TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

ESCUELA DE ESTUDIOS INDUTRIALES Y EMPRESARIALES
DIRECCION EMPRESARIAL
BUCARAMANGA
 1. LA DECISION EFICAZ

Es el resultado de un proceso sistemático, compuesto de elementos

claramente definidos y escalonado en una secuencia de etapas bien
determinadas.
Los ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se
concentran en lo que es importante. Tratan de hallar las constantes de la
situación, de detectar lo que es estratégico y genérico, en lugar de “resolver
problemas”. Por lo tanto, no se dejan impresionar en gran manera por la
necesidad de tomar decisiones con gran rapidez, en lugar de eso, consideran
que la habilidad de operar con un gran número de variables es un síntoma de
baja calidad intelectual. Desea conocer en qué consiste la decisión y cuáles
son las realidades subyacentes que hay que satisfacer al tomarla. Prefieren
crear un impacto más que una técnica. Y buscan más la firmeza que la
habilidad.
El ejecutivo eficaz sabe que la toma de decisiones tiene su propio proceso
sistemático y sus propios elementos claramente definidos.

1.1 LAS ETAPAS SECUENCIALES

Etapas que intervienen en el proceso de la toma de decisiones, son seis:

1. Clasificación del problema. ¿Se trata de un problema genérico? ¿Es

excepcional y único? ¿O constituye la primera manifestación de un nuevo
tipo de problemas para los que todavía no existe ninguna norma?
2. Definición del problema. ¿Con qué nos tenemos que enfrentar?
3. Condiciones que tiene que satisfacer la repuesta al problema. ¿Cuáles son
las “condiciones de campo” que delimitan el problema?
4. Decidir sobre lo que es “correcto”, en lugar de sobre lo que es aceptable,
con objeto de cumplir las condiciones de campo. ¿Qué es lo que satisfará
 totalmente a las condiciones antes de que se considere los compromisos,
adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable?
5. Incluir dentro de la de decisión las acciones que hay que llevar a cabo. ¿En
qué consisten las acciones que hay que realizar? ¿Quién las tiene que
conocer?
6. Establecer el control (feedback) que comprueba la validez y la eficacia de
la decisión en relación con el estado actual de los hechos. ¿Como se está
llevando a cabo la decisión? ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en
los que se basa?

1.1.1 La clasificación

Una persona que tome las decisiones con eficacia se pregunta: ¿constituye
esto un síntoma, consecuencia de un desorden fundamental, o se trata de un
suceso aislado? Siempre hay que contestar a lo genérico mediante una regla,
un principio. Pero, sin embargo, al suceso que es verdaderamente excepcional
sólo se le puede tratar tal y como viene.

Un ejecutivo podría distinguir entre cuatro, tipos diferentes de acontecimientos.

 En primer lugar, existe el suceso auténticamente genérico, del que un

acontecimiento individual solamente representa un síntoma. La mayoría de
los “problemas” que surgen a lo largo del trabajo de un ejecutivo son de
esta clase.
 La segunda clase de acontecimientos es el problema que, por tratarse de
un suceso singular de la institución concreta, es verdaderamente genérico.
 Suceso auténticamente excepcional que un ejecutivo tiene que identificar.
No obstante los sucesos que son auténticamente irrepetibles son escasos.
 La cuarta y última categoría es la manifestación inicial de un nuevo
problema genérico.
Todos los acontecimientos, excepto el que es auténticamente único, implican
una solución genérica. Necesitan una regla, una norma, o un principio.
El error más común, es el de enfocar una situación genérica como si se tratara
de una serie de acontecimientos excepcionales: actuar de un modo pragmático,
sin disponer de unos principios. La consecuencia inevitable es la frustración y
la inoperancia.
Otro gran error es el de considerar un nuevo suceso como si constituyera otro
ejemplo de los problemas tradicionales.

1.1.2 La definición

Una vez que un problema ha quedado clasificado con genérico o como

excepcional y único, habitualmente, es bastante fácil de definir. ¿De qué se
trata esto? ¿Qué es lo más conveniente aquí? ¿Dónde está la clave de esta
situación? Las preguntas de este tipo son corrientes. Pero sólo aquellos que
toman auténticamente decisiones se dan cuenta de que le peligro en esta
etapa no es el de una definición equivocada; sino que estriba en aquellas
decisiones que son aceptadas pero incompletas.

