta materia. Las caractersticas reflejadas en el cuadro hacen referencia nicamente a las cooperativas reguladas en la normativa estatal

:;;:
1.0

3. ENTIDADES PRIVADAS DEPORTIVAS


Clases de entidades
Si queremos crear una empresa deportiva que preste servicios con el fin de
promocionar el deporte y sin nimo de lucro, debemos recurrir a las formas jurdicas del asociacionismo deportivo que aparecen reguladas en las diferentes leyes del
deporte, tant estatal como autonmicas.
Las formas de asociaciones deportivas que establecen estas leyes se pueden
resumir en las siguientes:
a) Asociaciones deportivas de t' grado
@ Clubes deportivos elementales
@ Clubes deportivos bsicos
@ Asociaciones deportivas
@ Secciones deportivas de otras Entidades.
@Sociedades Annimas Deportivas (S.A.D.)
@ Agrupaciones deportivas.
@ Consejos Deportivos.
b) Asociaciones deportivas de 2 o grado
@ Federaciones deportivas estatales y autonmicas
@ Ligas Profesionales
@ Entes de promocin deportiva de mbito estatal o autonmico.
@ Agrupaciones de clubes de mbito estatal o autonmico
@ Coordinadoras deportivas de barrio.
e) Asociaciones deportivas de 3" grado
@ Comit Olmpico Espaol
@ Asociaciones de Federaciones de mbito autonmico

En la Tabla Al.6 se recogen la totalidad de formas jurdicas que establecen


las diferentes leyes del deporte.
En todo caso, debe advertirse que algunas de estas asociaciones, como, por
ejemplo, los clubes elementales, en muchos casos no pueden considerarse autnticas empresas, dada su escasa importancia econmica, y la ausencia de una intencin de prestacin de servicios.

150

Tabla Al.6

~ ii:!~~~~;~,"'tivo.:
-Bsicos
- S.A.D.

Federaciones
deportivas espaolas
"' Ligas Profesionales
* Entes de promocin
deportiva de mbito
estatal
AgrupaciOnes de

Clubes de mbito

:~lleu!:~t~~:5ortivos:

1~ ;1~u!::t~~:sortivos:

-Bsicos
- S.A.D.
Entidades o grupos
de accin deportiva
Federaciones
deportivas aragonesas
* Entes de promocin
deportiva
Agrupaciones de
Clubes

Bsicos
- S.A.D.
Clubes de Entidades
no deportivas
Federaciones
deportivas asturianas
Agrupaciones de
Clubes de mbito
autonmico

* Clubes deportivos:

Clubes deportivos
Clubes deportivos
de Entidades pblicas
o privadas no
deportivas
Agrupaciones
deportivas
* Federaciones
deportivas de la
Regin de Murcia

; ~!~:;~c~:~~;tivos
deportivas de las
Baleares
Agrupaciones de
promocin deportiva

