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Actividad de Aprendizaje 4

Aplicar el Procedimiento de un Análisis Prospectivo

del Balanced Scorecard Teniendo en Cuenta la
Información Obtenida.

Servicio Nacional de Aprendizaje

Línea de Producción Girardot
2015

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 Contenidos

Introducción ..................................................................................................................... 4

1. Principios Básicos de los Mapas Estratégicos ........................................................... 5

2. Aplicación de las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard ................................ 8

2.1. La Perspectiva Financiera .................................................................................... 9
2.2. La Perspectiva del Cliente .................................................................................. 11
2.3. La Perspectiva del Proceso Interno .................................................................... 12
2.4. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .................................................... 14

Referencias ................................................................................................................... 16

Créditos ......................................................................................................................... 18

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 Introducción

Conocer adecuadamente el proceso a seguir frente al análisis prospectivo del Balanced

Scorecard, es de vital importancia en el contexto empresarial, ya que este análisis permite
estudiar y analizar a futuro la empresa, identificando a su vez escenarios alternativos de
acción en las diferentes áreas que lo requieran.

Un claro ejemplo de situaciones en las empresas, donde puede jugar un papel clave el
análisis prospectivo del Balanced Scorecard, es la urgente necesidad de generar
rendimientos a largo plazo que beneficien a los accionistas, y superar a su vez las
dificultades que al aplicar este proceso se generan en los recursos de corto plazo.

Tomando como base situaciones como la citada anteriormente, en el presente material

de estudio se puede encontrar información precisa frente al uso oportuno y adecuado de
la herramienta Balanced Scorecard principalmente desde los Mapas Estratégicos, ya que
estos permiten lograr en forma práctica la descripción de la estrategia, y así mismo
relacionar y gestionar los indicadores, objetivos y valores, para que la formulación y
acción de la estrategia sean coherentes y enfocadas desde cuatro perspectivas del CMI.

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 1. Principios Básicos de los Mapas Estratégicos

Según Altair Consultores (2015), un mapa estratégico proporciona un modo simple,

coherente y uniforme en la descripción de la estrategia de una empresa, lo anterior con
el fin de crear objetivos e indicadores que se puedan gestionar. De este modo, el mapa
estratégico se convierte en el eslabón que hacía falta entre la formulación de la estrategia
y su ejecución. Es así como los mapas estratégicos deben cumplir varios principios, tales
como se describen a continuación:

1. La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.

La consecución de rendimientos a largo plazo (necesario para asegurar un
crecimiento sostenible del valor para los accionistas), entra en conflicto directo con
la obtención de buenos resultados financieros a corto plazo. Es más, es posible
mejorar sustancialmente los resultados en el corto plazo a través de la eliminación
de gastos e inversiones con implicación en el largo plazo (por ejemplo, las
actividades de innovación de productos, la formación y mejora de la capacitación
del personal, etc.).
Por este motivo, hay que buscar un adecuado equilibrio entre la reducción de
costes en el corto plazo (deberíamos hablar más de racionalización que de
reducción) y la realización de inversiones con capacidad de generar rendimientos
en el futuro.
2. La correcta definición de la proposición de valor al cliente es crítica en el
proceso estratégico.
Si la satisfacción de los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible, la
correcta definición de los clientes objetivos y de la proposición de valor para
satisfacerlos es la dimensión más importante de la estrategia.
3. El valor nace en los procesos internos.
La perspectiva financiera y del cliente son perspectiva “externas” que describen
resultados respecto a lo que la empresa espera lograr (aumento del valor de los
accionistas vía crecimiento de ingresos o mejora de la productividad, etc.). Por el
contrario, los objetivos relacionados con las perspectivas interna y de capacidades
estratégicas se corresponden con el ámbito “interno” de la empresa, debiendo
definir de qué forma la empresa pondrá en práctica su estrategia. Nos referimos
sólo a unos pocos aspectos del ámbito interno de la empresa (aquéllos sobre los
que sustenta su proposición de valor a los clientes), y podrán estar referidos a:

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a. Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.
b. Gestión de los clientes: establecer y potenciar las relaciones con los clientes.
c. Innovación: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
d. Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las regulaciones y las expectativas
sociales y construir comunidades más fuertes.
4. La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser
integral.
Las estrategias deben ser integrales en el sentido de incorporar al menos un tema
estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos. Cada grupo de procesos
internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo:
 Las mejoras en los procesos operativos generalmente aportan resultados a corto
plazo a través del ahorro de costes y el aumento de calidad.
 Los beneficios de una relación con los clientes mejorada comienza a verse entre
seis y doce meses después de la mejora inicial en los procesos de gestión de los
clientes.
 Los procesos de innovación en general requieren más tiempo para producir
mayores rendimientos y márgenes de explotación.
 Los beneficios de unos mejores procesos reguladores y sociales pueden darse
más adelante en el futuro cuando las empresas evitan los litigios y mejoran su
reputación dentro de la comunidad.
5. El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la
implantación de la estrategia.
La cuarta perspectiva del mapa estratégico, la de capacidades estratégicas,
describe los activos intangibles de la empresa y la función que tienen en la
estrategia. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categorías:
a. Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.
b. Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e
infraestructura tecnológica.

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 c. Capital organizativo: cultura, liderazgo, coordinación de los empleados, trabajo en
equipo y gestión del conocimiento. Ninguno de estos activos intangibles tiene un
valor que se pueda medir por separado o de forma independiente. El valor de estos
activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa a poner en
práctica su estrategia. Sin embargo, algunos estudios revelan que dos tercios de
las empresas no establecen una alineación fuerte entre sus estrategias y sus
programas de recursos humanos y de tecnologías de la información.
Cuando los tres componentes de la perspectiva de capacidades estratégicas –
capital humano, de información y organizativo – están en la misma línea que la
estrategia, la empresa tiene un alto grado de preparación organizativa: tiene la
capacidad de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar
su estrategia. (Altair Consultores, 2015)

Como se evidencia en la cita anterior, estos principios son claves en los mapas
estratégicos del Balanced Scorecard, ya que permiten visualizar, analizar y actuar frente
a diferentes situaciones que tienen gran importancia y afectación en la gestión
empresarial y por ende lograr una estrategia acorde con su acción.

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 2. Aplicación de las Cuatro Perspectivas del Balanced
Scorecard

El mapa estratégico es un elemento indispensable dentro del Balanced Scorecard, cuenta

con la gran ventaja de ser un facilitador para comprender los diferentes puntos de la
estrategia, como por ejemplo la vinculación de los activos intangibles con la generación
de valor para la empresa, este aspecto es tan solo uno de los muchos que tienen
afectación en el contexto organizacional. Por ende, es indispensable que además de
aplicar este elemento, se empleen adecuada y oportunamente las cuatro perspectivas
que ofrece la herramienta. (Ver figura 1).

Figura 1. Perspectivas que Ofrece la Herramienta Balanced Scorecard

Fuente: SENA

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2.1 La Perspectiva Financiera

Según el texto Cátedra Madrid Excelente (2008), esta perspectiva es considerada como
la más común de las implementadas en las empresas, busca siempre responder si se
están logrando los resultados esperados de tipo económico y financiero, es decir describe
los resultados de la estrategia en términos financieros.

Los productos arrojados en esta perspectiva, se reflejan en indicadores de rentabilidad,

margen de rendimiento, solvencia de liquidez y económicos, por tal motivo es necesario
identificar en estos indicadores cuál es su importancia y su contribución en el desarrollo
de la estrategia.

Respecto a esta perspectiva, es importante plantear los siguientes interrogantes:

1. ¿Qué esperan los accionistas?

2. ¿Cuáles son los objetivos que se pueden generar a partir de las exigencias que tienen
los inversionistas?