Solo existe una defensa para no convertirse en prisionero de una definición

incompleta: contrastarla, una y otra vez, con respecto a todos los hechos
observables, y prescindir de la definición en el momento en que no sea capaz
de explicar cualquiera de ellos.
Hay que preguntarse: ¿Explica la definición los acontecimientos observados, y
los explica todos?, y tener presente lo que la definición ha de resolver.

1.1.3 Las especificaciones/ Condiciones

Ahora es necesario definir con claridad las especificaciones referentes a lo que

la decisión tiene que efectuar. ¿Qué objetivos tiene que alcanzar la decisión?
¿Cuáles son las mínimas metas que tiene que alcanzar? ¿Qué condiciones
tiene que satisfacer? En el terreno científico se las denomina “condiciones de
campo”. Para que una decisión sea eficaz es preciso que satisfaga las
condiciones de campo.
Una decisión que no satisfaga las condiciones de campo es peor que una que
defina erróneamente el problema.

1.1.4 La decisión

El ejecutivo eficaz tiene que comenzar con lo que es “correcto”, en lugar de con
lo que es aceptable, precisamente porque siempre tiene que responsabilizarse
del éxito final. Pero si no se conoce cuales son las condiciones de campo, el
que toma de cisiones no podar distinguir entre lo que es correcto o equivocado,
y puede acabar por decidir lo que es erróneo.

1.1.5 La acción

Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del proceso de

decisión. Implica la respuesta a varias preguntas bien claras: ¿Quién tiene que
conocer esta decisión? ¿Qué acción hay que emprender? ¿Quién la llevar a
cabo? ¿En que consiste la acción de forma que la gente encargada de llevarla
a cabo pueda hacer? La primera y la última de estas preguntas se suelen pasar
por alto con demasiada frecuencia, originando consecuencias tremendas.
La acción tiene que ser también adecuada a la capacidad de los individuos que
la tienen que llevar a cabo.

1.1.6 El control de los resultados

Hay que integrar, finalmente, la supervisión y transmisión de la información en

el seno de la decisión, para proporcionar un contraste continúo de los
resultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacen tras
las decisiones tomadas. Por tal razón el jefe tiene que ir y observar, y no
porque desconfíen de sus subordinados, sino porque hay que desconfiar de las
“comunicaciones” abstractas.
 2. CANJES EQUITATIVOS

En la toma de decisiones eficaces, uno de los retos más difíciles e importantes

es la adopción de buenas soluciones de compromiso. El problema consiste en
que cada objetivo tiene sus propios referentes de comparación, y en la mayoría
de los casos se pretende conseguir varios objetivos simultáneamente.
¿Cómo se alcanza una solución de compromiso cuando se están comparado
cosas tan dispares?, por tal motivo los autores han desarrollado un sistema-
que denominan canjes equitativos- que proporciona una manera practica de
alcanzar soluciones de compromiso entre diversos objetivos de diversas
alternativas. Este método es una especie de trueque: nos obliga a pensar sobre
el valor de un objetivo desde el punto de vista de otro, proporcionando un
mecanismo fiable para hacer renuncias y un esquema coherente para
adoptarlas.

2.1 CREACIÓN DE UNA TABLA DE CONSECUENCIAS

Se debe tener una imagen clara de todas las alternativas de que dispone y de
las consecuencias que tendrían para cada uno de los objetivos. Una buena
forma de crear esa imagen es preparar una tabla de consecuencias. Lo
importante es emplear una terminología uniforme a la hora de describir todas
las consecuencias para un objetivo determinado. Sin una tabla de
consecuencias, es posible pasar por alto información importante.

2.2 ELIMINACIÓN DE ALTERNATIVAS “DOMINADAS”

Ahora se deben identificar las oportunidades de eliminar una o más de las

alternativas. Cuantas menos alternativas haya, menos soluciones de
compromiso será necesario adoptar al final.
Si una alternativa tiene desventajas sin aportar ventajas con respecto a otra, se
dice que B esta dominada por A (A mejor que B).
Si hay muchas alternativas y objetivos, se dificulta la identificación de
situaciones de dominio. Por lo tanto se hace necesario crear una segunda tabla
en la cual las descripciones de las consecuencias sean sustituidas con
calificaciones sencillas.