; ~:~~:,~:~~:tivos

~ ~:~~:,~:~e~'tivos

deportivas
* Federaciones
deportivas de Castilla
y len
Agrupaciones de
Clubes

deportivas
Secciones de otras
Entidades
Agrupaciones
deportivas
Federaciones
deportivas catalanas
*Consejos Deportivos
Unin de

~~~e;~~~~~e~atalanas

estatal

;s~~~!~ Olmpico
81/988. d< 714

Clubes deportivos
S.A.D.
Entidades de
actividad fsicodeportiva
Agrupaciones
deportivas escolares
Federaciones
deportivas extremeiias

- Elementales
-Bsicos
Secciones de accin
deportiva
Coordinadoras
1~eEo~tiva~ de barrio
Federaciones
deportivas madrileas
Agrupaciones
deportivas
Agrupaciones de
Clubes de mbito
autonmico
Asociaciones de
Federaciones

* Clubes deportivos
Agrupaciones
deportivas o Grupos
deportivos
Entidades de
promocin deportiva
local
* S.A.D.
Federaciones
deportivas de la Rioja

;!~::~c~:~~;tivos
deportivas territoriales
y vascas
Agrupaciones
deportivas ( son
secciones deportivas
de otras entidades)

Clubes deponvios
S.A.D.
Grupos d'esplai
esportiu
Agrupaciones de
Actividades de
REcreacin deportiva
Secciones deporitvas
de otras Entidades
Federaciones
deportivas

deoo"ivas mad<i!oas

Caractersticas
Tres son las caractersticas bsicas que nos van ayudar a elegir la asociacin
deportiva conveniente a nuestra empresa:
- el mbito geogrfico.
- la naturaleza de sus miembros.
- el objeto de la asociacin.

151

a) mbito geogrfico

* Asociaciones deportivas de 1., grado:


- Los Clubes y dems asociaciones deportivas tendrn que acudir a las formas asociativas establecidas en la legislacin de la Comunidad Autnoma donde se
vayan a constituir, salvo que deseen participar en competiciones oficiales estatales
o internacionales . En aquellas Comunidades Autnomas que no hayan regulado
esta materia, se aplicar supletoriamente la legislacin estatal (ver Tabla Al.6).
- Las Sociedades Annimas Deportivas se regulan en el mbito estatal.
Algunas Comunidades Autnomas (Valencia y La Rioja) reconocen su existencia a
efectos fundamentalmente de registro y de obtencin de ciertos derechos.

* Asociaciones deportivas de zo y 3' grado


La formas asociativas que deben adoptarse dependern de su mbito de
actuacin: estatal o autonmico.
b) Naturaleza de sus miembros y objeto de la Asociacin.
Las Tablas Al.7, Al.8 y Al.9 nos muestran cuales son las caractersticas de
cada una de las asociaciones deportivas.

152

Tabla Al.?

@Clubes
deportivos
elementales

Personas fsicas

@Clubes
deportivos bsicos

Personas fsicas y
jurdicas (a veces se
exi
5 fundadores
Personas fsicas

Asociaciones

Personas jurdicas

@ Sociedades
Annimas
Deportivas (S.A.D.)

@ Agrupaciones
deportivas

@Consejos
Deportivos

Personas fsicas y
jurdicas espaolas (en
las sociedades la
participacin de
capital extranjero no
puede sobrepasar el
25%; y sus miembros
tienen que estar
identificados
Personas fsicas y
jurdicas o slo
personas fsicas

Personas jurdicas

Promocin, prctica o
participacin en
actividades y
competiciones
deportivas, en una o
varias modalidades
vas
Idem club deportivos
elementales
Idem club deportivos
elementales
Idem club deportivos
elementales
Participacin en
competiciones
deportivas de carcter
profesional y, en su
caso, la promocin y el
desarrollo de
actividades deportivas,
y otras actividades
relacionadas
Estudio, promocin y
prctica de actividades
fsico-deportivas en
modalidades distintas
de las oficiales y no
ti vas
Fomento y promocin
de la actividad
deportiva en la edad
escolar

153

Tabla Al.8

@ Federaciones
deportivas estatales
y autonmicas

@Ligas
Profesionales
@Entes de
promocin
deportiva de mbito
estatal o
autonmico.

@ Agrupaciones de
clubes de mbito
estatal o
autonmico

@ Coordinadoras
deportivas de
barrio

154

Federaciones
deportivas de mbito
autonmico, clubes
deportivos,
deportistas, tcnicos,
jueces, rbitros, ligas
profesionales y otros
colectivos interesados
que promueven,
practican o
contribuyen al
desarrollo del
orte
Clubes deportivos y
S.A.D.

Promocin del deporte,


organizacin de
competiciones
oficiales estatales y
autonmicas, etc.

Organizacin de
competiciones de
carcter
fesional
Clubes o entidades que Organizacin de
tengan por finalidad
competiciones o
exclusiva la promocin actividades deportivas
y organizacin de
de mbito estatal o
actividades fsicas y
autonmico; con
deportivas, con
finalidades ldicas,
finalidades ldicas,
formativas o sociales
formativas o sociales
Clubes
Actuaciones deportivas
en aquellas
modalidades y
actividades no
contempladas por las
Federaciones
de ortivas
Clubes deportivos
Mejor cumplimiento de
elementales
su fines deportivos o
para el establecimiento
de estructuras de
asistencia tcnica o
administrativa
comunes

Tabla Al.9

Comit Olmpico
Espaol

Federaciones
deportivas espaolas y
otros miembros

@ Asociaciones de
Federaciones de
mbito autonmico

Federaciones
deportivas

Desarrollo del
movimiento olmpico y
la difusin de los
ideales ol
cos
Para el mejor
cumplimiento de sus
fines deportivos o para
el establecimiento de
estructuras de
asistencia tcnica o
administrativa
comunes

NOTA: Estos cuadros son orientativos. Para conocer con exactitud las
caractersticas de cada una de estas asociaciones se debe recurrir a la
correspondiente ley del deporte.

155

Constitucin
Los trmites para constituir cada una de estas asociaciones son distintos en
cada legislacin. De una manera genrica y orientativa podemos citar los siguientes:
- Escritura pblica ante Notario, excepto para los clubes elementales.
- Inscripcin en el correspondiente Registro de Asociaciones Deportivas.
- Inscripcin en la correspondiente Federacin deportiva si se desea participar en competiciones oficiales.

Sociedades Annimas Deportivas


Por ltimo, vamos a hacer una breve referencia a las caractersticas bsicas
de las sociedades annimas deportivas, que son entidades que gozan de una doble
naturaleza (mercantil y deportiva) y finalidad (nimo de lucro y promocin deportiva).
En la Tabla Al. lO podemos observar sus principales caractersticas.

156

Tabla Al. lO

Ley 1011990, de 15 de octubre, del Deporte

157

APNDICE 2. LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA

A continuacin exponemos unas pequeas notas orientativas acerca de


cmo disear la estructura organizativa de una empresa.

Concepto
Las empresas deportivas, para funcionar correctamente, necesitan organizar sus recursos personales, asignando a cada uno de ellos una serie de actividades
y tareas. Este reparto de actividades y tareas es lo que va a configurar la denominada Estructura Organizativa de la empresa.

Elementos
Los elementos que van a componer esta estructura organizativa van a ser
los siguientes:
l. El Organigrama, que representa grficamente la estructura organizativa.

2. El Manual de Organizacin o Funciones, que define:


- Misiones, funciones y responsabilidades de cada persona.
- Relaciones entre departamentos.
-Mecanismos colaterales de coordinacin: comits, grupos de trabajo, etc.
3. El Manual de Procedimientos, Circulares, Notas informativas, etc.: los cuales definen las normas de actuacin de la organizacin (normalmente a nivel general).

159

Clases de estructuras
Las principales clases de estructuras organizativas son las siguientes:
@ Lineal o jerrquica
@Funcional
@Mixta o lnea-funcional
@ Divisional o descentralizada

Caractersticas
l. Estructura Jerrquica.

Se basa en el principio de jerarqua y en la existencia de relaciones de superior-subordinado. Sus ventajas son la disciplina y la sencillez, y su mayor desventaja la falta de flexibilidad. Se emplea en pequeas o medianas empresa, y en
empresas monoservicio con mecanismos de produccin sencillos.
Su estructura bsica sera la de la Figura A2.1
FiguraA2.1
Estructura Jerrquica

Consejo
de
Administracin

Director
General

Director
Deportivo

Director
Financiero

Director
Comercial

Empleados

Empleados

Empleados

160

2. Estructura Funcional.
Se basa en el principio de la especializacin, agrupando en un mismo
departamento todas las funciones similares. Su principal ventaja es la mejora del
rendimiento por la divisin de funciones y su desventaja las dificultades de coordinacin. Se emplea en empresas medianas o grandes.
Su estructura bsica se representa en la Figura A2.2.

FiguraA2.2

Estructura Funcional
Consejo
de
Administracin

Director
General

3. Estructura Mixta o Jerrquico-funcional.


Este modelo combina el principio jerrquico y el de especialidad. Partiendo
de una estructura jerarquizada o en lnea, se aaden una serie de rganos de asesoramiento o staff. Su ventaja es que salva los problemas de los dos sistemas anteriores, y su mayor desventaja es la conflictividad entre la lnea y el staff. Se emplea
en medianas y grandes empresas.
Su estructura bsica se recoge en la Figura A2.3.

161

FiguraA2.3
Estructura Mixta o Jerrquico-Funcional

Consejo

de
Administracin

Director
General

1
1

Secretara General

1
1

Gabinete de Prensa

Asesores

Director
Deportivo

Director
Financiero

Director
Comercial

Empleados

Empleados

Empleados

4. Estructura Divisional o descentralizada.


Se basa en el principio de la descentralizacin. La empresa se divide en
organismos menores o cuasi-empresas. Esta divisin se puede hacer por productos,
mercados u otros criterios. Su ventaja es el aumento de motivacin y su desventaja
las dificultades de coordinacin. Se emplea en grandes empresas multiservicio.
Una estructura bsica sera la de la Figura A2.4.

162

FiguraA2.4
Estructura Divisional o Descentralizada

Consejo
de
Administracin

Director
General

Producto A
o
Mercado A

Producto B
Mercado B

Organigrama
Propio

Organigrama
Propio

Criterios de eleccin
Los criterios fundamentales que hay que analizar para establecer la estructura organizativa de la empresa son los siguientes:
- Tamao de la empresa.
- Actividades o servicios que presta la empresa.
- Estilo de direccin.
- Nmero y caractersticas del personal, sobre todo buscando reducir lo
ms posible su coste.
-Tecnologa.
-Entorno.

163

En base a estos elementos puede ser necesario la creacin de mltiples


departamentos o la agrupacin de diversas funciones en uno slo.
En la Tabla A2.1 se recogen algunas conclusiones en razn a los criterios de
tamao y clase de servicios, conforme hemos expuesto anteriormente.

Tabla A2.1

Funcional o
Mixta

Funcional o
Mixta

Divisional

Ejemplos
l. Administracin Pblica: Consejo Superior de Deportes (Figura A2.5).

2. Empresa Pblica: Barcelona Promoci S.A. (Figura A2.6).


3. Empresas Organizadora de Campeonatos: Comit Organizador de los Juegos
Olmpicos de Barcelona'92 (Figura A2.7).
4. Club privado: Club Natacin Catalunya (Figura A2.8).

164

Figura A2.5
Organigrama del CONSEJO SUPERIOR DE DEPORTES.
MINISTERIO DE
EDUCACION Y CIENCIA

COMISION
DIRECTIVA
INSPECCION DE
FEDERACIONES Y ,___
ENTIDADES DEPORTIVAS

PRESIDENTE

HGABINETE

OFICINA DE

PRENS~

INTERVENCION DELEGADA
1

DIRECCION GENERAl
DE DEPORTES

S.G. Programacin
Econmica de las
Federaciones

S.G. Planificacin
Tcnico-Deportiva

S.G. de Promocin
Deportiva

Centro Nacional de
Investigacin y Ciencas del Deporte

DIRECCION GENERAL
DE INFRAESTRUCTURAS
DEPORTIVAS Y SERVICIO~

Secretara
General

,.------

S.G. Gestin
Econmica

S.G. Infraestructuras Deportivas

S.G. :Subdireccin General

165

Figura A2.6
Organigrama Funcional de Barcelona Promocin, S.A.

SERVICIOS COM@gr--r-~;~~~~;~~-r

-------------~

GENERAL
MARQUETING
PROMOCION
PRENSA, RR.P

t-----t-------1

'
SECRETARIA

r------------l

~~0~7~~~~~0~

w~i~J~li:' 11 :~::i~::;~~ 1

~ ~-------r----------------r-----L---,-----,
' :'
:

a
0::

:'

1-

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _!

:
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Cl

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[{l

(J)

:J
o.;

r-o

Cl

g;

;:0::
(J)

U-1

U-1

Cl

:J

:5
g:

INSTALACIONES

~
......

Figura A2.7
Organigrama del COMITE ORGANIZADOR DE
LOS JJ.OO. DE BARCELONA192

COMITE DE HONOR
1

COMITE EJECUTIVO
1

DIRECTOR EJECUTIVO

DIRECTOR ADJUNTO

DIRECTOR GENERAl
DE OPERACIONES

DIRECTOR GENERAL
DE RECURSOS

Divisiones

DIRECTOR GENERAl
DE DEPORTES

Divisiones

Divisiones

167

Figura A2.8
Organizacin del CLUB DE NATACION CATALUNYA

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

SECRETARIA
DEPORTIVA

ACTIVIDADE

ADMINISTRACIOI'
y

CONTABILIDAD

168

COORDINADOF
DOCENTE

ENCARGADO
PERSONAL

PERSONAL
DOCENTE

OPERARIOS

AREA
SOCIAL

ACTIVIDADES
SOCIALES

APNDICE 3. LA CONTABILIDAD

Las empresas deportivas necesitan llevar una adecuada contabilidad, es


decir, un registro sistemtico de sus actividades econmicas y de su situacin financiera, por dos motivos fundamentalmente:
1o Por inters propio, pues la contabilidad le permite conocer y analizar
en todo momento su situacin financiera, para poder tornar, en su caso, las decisiones oportunas.

zo. Por obligacin legal, que se establece por diversas razones (de publicidad frente a terceros y fiscales, principalmente).

1. CLASES DE INSTRUMENTOS CONTABLES


Atendiendo al primer motivo, las empresas pueden utilizar una diversidad
de instrumentos contables, entre los que podernos d.estacar los siguientes:
@ Presupuesto
@ Presupuesto de Tesorera
@ Libro Diario
@ Libro Mayor
@Libros Auxiliares
@Balance
@ Cuenta de Prdidas y Ganancias
@Memoria
@Presupuesto de Tesorera
@ Contabilidad Analtica
@ Anlisis de Estados Financieros (Ratios)
La finalidad de cada uno de estos instrumentos se refleja en el cuadro de la
Tabla A3.1

169

Tabla A3.l

Anlisis y control de la situacin econmicofinanciera de la empresa

El Presupuesto

El Presupuesto es una previsin de los ingresos y gastos que va a realizar


la empresa en un periodo de tiempo (generalmente 1 ao). El Presupuesto siempre
tiene que aparecer equilibrado, porque la diferencia entre ingresos y gastos debe
cubrirse con la previsin de un dficit o un supervit.

1 GASTOS

> INGRESOS--> DFICIT 1

GASTOS < INGRESOS--> SUPERVIT

Su estructura bsica se recoge en la Tabla A3.2.

170

Tabla A3.2

El Presupuesto de Tesorera

El Presupuesto de Tesorera recoge los cobros y pagos que prev obtener la


empresa en un periodo de tiempo (generalmente periodos de un mes dentro de
ao), para de esta manera conocer si va a poder atender a sus pagos.
Su estructura bsica se recoge en la Tabla A3.3.
Tabla A3.3

SALDO
ACUMU-

LADO

171

El Libro Diario

El Diario recoge cronolgicamente todas los hechos econmicos realizados


por la empresa. Se inicia al comienzo del ejercicio econmico con un asiento de
apertura y se cierra con el asiento de cierre.
Su estructura bsica se recoge en la Tabla A3.4.

Tabla A3.4

El Libro Mayor

El Libro Mayor recoge separadamente los hechos econmicos referentes a


cada uno de los diferentes elementos patrimoniales (bienes, bancos, prstamos,
etc.).

Su estructura bsica es similar a la del Libro Diario.

Los Libros Auxiliares

Los Libros Auxiliares completan la informacin del Diario y el Mayor,


reflejando de una manera amplia los hechos econmicos que afecten a determinados ti:>o de actividades, como a la Caja, las Ventas, los Bancos, etc.
Su estructura es muy diversa.

172

@El Balance
El Balance recoge el patrimonio de la empresa en una fecha concreta; es
decir, sus bienes y derechos, y sus obligaciones y fondos propios. Esto se refleja de
la siguiente manera:

ACTIVO-.--> bienes y derechos


PASIVO---> obligaciones y fondos propios

Su estructura bsica se recoge en la Tabla A3.5. Los modelos obligatorios


que deben utilizar las diferentes empresas se establecen en los Planes Generales de
Contabilidad que le son aplicables (ver apartados 2 y 3).

Tabla A3.5

La Cuenta de Prdidas y Ganancias

La Cuenta de Prdidas y Ganancias recoge el total de ingresos y gastos realizados por la empresa, y, por diferencia, el resultado obtenido. Este resultado ser
de beneficio o prdida conforme a:

GASTOS < INGRESOS--> Beneficio


GASTOS > INGRESOS--> Prdida

173

Su estructura bsica se recoge en la Tabla A3.6. Los modelos obligatorios


que deben utilizar las diferentes empresas se establecen en los Planes Generales de
Contabilidad que le son aplicables (ver apartados 2 y 3).

Tabla A3.6

@La Memoria
La Memoria completa la informacin del Balance y de la Cuenta de
Prdidas y Ganancias, para ayudar a conocer mejor cual es la verdadera situacin
patrimonial de la empresa. Se trata de un informe que justifica alguna de las partidas existente en los anteriores estados contables, y da noticia de otros hechos econmicos que no figuran en los mismos.
Su estructura es tipo informe, y deber contener todos aquellos apartados
necesarios para conocer la verdadera situacin patrimonial de la empresa. Los diferentes Planes Generales de Contabilidad establecen modelos obligatorios (ver apartados 2 y 3).

El Cuadro de Financiacin

El Cuadro de Financiacin recoge los recursos financieros (FiNANCIACIN O ORGENES) obtenidos por la empresa en el ejercicio, y el empleo o aplicacin que ha hecho de los mismos (INVERSIONES O APLICACIONES).
Asimismo se reflejar el efecto que tales operaciones ha producido en el capital circulante de la empresa. A continuacin damos un breve explicacin de estos conceptos:

174

ORGENES --> Recursos financieros obtenidos en el ejercicio.


APLICACIONES--> Inversin de los recursos obtenidos.
CAPITAL CIRCULANTE--> Activos de la empresa convertibles
en dinero a corto plazo (tesorera, deudores a corto plazo, etc.).
VARIACIN CAPITALjCIRCULANTE = ORGENES- APLICACIONES

Su estructura bsica se recoge en la Tabla A3.7. Los diferentes Planes


Generales de Contabilidad incluyen, dentro de la Memoria, un modelo obligatorio
de Cuadro de Financiacin (ver apartados 2 y 3).
Tabla A3.7

Disminucin del
Capital
Circulante

EJERCICIO N

EJERCICIO N-1

La Contabilidad Analtica

La Contabilidad Analtica o de Costes permite conocer cual el coste de cada


uno de los servicios que ha producido la empresa, y compararlo con los ingresos
obtenidos por los mismos.

175

Esta forma de contabilidad requiere una sistemtica especial a la que no


vamos a hacer referencia.

El Anlisis de Estados Financieros (Ratios)

El Anlisis de Estados Financieros estudia, a travs de ciertas tcnicas, la


evolucin de la situacin econmico-financiera de la empresa.
Para ello se utilizan diversas tcnicas, entre las que podemos destacar los

Ratios. Los Ratios son comparaciones proporcionales entre dos magnitudes, bien en
tanto por uno o en tanto por ciento. Se trata pues de dividir dos magnitudes econmicas significativas para obtener conclusiones acerca de la situacin de la empresa. Por ejemplo, el Ratio de Tesorera Inmediata nos mostrara la capacidad de la
empresa para atender sus deudas a corto plazo:
Tesorera
Ratio de Tesorera inmediata=------------Deudas a corto plazo

2. OBLIGACIONES CONTABLES
Las obligaciones contables de las empresas se encuentran reguladas en la
siguiente legislacin:
l. La Legislacin Especfica de cada categora de empresa deportiva que
establece sus normas contables bsicas, as como los libros y cuentas obligatorios.

2. Los Planes Generales de Contabilidad (P.G.C.) que, mediante Real


Decreto, desarrollan las normas contables bsicas establecidas por la Legislacin
Especfica. En estos P.G.C. se establecen los modelos de cuentas obligatorios.
3. La Legislacin Fiscal que establece una serie de obligaciones contables
para facilitar el control de determinados impuestos; y entre ellas la obligacin de
llevar una serie de libros y cuentas.
En las Tablas A3.8, A3.9 y A3.10 se recoge el cuadro normativo contable de
cada clase de empresa deportiva (Pblica, Mercantil o Deportiva) de acuerdo al
siguiente esquema:

* Legislacin Especfica.
* Plan General de Contabilidad aplicable.

176

* Legislacin Fiscal.
* Libros y Cuentas obligatorios segn la Legislacin Especfica.
* Libros y Cuentas obligatorios segn la Legislacin Fiscal.
Finalmente en la Tabla A3.11 se recogen los Libros y Cuentas obligatorios
segn la Legislacin Fiscal para cualquier clase de empresa, por ser una materia
comn a todas ellas.

177

Tabla A3.8

*L. General
Presupuestaria
* L.B. del Rgimen
Local

*L. General
Presupuestaria
* L.B. del Rgimen
Local

* Presupuesto General
* Cuenta General

* Programa de
actuacin, inversiones
y financiacin
* Presupuesto de
explotacin
* Presupuesto de
capital
* Diario
* Cuentas anuales
- Balance
- Cuenta de Prdidas
y Ganancias
- Memoria, con
Cuadro de
Financiacin
* Informes de gestin
* Propuesta de
aplicacin del
resultado

(1) Estn exentos del Impuesto sobre Sociedades el Estado, las C.C.A.A y las
Entidades Locales (en este ltimo caso exceptuando los rendimientos derivados
de explotaciones econmicas, cesin o incremento del patrimonio).
(2) Las Administraciones Pblicas estarn sujetas a las obligaciones contables
del I.V.A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.

178

Tabla A3.9

* L. Impuesto Sociedades (1)


*L. I.V.A
* Diario
* Diario
* Cuentas anuales
*Cuentas anuales (2)
-Balance
-Balance
- Cuenta de Prdidas - Cuenta de Prdidas
y Ganancias
y Ganancias
-Memoria
- Memoria, con
Cuadro de
Financiacin
* Informes de gestin
* Propuesta de
aplicacin del
resultado

* Diario
* Cuentas anuales
- Balance
- Cuenta de Prdidas
y Ganancias
* Informes de la
Censura de Cuentas

~~~ii

( 1) El Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas remite al Impuesto de


Sociedades a la hora de establecer las obligaciones contables de los Empresarios
Individuales
(2) Se autoriza la formulacin de cuentas abreviadas a las pequeas y medianas
empresas (ver L.S.A.)

179

Tabla A3.10

* Presupuesto
* Cuentas anuales

* Presupuesto

* Diario
-Balance
* Cuentas anuales
- Cuenta de Prdidas -Balance
y Ganancias
- Cuenta de Prdidas
- Memoria, con
y Ganancias
- Memoria, con
Cuadro de
Financiacin
Cuadro de
Financiacin
* Informes de gestin
* Propuesta de
aplicacin del
resultado
(2)

(1) En principio slo es obligatorio para las Federaciones Deportivas espaolas.

(2) Este P.G.C. tambin es de aplicacin a los Clubes deportivos que participen
en competiciones profesionales.
(3) Estn exentos del Impuesto sobre Sociedades las Asociaciones sin nimo de
lucro (exceptuando los rendimientos derivados de explotaciones econmicas,
cesin o incremento del patrimonio).
(4) Las Asociaciones Deportivas estarn sujetas a las obligaciones contables del
l. V .A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.

180

TablaA3.11

a) Rgimen normal
* Contabilidad principal: la
exigida por su legislacin
especfica.
* Libro Mayor
* Libros auxiliares
- Libro de Compras
-Libro de Ventas
- Libros de Cobros y Pagos
-Libro de Gastos
b) Rgimen simplificado, segn
los casos llevarn:
* Libro de Ingresos y
Retenciones practicadas
* Libro de Ingresos y Libro de
Gastos
* Libro de Inventario de bienes

* Libro registro de Facturas


Emitidas
* Libro registro de Facturas
Recibidas
* Libro registro de Bienes de
Inversin
* Libro registro de Determinadas
Operaciones intracomunitarias

181

3. MODELOS DE CUENTAS ANUALES DE LAS FEDERACIONES


DEPORTIVAS ESPAOLAS
A modo de ejemplo vamos a mostrar los modelos de cuentas anuales obligatorios que establece el Plan General de Contabilidad de Federaciones
Deportivas aprobado por Orden de 2 de febrero de 1994. Estos modelos se recogen
en las siguientes Tablas:
*El Balance: Tabla A3.12.
*La Cuenta de Prdidas y Ganancias: Tabla A3.13.
*La Memoria: Tabla A3.14.
*El Cuadro de Financiacin: Tabla A3.15.

182

BALANCE

!;J.

N.' DE

ACTIVO

CUENTAS

>;.

