Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
1
Beneficios y Tipos de Modelos de Madurez
2
Índice
Objetivos
Entender el significado y la importancia de la madurez en la Dirección de
Proyectos.
A medida que el ser humano crece y vive experiencias significativas, se convierte en una
persona con capacidad de analizar, racionalizar y tomar determinadas decisiones que le
permiten avanzar en su vida hacia una "buena dirección". Llegado ese punto decimos que
se trata de una persona madura.
Las organizaciones sufren un desarrollo parecido. Para lograr que sus proyectos finalicen
con éxito se requiere que una empresa se conozca a sí misma, que identifique los
procesos, las necesidades del momento y los recursos disponibles para definir y
planificar los próximos pasos que va a ejecutar. Se puede decir que las organizaciones
están condicionadas para ejecutar los proyectos de manera consistente y exitosa.
Los modelos de madurez son modelos de evaluación de las capacidades de los
Los modelos de madurez son modelos de
procesos de la organización que generalmente están basados en buenas prácticas de la
evaluación de las capacidades de los procesos
de la organi aci n industria o área a la que pertenezca.
Específicamente dentro del área de la Gestión de Proyectos se habla de "Madurez en
Dirección de Proyectos" al grado en el cual una organización, desarrolla, asimila e
implementa buenas prácticas en dirección de proyectos, programas y portafolio. Este
proceso permitirá identificar las capacidades establecidas en la dirección de proyectos y
compararlas con estándares para identificar debilidades y establecer procesos de mejora
continua.
El objetivo que se persigue utilizando este tipo de modelos es generar la habilidad de
establecer estrategias organizativas a través de una ejecución de proyectos exitosa,
consistente y predictiva.
Tal y como indica Parvic, "Un mayor grado de madurez significa procedimientos más
efectivos en proyectos, mayor calidad en los entregables, costes más bajos, más
motivación en el equipo de proyecto, una balanza deseable entre coste, tiempo y calidad
y una mejora fundamental en provecho de la organización. Por el contrario, una
organización con poca madurez se caracteriza por sus repetidos errores en proyectos,
aplicación de procedimientos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin
resultados".
Claramente diríamos que se trata de una organización inmadura ya que esta empresa no
tiene las habilidades necesarias para desarrollar buenas prácticas en su tarea diaria.
Los modelos de madurez en Gestión de Proyectos parten del Capability Maturity Model
(CMM), desarrolllado dentro del ámbito de la Tecnología de la Información en 1986. Este
modelo se creó bajo petición del Gobierno Federal de Estados Unidos para la evaluación
de procesos vinculados con el desarrollo de software.
El objetivo de este modelo fue identificar El objetivo de este modelo fue la provisión de un cuestionario que sirviese como
las áreas donde los procesos de herramienta para identificar las áreas donde los procesos de desarrollo de software
desarrollo de software necesitasen una necesitasen una mejoría.
mejor a
Desde entonces, han sido varias las referencias que han ido surgiendo para evaluar las
capacidades de las Oficinas de Gestión de Proyectos y su influencia en el resto de la
organización. Las más destacadas son:
CMMI.
1
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
mbito de Tecnología de la
Cualquiera Cualquiera Cualquiera
evaluaci n Información
Software
Autor Engineering Harold Kerzner PMI®2 Prince2
Institute (SEI)
Control de
gestión
Gestión de
Ingeniería de beneficios
Sistemas
Gestión
Ingeniería del Gestión de financiera
Software Proyectos
Dominios o Portfolio, Gestión de
perspectivas de Integración de Gestión de la programa y Stakeholders
an lisis productos y calidad total proyecto Gestión de
procesos de
Ingeniería riesgos
desarrollo
Gobierno
Relación con
organizativo
proveedores
Gestión de
Recursos
Niveles de
5 5 4 5
madure
Autoevaluaci n Si Si Si Si
Certificable
Este modelo de madurez tiene su origen en el mundo del software y se publicó por
primera vez en la década de los 90. Fue desarrollado por el Software Engineering Institute
(SEI) con la intención de mejorar los procesos de las empresas de software y está basado
en buenas prácticas que deben de cumplirse para alcanzar un determinado nivel de
madurez.
En ningún momento el CMMI indica la forma en la cual estas buenas prácticas deben de
implementarse, sino tan sólo qué debe de implementarse.
El modelo tiene 4 áreas de conocimiento o disciplinas sobre las cuales se aplican las
buenas prácticas que son necesarias ejecutar los procesos con éxito:
Además, está compuesto por 22 áreas de proceso, que son un grupo de prácticas
En la representación continua no se habla
relacionadas que cuando se implementan de forma conjunta satisfacen un grupo de
de nivel de madurez, sino nivel de
capacidad
objetivos considerados importantes para la mejora en esa área.
Ejemplo: Son áreas de proceso la gestión de riesgos, la planificación de proyecto o el
análisis de decisiones y resolución.
Según este modelo existen dos formas de mejorar nuestra operativa dentro de una empresa:
Una forma es a través de un proceso específico o un conjunto de ellos usando lo que
denominan la "Representación Continua", la otra es mediante la mejora de la organización
completa usando la "Representación Escalonada".
Nivel 3 (Definido): En este nivel el proceso se hace en base a los procesos estándares
de la organización.