2.3 REALIZAR CANJES EQUITATIVOS

En el caso de que las alternativas que quedan no están dominadas, la clave

consiste en alcanzar unas soluciones de compromiso adecuadas entre ellas.
Un canje equitativo aumenta el valor de una alternativa desde el punto de vista
de un objetivo y al mismo tiempo reduce su valor en una cantidad equivalente
desde el punto de vista de otro objetivo. Este me todo permite eliminar
objetivos. Cuantos más objetivos se eliminen, menos comparaciones habrá que
hacer, y más fácil resultara la decisión.
 3. LA ADOPCIÓN DE DECISIONES HUMILDE

La adopción de decisiones en la actualidad no puede seguir siendo al viejo

estilo. Los directivos que pensaban que eran capaces de reunir la información
suficiente para entender el entorno empresarial como un libro abierto en la
actualidad han tenido que renunciar a sus esperanzas. En un mundo en el que
hay demasiada información e insuficiente tiempo se hace cada vez más difícil
extraer datos interesantes y lograr procesarlos o analizarlos totalmente. Por
esto se está desarrollando un nuevo método que encaja con el mundo en la
actualidad, un modelo denominado “Adopción de decisiones humildes”.
Analicemos algunas formas de adopción de decisiones.

3.1 EL RACIONALISMO

Los racionalistas sostenían que las decisiones debían y podían analizar todos
los caminos que pudieran conducir a su objetivo, reunir información sobre el
coste y la utilidad de cada uno de ellos, comparar sistemáticamente las
diferentes alternativas, elegir el camino más eficaz y por último poner toda la
fuerza de su liderazgo y sin importar los medios llegar a cumplir los objetivos
propuestos. Pero hoy en día es casi imposible adoptar decisiones de forma tan
agresiva; por ejemplo no basta con conocer las economías de los países
cercanos o más influyentes, ya que es muy probable que acontecimientos que
sucedan en países de otros continentes repercutan en nuestras decisiones. Por
esto los mares de información, la innovación en las comunicaciones y
tecnologías, hacen que las previsiones económicas sean menos fiables y
complicadas de analizar.

3.2 EL INCREMENTALISMO

Método que también se puede conocer como “ciencia de salir del paso como
sea”. El incrementalismo no defiende el hecho de dirigirse a un determinado
objetivo, sino por alejarse de los problemas mediante una pequeña maniobra,
sin un gran plan ni una finalidad última. Este método elimina la necesidad de
una información completa, centrándose en áreas limitadas, las más cercanas,
mirándolas de una en una y evita el peligro de los riesgos o peligros de las
grandes decisiones, sencillamente porque toma ninguna. Siempre opta por
rumbos similares al que lleva, no se llevan a cabo desviaciones innovadoras, ni
cambios de rumbos radicales por necesarios que resulten.

Otro recurso desesperado se puede definir con la frase: “¡Al diablo los
torpedos! ¡A toda máquina!”: Es totalmente contrario a la reflexión y el
análisis. Impulsa a los directivos a avanzar a toda marcha hacia adelante, y a
rehacer el mundo en lugar de comprenderlo. Se basa en la observación de que
muchas cosas son demasiado difíciles de prever y aconseja que el ejecutivo no
se quede esperando la información suficiente, sino que se tome el rumbo
indicado por su experiencia, su intuición, la poca información disponible y que
se comprometan con su decisión.

3.3 RITUALISMO RACIONAL

Es otro método que no es tan infrecuente como debería ser; ocurre cuando la
información utilizada es deficiente debido a que es seleccionada de manera
arbitraria o de fuentes poco seguras y se obtienen de ellas conclusiones
demasiadas sesgadas.

3.4 ADOPCIÓN DE DECISIONES HUMILDE

También podríamos llamar de una forma más descriptiva “adopción de

decisiones adaptativa o exploración mixta” ya que considera una amplia
variedad de datos y opciones seguida de un análisis detallado de un subgrupo
concreto de datos y opciones. Esta exploración mixta incluye dos grupos de
valoraciones: el primero se constituye por las posibilidades amplias y
fundamentales relativas a la política y al rumbo básico de la empresa; el
segundo está formado por decisiones incrementales que preparan el camino
para nuevas valoraciones básicas, y que, una vez que éstas se han hecho, las
ponen en práctica y concretan. Por lo tanto se puede decir que este método es
mucho menos pormenorizado y exigente que la adopción de decisiones
racionalista, pero más amplia y general que el incrementalismo.
La adopción de decisiones humilde se basa en estas normas eficaces:

 -El ensayo-error enfocado consta de saber dónde empezar la búsqueda

para una intervención eficaz, y comprobar los resultados cada cierto tiempo
al objeto de ajustar y modificar la intervención.