N. DE

N-1

CUENTAS

101

/. Ga.ftos de e.rtoblecimien/IJ

/1. Jnmovilizaciones inmateriales

214

3. Deletbos de traspaso

2l5

(291)

4. Aplicacionc:5 inrormticas
5. Derechos :"K~bre organizacin de acontecimiento.'\
deportivos
6. Anticipos
7. Provisiones

(!SI)

8. A.morlizadooes

,..

219

Z2Z

m
22~.

2Z6

2)

227, 22M, 229


(292)
(2M2)

12:!

129

24!1

24:5.24S

25(1, 251. 256


252, 2.'\3, 254.
257. 25M

130, l:ll

D6
l.l'i

260, 26.!1

l. Provisione.~ para pensiones y obligaciortt!l !limitares


2. Provisiones para impuestos

150
~~~

11n

H0.164
161. 165
162.16(,

J. Gastos de formalizadn de deudas

5110
50$
~116

l. Obligaciones no con-~ertibles
2. Otras deudas representadas en valore~ negociables
3. Intereses de obligaciones y otrO!> valor('j.
1. Prstamo: y otr.as deudas

2. Deuda por intereses

l. Deudas con afiliados y otras entidades deportivas

Si, ;'iSO.;'iSl, S5J

2. Otras deudas.

JV. Acreedores ~tlrios


437.447
4011,4111

l. Participaciones eo entidades vinculadas


2. Crditos a clubes y otras asoeiaciones deportiva.~;
3. Crditos a federaciones deportivas de !mbitn au

4112
4t3

1. Anticipos de afiliados y deudores


2. Deudas por compras o prestaciones de servicios
3, Deuda.<; representadas por efectos a pagar
4, Otros ;~creedores

V. Otras deudas de la actividad

4. Crdit05 a otras entidades vinculada


5. Cartera de valares a corto plazo
6. Otros crditos

475,476.477.479
5:?4
.~.

521. 52.1. 527

l. Adminislraciones Pblicas
2. Deudas representadas por efectos a pagar
3. OIJas deudas

ss1. s~s. ssll

7. Dcp.'iIOS y fianzas constituidos a corto plazo

465
5Ml, !161

(!193).{!194:). (595)
R Provisiones

41'!~, ~M!'i

IV. Tesorerla

V.

negocia.

4J0,4\1,412,414

ton mico

4MI1,5KII

valor~s

Jl[. Deudas con entidades vinculadas

3. Personal
4. Administraciones Pllblicas
5. Provisiones

{{/. lnvt!rskmes fin(Jncieras temporqfe.t

"

exigidos
l. De entidades vinculadas
2. De otras empresas

l/, Deudas con entidades de crdito


520

2. Deudores variOs

(5%).(597).(5'JK)

deudas

bies

,.

56.5,566

Otra.~

J. Emisiones de obligaciones y otros

1. Afiliados y otras entidades deportivas

HS,SJK

2,

E) Acr-eedores a corto plazo

mientos
3. Anticipos
4. Provisiones

5411.541.5411,(549)
542. 543, 545,
.~47, 54K

~to:u.or~

V. Desembolsos pendienJe.s sobre ptJrliciptJdones no

,..
,.

l. Material deportivo

~J4,537

l. Deudas con clubes y ouas a.'iOCiacionc.., deportivas


2. Deudas con federaciones deportivas de mbito auton mico.
3, Dcuda.'i con orll:i entidades vincul.1das

.3. Fianzas y depsitos recbidosa largo plazo

2. Bienes destinados a la venta y otros apnwi!iiona-

5311,(539)
5H,SJ6

11. Deudo., con enlfd(Jdts de crdilo

171, 172. 17.1


u~n. tK5

2. Gastos por intereses diferidos


3. Gastos diferidos para organizacin de acontecimien
tos deportiva!

(490)

negocia-

l. Deudas rcpte!itntadas por efectos a pagar

11. Deudores
4-'0. 43t, 432.
43J,434, 4)5,
SSO.S!il.SSJ
440,441,445,
SSI,$S4
4611.544
470,471,472.474

valore.~

l. Obligaciones no convertibles
2. Otras deudas representadas en valores negociables

, V. Otro.t, ..

l. Existenci(Js

4117

y otros

174

C) Activo circulante

(liJ)

obligacion~.~

/JI. Deudas con entidades vinculadas

8. Provisiones

.11.J2

3. Otras provisiones
4. Fondo de reversin

1. Em;sione.v de
ble.v

7. Depsitos y fianzas constituidos a largo plazo

30

l. Subvenciones de capital

2. Diferencia., po.o;itvas de cambo


3. Otro.' ingresos a distribuir en varios ejert.;dos

D) Acrudol'ts a largo plazo

8) Gaa;tos a distribuir en varios ejercidos

""

TV. Plrdida.\' y Ganancias (btneficio o prdido)

"'

144

(296). (291), (298)

271.272

l. Resultado!'. nega1ivo.1 de ejercicios anteriores


2. AporlacioneJO exnaordinarias para compen.'\acn de
prdidas.

140
142, l4l

l. Patliclpacioncs en entidades vinculadas


2. Cn!ditos a clubes y otril$ asociaciones deportivas
J. Crdito.<; a federaciones deportivas de mbito autonmco
4. Cu!dilos a otru entidades vinculada.<;
S. Cartera de valores. a largo plazo
6. Otros crtditos

2711

l. Fundo social

11. Resen-a.r

C) Provisiones para rirst,os y-gastos

l. Terrenos y construccione.~
2. Instalaciones y equipos tcnicos
3. Animales para uso deportivo
4. Otras instalaciones y mobiliaria
S. Anticipos e inmovilizaciones materiales en ~:utso
6. Otro inmovilizado
7. Provisiones
8. Amortizaciones

(2Yl), (294). (295)

N-1

B) InzN50S a distribuir en varios ejercidos

IV. lnmovilizrJcione.f financieras


243. 246
244,247

1;1.

ll/. Resultados de ejercicios anteriores


(121)

lnmovillzadon~s mat~nO/~s

111.
2Ztl,1ZI

11

l. Gastos de investigacin y d~sarrollo


2. Concesiones, patentes, liccndas, marca.o;. y similares

2111
211.212

FJ.

A) Fondos propios

A} lnmo"ilbado
20

PASIVO

4. Rcm11neracianes pendientes de pago


5. Fianzas y depsitos recibidos a c:orlo plazo

VI. Ajusres por ]"rioificacin

Ajuxt~s par periodificncin

TOTAL GENERAL (A+ B + C) .................

--

f=

TOTALGENERAL(A+ B + C + ll +E) ..

183

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS


EJERCICIO .

N.' DE

DEBE

CUENTAS

EJ.

f;J.

N,DE

Nl

CUEJ'II'TAS

&)INGRESOS

A) GASTO~
J. Aprovisionamientos:

6110, (ffJH(III).

a) Consumo de material d_epo11ivn

(11090(1),lilii 0 ,Ml

MI, (1(~

h) Consumo de bic:nc:s destinados a la venta y olr05

(CWIIC(II~ (60110.2)
(6fl901~

701,7112. 71).1,
704, 70!1, 7(16

!.Ingresos {edcrati110s

700. (708), 70~1

2. Vrnllls y otros ingrelos ordinarios


J. Trabtljos efutuados por la ~ntidad para el inmmili
..d.
4. Otros ingresos de explotacin:
a) lngn::sos acce:sorios y otros de gestin corriente

7l

aprovisionamientos

(fifflOO)

61l".fil:!"

1~

2. Ga.flo,, dr: pcr.tonlll:

MO, MI

a) Sueldos. salariol'i y asimilados

Ml. fi43, 649

IIABER

74
1'JI)

b) Subvenciones

e:) Exceso de provisiones de riesgos y gaslus

b) Cargas !IOCialcs

J. DoltJciones partJ omorlizocitmes de inmn\ilizadtJ

tilt

4. Variacin de las provisiones rk tr6fictJ."


693,{793)
Mll,h94.(794)

a) Variacin de provisioaes de existcnciu


b) Variadn de rrovi!iioncs y prdidu de crtdilm in
cobrables
5. Otros gasto.f dtt cxplotocidn:

a) Servicios exteriores

fl2
6.11,634,((1='6),
(639)

fl5l. 6.~2. ft.U, 654.


6S~.

M1,

6.~11.

b)Tribulo.~

e) Otros ga5tos de gcslin corriente

659

690

d) Dotacin al fondo de revef5in

L PERDIDAS DE EXPLOTACION

l. BENEFICIOS DE EXPLOTA.CION

~~~+~+M+MWIn~~)

5. Ingresos de participacione.f en cPpital:

t. Ga.ftos financieros}' gastos asimilados:


fi6ZOIJ.MJIIU,
Ml,6fi202,

a) Por deuda.'li con enlidadc:J vinculadai'i

'""~

'"""'

b) Por deudas con lercc:ros y gasto:~: asimilados.

fi(i2:o.l,6fi.102,

7621XI

66.lOl,fi(i4,

7(i}, 7fi:!OJ

<i650J,6(i'}
(i6(i,tm7

IYJt.Ol. 697, fi9H,


699, (79611))

...

('7'l7).('798),(199),

cieras

8. Di{erenciasnegariva,.fdecumbio

h) Ea olra!i empres.u

a) De enlidad~ vinculadas
b) De olrils empresas

7. Otros int~ses r ingresos asimilados:

e) Prdidas de inversiones financieras

7. Variuci11 de las pro1iofle.f de nvt!TJ'iones fi~ran-

a) En en!idades vinculada.~

6. Ingresos de olros valores tregor;nhlr.r ,. d~ cN!dito.'f


del uttia'O inmovilizado:

76.100
76.10.1, 765. 769

766

a) De cnliditdc!'l vinculadas
b) Olros imereses

e) Beneficios l\ in\l'c::rsi(Jnes financiera..,.


R. Diferencias positivas Je cam~io
IJ, RESULTADOS FINANCIEROS NEGATIVOS

U. RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS

(A6-t A7+AIBSM B7-BI)


(85 + IU + 87 + BI-A6 -A7-A8)
111. PERDIDAS DE lAS ACTIVIDADES ORDINARIAS

111. BENEFICIOS DE lAS AcriVJDADES ORDINARIAS

(IU+BUAIAII)
(AI+AIIBIBII)
t.9l,Ml,69600.
(791).(792},

ferial, material y carrera de control

10. Pinlidus prnudenles dtd innmvilizado inmaterial,


material y cartera de CO#ltrol
1 l. Prdidas por operacim1es con obligaciones propias

11. Gas/os extroordinario.f


479

9. Beneficios en enajenoci6n de inmovilizado inmot~


rial, material y cartera de amtrol

774

10. Beneficios por operucion~-~ con obliga,mes propias

77~

JI. Subvenciones de capital tramferido.s al resultudo

,.

12. Ingresos extraordinarios

779

13. lngre.ro.f y h~neficos de otros ejercidos

9. Variaitl de l~u provisione.f de innmvitizado inma

(1')6(1fl)

471),471.672

7711, 771. 777.

~el~jm:icio

13. Gastos y pirdidos de otro.f ejerL'ios


IV. RESULTADOS EXTRAORD[NARIOS POSITIVOS
{19 +BIO+III 1+Bl1+Bil-A9-AlfAIIAIZAI3)

V. BENEFICIOS A,._TES DE IM"PUE3-'TOS

IV. RDULTADOS EXTRAORDINARIOS NEGATIVOS


IA9 + Alllo-t A ll -t Al1-t A.IJ. 89 811 Bll BII.
BIJ)

V. PI-:RDIDAS ANTES DE IMPliFSTOS


IBIII-tiUV AIH AIV)

(AIII -t AIV 8111-IHV)

14. lmpue.fiO sofm.' Sociedade.~


15. Otros imp11e.do.\
t1JU"'". 6)~. (filM)

VI. RESI;LTADO D~L EJERCICIO IBENEt'JCJOS)


(AV_-A14-A15)

<:Mrf#r,.,..Utfm.,,.,.r,......,.,.$MNkl<>.
1:.'1111 rPr-~/ntU.'iALIJO~~tr,...Jur:r,tNWMIIl<J., M,.nitltfAI-II"'r<hknork,.Hilt~h'<L

184

VI. RESULTADO DEL FJERCICIO (PERD!DASJ


!BV-tAI4+AH)

......
N

Nl

Tabla A3.14

l. Naturaleza de la Entidad

2. Bases de presentacin de las cuentas anuales


3. Aplicacin de resultados
4. Normas de valoracin
5. Gastos de establecimiento
6. Inmovilizado inmaterial
7. Inmovilizado material
8. Inversiones financieras
9. Existencias
10 Fondos propios (fondo social)
11. Subvenciones recibidas
12. Provisiones para fondos de pensiones y obligaciones similares
13. Otras provisiones del grupo 1
14. Deudas no comerciales
15. Situacin fiscal
16. Garantas comprometidas con terceros y otros pasivos contingentes
17. Ingresos y gastos
18. Otra informacin
19. Acontecimientos posteriores al cierre
20. Cuadro de financiacin
21. Bases de presentacin de la liquidacin del presupuesto
22. Conciliacin del presupuesto y cuenta de Prdidas y Ganancias
Anexo 1

185

,....

CUADRO DE FINANCIACION EJERCICIO ...

IX>

"'

AI'Lit:At:IONES
l.

Ej.l

~-

Nl
l.

Rct:ursn.; ilplkadn.'\ en las up..:radunL'S

l::j.l Ej.

OIUGENES

N-1

Rcnusn..., pr,'t:clknlcs de las up:nu.:hlncs --- .. ___ - .. --

2.
J.
4. Deudas a largn plotzn

2.
J.

a)

h)

e)

e)

d)

5. Enajcnadn lh.: inrrn1viliz;lL

4.

a)

S.
)

~
........

Pl

1>)
c.:)

h) Inmnvilizudtmcsmah:rialcs --------
t:) lnmnvilizm.:iuncs financ:iLra..,; -- ---- __ ---
l'

0\! ntrus Ucudas

6.

<..'.,)

d)

Prnvisinncs para ricsgns y gastns

(,,

Enth.ladcs vinL"uhu.las -- _________ .


Otrds invcrsitmcs linandcras

CiiRL"cl;dn anticipada'' lruspusn a cortn plazu de inmnvililat:iuncs f .

nam.:icras -----------

>

a)

Enti!.ladcs vinculada:o

C;J

.....
(Jl

TOTAlAPLICACIONES

TOTAlORIGENES

EXCESO DE ORIGENES SOBRE APLICACIONES

EXCESO DE APLICACIONES SOBRE ORIGENES


(DISMINUCION DEL CAPITAl CIRCUlANTE)

(AUMENTO DE CAPITAl CIRCUlANTE)

E.JEKCICIII N
VARIAt:lllN llEL t:AI'ITAI.. CIRCULANTE

l.
2.