Estos interrogantes conllevan a identificar en primer lugar la aplicación correcta de los

objetivos e indicadores y segundo la duración del producto o servicio, lo anterior teniendo
en cuenta el tipo de empresa.

Con base en las inquietudes y puntos de vista que surgen en esta perspectiva, se hace
necesario destacar los análisis que pueden presentarse desde diferentes enfoques, tales
como:

 Análisis solo desde aspectos financieros. Si se hace un análisis solo desde aspectos
financieros, se considerará que en todo negocio se tendrán buenos ingresos si hay
buenas ventas o si hay una disminución de sus costos del proceso de producción,
reconociendo que estas dos situaciones le generan valor a la empresa, mejorando la
actividad financiera en crecimiento y productividad.

 Análisis desde la variación en la participación en el mercado. En el caso de la variación

en el mercado se podría identificar que hay nuevos nichos y segmentos de mercado,
además la posibilidad de crear e innovar en nuevos productos y finalmente el
planteamiento de nuevas estrategias de conservación de clientes.

 Análisis desde la productividad. En lo referente a productividad, se evidencia el

mejoramiento del proceso productivo mediante cambios tecnológicos, así como
también el mejoramiento del actual sistema de costos y de los procesos productivos,
y finalmente el mejoramiento en la utilización de los activos productivos.

Los dos últimos enfoques son muy compatibles, pero es importante manejarlos
equitativamente, es decir, si el crecimiento es a largo plazo su productividad se debe
compensar en el corto plazo.

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Una vez se identifica claramente el proceso en esta perspectiva, sus interrogantes y
posibles enfoques, es indispensable definir los objetivos financieros necesarios y
relacionados con la estrategia. Entre los objetivos más relevantes se tienen los
siguientes:

 Objetivos de valor. Estos son objetivos relacionados al valor final de la empresa, una
optimización ya sea maximizando la creación de valor o utilizando indicadores
generadores de valor.

 Objetivos de sostenibilidad. Estos tratan de darle el valor futuro a la empresa según

el tiempo, comparar el comportamiento de la empresa con el del sector teniendo en
cuenta la tasa de crecimiento, mantener un nivel de competitividad según las
exigencias del mercado interno y externo, conservar unas tasas de rendimiento
acorde a los cambios de las tasas de rendimiento de los mercados de capital.

 Objetivos de competitividad. Consisten en manejar el rendimiento del negocio según

volumen de ventas.

 Objetivos de rentabilidad. Consideran medir los rendimientos de las inversiones a

través de indicadores como el ROE (Return on Equity – Rentabilidad sobre recursos
propios), el ROA (Return on Assets – Rendimiento de Activos) y el ROI (Return on
Investment – Retorno de la Inversión).

 Objetivos de sistema de Costos. Mantener unos estándares de costos mediante la

racionalización de estos.

 Objetivos de estructura financiera. Basados en el capital propio o de los accionistas y

en los recursos de terceros o de fuentes de financiación.

 Objetivos de liquidez. Reflejados en flujo de caja libre.

A continuación se presenta el modelo de Análisis que se puede aplicar para la perspectiva

financiera (Ver figura 2):

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 Figura 2. Modelo de Análisis para la Perspectiva Financiera.

Fuente: (CÁTEDRA Madrid Excelente, 2008)

2.2 La Perspectiva del Cliente

Según Cátedra Madrid Excelente (2008), en el mundo de los negocios, todas las
empresas consideran a los clientes como parte fundamental de los resultados, por tal
motivo estos merecen una atención especial. De acuerdo al interés y trato que se les da
a los clientes, depende el éxito o fracaso de la gestión administrativa en las empresas,
así como también los objetivos económicos - financieros que se hayan trazado.

La perspectiva del cliente define el valor que estos tienen dentro de la empresa,
proporcionando así un contexto para que los objetivos intangibles generen ese valor. En
esta parte es importante plantear los siguientes interrogantes:

1. ¿Qué apreciación tienen los clientes de la empresa?