 -La provisionalidad es el compromiso de revisar el rumbo, si hace falta.

 -El aplazamiento de las decisiones es otra norma adaptativa. La demora

permite la recogida de nuevas pruebas, el procesamiento de datos
adicionales, la presentación de nuevas opciones.

 -El escalonamiento de las decisiones sirve para observar un resultado

parcial de su intervención bajo unas condiciones similares a las que
imperarán cuando se lleve a cabo el resto de la intervención, en caso que
sea necesaria.

 -El fraccionamiento considera que las valoraciones importantes son una

serie de subdecisiones, que pueden ser escalonadas en el tiempo o no.

 -El reparto de riesgos, quiere decir que cuando no se tiene total certeza o
seguridad del entorno se debe diversificar los riesgos.

 -Las decisiones reversibles son una forma de evitar un exceso de

compromiso cuando únicamente se dispone de información parcial.
4. BARRERAS INTERPERSONALES PARA LA ADOPCIÓN DE DECISIONES

Expertos han estudiado sobre la adopción de decisiones por parte de

directivos de empresas representativas, y han encontrado una serie de
situaciones entre las que se destacan:

 Es frecuente que el comportamiento real de los altos directivos durante las

reuniones de adopciones de decisiones no encaje con sus actitudes e
indicaciones acerca de la actuación directiva eficaz.
 La diferencia que suele existir entre lo que los directivos dicen y el modo en
que se comportan ayuda a crear barreras para la sinceridad y la confianza,
para la búsqueda eficaz de alternativas, para la innovación y para la
flexibilidad en la empresa.
 Estas barreras son mas destructivas en las reuniones de adopción de
decisiones importantes que en las reuniones rutinarias, y suelen trastornar a
los directivos eficaces mas que los ineficaces
 No es posible derribar las barreras con meros ejercicios intelectuales. Los
directivos necesitan información acerca de su comportamiento y
oportunidades para desarrollar una conciencia de si mismo en acción a tal
fin, resultan interesantes cierto tipo de exámenes; que ha demostrado que
reproducir y analizar grabaciones de las reuniones en una medida muy útil;
y los programas de formación de laboratorio también son muy prácticos.

Los descubrimientos obtenidos tienen consecuencias esenciales para los

equipos directivos de todo el mudo; ya que, si bien es cierto que algunas
organizaciones se ven menos afectadas que otras por las deficiencias
descritas, todos los equipos la sufren.
4.1 PALABRAS FRENTE A ACCIONES

Según la alta dirección, la eficacia de las actividades de adopción de

decisiones depende del grado de innovación, asunción de riegos, flexibilidad y
confianza en el sistema directivo.
Los directivos se muestran abrumadores a favor de los sistemas directivos que
permiten sacar el máximo provecho de las aportaciones de cada directivo y en
los que predomina la innovación, la asunción de riesgos, la flexibilidad y la
confianza. Sin embargo, el comportamiento de estos mismos directivos suele
crear procesos de adopción de decisiones que no son muy eficaces. Su
comportamiento suele encajar en uno de estos dos modelos básicos:

Modelo A: reflexivo, racional y medianamente competitivo. Los directivos que

siguen este modelo se responsabilizan de sus ideas y las defienden con un
estilo que pone de manifiesto su seria preocupación por sus ideas. Como se
esfuerzan constate ente por obtener unos recursos escasos y tiene que vender
sus opiniones, se muestran relativamente abiertos hacia las ideas de los
demás, no debido a un sincero interés por conocer el punto de vista de los
otros, sino por que de este pueden lograr información sobre los puntos de vista
de los demás para desacreditarlos educadamente.

Modelo B: en primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional. En

este modelo, la preocupación por las ideas queda sustituida por la conformidad
con las ideas como regla predominante. Además, el antagonismo ante las
ideas es más elevado, en muchos casos mas elevado que la apertura hacia
ellas. Las calificaciones relativamente elevadas del antagonismo por lo general
indican un elevado grado de conflicto y de sentimientos reprimidos.