Aumentos

Existcm:ia!'o
Deudores

3. Anccdnr\.'S
4. Jnvcrsinncslimmdcmslcmrx,ralcs .... ~~~~~----- -w-w~.
5. Tcson.:ria
fl. Aju...tc:opor pcriullilil":u.:i(,n - ____
~
R- - - - __

_ _ _ _ _ _

--

lUfAl
VARIACION DEl CAPITAl CIRCULANTE .

-----

UlsminuC'Iuncs

E.JEKCICIII Nl

Aumentos

Ulsmlnut'itlnrs

APNDICE 4. LA FINANCIACIN DE
EMPRESAS DEPORTIVAS
(MIGUEL NGEL VILA)

La Ley del Deporte 10/1990 de 15 de octubre, en su prembulo establece


entre otros objetivos, el siguiente:
- Regular el espectculo deportivo, considerndolo como una actividad
progresivamente mercantilizada.
En esta lnea, la ley regula en el mbito de las Asociaciones Deportivas y
especficamente dentro de los clubes deportivos a las Sociedades Annimas
Deportivas, que por su carcter mercantil es donde ms hincapi debe hacerse de
la gestin econmica y financiera que junto con la definicin de objetivos, estrategias, y funciones tcticas, representan las funciones bsicas de direccin y gestin.
Para dirigir y gestionar eficazmente, es imprescindible el conocimiento y
anlisis de todos los datos relevantes de la empresa. En lo que respecta al rea econmico-financiera requiere el anlisis de la situacin financiera y de los resultados
econmicos, basndose dichos anlisis en el estudio de los Estados Financieros y de
los presupuestos de gestin y tesorera.
En la determinacin en un horizonte de planificacin a medio y largo plazo
de la previsiones de tesorera se establecen las necesidades de financiacin de la
empresa, para esos perodos. Conocidas estas necesidades, debe procederse al anlisis de la fuentes originarias del capital.
Tradicionalmente cabe clasificar dichas fuentes en funcin del origen de los
recursos, es decir: financiacin propia y financiacin ajena.
La financiacin propia supone la participacin de los propietarios en la
financiacin de la empresa, constituyendo los recursos propios.

187

Dichos recursos, estn formados por las aportaciones de capital por parte
de los socios o propietarios, por las reservas procedentes de beneficios no distribuidos y por otros conceptos asimilados a stas, tales corno, reservas procedentes
de prima de emisin, de revalorizaciones legales de activo, etc.
La financiacin ajena constituye el pasivo financiero de la sociedad, generado fundamentalmente por la obtencin de recursos de tesorera de terceros, a corto
o largo plazo y por los aplazamientos en el pago a los suministradores de bienes y
servicios necesarios para el desarrollo del actividad productiva de la empresa.
Ante la necesidad de financiacin, hay diversos factores que deben tenerse
en consideracin para decidir la forma y grado de endeudamiento.
En primer lugar, debe determinarse la proporcin entre la deuda con terceros y los fondos propios. A estos efectos deben considerares corno factores importantes para determinar la estructura del capital los siguientes:
- Estructura de los activos fijos.
-Si se poseen activos que puedan ser liquidables en condiciones
aceptables, la Empresa puede incrementar el nivel de endeudamiento.
- Estabilidad de las ventas
- Si las cifras de ventas son estables, puede aumentarse el porcentaje de endeudamiento.
-Costes fijos
- Cuanto menor sean los costes fijos o de estructura de la Empresa,
mayor sera la capacidad de sta para endeudarse.
- Tasa de Crecimiento
- Las empresas que crecen con rapidez pueden incrementar su
endeudamiento, manteniendo constante su nivel de recursos propios.
- Beneficios
- Cuanto mayor sean los beneficios de la empresa, menor ser la
necesidad de endeudamiento.
- Condiciones del mercado financiero
-Para desarrollar eficazmente la poltica financiera en la empresa,
es imprescindible aprovechar tanto las circunstancias favorables del m,ercado y de
la propia empresa que permite sanear su estructura financiera y anticiparse a las
situaciones futuras.

188

-El mercado condiciona la cifra de endeudamiento.


Igualmente, deben considerarse otros factores tales como la composicin
del accionariado, normas legales y administrativas, sistema tributario, etc.
Una vez decidida la estructura financiera de la empresa y la relacin entre
los capitales propios y ajenos, debe acometerse el estudio de la composicin y
obtencin de cada uno ellos, teniendo en cuenta que el nivel de endeudamiento
para cada empresa debe conjugar el mnimo coste financiero con la seguridad.
Financiacin propia

En cuanto a los recursos propios, el Capital Social se obtiene por emisin o


venta, pblica o privada, de acciones, ttulos o participaciones. Igualmente pueden
realizarse aumentos de capital mediante nuevas aportaciones de los socios.
En cuanto a las reservas, se obtienen de beneficios no distribuidos que quedan a disposicin de la Empresa, representan la partida ms significativa de la
autofinanciacin.
'
Financiacin ajena

La financiacin ajena, como ya se ha dicho, son los recursos que una empresa recibe de terceras personas, contrayendo sta la obligacin de devolverlos e n un
plazo determinado de tiempo.
En el corto plazo, la fuente espontnea de financiacin ms importante es
el crdito facilitado por los proveedores de la empresa, llamado crdito comercial,
como consecuencia de la adquisicin de bienes.
Este tipo de crdito, que es la forma ms comn en los pasivos financieros,
al surgir en la adquisicin de las existencias, cuanto mayor sean stas respecto al
activo total, mayor debe ser la proporcin del crdito respecto al total de recursos.
Las fuentes negociadas de financiacin son aquellas que ofrecen las diversas entidades financieras a travs de diferentes frmulas, entre las que fundamentalmente cabe destacar las siguientes:
- El prstamo
- El descuento comercial
- La pliza de crdito
El prstamo. Es la entrega por parte de la entidad financiera de una determinada cantidad monetaria a la Empresa, estableciendo previamente las condicio-

189

nes y plazos de devolucin as como los intereses, comisiones, etc., que gravan la
concesin de dicha entrega.
El descuento comercial. Es la anticipacin de fondos que una entidad financiera realiza a la Empresa en base a derechos de cobro futuros, formalizados por lo
general mediante efectos comerciales (letras de cambio, pagars, etc.) que sta tiene
con sus clientes, transmitiendo la gestin de cobro de los mismos con posibilidad
de recurso en caso de impago. Igualmente con carcter previo se establecen las condiciones y costes de la operacin.
La pliza de crdito. Establece la posibilidad para la empresa de realizar
disposiciones peridicas hasta un lmite prefijado, as como amortizaciones de las
cantidades dispuestas dentro del plazo de duracin de la pliza. Los intereses del
crdito se calculan sobre los plazos dispuestos.
Otras fuentes menos habituales de financiacin a corto plazo son las operaciones de Factoring.
Estas operaciones podran asimilarse a los descuentos comerciales y consisten bsicamente en la venta por parte de la Empresa de los derechos de cobro
sobre sus clientes, formalizados en facturas, al precio que se establezca, encargndose el comprador del derecho de su cobro, y asumiendo el riesgo de la operacin
en el caso de impago.
Estas operaciones pueden un coste elevado para la empresa as como una
interferencia en las relaciones comerciales con sus clientes.
Financiacin a largo plazo
Las fuentes ajenas de financiacin a largo plazo ms significativas son:
- Emprstitos y obligaciones similares
- Prstamos y plizas de crdito
-Arrendamientos financieros
Emprstitos y obligaciones similares.- Mediante este sistema la Empresa
obtiene financiacin del pblico en general, formalizando la deuda mdiante ttulos llamados obligaciones.
En esta caso, la Empresa se obliga al pago peridico de intereses y a la
amortizacin del principal en los trminos y plazos pactados.
Prstamos y plizas de crdito.- Esta modalidad de financiacin es similar
a la de corto plazo, si bien al instrumentarse a mayor plazo, la incertidumbre del

190

tipo de inters es mayor por lo que en general ste suele ser variable, referencindose en base
Dependiendo de la solvencia de la Empresa, estos prstamos pueden concederse con garanta personal o con garanta hipotecaria.
El arrendamiento financiero.- A travs de estas operaciones, la Empresa
arrendadora proporciona financiacin para la utilizacin de bienes de inversin por
parte de la Empresa, comprometindose sta al pago de cuotas peridicas en base
a un tipo de inters prefijado y contando con el derecho de opcin de compra de
dichos bienes.
Tanto en el corto como en el largo plazo existen otras fuentes, menos habituales de financiacin, que por su escasa importancia y dificultad de obtencin por
parte de las empresas deportivas no abordamos en ste captulo.
Si habra que recordar las diferentes frmulas de financiacin a travs de
distintos estamentos de las Administraciones Pblicas pueden obtenerse bajo frmulas que supongan, bien un pasivo financiero para las empresas, como aquellas
otras que por su carcter de no exigibilidad de reembolso (subvenciones) supusieran un beneficio adicional para las mismas.

191

ANEXOS

ANEXO 1. UNA VIVENCIA DE LA


ORGANIZACIN DE LOS JJOO DE
BARCELONA
(PERE MANUEL 1 GUTIRREZ)

Para alguien que viene del mundo del deporte y que ste ha sido el vehculo de su formacin (practicante, entrenador, licenciado, directivo, etc.) es evidente que participar en una organizacin de JJOO es un hito importante.
De hecho y aunque suene a tpico, es un hito histrico. Para el deporte,
porque todos los JJOO hacen historia; Barcelona'92, lo ha sido para Espaa, por ser
la primera vez y porque intuyo un buen puado de aos antes de ver otros en nuestra geografa; para mi pas, que ha querido ver como un reconocimiento a su historia deportiva; obviamente para Barcelona, porque el legado es importantsimo; lo
ha sido para muchas personas que han tenido la oportunidad de aportar su ilusin
participando de muy diversas formas en la gran manifestacin.
Entre estas me incluyo y debo aadir todo el aprendizaje que ello ha
supuesto, mxime cuando he intentado en todo momento no perder mi condicin
de profesor y extraer aquellos elementos vlidos para mi ejercicio profesional.
Respecto la posibilidad que el contexto de dicho aprendizaje no tenga, para
algunas personas, el menor inters y que no solamente no les genere ningn tipo de
motivacin, sino ms bien al contrario, e incluso animadversin y contrariedad.
Para estas personas, una pequea nota: tambin he aprendido a valorar la
alta competicin desde la complejidad que representa una organizacin mayscula, puesta al servicio de la expresin de toda una vida dedicada al cultivo de las
capacidades fsicas e intelectivas y que ha llegado a ser una filosofa, una concepcin, un modo de vida para un colectivo muy importante de personas.
En todo caso, podramos discutir al respecto de las proporcionalidades

195

entre lo verdaderamente importante y lo accesorio, entre la obra y el escenario,


entre el fondo y la forma.
Y en este sentido es donde aparece todo un otro mundo que es el que puede
interesar a quin, como yo, ve en el deporte una posibilidad de ejercicio profesional
apasionante, aunque a veces pueda llega a tener la sensacin que, en ese mundo, el
deporte es una pura circunstancia.
Mi Director General en el COOB, cuenta como una de sus primeras ancdotas en dicha organizacin, la de plantear en una reunin directiva, una llamada
de atencin al percatarse de que todo lo que haba odo hasta ese momento en la
reunin perfectamente poda referirse a un congreso de peluquera y que, a su
entender echaba en falta alguna referencia al elemento diferenciador; el gran hecho
diferenciador que era el deporte y aun ms, los 28 deportes que all deban organizarse.
Efectivamente, tan slo en el mbito de los JJOO, ya se plantea la interrelacin entre 28 historias, tradiciones, programas, requerimientos, culturas deportivas
distintas.
Ampliemos dicho nmero a todos los deportes y actividades deportivas
susceptibles de generar una grande o pequea organizacin, multipliqumoslo por
la cantidad de promotores, de todo nivel y mbito (pblico o privado) y obtendremos un volumen ciertamente significativo de posibilidades de actuar.
Actuar profesionalmente en una organizacin ms empresarial que deportiva pero desde la ptica y el conocimiento del mundo del deporte, representa hoy
para mi, una posibilidad profesional rquisima en diversidad de planteamientos,
objetivos, acciones, relaciones y situaciones.

Mi vivencia en el COOB
No era mi primer trabajo de gestin, pero s el primero en un mbito de
empresa privada.
El origen del COOB fue pblico (Administracin) a travs del consorcio de
cuatro entidades (Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat de Catalunya, Gobierno
estatal y Comit Olmpico Espaol).
Dicho consorcio actu de "starter" y propici la constitucin de la empresa
COOB'92, S.A. Agilidad en los trmites y capacidad de maniobra fueron el lema y
los objetivos.