2. ¿Cuáles serían los objetivos a considerar para lograr mantener satisfechos a los
clientes?

Respondiendo a estos grandes interrogantes, podría centrarse la atención en el tiempo,

la calidad y los servicios, ya que estos son parámetros que permiten percibir la
satisfacción del cliente.

En el proceso resulta complejo determinar la satisfacción de los clientes, lo anterior por

su forma cualitativa de medirse, por ejemplo, la prestación de un servicio coincide con la
realización de este. Para este caso es importante considerar niveles de satisfacción como
lo mencionados a continuación:

 Adelantarse en las necesidades de los consumidores.

 Realizar el cumplimiento de los deseos de los consumidores y a su vez los objetivos
de la empresa.
 Orientar los bienes y servicios hacia los consumidores.

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Niveles como los destacados, obligan a las empresas a prestar un servicio eficiente a
través de un grupo de trabajo preparado y motivado, es por esto que los objetivos de esta
perspectiva deben establecerse bajo la consigna de generar valor a los clientes,
considerando un margen entre la satisfacción de ellos y el costo implícito para lograrlo,
algunos de los objetivos que se pueden relacionar con la perspectiva del cliente son:

 La cantidad de clientes consumidores y los que potencialmente llegaran a serlo.

 La capacidad de compra de los clientes y la participación de mercado de la empresa.
 La utilización de medios informáticos para medir el nivel de satisfacción de los clientes;
por ejemplo: encuestas.
 La fidelidad de los clientes, mantener actualizadas la cartera de clientes, fijando
indicadores como el índice de repetición de compra y la frecuencia de visita de los
lugares de compra.
 Rendimiento del cliente según cantidad de veces que compra y su cantidad.

El modelo de análisis que se puede aplicar para esta perspectiva, se presenta a

continuación (Ver figura 3):

Figura 3. Modelo de Análisis para la Perspectiva del Cliente.

Fuente: (CÁTEDRA Madrid Excelente, 2008)

2.3 La Perspectiva del Proceso Interno

Según Cátedra Madrid excelente (2008), esta perspectiva puede considerarse como un
complemento de la perspectiva del cliente, ya que de acuerdo a las necesidades de estos
se deben mejorar sustancialmente los procesos internos de la empresa. En este caso,
los interrogantes a plantear serían:

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1. ¿Cuál proceso de la cadena de valor se pretende destacar?
2. ¿Qué objetivos se deben fijar frente a los procesos de la empresa, para cumplir con
los aspectos económicos y con los clientes?

Con el fin de dar respuesta a los anteriores planteamientos es importante, en primer lugar,
considerar todos los procesos de transformaciones en la fabricación de los productos en
las empresas que transforman materia prima y procesos de configuración de servicio para
aquellas empresas que se encargan de ofrecerlos. Algunos ejemplos de productos y
servicios son:

 Suministros.
 Mantenimiento.
 Compras.
 Almacenamiento.
 Transporte, entre otros.

La búsqueda de los procesos más eficientes y eficaces exige realizar revisiones

continuas de estos y ejercer un control periódico para detectar oportunamente errores,
evitando posibles traumas y fracasos.

Para realizar un análisis adecuado en esta perspectiva y de este modo aplicar el Balanced
Scorecard, se deben considerar los siguientes procesos:

Procesos de gestión operativa, procesos de gestión a los clientes, procesos de gestión

innovadora y por último los procesos de gestión social.

El modelo de Análisis para esta perspectiva del proceso interno, se detalla a continuación
(Ver figura 4):

Figura 4. Modelo de Análisis para la Perspectiva del Proceso Interno.

Fuente: (CÁTEDRA Madrid Excelente, 2008)

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2.4 La Perspectiva de Aprendizaje y Formación

Según Cátedra Madrid Excelente (2008), Los recursos humanos y la información son
claves para lograr la satisfacción de los clientes, la mejora de los procesos y la adquisición
de objetivos económicos – financieros. El recurso humano, los sistemas de información
y almacenamiento de esta, son factores importantes para poner en marcha la estrategia
y lograr los objetivos.