Nivel 5 (Optimizado): Este proceso cumple con las características anteriores, pero
además se adapta buscando siempre la mejora continua.
El modelo CMMI puede ser evaluado y certificado a través de un examen conocido como
"Appraisal" que deberá ser realizado por una persona formada por el SEI, según el método
SCAMPI, y por un conjunto de personas que deben de haber recibido el curso de
introducción a CMMI y que pueden pertenecer, o no, a la propia organización.
Ejemplo: Según el modelo del CMMI, ¿qué madurez tendría una empresa que tiene
definida una metodología y unos procesos para su operativa diaria pero que no tiene
métricas para evaluar su cumplimiento?
con otras del sector. Para ello es necesario poder realizar un análisis comparativo
mediante criterios objetivos.
Asociado a los niveles de madurez, el nivel 3 es el que mayor riesgo tiene al ser necesario
un cambio a todos los niveles organizativos.
Harold Kerzner publicó en su libro "Strategic Planning For Project Management" 183
preguntas que distribuyó en los 5 niveles de madurez definidos. Esta autoevaluación
permite que en función de las respuestas seleccionadas se pueda obtener directamente
una calificación del grado de madurez que, al contrario de lo que ocurre con otros
modelos, hasta el momento no es certificable por ningún organismo internacional.
Ejemplo: Según el modelo del Kerzner, ¿qué madurez tendría una empresa que no utiliza
plantillas para la Gestión de sus Proyectos ni dispone de métricas para evaluar el
desempeño pero que sí es capaz de hablar en un lenguaje común?
Tal y como acabamos de estudiar, esta empresa se ubicaría en el primer nivel del modelo
"Lenguaje Común" ya que internamente se comunican con una única terminología.
Dominio : estructuralmente cuando se domina los tres estandards del PMI ® que
implican el proyecto, el programa y el portfolio.
4
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Evaluación
Desarrollo del análisis a alto nivel: En esta etapa la organización compara sus
actividades con las buenas prácticas definidas en la norma del OPM3 para
identificar aquellas que no se están desarrollando. Este análisis puede ser
realizado por la propia organización a través del cuestionario anexo de la norma o
por una consultoría externa. El objetivo de esta fase es establecer las áreas de
mejora sobre las que trabajar.
Mejora
Plan de Mejora: Con los resultados de las fases anteriores se elabora un plan que
define las capacidades a través de las cuales se obtendrán los resultados que
permitirán implementar las buenas prácticas.
Repetición del proceso: Una vez implementado el plan es necesario volver iniciar
el ciclo para incrementar la madurez de forma progresiva. Una vez completadas
algunas de las acciones de mejora, la organización podría decidir seguir uno de
los siguientes pasos: reevaluar su estado de madurez organizacional de gerencia
de proyectos mediante una nueva medición o valoración o volver al plan de mejora
y trabajar en otra mejora práctica identificada en la primera medición.
Ejemplo: Si se está llevando a cabo una evaluación OPM3 en nuestra empresa, y alguien
hace referencia al "número de proyectos que finalizan con un porcentaje de desviación
superior al 15%", ¿de qué elemento de la estructura del modelo estamos hablando?
En este caso se estaría haciendo referencia a un KPI, que tal y como se definió
anteriormente es un indicador clave de rendimiento que mide el resultado por el cual se
determina si se ha llevado a cabo un resultado.
(3) OPM3®. Third Edition. Figura 2.4. El ciclo OPM3. Página 25.
Para cada dominio (portfolio, programa o proyecto) se pueden establecer cuatro niveles
de madurez:
Para llevar a cabo este análisis la tercera edición del OPM3® proporciona dos métodos de
puntuación para facilitar esta evaluación para aquellas personas que quieran realizar este
análisis:
(4) OPM3®. Third Edition. Figura 3.13. OPM3 Medidas Variables para Método de Puntuación.
Página 47
Al igual que ocurría con el OPM3®, este análisis puede realizarse de forma autónoma e
individual siguiendo los pasos definidos por la metodología:
Evaluación completa.
Control de gestión.
Gestión de beneficios.
Gestión financiera.
Gestión de Stakeholders.
Gestión de riesgos.
Gobierno organizativo.
Gestión de recursos.
Nivel 1 (Consciencia del proceso). Se reconoce los proyectos cono entidad y los
ejectuta de manera informal sin tener un proceso estándar ni un sistema de control.
Ejemplo: Si se está llevando a cabo una evaluación P2MM® en nuestra empresa, y como
resultado se obtiene que se ejecutan los proyectos sin seguir ningún tipo de
procedimiento estandarizado, ¿en qué nivel de madurez se ubicaría dentro del modelo?
En este caso se estaría hablando de un Nivel 1 en el cual se reconoce los proyectos como
tal, pero se ejecutan de manera informal sin tener un proceso estándar ni un sistema de
control.
4 Conclusiones
Como hemos visto en los temas anteriores, las PMOs son las encargadas de
garantizar la implementación de metodologías y procesos adecuados y eficientes
en materia de Gestión de Proyectos dentro de las organizaciones. Por extensión,
estas áreas también son las encargadas de perseguir la mejora continua
implementando planes de acción específicos para sus debilidades.
7
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5 Referencias Bibliográficas
8
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
9
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.