Existen actitudes que no son frecuentes en los directivos de ambos modelos,

algunas de estas son: asumir riegos de nuevas ideas o sentimientos; ayudara
los demás a asumir responsabilidades, ser abiertos, y asumir riesgos; expresar
sentimientos, positivos y negativos; utilizar un estilo de comportamiento que
respalde la norma de la individualidad y la confianza o la falta de esta. La falta
de dichas actitudes no significa que los directivos no tengan sentimientos,
antes por el contrario la mayoría de ellos tienen sentimientos muy fuertes. Sin
embargo todos consideran que es un signo de inmadurez expresarlos
abiertamente durante las reuniones de adopción de decisiones. Además de
esto, no hay que considerar que los directivos no les gusta asumir el riesgo,
simplemente podemos concluir que durante las reuniones se observa n pocas
acciones de asunción de riesgos.
Existe mucha incongruencia entre lo dicen y lo que hacen los directivos, y esto
recae de manera significativa el papel de los valores como presunciones que
tiene el personal directivo acerca de la naturaleza de las relaciones humanas
eficaces y de la mejor manera de dirigir una organización. En los estudios
realizados sobre dichos valores se han destacado tres:

 Las relaciones humanas importantes son aquellas que tiene que ver con las
consecución del objetivo de la organización
 Hay que hacer hincapié en la lógica cognoscitiva; se debe quitar
importancia a los sentimientos y a las emociones.
 La forma más eficaz de influir en las relaciones humanas es la dirección,
coerción, y el control unilateral, así como las recompensas y penalizaciones
que ratifican los tres valores.

La trascendencia de estos valores puede ser considerable, ya que en la

medida en que consagren estos tres valores la empresa podría convertirse en
un circuito cerrado en donde se eliminarían muchos aspectos importantes para
la vitalidad de la organización.
 5. COMO ANALIZAR UN PROBLEMA

Este es básicamente un método sistemático para resolver problemas de los

muchos que han sido desarrollados por diferentes empresas. En este caso
Perrin Stryker nos muestra un método desarrollado por Kepner-Tregoe and
Associates. Primero que todo debemos que conocer en que contexto se está
desarrollando el problema, conocer lo más que se pueda acerca de esta
situación. De esta forma podemos pensar claramente y decidir sobre un caso
en específico. Esta etapa es conocida como el análisis del problema.

Luego debemos definir el problema, es decir, tratar de expresar un problema

principal o base de la situación que analizamos. Es importante distinguir entre
un problema y una decisión. Un problema es una desviación de una norma de
rendimiento deseado y una decisión es una elección de la mejor manera de
corregir la causa de un problema. Una forma que puede ayudar en esto es
pensar en un problema como algo que está mal, que no encaja, que queremos
arreglar. Muchas veces si se corrige la causa del problema básico sus
consecuencias y demás problemas desaparecerán.

La siguiente etapa es esquematizar la especificación o representar mediante

un diagrama lo que me caracteriza este problema. Para esto analizamos cuatro
dimensiones diferentes: Qué, Dónde, Cuándo y Extensión. Y en cada una de
estas extensiones buscamos lo que está directamente afectado con el
problema (“Sí es”) y lo que está estrechamente relacionado pero que no se ve
afectado (“No es”). Con esto aspiramos a trazar una frontera en torno al
problema. En la sección Qué colocamos que es el problema, en la sección
Donde el lugar o sitio donde se presenta. En Cuándo debemos colocar de ser
posible el momento exacto donde empezó el problema y en Extensión nos
ocupamos del tamaño del problema, lo grande o serio que es, las cifras de lo
que fue afectado. El siguiente esquema nos muestra un modelo que podemos
utilizar para este análisis.
Tabla 1. Hoja de trabajos de especificaciones

Si es No es Factores Modificaciones
distintivos de en estos
“Si es” factores

Qué
Desviación
Objeto

Dónde
Objeto
Observado en

Cuándo
Objeto
Observado en

Extensión
En que medida
Cuantos

Posibles causas para

comprobar

El contraste entre las columnas “Sí es” y “No es” limita estrictamente la
cantidad de información necesaria para la solución del problema. Esto se hace
con el objeto de encontrar algo diferente o único que me permita distinguir la
cosa afectada de la que no se ve afectada, es decir identificamos la
distinción entre las columnas.