196

Encerraban realidades manifiestas; fuera del mundo del deporte lo que se


conoce de la organizacin deportiva son ms el baile de millones en fichas, traspasos, primas y premios que las necesidades organizativas que ello implica. En esa
poca se conoca mucho ms la capacidad de generar dficits y atesorar descalabros
de algunos dirigentes federativos que no la responsabilidad de aunar ejercicios presupuestarios correctos con logros deportivos en dinmicas internacionales muy
peculiares.
Hasta tal punto esto llega a marcar y enmarcar, que los requerimientos tcnicos pueden llegar a verse como caprichos de personajes mimados por la sociedad
y, a quien defienda dichos requerimientos, como sectarios excesivamente celosos
que pretenden acaparar la organizacin para brillar slo ellos en el xito.
La persona que impresion, a mi y a muchos, por su capacidad en organizacin, el Consejero Delegado Josep Miquel Abad, supo acuar pronto y embeberlo a todos los niveles, el lema que aseguraba que si algn xito se consegua sera el
de todos, todo lo que no fuera "TODOS" auguraba solamente fracaso.
Y este es el primer gran aprendizaje: el mantenimiento de un claro objetivo
comn y el entusiasmo para lograrlo, a travs de situaciones y vicisitudes, seguramente normales y habituales en cualquier empresa, pero enmarcadas en la peculiaridad de una empresa que en tres aos alcanza una plantilla de 1000 personas, que
en el cuarto gobierna un equipo humano de ms de 60000 y en el quinto .... desaparece.
Como se traza un plan director coherente con los objetivos, amplio en la
base y minucioso en los detalles de interaccin y evolucin.
Como en la prctica suceden todas las negociaciones, pactos, enfrentamientos, apoyos, zancadillas y uniones como para que en algunos momentos se
tenga la sensacin de que se avanza a pesar de la organizacin.
Como se superan los momentos en que los sentimientos, la emotividad,
parecen tomar el mando, frente al raciocinio, convirtiendo lo profesional en personal.
Como, en prcticamente todas las ocasiones cabe un replanteamiento; se
pueden ajustar los parmetros, las condiciones, los presupuestos, los niveles de exigencia, se puede renegociar todo.
Como cualquier persona se puede, o se le puede, posicionar correctamente
en el seno de una organizacin sin perder su dignidad profesional. Siempre hay
excepciones.
Como las distintas reas conservan su identidad colectiva e intereses, con

197

rasgos propios de gremios profesionales, como salvaguarda de un alto nivel de calidad de "su producto" en la lucha lcita y lgica entre responsables, usuarios, servicios y participantes.
Como pueden llegar situaciones no solamente problemticas, sino desesperadas y aparecer siempre alguien dispuesto a dedicar lo absolutamente necesario
para encontrar una va de solucin.
Y podra seguir con un sin fin de" cornos", pero sin duda la conclusin sera
la misma:
- cantidad ingente de ilusin.
Sobre ella descansaban los pilares:
- organizacin estricta pero flexible
- responsabilidad y comunicabilidad de los mandos
- control y evaluacin continuidad, de gestin y econmica
- correcta utilizacin del gasto energtico
- ajuste de la autoexigencia, personal y departamental
- tolerancia y colaboracin
Ciertamente, lo que ms llegu a conocer fu el rea de deportes y a travs
del anlisis de sus planteamientos, organizacin propia y evolucin es como mejor
puedo reflejar la experiencia acumulada.
El segundo gran aprendizaje fu ver, y contribuir, a que en medio de toda
la dinmica de empresa, se identifique, posicione, subsista y consiga un alto rendimiento, un colectivo que se considera el deporte como un ncleo fundamental de la
organizacin.
En su mayor parte dicho colectivo, piensa y est dispuesto a defenderlo
hasta el lmite, que TODOS los aspectos deportivos son lo MAS importante de todo
el volumen organizativo. Seguramente que por su procedencia federativa tiende a
identificar todos los aspectos organizativos como deportivos.

Origen del rea de DEPORTES, en el COOB'92


La divisin de deportes con sus responsables definitivos se conforma en
Marzo-Abril del88, despus de un desafortunado inicio con su primer responsable.
Se plantea un inicio con rmora y a destiempo de otras reas. Ello motiva,

198

por ejemplo, que ya se hayan cerrado acuerdos con Federaciones Internacionales


(FFII) cuyo contenido poco, o en ocasiones nada, tendrn que ver con la realidad. Y
tambin que todo el aspecto deportivo sea poco considerado.
Este es un hecho que disgusta al mundo del deporte espaol en general y
la presin ejercida termina por hacer que el Jefe de Divisin sea nombrado Director
General Adjunto.

Planteamiento inicial
Manuel Fonseca y Pere Mir, Director General Adjunto, analizan las necesidades que plantea su rea y los objetivos y funciones que deben desarrollar; las
concretan en los enunciados siguientes:
- planificar, organizar y ejecutar las competencias deportivas
- identificacin y consecucin de los recursos especficos (humanos y
materiales)
- obtencin de informacin general organizativa
- coordinacin con el resto de Divisiones del COOB
- configuracin de la estructura organizativa para cada deporte
- integracin de la estructura organizativa de cada deporte a su unidad
funcional operativa

Estructura organizativa bsica


La necesidad de respuesta a todo lo planteado lleva a una configuracin de
la divisin en dos grandes reas (que sern primero Proyectos, despus
Departamentos y finalmente Divisiones -cuando deportes es ya una Direccin
General-):
- Organizacin de las competiciones; que engloba todos los proyectos
monodeportivos. Con un responsable especfico para cada uno de ellos, a travs del
cual se vehicula todo lo que hace referencia a su deporte.
- Planificacin y logstica deportiva; que trata todos los aspectos comunes
de los deportes y proyectos especficos de logstica.
Se disean adems, servicios de: archivo, administracin, secretara tcnica
y relaciones con los Comits Olmpicos Nacionales (CONs).

199

Desarrollo de la organizacin
Proyectos por divisiones;
- Divisin de Organizacin de las Competiciones:
- bloques polideportivos. Distribucin y organizacin y dinmica
interna de los 28 deportes.
- proyectos deportivos. Desarrollo de cada uno de los 28 deportes.
-tests previos. Todas las pruebas necesarias para una buena puesta
apunto.
- Planificacin y Logstica Deportiva:
- calendario. Bastante ms que combinar 28 grandes competiciones
en 16 das.
- material inherente a la competicin. Ms de tres mil artculos diferenciados.
-inscripciones. Proceso de inscripcin y control para la participacin.
- recursos humanos (RRHH). Seleccin y formacin del personal
especfico para toda el rea de Deportes.
- papelera tcnica. Identificacin, diseo y confeccin de ms de 300
impresos para procedimientos normalizados.
- publicaciones. Desde la primera gua hasta los resultados, pasando
por el Manual de Equipo de cada deporte.
- actos paralelos de las FFII. Congresos y reuniones tcnicas.
- seguimiento competiciones internacionales. Observacin para el
aprendizaje.
- centro de informacin deportiva (CIE). Centro neurlgico de la
Villa Olmpica para todo lo referente a inscripciones, competiciones
y entrenamientos.
Funciones:
- Administracin.
- Secretara Tcnica:
- archivo de toda la documentacin tcnica
- elaboracin de documentacin tcnica, destinada a organismos
federativos o a otras reas de la organizacin.
- elaboracin informes de progreso. Rapports para las FFII.
-Relaciones con FFIIs y CONs.

200

- Planificacin, organizacin y ejecucin de todas las visitas de Delegados


Tcnicos y ejecutivas de las FFII y delegaciones oficiales de los Comits Olmpicos
Nacionales.

Estructura operativa
El diseo de la estructura operativa de cada deporte, su dotacin y la coordinacin con las otras reas operativas era un objetivo principal de cada proyecto
deportivo y se desarroll a partir de criterios homogneos aunque el resultado
especfico fu evidentemente diferenciado en cada caso.
Debo destacar la importante labor desarrollada por los responsables de
cada deporte y en especial la que supuso incorporar a dicha estructura operativa a
personas del mundo especfico de cada deporte.
Exista adems la necesidad de reconvertir a todo el personal en operativo
de forma que toda la plantilla que fu organizativa pas a operativa.
A travs de dicha intervencin los Directores se integraron en el CPO
(Centro Principal de Operaciones), Isidre Rigau -Director de la Divisin de
Planificacin. fue Director del CIE el cual se demostr tan neurlgico como se haba
previsto; y a mi me toc pasar a Director de Unidad Operativa, concretamente la
del Pabelln del Valle de Hebrn -la nica "bisexual" de los JJOO puesto que se
desarrollaban dos deporte simultneamente, Voleibol y Pelota.

Preoperacin
Esta etapa supuso la disgregacin de la estructura organizativa de Deportes,
pues en ella cada cual se incorpor primero al equipo de la unidad a la que fu destinado y despus a la propia unidad, ya en el territorio correspondiente.
Desde mi unidad pude comprobar como todos los proyectos finalistas se
iban resolviendo de forma menos dolorosa de lo que habamos temido.
La interaccin de todos los proyectos que deban confluir en cada punto
operativo (finalistas) haba proporcionado muchas gestiones, reuniones y discusiones e incluso, en algunos casos la percepcin que sera del todo imposible que llegara a buen fin.

201

Las competiciones test celebradas en el verano del 91 actuaron de catalizador y tan solo en algunos pocos proyectos tuvimos la sensacin de que no llegaramos a tiempo.
Slo aspectos determinados de algunos de estos ltimos, efectivamente no
llegaron.

Operacin
Lo mejor que se puede decir de nuestra etapa de operacin es el xito desbordante que se le ha atribuido desde todos los sectores, niveles y partes del mundo
y ello por dos razones, a mi entender:
- la imagen general fue efectivamente de xito y desde la organizacin y
visto porcentualmente, tambin fue as,
- por otra parte, todos los de la organizacin sabemos de problemas internos de mayor o menor volumen, pero que el no trascender no hacen sino incrementar la sensacin de que la organizacin tena unos objetivos muy claros y
TODOS dimos todo por conseguirlo;;.

Conclusin
Como experiencia personal: intensa y riqusima.
Como ejercicio profesional: reiterarme en la opinin que es posible la organizacin en el mbito deportivo, con el rigor empresarial de cualquier otro mbito
incluso a pesar de las "peculiaridades" del deporte.
Como aprendizaje: siempre he tenido la sensacin que en la organizacin y
dinmica del COOB no haba la voluntad imperativa de que respondiera exactamente a parmetros de alguna escuela de organizacin; en cambio si existi esa
voluntad para la implantacin y el mantenimiento de cuatro conceptos claros:
Globalidad. los altos argos tenan, mantuvieron y comunicaron
siempre el concepto de objetivo global. Un gran porcentaje de las personas que
intervinimos participamos del criterio de objetivo comn nico, lo cual confiere una
disposicin hacia la relativizacin y tolerancia frente a la infinidad de situaciones
problemticas que se presentan.

202

Simplificacin: unas veces directamente y otras por contrastes, se


llega a valorar mucho la capacidad para simplificar situaciones, problemas y acciones. Beneficia la determinacin de objetivos, responsabilidades y la interaccin para
la solucin.
Especificidad. A partir de los dos puntos anteriores resulta ms
fcil mantener la especificidad de las responsabilidades, conocimiento y dedicacin
a cada situacin concreta y a su solucin especfica.
Comunicacin. por y para todo lo anterior se hace indispensable
un buen planteamiento, ejecuciny control de la comunicacin de interproyectos,
interreas e interniveles.

203

ANEXO 2. DIRECCIN Y GESTIN


DE UNA EMPRESA PBLICA: EL
CASO DE BARCELONA PROMOCI
(JORDI VALVERD)

La gestin de las grandes instalaciones deportivas concebidas para el


deporte de alta competicin ha sido histricamente en nuestro pas uno de los problemas que han tenido que afrontar las distintas administraciones pblicas, generalmente titulares de estas instalaciones.
No es mi voluntad teorizar sobre los aspectos conceptuales de su construccin ni de las distintas frmulas posibles de gestin, elementos que sin duda influyen decisivamente en los resultados de explotacin de estas instalaciones, sino simplemente relatar y exponer las lneas de actuacin y los resultados obtenidos por
Barcelona Promoci en la gestin del Estadi Olimpic de Monljui:c, el Palau Sant
Jordi, el Palau dels Esports y el Velodrom d'Horta.
Aunque la exposicin pueda parecer excesivamente particularista, entiendo que de nuestra experiencia se pueden extraer conceptos que sirven para una
reflexin ms global y, en todo caso, aportar algunos elementos novedosos a los
planteamientos tradicionales de gestin de instalaciones de este tipo.
Barcelona Promoci Instalxlacions Olimpiques S.A., sociedad privada
municipal, fue constituida por acuerdo unnime del Pleno del Ayuntamiento de
Barcelona en fecha 18 de Junio de 1988.

Este acuerdo haba sido precedido de un amplio estudio en el que se recopilaron multitud de datos y se valoraron en profundidad diversas experiencias en
la gestin de los grandes equipamientos deportivos de diferentes ciudades del
mundo (Madison Square Garden de Nueva York, Pars-Bercy, Meadowland Park
de New Jersey, Wembley Stadium de Londres ... ). Muchas de las experiencias estudiadas correspondan a ciudades e instalaciones en las que se haban celebrado

205

unos Juegos Olmpicos y ello nos permiti analizar el efecto y los resultados de su
gestin en los aos posteriores a su realizacin (Munich, Montreal y Los Angeles
fundamentalmente).
Con el amplio conocimiento de estas experiencias se constataba el alto
costo de mantenimiento de las grandes instalaciones deportivas estudiadas y la
tendencia a presentar por parte de las organizaciones gestoras unos balances
deficitarios. Todo ello, exige encontrar frmulas que adems de buscar un alto
nivel de ocupacin por razones sociales y econmicas (entre otras razones por la
importante inversin que suponen estas instalaciones), se tenga muy en cuenta la
obtencin del mximo de ingresos como resultados de su utilizacin.
Por todo ello, se impone como uno de los objetivos fundamentales en la
gestin de estas grandes instalaciones el minimizar el costo anual que representa
tenerlas en funcionamiento, siendo necesario buscar el equilibrio entre la promocin de la actividad deportiva y el desarrollo de actividades culturales y ldicas
que en el marco de este tipo de instalaciones tienen grandes posibilidades y pueden
contribuir en gran medida a mejorar sus cuentas de resultados y su rentabilizacin
social.

El Ayuntamiento de Barcelona entendi necesario optar por una forma de


gestin diferenciada para las grandes instalaciones deportivas de la ciudad, constituyendo una sociedad privada municipal:
-Por la diversidad de las actividades a realizar.
-Por la necesidad de generar altos niveles de ocupacin (actividades y pblico).
-Por la complejidad del mantenimiento de las instalaciones (condicionantes
tcnicos y econmicos).
- Por la experiencia de otras ciudades olmpicas (Mnchner Olimpiapark,
Pare Olympique de Montreal, Los Angeles Memorial Coliseum... ).
As mismo, se opt por un tipo de empresa determinado:
- De amplio consenso institucional.
- De gestin y explotacin de instalaciones deportivas.
- De promocin y organizacin de actividades.
- Con una estructura fija mnima y variable en funcin del nivel de a:ctividad.
- Con servicios comunes de administracin, tcnicos y de ticketing.
- Con contratacin externa de limpieza, seguridad y contratos de mantenimiento de los equipamientos.

Barcelona Promoci inici ell de Septiembre de 1989 sus actividades con

206

la firme voluntad de ser rpidamente una empresa competitiva y eficaz, con el objetivo de conseguir la mxima rentabilidad social y econmica de las instalaciones,
asegurando su correcto mantenimiento y participando activamente en la dinamizacin de la vida deportiva , cultural y ldica de la ciudad.