Dentro de la perspectiva de aprendizaje y formación se logra identificar los activos

intangibles, que son necesarios para definir le estrategia, con base a esto pueden
presentarse los siguientes interrogantes:

 ¿Qué objetivos se deben fijar, de acuerdo a las capacidades de la empresa, para

lograr los retos futuros?
 ¿Qué recursos estratégicos posee la empresa?
 ¿Cuáles son las condiciones para generar valor en un futuro en la empresa?

En esta perspectiva se busca además evaluar las condiciones que existen para innovar,
mejorar y aprender de la empresa, un aspecto clave consiste en un adecuado proceso
de selección y una formación continua, permitiendo que los empleados obtengan mayor
motivación y sentido de pertenencia.

En el caso de esta perspectiva el modelo de análisis, es el siguiente a continuación (Ver

figura 5):

Figura 5. Modelo de Análisis para la Perspectiva de Aprendizaje y Formación.

Fuente: (CÁTEDRA Madrid Excelente, 2008)

Una vez comprendido el procedimiento a seguir para un análisis prospectivo del Balanced
Scorecard, a través de los mapas estratégicos y el análisis de todas las perspectivas, es
importante diseñar la estrategia de la empresa, iniciando por el Mapa Estratégico el cual
será fundamental para que dicha estrategia sea un éxito en el contexto empresarial.

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A continuación se presenta un ejemplo estructural de un Mapa Estratégico, (Ver figura 6):

Figura 6. Ejemplo de Modelo Estructural de un Mapa Estratégico.

Fuente: (Díaz, 2012)

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 Referencias

 Altair Consultores (2005). Los Mapas Estratégicos. Consultado el 14 de octubre de

2015, en: http://www.altair-
consultores.com/sites/default/files/noticias/LIBRO_CMI.pdf

 Altair Consultores (2005). Principios Básicos del Mapa Estratégico. Consultado el 14

de octubre de 2015, en: http://www.altair-
consultores.com/sites/default/files/noticias/LIBRO_CMI.pdf

 Cátedra Madrid Excelente. (2008). Perspectiva de Aprendizaje y Formación.

Consultado el 14 de octubre de 2015, en:
http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Cátedra Madrid Excelente. (2008). Perspectiva del Cliente. Consultado el 14 de

octubre de 2015, en: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Cátedra Madrid Excelente. (2008). Perspectiva del Proceso Interno. Consultado el 14

de octubre de 2015, en: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Cátedra Madrid Excelente. (2008). Perspectiva Financiera. Consultado el 14 de

octubre de 2015, en: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Cátedra Madrid Excelente. (2008). Figura 8, Perspectivas del Cuadro de Mando

Integral. Consultado el 14 de octubre de 2015, en:
http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

 Díaz, C. (2012).Plantilla de un Mapa Estratégico Tipificado. Consultado el 15 de

octubre de 2015, en: http://www.betsime.disaic.cu/secciones/ger_julsep_07.htm

 RAE. (2015). Definición de Bienes. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Consumidor. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Cliente. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Liquidez. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

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 RAE. (2015). Definición de Plazo. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:
http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Principios. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Procedimiento. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Servicio. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Solvencia. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

 RAE. (2015). Definición de Valor. Consultado el 20 de octubre de 2015, en:

http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae

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 Créditos

Líder de Proyecto
Carlos Fernando Cometa Hortúa

Líder de Línea
Juan Pablo Vale Echeverry

Experto Temático
Andrea Mican Silva

Asesora Pedagógica
Diana Rocío Possos Beltrán

Editoras
Yiced Pulido Cabezas
Sandra Milena Rodríguez Alvarez

Equipo de Diseño
Nazly María Victoria Díaz Vera
Liam Pamela Hermida García

Equipo de Programación
Edilson Laverde Molina
Carlos Andrés Orjuela Lasso
Jonathan Vargas Baracaldo

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