ETAPA DE PUESTA EN MARCHA Y LANZAMIENTO (1989-1992)


Durante esta etapa la Presidencia de Barcelona Promoci es ejercida por el
Excmo. Sr. Pasqual Maragall i Mira, Alcalde de Barcelona, con un consejo de administracin donde estn representadas, adems de todos los grupos municipales presentes en el Ayuntamiento de Barcelona, todas las instituciones que de una u otra
manera colaboraron a realizar las inversiones para la construccin de las diferentes
instalaciones encomendadas a la Sociedad (Consejo Superior de Deportes,
Generalitat de Catalunya y Diputacin de Barcelona).
Desde el principio se ratifica por la va del consenso (unanimidad en el
acuerdo de constitucin de la Sociedad y amplia representacin en la composicin
del Consejo de Administracin) la necesidad de este instrumento y de las lneas
bsicas que han de presidir su actuacin.
La primera etapa de funcionamiento de Barcelona Promoci est marcada
por tres elementos que condicionan fuertemente su posterior desarrollo: la propia
puesta en marcha y estructuracin de la sociedad, la incorporacin progresiva de
las grandes instalaciones (Esta di Olimpic y Palau Sant Jordi) y la preparacin y celebracin de los Juegos Olmpicos.

Las primeras medidas de Barcelona Promoci


El objetivo prioritario de Barcelona Promoci, adems de la puesta en marcha de la propia estructura y la sustitucin en su gestin directa al Ayuntamiento
de Barcelona, es incrementar la actividad intentando mejorar la cuenta de resultados del Palau deis esports (prcticamente equilibrado) y reducir en lo posible el
dficit de explotacin del Velodrom d'Horta.
Este periodo se caracteriza por una profundizacin de las lneas de actividad "tradicionales" en el Palau dels Esports y en el Velodrom d'Horta (actividades
deportivas y musicales), la mejora de los contratos de servicios de bar de estas instalaciones y la captacin de los primeros productos oficiales (entendidos an entonces como ingresos atpicos).

207

El Velodrom d'Horta se dota de una estructura de personal significativamente menor a la dispuesta por el Ayuntamiento de Barcelona y se realizan pequeas inversiones para facilitar toda una serie de usos complementarios a los existentes hasta ese momento (redes de proteccin y habilitacin de campos de ftbolsala en la pelousse, dotacin de un gimnasio para musculacin... ).

La incorporacin delas grandes instalaciones


A mediados del ao 1989 la estructura de Barcelona Promoci ya se
encuentra consolidada en el Palau dels Esports y en el Velodrom d'Horta y los
esfuerzos del conjunto de la organizacin se dirigen a la puesta en marcha de las
dos grandes instalaciones todava en obras.
Esta puesta en marcha se plantea en la Sociedad desde un punto de vista
interno (preparacinde la estructura existente para acoger la incorporacin de los
nuevos equipos de trabajo, creacin de los Servicios Tcnicos que ya desde entonces realizan el seguimiento de las grandes instalaciones ... ) y de conseguir un volumen importante de actividades adecuadas a los espacios que de una forma inminente se tenan que gestionar.
Los da 8, 9 y 10 de Septiembre de 1989 se inaugura oficialmente el Estadi
Olimpic de Montjulc con motivo de la celebracin de la V Copa del Mundo de
Atletismo. Posteriormente, el Estadi es sometido a toda una serie de obras de reacondicionamiento que condicionarn de una forma importante al desarrollo de las
actividades programadas.
El21 de Septiembre de 1990 se inaugura el Palau Sant Jordi donde se realizan un buen nmero de actividades muy atractivas y espectaculares (concierto de
Luciano Pavarotti, Open Mcdonald's de la N.B.A., Supercross, ... ).

TablaAX2.1
CALENDARIO DE INCORPORACIN DE LAS INSTALACIONES A LA GESTIN

1990
1991
1989
1992
1993/1994
1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 13-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T
PALAU DELS
ESPORTS
VELODROM
D'HORTA
ESTAD!
OUMPIC
PALAUSANT
JORDI

Obras

Juegos

Remodelacln

Olfmplcos

Juegos
Ollmplcos

Obras
Parfecclonaml

Jueg Dl!m
Parallm

JuegOIIm
Parallm

1993 fue el primer ao en que Barcelona Promocl gestion el conjunto de las instalaciones

208

El inicio de los contactos internacionales


Desde el primer momento, se establecen todos los contactos posibles para
conseguir los objetivos que se haban fijado: hacer rentables las instalaciones (las
ms importantes todava en fase de construccin), diversificar la oferta y ofrecer
productos de calidad al ciudadano.
Asimismo, se da prioridad estratgica a los contactos internacionales en un
doble sentido: conseguir entrar en los circuitos internacionales del espectculo y
establecer relaciones permanentes con empresas que gestionan instalaciones
similares (Estadi Olimpic y Palau Sant Jordi).
Las gestiones para entrar en los circuitos internacionales del espectculo
requieren de un permanente seguimiento y han dado sus frutos a lo largo de los seis
aos de existencia de Barcelona Promoci. Siguen los ejemplos ms significativos
de este periodo:
-El Open McDonald's, como primer acto deportivo del Palau Sant Jordi,
di la oportunidad a los ciudadanos de ver en directo a los New York Knicks, un
emblemtico equipo de la N.B.A., cosa impensable hasta ese momento en
Barcelona. Desde entonces, Barcelona Promoci ha sido el interlocutor preferente
de la N. B.A. en todos los proyectos a desarrollar en Espaa.
- La introduccin del Ftbol Americano Profesional en Europa se realiza a
travs de Barcelona, tanto en las primeras iniciativas que no prosperaron (I.L.A.F.)
como en la definitivamente implantada Liga Mundial (W.L.A.F.) en sus diferentes
etapas con los Barcelona Dragons.
-El Palau Sant Jordi y el Estadi Olimpic de Mon~ui:c han ido adquiriendo
prestigio anta las grandes estrellas internacionales del pop-rock (Rolling Stones,
Madonna, Prince, U-2, Dire Straits, Mecano ... ), la pera (Pavarotti, Kraus ... ) y otras
grandes figuras mundiales de la msica (Frank Sinatra, Julio Iglesias ... ).
En cuanto a las relaciones con empresas que gestionan grandes instalaciones, durante 1989 Barcelona Promoci contacta con los gestores del Stockholm
Globe Arena (Suecia) y ambas organizaciones toman la iniciativa de convocar una
reunin en Estocolmo (1 de Junio de 1990) de las sociedades ms representativas de
estas caractersticas en Europa. La respuesta obtenida, con la asistencia de las sociedades Wembley Stadium Limited (Londres), Stockholm Globe Arena (Estocolmo),
Mnchner Olympiapark GmBH (Munich), Palais Omnisports Paris-Bercy (Pars),
Wiener Stadhalle-Kiba (Viena), Sportitalia-Forum Milanofiori (Miln) y Barcelona
Promoci (Barcelona), inicia el proceso de constitucin de la European Arenas
Association (E.A.A.). Este proceso culmina en Oslo el da 4 de Junio de 1991 con la

209

aprobacin de los estatutos de esta asociacin y con la ejecucin de sus cargos ejecutivos. Las tareas fundamentales de los primeros aos ha sido el intercambio de
informacin , la formacin de personal y el inicio en la creacin de un circuito europeo de espectculos concebidos especialmente para este tipo de instalaciones.
Por parte de Barcelona Promoci se mantienen las relaciones con diferentes instalaciones de Amrica del Norte ya contactadas durante los trabajos previos
a la constitucin de la Sociedad (Los Angeles Memorial Coliseum, Pare Olimpic de
Montreal y Meadowland Par k de New Jersey) y se inician otros contactos fuera del
mbito Europeo (Madison Square Garden de New York, Luna Park de Buenos
Aires y Toko Dome entre otros).

La necesidad de usuarios fijos


Garantizar usuarios fijos para las dos grandes instalaciones ha sido una de
las tareas prioritarias de Barcelona Promoci.
- La existencia de dos instalaciones muy bien dotadas para la prctica del
ftbol de alta competicin en la ciudad (Camp Nou y Sarri) ha impedido hasta el
momento que a pesar de los esfuerzos realizados por Barcelona Promoci y el
Ayuntamiento de Barcelona, pudisemos disponer de un usuario fijo de ftbol de
Primera Divisin.
- Aprovechando las obras a realizar en su campo, La Uni Esportiva Sant
Andreu jugo los partidos de la temporada 91-92 (Liga de ftbol de 2B) en el Estadi
Olimpic con la aspiracin de acceder a 2" Divisin A. No conseguirlo imposibilito
la continuidad de la experiencia.
- La falta de deportes de masa alternativos al ftbol en Espaa, ha hecho
que el trabajo de Barcelona Promoci se dirigiera con conviccin a respaldar, e
incluso liderar, la implantacin del ftbol americano. El resultado de este esfuerzo
han sido los Barcelona Dragons, que jugaron la Liga Mundial de Ftbol Americano
los aos 1991 y 1992 con una media de asistentes por partido superior a los 30.000
espectadores.
- El acuerdo para realizar las competiciones de la Seccin de Baloncesto del
F.C. Barcelona en el Palau Sant Jordi, enmarcadas en un proyecto de desarrollo de
esta seccin deportiva y en un momento de grandes expectativas del baloncesto,
hizo que esta instalacin dispusiera de un usuario fijo. Durante la temporada 90-91
se disputaron las competiciones oficiales del Campeonato de Europa de Clubes y
de los Play-Off de la Liga ACB y durante las temporadas 91-92 y 92-93 la totalidad
de sus competiciones oficiales.

210

Nuestro agente mundial


Desde el inicio de nuestra actividad se ha llevado a cabo una poltica especfica de captacin de ingresos complementarios en los campos de la publicidad,
concesiones y productos oficiales. Un hito importante en el marco de esta estrategia fue la firma, en Septiembre de 1991 y despus de meses de negociaciones, del
contrato con International Management Group (l.M.G. -McCormack Group ), que
acta como agente mundial en las siguientes reas: servicios de bar y restaurante,
servicios de catering, productos oficiales, merchandising, derechos de imagen y
licencias, publicidad esttica y dinmica y reas de hospitalidad.
La firma de este contrato supuso, para Barcelona Promoci, un salto cualitativo realizado en el momento oportuno (los contratos de productos oficiales y
concesiones celebrados con anterioridad finalizaban a finales de 1991 con la vocacin de aprovechar al mximo las previsibles expectativas producidas por los
Juegos Olmpicos).
En este periodo, los productos oficiales de Barcelona Promoci han sido
Coca-Cola, Cervezas Damm, Vichy Cataln/Fontdor, Frigo, Productos Matutano
y Rank Xerox. Resulta evidente la voluntad de trabajar exclusivamente con marcas
lderes de los diferentes sectores al ofrecerse acuerdos globales y no slamente
publicidad y consumo de los productos comercializados por estas.

Donde todo es posible


La necesidad de contemplar desde una perspectiva muy amplia de utilizacin las instalaciones que gestiona la Sociedad para reducir las consecuencias
negativas de un elevado coste de mantenimiento, se convierte en el eje de la poltica comercial de Barcelona Promoci y, tambin, en una pieza clave de la propia
cultura de la organizacin.
La incorporacin del Palau Sant Jordi ofrece a Barcelona Promoci el elemento decisivo para consolidar la imagen multifuncional y polivalente de las instalaciones que gestiona.
Donde todo es posible se convierte en el argumento comercial por excelencia de Barcelona Promoci, y es as no tan slo por la configuracin y dimensiones de las instalaciones gestionadas, sino por la imaginacin demostrada y la capacidad de trabajo de las personas de la organizacin y de los diferentes colectivos
que colaboran mediante los contratos de servicios externos.

211

Los Juegos Olmpicos


Es evidente que el proyecto de constituir Barcelona Promoci surge como
consecuencia directa de la voluntad de la ciudad de realizar los Juegos Olmpicos
de 1992. La decisin de construir el Estadi Olimpic y el Palau Sant Jordi, instalaciones protagonistas por excelencia de este acontecimiento, pone en evidencia la necesidad de mantenerlas y rentabilizarlas social y econmicamente.
Barcelona Promoci es consc~ente, desde el primer momento, de que los
Juegos Olmpicos son un hecho histrico para la ciudad de Barcelona y tambin una
oportunidad nica que hay que aprovechar en una perspectiva de futura rentabilizacin de las instalaciones que gestiona. Durante todo este tiempo se da prioridad
a las relaciones pblicas y a los contactos con todo tipo de organizaciones y empresas internacionales.
Para valorar este periodo transcendental de la corta historia de Barcelona
Promoci, hay que hacerlo diferenciando tres etapas:
a) La de construccin y adaptacin de las instalaciones y realizacin de
pruebas test previas a los Juegos Olmpicos.
b) La de realizacin de los Juegos Olmpicos
e) La de recuperacin de las instalaciones y consecucin de la normalidad
en la gestin.
La primera etapa se caracteriza por los problemas derivados de poder planificar actividades de todo tipo y compatibilizadas tanto con los trabajos de adaptacin de las instalaciones (como caso extremo el Palau deis Esports permanece
cerrado por obras de acondicionamiento durante prcticamente todo el ao 1991)
como con la realizacin de muchas pruebas test que sirven para la puesta a punto
de los equipos humanos y de las instalaciones.
La segunda etapa se inicia con la cesin de las instalaciones al Comit
Organizador de los Juegos Olmpicos. Con anterioridad, Barcelona Promoci realizo un importante trabajo para concentrar en lo posible las actividades en el periodo del ao con las instalaciones operativas (especialmente importante fue el esfuerzo por trasladar de fecha algunas giras internacionales de pop-rock), as como en la
negociacin para que los gastos de funcionamiento {contratos de mantenimiento,
consumos y personal) se aumieran por parte del COOB'92 durante el periodo de
cesin. Sin estas precisiones, resulta difcil explicar los excelentes resultados econmicos y de actividad conseguidos durante 1992 por parte de la Sociedad.

212

Asimismo, durante esta etapa, ms del 90% del personal de Barcelona


Promoci se incorpora a los diferentes organigramas operativos y equipos de trabajo del Comit Organizador de los Juegos Olmpicos de Barcelona'92.
La etapa de recuperacin de las instalaciones y regreso a la normalidad se
produce, respecto a la actividad, de forma inmediata una vez finalizados los Juegos
Olmpicos y Paralmpicos (slamente tres das despus de realizarse la Ceremonia
de Clausura de los Juegos Paralmpicos en el Estadi Olimpic de Montjui:c, Barcelona
Promoci es capaz de organizar el concierto de Michael Jackson). La obtencin de
la responsabilidad exclusiva por parte de la Sociedad sobre los trabajos de modificacin, readaptacin y reparacin necesarios en las instalaciones de nuestra competencia, despus de las actuaciones del COOB'92 para la realizacin de los Juegos
Olmpicos (previo acuerdo econmico entre Barcelona Promoci-Ayuntamiento de
Barcelona y el COOB'92) hace posible planificarlos en funcin de la actividad programada, garantizar que respondan a las necesidades de explotacin ordinaria y
conseguir un ahorro econmico respecto a su valoracin inicial.

La rentabilidad social durante la etapa de lanzamiento


Cerca de 800 actos, cuatro millones y medio de espectadores y casi tres
millones trescientos mil habitantes son las cifras que avalan, durante esta etapa, la
altsima rentabilidad social de las cuatro instalaciones que Barcelona Promoci
gestiona.
Tabla AX 2.2
ACTOS, ESPECTADORES Y VISITANTES PERIODO 1989-1992

AO
1989
1990
1991
1992
TOTAL

ACTOS
164
183
229
215
791

VISITANTES
ESPECTADORES
668.596 No contabilizado
1.189.551 No contabilizado
1.904.696
1.333.531
1.368.279
1.339.260
3.272.975
4.530.938

Las importantes cifras de actividad se complementan con la gran diversidad de las actividades realizadas, hecho que permite un alto nivel de rotacin de
los diferentes pblicos que han presenciado alguno de los espectculos realizados
en las instalaciones gestionadas por Barcelona Promoci (competiciones deportivas
muy diversas, conciertos de msica para todos los gustos, presentaciones de productos y ferias, ... ).

213

La decidida apuesta realizada por la Sociedad para demostrar la total polivalencia de las instalaciones responde, adems de a una necesidad econmica real,
al convencimiento de que es la mejor forma de garantizar una rentabilidad social
adecuada.
La transcripcin de un prrafo del reportaje publicado en la revista
Barcelona Olmpica con motivo del primer ao de funcionamiento del Palau Sant
Jordi y el grfico por tipologa de actividades de la etapa 1989-1992 ejemplarizan la
tarea realizada por Barcelona Promoci en este sentido.

De Pavarotti al Open McDonald's de la N.B.A.


Del primer Supercross a los Simple Minds y Nelson Mandela.
Del Rock cataln a la Gimnasia deportiva.
Del Trial Indoor a la presentacin de Canal+.
De Els Comediants al Skateboard.
De la Liga ACB a Roco Jurado.
De Miguel Bos a la convencin Iberonet.
De Felipe Gonzlez y Pascual Maragall a Magic Johnson.
De la Gala de patinaje sobre hielo a Paul Simon, todos ellos han demostrado sobradamente que la anunciada polivalencia del Palau Sant Jordi es una realidad que ha
sobrepasado las previsiones ms optimistas ... "

Figura AA 2.1

BARCELONA PROMOCI Actos periodo 1989-1992 (actos por


tipologas)

deportivos
49%

musicales
16%

214

La rentabilidad econmica durante la etapa de lanzamiento


Como ya hemos Iencionado anteriormente, el estudio de constitucin de
la sociedad, profusamente documentado, prevea unas cuentas de resultados negativas durante los primeros ejercicios y contemplaba el equilibrio econmico como
el gran objetivo a conseguir.
Barcelona Promoci consigui, desde el primer ejercicio econmico de esta
etapa, excedentes en sus cuentas de resultados.
Tabla AX 2.3
CUENTAS DE EXPLOTACIN PERIODO 1989/1992

1989

1990

1991

1992

Actos Musicales
Actos Deportivos
Otros Actos
Otros Ingresos
TOTAL INGRESOS

39,4
27,1
4,5
51,2
122,2

213,1
71,4
20,6
134,4
439,5

93
122,1
186,9
208,8
610,8

124,4
107,7
169,1
280,9
682,1

Personal
Mantenimiento y Consumo
Amortizacin y otros
Cnones Ayuntamiento
TOTAL GASTOS

53,4
20,3
11,5

107,8
108,5
41,8

154,8
268,3
53,7

179,3
286,1
81,5

85,2

258,1

476,8

546,9

37

181,4

134

135,2

RESULTADOS

(*)Todos los datos econmicos se expresan en millones de pesetas

En el siguiente cuadro podemos observar la evolucin de las aportaciones


netas del Ayuntamiento de Barcelona a Barcelona Promoci. El punto de partida
(1989) corresponde a una cantidad muy similar a la prevista en las cuentas de resultados previsionales del estudio previo a su constitucin (101,4 millones contra los
111,8 millones previstos). En el ao 1990 la aportacin municipal neta se reduce
drsticamente (24,7 millones contra los 123 millones previstos) y a partir de este
ejercicio econmico no existe ningn tipo de aportacin a la explotacin.
El ao 1992 Barcelona Promoci devuelve al Ayuntamiento de Barcelona
la cantidad de 126,1 millones de pesetas, pudindose afirmar desde entonces que
la puesta en marcha de esta Sociedad no le ha costado dinero a la ciudad de
Barcelona.

215

Tabla AX 2.4

CUADRO DE APORTACIONES ECONMICAS AYUNTAMIENTO-BARCELONA PROMOCI (1989-1992)

EJERCIClO
1989
1990
1991
1992
TOTAL

APORTACION MUNICIPAL NETA


101,4
24,7

DEVOLUCION BARCELONA PROMOCIO

126,1

126,1
126,1

ETAPA DE CONSOLIDACIN (1993-1996)


Durante esta etapa ejerce la Presidencia de la Sociedad el Ilmo. Sr. Enrie
Tru i Lagares, Regidor d'Esports i Turisme de 1'Ajuntament de Barcelona, con un
Consejo de Administracin donde se mantienen tanto la representacin de los diferentes grupos municipales presentes en el consistorio como de las diferentes instituciones ya presentes en la etapa de lanzamiento.
Finalizados los Juegos Olmpicos, Barcelona Promoci inicia una nueva
etapa que permite por primera vez gestionar el conjunto de las instalaciones sin
ningn tipo de interferencia externa en cuanto a la planificacin de actividades.
Durante 1993 se producen los trabajos de reacondicionamiento de las diferentes instalaciones como ya hemos mencionado anteriormente, pero realizados directamente por los Servicios Tcnicos de Barcelona Promoci y los diferentes equipos de
cada una de ellas.
La etapa de normalidad empieza el ao 1993, el primero en que la Sociedad
gestiona las cuatro instalaciones durante un ejercicio completo.
La nueva etapa se encuentra condicionada por un entorno de crisis econmica profunda que afecta al consumo e incrementa la dificultad de encontrar patrocinadores para diversos acontecimientos, as como por las reacciones que se dan
cuando hay que pasar a una etapa de normalizacin despus de un proceso de fuerte expansin como el vivido con la preparacin de los Juegos Olmpicos.

216

Las nuevas lneas de actuacin


Producto del anlisis realizado durante el ao 1992, Barcelona Promoci
pone en prctica desde el inicio de esta etapa, toda una serie de nuevas lneas de
actuacin que se concretan en medidas dirigidas a posicionarse para hacer frente a
la nueva realidad que se intuye. stas son:
a) Refuerzo del Departamento de Promocin y Marketing de la Sociedad y
dotacin de nuevos recursos promocionales y de imagen.
b) La puesta en marcha de un nuevo sistema de venta de localidades
(Servicaixa) conjuntamente con "La Caixa" con el objetivo de ampliar el pblico de
los espectculos y facilitar la adquisicin de entradas a los residentes del entorno de
Barcelona.
e) El inicio de una fuerte poltica de captacin de actividades de tipo empresarial y comercial aprovechando las expectativas que Barcelona ha despertado a
nivel nacional e internacional como ciudad con capacidad organizativa y con servicios de alto nivel.
d) La intensificacin de los contactos internacionales para desarrollar los
espectculos familiares y grandes producciones de pera.
e) Trabajar para conseguir una poltica comn de captacin y 1o produccin de espectculos por parte de la European Arenas Association (E.A.A.).
f) El aprovechamiento al mximo del mensaje ldico respecto a los espacios
construidos o utilizados para la realizacin de los Juegos Olmpicos.

g) El desarrollo de importantes actuaciones de inversin y mejoras dirigidas bsicamente a conseguir consolidar y dignificar infraestructuras de servicios,
sealizaciones y elementos de comunicacin interiores y exteriores, de seguridad y
de comodidad de los usuarios de las instalaciones.

Los nuevos productos oficiales y concesionarios


Durante esta etapa se continua trabajando, conjuntamente con I.M.G., en la
consecucin de nuevos productos oficiales reforzando la lnea de la asociacin de
marcas. Son fruto de este trabajo los acuerdos con "La Caixa", El Corte Ingls,
Philips, Delta Air Lines y Ford.

217

Asimismo, se firma el contrato de concesin del merchandising con Events


Management (Promovip ), licenciataria de las marcas y productos oficiales de los
Juegos Olmpicos de Barcelona y se renegocia el contrato de los servicios de bar y
restaurante del Estadi Olimpic y del Palau Sant Jordi con Aramark, sociedad espaola perteneciente a uno de los principales grupos americanos del sector (Ara
Services).

Un revolucionario sistema de venta de localidades


La conciencia de Barcelona Promoci respecto a las limitaciones del mercado actual en cuanto al pblico potencial de los diferentes espectculos, hace que
desde principios de 1992 se investiguen exhaustivamente diferentes sistemas de
venta de localidades existentes en el resto de Europa y en Estados Unidos.
La necesidad de ampliar este pblico potencial, cuantitativa y territorialmente, se considera absolutamente prioritaria a medio plazo, teniendo en cuenta
que todos los esfuerzos empleados por conseguir y llevar actividades a Barcelona
se pueden ver frustrados por la capacidad de respuesta de un mercado local excesivamente limitado.
Por otro lado, esta constatacin y las lneas de actuacin que de la misma
se derivan, coinciden plenamente con la vocacin de la ciudad, ahora ya totalmente preparada desde el punto de vista de las infraestructuras, de ser plataforma de
negocios y centro de servicios con especial atencin al territorio comprendido entre
las ciudades del grupo C-6 (Montpellier, Tolouse, Zaragoza, Valencia, Palma de
Mallorca y Barcelona).
Los contactos de Barcelona Promoci con Wembley Stadium Ltd. (titular de
un software ya desarrollado para la venta de localidades) en el marco de la
European Arenas Association y el proyecto de lanzamiento por parte de "La Caixa"
de un nuevo sistema de autoservicio, permiten poner en marcha un proyecto informtico de venta de localidades nico en el mundo y con grandes potenciales de
futuro.
De esta colaboracin, muy intensa a finales de 1992 y principios de 1993,
surge una red de venta de localidades que se configura en dos grandes canales de
distribucin: uno en rgimen de autoservicio (Servicaixa) y la venta en taquillas
(donde se integran todos los centros de El Corte Ingls en Catalua, Las taquillas
de Gran Va-Aribau en el centro de la ciudad y las propias de las diferentes instalaciones). Ya durante 1994 se incorpora a la red la venta telefnica mediante la
sociedad de servicios TGT (empresa del grupo Agbar-Aguas de Barcelona).

218

La magnitud y potencial de Servicaixa se concreta actualmente en ms de


700 unidades operativas, principalmente en poblaciones catalanas, pero con una
cierta implantacin en ciudades como Madrid, Zaragoza, Valencia, Palma de
Mallorca y otras. Las unidades de Servicaixa son operativas durante 24 horas al da
y 365 das al ao.

La rentabilidad social durante la etapa de consolidacin


Las cifras de los dos primeros aos de esta etapa (casi 700 actos, tres millones y medio de espectadores y tres millones de visitantes) continan en una lnea
de actividad ascendente, con un decrecimiento en cuanto a espectadores durante
1994, producto de que la crisis econmica llega directamente al consumidor de actividades relacionadas con el ocio.
Tabla AX 2.5

ACTOS, ESPECTADORES Y VISITANTES PERIODO 1993-1994

ANO
1993
1994
TOTAL

ACTOS
332
346
678

ESPECTADORES
1.962.304
1.514.348
3.476.652

VISITANTES
1.527.960
1.461.729
2.989.689

Los aos 1993 y 1994 se han caracterizado por un gran esfuerzo de la


Sociedad en ampliar el marco de sus actividades, potencindose especialmente dos
lneas de actividad de gran futuro: los espectculos familiares y las actividades
comerciales, empresariales y vinculadas al mundo de la empresa y los negocios.
En relacin a los espectculos familiares, hay que mencionar la oferta en
Barcelona, por primera vez, de los espectculos de Walt Disney on Ice (los contactos iniciales provienen del ao 1989). Estos espectculos ("Peter Pan" el ao 1993 y
"La Bella y la Bestia" el ao 1994) se convierten en un verdadero fenmeno social y
garantizan, con la existencia de un importante promotor local, una programacin
de espectculos de alto nivel a medio plazo.
En esta misma lnea de actividades, que intenta ser progresivamente desarrollada por Barcelona Promoci durante esta etapa, podemos citar los espectculos de Holiday on Ice, el Circo de Mosc o los diferentes shows televisivos realizados (Telecinco y Antena 3 TV).

219

En cuanto a las actividades vinculadas al mundo de la empresa y los negocios, en estos dos aos se ha realizado una verdadera ofensiva por parte de la
Sociedad (Barcelona Promoci elabor un folleto especfico dirigido a los agentes
potencialmente interesados en desarrollar estas actividades). Presentaciones de
productos (Opel, Nissan, Linde), Convenciones y Congresos (Herbalife, Elan Vital,
IX Congreso UGT de Catalua ... ), Ferias y Salones (Miboda, Con&Con, Nivalia, ... ),
Filmaciones de espots (Audi, Gatorade, Kellogs ... ) y multitud de actos relacionados
con viajes de incentivos para empresas (miniolimpiadas).
"La nit del Velodrom d'Horta", experiencia de zona de ocio nocturna miciada el verano de 1993, revitaliza la instalacin, ayudando a conseguir su rentabilidad econmica, y contribuye al aprovechamiento en profundidad del mensaje
ldico y de ocio respecto a los espacios construidos o utilizados para la realizacin
de los Juegos Olmpicos. La poltica de facilitar al mximo a los ciudadanos y visitantes el acceso a la puerta de Maratn del Estadi y a la Explanada del Anillo
Olmpico complementa esta lnea de actuacin.
La suspensin de la Liga Mundial de Ftbol Americano (WLAF) despus
de dos aos de actividad (temporadas 1991 y 1992) hace que Barcelona Promoci,
para mantener la aficin a este deporte, acuerde con los Barcelona Howlers la realizacin de sus partidos oficiales de la Spain Football League (SFL) en el Estadi
Olimpic de Mon~ui:c durante el ao 1993.
Asimismo, durante los aos 1993 y 1994 tienen lugar en Barcelona dos ediciones de la American Bowl, con la participacin de los mejores equipos del Ftbol
Americano profesional de la NFL. La retransmisin por la cadena NBC de este
acontecimiento, permite la presencia de la ciudad de Barcelona durante ms de tres
horas, en directo y de costa a costa, en Estados Unidos. Ninguna otra actividad o
espectculo desde los Juegos Olmpicos ha dispuesto de esta cobertura en la televisin americana.
En definitiva, el esfuerzo realizado durante esta etapa por Barcelona
Promoci ha permitido que tanto el Palau Sant Jordi como el Estadi Olimpic de
Mon~ui:c, en todas las encuestas de opinin realizadas, continen considerndose
como las obras ms valoradas de los Juegos Olmpicos por parte de los ciudadanos
de Barcelona y del conjunto de Catalua.
Sin duda, se ha conseguido el objetivo: las instalaciones que gestiona
Barcelona Promoci son consideradas equipamientos del conjunto de ciudadanos.

220

Figura AA 2.2

BARCELONA PROMOCI Actos periodo 1993-1994 (actos por


tipologas)
familiares
9%
deportivos
27%

diversos

33%

La rentabilidad econmica durante la etapa de consolidacin


Con la experiencia acumulada por la Sociedad durante los primeros aos
de funcionamiento, se verifica que el tipo de negocio en el que se desarrollan las
actividades econmicas de Barcelona Promoci (y de todas las empresas similares)
es altamente inestable, con comportamientos cclicos y fuertemente influenciable tanto por las crisis econmicas (especialmente cuando afectan al consumo)
como por las tendencias sociales y culturales imperantes.
A la constatacin de esta realidad hay que aadir los altos costos de mantenimiento de las instalaciones y de los servicios necesarios para que permanezcan
adecuadamente operativas, aunque se haya optado por un tipo de organizacin con
poca estructura fija pero muy especializada y polivalente, as como la necesidad de
compaginar los intereses econmicos con una rotunda voluntad de rentabilidad
social.
Todos estos elementos, con otros especficos de los sectores que nutren de
actividad las instalaciones (pop-rock, pera, actividades feriales, presentaciones de
productos, nuevos espectculos deportivos con importantes costos de produccin,
competiciones de alto nivel de deportes federados, espectculos familiares ... ) conforman un tipo de negocio singular, muchas veces difcilmente previsible, y que
siempre requiere un elevado grado de informacin, combatividad, profesionalidad
e incluso seduccin.

221

Con estas consideraciones generales, pasamos a detallar resumidamente


las cuentas de resultados correspondientes a los aos 1993 y 1994:
Como ya hemos dicho
anteriormente,
la etapa de
Tabla AX 2.6
lanzamiento
finaliza
sin que
CUENTAS DE EXPLOTACIN PERIODO 1993-1994
la puesta en marcha de la
1993
1994 Sociedad haya costado dinero
a la ciudad. La nueva etapa,
quiz por los excelentes resul168,7
88,1
Actos Musicales
tados de la primera, tiende a
68,4
71,3
Actos Deportivos
modificar los objetivos econmicos fundacionales. Del
266,4
246,8
Otros Actos
objetivo de conseguir anual301,2
335,5
Otros Ingresos
mente el equilibrio econmi707,4 co, se pasa a contemplar la
TOTAL INGRESOS
839
Sociedad como generadora
201,8
209,8
permanente de excedentes
Personal
econmicos.
Mantenimiento y Consumo 313,3 315,7
83,4
92,9
Amortizacin y otros
La Explanada del Anillo
Cnones Ayuntamiento
65
55
Olmpico se traspasa a la gesTOTAL GASTOS
673
663,9 tin de Barcelona Promoci el
ao 1993, asumindose a partir
del mes de Marzo todos los
RESULTADOS
43,5
166
costos de mantenimiento por
parte de la Sociedad. La valoracin de estos costos, realizada por los diferentes servicios municipales responsables del mantenimiento, era aproximadamente de 120 millones de pesetas anuales.
Los costos de los primeros diez meses de gestin de estos espacios por parte de la
Sociedad fueron de 53,5 millones de pesetas, incluyendo los costos del servicio de
vigilancia, necesario al decidir su apertura al pblico durante los fines de semana,
festivos y das de actividad.
Asimismo, a partir del ejercicio econmico de 1993, el Ayuntamiento de
Barcelona incorpora en su presupuesto la percepcin de un canon por parte de
Barcelona Promoci. La cantidad del mismo se concreta en 50 millones de pesetas
para el mencionado ejercicioy de 55 millones de pesetas para el ejercicio econmico de 1994.
Al cierre del ejercicio econmico de 1993 y en funcin de los excelentes
resultados obtenidos, la Presidencia de Barcelona Promoci propone y el Consejo
de Administracin aprueba, el pago de un canon extraordinario al Ayuntamiento
de Barcelona por un importe de 15 millones de pesetas como colaboracin a las actividades deportivas de la ciudad.

222

El conjunto de estas cantidades representa una aportacin muy importante en relacin a la propia cifra de negocios anual generada directamente por la
Sociedad (hay que tener en cuenta que las diferentes actividades implican, en
muchos casos, el movimiento de un volumen econmico sustancialmente superior a
la facturacin generada directamente por Barcelona Promoci. La contratacin directa de parte de los servicios por el promotor de la actividad, el importe de la venta de
localidades o entradas, las recaudaciones de los diferentes concesionarios ... ).
En el siguiente cuadro se resumen este conjunto de aportaciones en lo que
se refiere al periodo 1993-1994:

Tabla AX 2.7
;UADRO DE APORTACIONES ECONMICAS DE BARCELONA PROMOCI AL AYUNTAMIENTO (1993 Y 1994)

CONCEPTO

1993

Canon Ordinario
50
Canon Extraordinario 15
53,5
Gastos Explanada
TOTAL

1994

TOTAL 1993/1994

55

105
15
111,6

58,1

118,5 113,1

231,6

Las especificidades de 1994


El ao 1994 se caracteriza desde el punto de vista del nmero de actos por
un ligero incremento respecto al ao anterior (346 actos por 332), pero con un decrecimiento en cuanto al nmero de espectadores (1.514.348 por 1.962.304) pese a que
el total anual se sita por encima de cualquiera de los aos de la etapa de lanzamiento (1989-1992).
Estas cifras responden esencialmente al hecho de que la crisis llega fuertemente al consumo (la venta de localidades de los espectculos sufren esta realidad)
y a la falta de grandes giras musicales (1993 fue en este sentido un buen ao). As
pues, hay que remarcar que un 71,28% del diferencial de espectadores de 1994 respecto al ao anterior se produce en los actos musicales. De los tres macro-conciertos comerciales celebrados el ao 1993 en el Estadi Olimpic (Guns'n Roses, Bruce
Springsteen y Jean Michel Jarre) se pasa a uno el ao 1994 (Pink Floid).

223

A la menor respuesta de pblico, se aade una poltica conservadora de los


promotores musicales tanto respecto al nmero de productos contratados (pese a
que la oferta de giras es limitada algunas de ellas no vienen a Espaa) como a los
espacios escogidos para realizarlas (productos que con campaas promocionales
agresivas podran tener opcin a espacios con ms aforo, son finalmente realizados
en instalaciones de aforo reducido). Sin duda, pese a que se ha avanzado considerablemente en los ltimos aos, este sector todava adolece de la falta de una concepcin industrial suficiente para hacer frente con garantas a las situaciones econmicas de recesin.
La actividad deportiva se contina caracterizando durante este ao por
mantener vivo el espritu del ftbol americano en Barcelona, esperando la decisin
definitiva de reemprender la Liga Mundial (WLAF) por parte de los propietarios de
la NFL. En este sentido, se celebra la 11 American Bowl en el Estadi Olimpic de
Montju1c (Los Angeles Raiders vs Denver Broncos) y se realizan las competiciones
de la Liga Nacional de Ftbol Americano (AFL) de los Barcelona Howlers. El regreso de las competiciones de la WLAF durante la temporada de 1995 con los
Barcelona Dragons representa para Barcelona Promoci una gran noticia.
Durante 1994 se realiza por primera vez en el Palau Sant Jordi una competicin de tenis (f' Master Nacional de Tenis Pginas Amarillas), con la participacin
de las mejores raquetas nacionales en categora masculina y en el mejor ao del
tenis espaol a nivel internacional.
Este ao se consolida el Ski Show (se celebra la segunda edicin con patrocinio estable), como espectculo deportivo inslito en un espacio cubierto, en la sala
principal del Palau Sant Jordi, realizndose conjuntamente con Nivalia (Feria relacionada con el mundo del esqu) en la sala Barcelona'92 y con el apoyo de Feria de
Barcelona. Se plantea por primera vez la exportacin de un gran espectculo deportivo a otros pases europeos por parte de un promotor espaol.
En cuanto a los espectculos familiares, Walt Disney On Ice pasa a ser el
espectculo con ms demanda del ao (96.120 espectadores presencian La Bella y
La Bestia en diez sesiones en el Palau Sant Jordi), se trabaja para estabilizar la situacin de Holiday on Ice (Carmen-Robin Hood en el Palau deis Esports) y se continan los contactos internacionales para disfrutar de un espectculo <;le circo al
mximo nivel (Circo de Mosc y Ringling Circus).
Las actividades comerciales y empresariales se incrementan respecto al ao
anterior (24 actos ms el ao 1994 que el ao 1993), diversificndose y colaborando estrechamente con el Barcelona Convention Bureau y Turismo de Barcelona
(organizaciones con participacin de capital pblico y privado de la ciudad) en su
captacin. En este apartado hay que hacer una mencin especial a las actividades

224

relacionadas con viajes de incentivos de empresas (miniolimpiadas) y la realizacin, por primera vez, de una feria en el Estadi Olimpic de Mon~ui:c (XI Saln AutoRetro Barcelona).
La realizacin de diferentes actos de organizaciones religiosas durante el
ao, es una de las novedades ms notorias. El Kalachakra'94 en la Sala Barcelona'92
del Palau Sant Jordi con la presencia de S.S. el Dalai Lama, tiene una repercusin
sin precedentes a los medios de comunicacin. El Cardenal Ricard Mara Caries
preside la Jornada Cristiana de la Familia ante 21.000 personas en la Sala Principal
de esta instalacin. En el Palau dels Esports, se celebran diversos actos del Festival
de la Familia con la presencia del predicador americano Sr. Joan Palau.
Drcula "el musical", primer musical de gran formato presentado en
Barcelona (Palau dels Esports), ha sido una de las experiencias ms loables y arriesgadas desde el punto de vista empresarial que se han realizado en la ciudad. Esta
macro-produccin argentina (la produccin original ha sido realizada por la propiedad del Luna Park de Buenos Aires), producida y promovida por Proactiv S.L.,
ha permitido iniciar una experiencia nica en el campo de los grandes musicales.

Pese a todo, si un acontecimiento marc el ao que nos ocupa, fue el incendio del Gran Teatro del Liceo. Este trgico hecho para la ciudad, comport la acogida en el Palau Sant Jordi de las peras en versin de concierto "Turandot" y
"Luca di Lammermoor", programadas por el Consorcio del Gran Teatro del Liceo
antes del incendio como parte de su temporada operstica. Asimismo, se organiz
conjuntamente con el Liceo y TV3 (televisin autonmica) "La Gran Gala- Las
Mejores voces del Mundo" a beneficio de su reconstruccin.
Esta colaboracin forzosa con el consorcio del Gran Teatro del Liceo iba
precedida por proyectos comunes a desarrollar en la lnea de programar anualmente una gran pera popular con vocacin de llegar a sectores de pblico ajenos
hasta ahora al propio Liceo.
En cuanto a la evolucin econmica del ao 1994, se ha de mencionar que,
por sexto ao consecutivo, se cerr la cuenta de resultados del ejercicio por parte de
Barcelona Promoci con excedentes econmicos.
Uno de los elementos clave para conseguir este resultado, fue el estricto
control efectuado sobre los costos (el ao 1994 el volumen de gastos fue de 663,9
millones de pesetas frente a 673,0 millones del ao anterior). En este sentido, se
redujeron en un 11,67% los costos de consumos energticos.
En cuanto a los ingresos, se ha de remarcar la disminucin de 80,6 millones
de pesetas por actividades musicales (88,1 millones de pesetas el ao 1994 contra

225

168,7 millones de pesetas el ao 1993), un ligero incremento de los producidos por


las actividades deportivas y una disminucin de los obtenidos en concepto de filmaciones y espots, normal si tenemos en cuenta que 1993 fue el ao inmediatamente posterior a los Juegos Olmpicos.
Merece mencin especial el impacto econmico que ha significado para
Barcelona Promoci la baja de los tipos de inters, que aadido al volumen de las
diferentes aportaciones econmicas hechas al Ayuntamiento durante el ejercicio, ha
producido una bajada considerable de los ingresos por inversiones financieras (40,5
millones de pesetas, un 49,22% respecto al ao 1993).

226

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229

cuada respuesta a las demandas que en torno a la especializacin


deportJiva fornmla el mundo del deporte, hay que destacar el Master
en Administracin y Direccin del Deporte.
hora, tres destacados alumnos de este Master, Mari Carmen
Victor Remando y Jos Antonio Fernndez nos presentan este
interesante libro en el que se plantean cuestiones y soluciones, con
ejemplos prcticos y tericos, a algo tan de actualidad como es la
empresa deportiva, concepcin moderna de las entidades deportivas.
Se llrata de una obra completa e interesante, que como empresario, dirigente deportivo, y amante de la lectura me permito recomendar. Por todo eUo, felicito muy sinceramente a sus autores, con
la seguridad de que su lectura ser de gran provecho y utilidad para
todos.

Carlos F errer Salat


President del Comit Olmpico Espaol

ISBN 84-8013-076-8
Gymnos, Editorial
Garca de Paredes, 12
2 lOMADRID