Por último buscamos la posible causa, Para esto hay que tener en cuenta que
la causa de todos los problemas es un cambio de uno u otro tipo. Tenemos que
tratar de identificar cualquier cambio que podaos detectar en cualquiera de las
distinciones. Si la posible causa no es capaz de explicar todos los hechos de
esta especificación, podemos estar seguros de que no es la causa real y
debimos que haber pasado por alto algún cambio. Para esto debemos revisar
las distinciones en las columnas.

Y si todo sale bien tendremos la solución adecuada para nuestro problema. No

quiere decir que ya estemos capacitados para ser gerentes y resolver
problemas, porque el cambiar nuestros hábitos de reflexión toma tiempo.
 6. LAS TRAMPAS OCULTAS DE LA ADOPCION DE DECISIONES

Si analizamos retrospectivamente las malas decisiones, casi siempre se le

pueden atribuir al modo en que fueron adoptadas: las alternativas no estaban
claramente definidas, no se escogió la información adecuada, no se calcularon
con exactitud los costes y los beneficios. Sin embargo, a veces la falla no está
en el proceso, sino en la mente de la persona que adopta la decisión. La forma
en que funciona el cerebro humano puede sabotear las decisiones que
adoptamos. John Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa analizaron ocho
trampas psicológicas que tienen muchas probabilidades de afectar nuestra
manera de adoptar las decisiones empresariales:

6.1 LA TRAMPA DEL ANCLA

¿Cuál sería su respuesta a estas dos preguntas? -¿Tiene Turquía más de 35

millones de habitantes? -¿Qué cantidad de habitantes cree usted que tiene
Turquía? En la mayoría de las personas, la cifra de 35 millones mencionada en
la primera pregunta (cifra elegida arbitrariamente) influyó en la respuesta de la
segunda pregunta. Esta sencilla comprobación sirve para ilustrar un fenómeno
mental muy común y frecuentemente pernicioso conocido con el nombre de
ancla. Cuando estamos recapacitando sobre una decisión, la mente concede
un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las
impresiones, estimaciones o datos iniciales sujetan los pensamientos y juicios
posteriores.
¿Qué se puede hacer al respecto?:
-Considere el problema siempre desde diferentes perspectivas.
-Recapacite sobre el problema usted mismo antes de consultar a los demás.
-Recaude información y diversas opiniones de personas para ampliar el marco
de referencia.
-Tenga cuidado de evitar las anclas de los que lo aconsejan o asesoran,
cuéntele lo menos posible de sus propias ideas para que no influyan en ellos.
-Muéstrese cauteloso con las anclas de las negociaciones.
-Utilice esta táctica para su beneficio, con un precio elevado como táctica
inicial.

6.2 LA TRAMPA DE LA SITUACIÓN CREADA

A todos nos gusta creer que adoptamos las decisiones con lógica y objetividad.
Lo cierto es que todos estamos cargados de predisposiciones, y esas
predisposiciones afectan a las decisiones que adoptamos. El origen de la
trampa de la situación creada se encuentra muy arraigado en nuestra mente,
en nuestro deseo de proteger nuestro ego de un posible daño. La ruptura con
la situación creada significa llevar a cabo una acción, y cuando realizamos una
acción asumimos responsabilidades, exponiéndonos a recibir críticas y a
arrepentirnos. No es extraño que por naturaleza busquemos motivos para no
actuar. En la mayoría de los casos, la línea de actuación más segura es
aferrarse a la situación creada, puesto que eso nos coloca en una situación de
menor riesgo psicológico.
¿Qué se puede hacer al respecto?: Si se es consciente de esta trampa.
-Recuerde siempre sus objetivos y analice si la situación creada los satisface.
-Nunca piense que la situación creada es la única alternativa de que dispone.
-Pregúntese si elegiría la alternativa de la situación creada si no existiera.
-No exagere el esfuerzo o el coste de cambiar y optar por una situación
diferente.
-Evalúe las alternativas desde el punto de vista del futuro.

6.3 LA TRAMPA DE LOS COSTES IRRECUPERABLES

Otra de las predicciones que solemos tener muy arraigada es la de adoptar las
decisiones que justifiquen elecciones anteriores, aunque las elecciones
anteriores ya no resulten válidas. Nuestras decisiones anteriores se convierten
en lo que los economistas denominan costes irrecuperables, es decir, antiguas
inversiones de tiempo o dinero que no se pueden recuperar. Las personas no
se liberan de las decisiones anteriores es debido a que no están dispuestas a
admitir un error, que en el mundo empresarial está ante los ojos de colegas y
jefes. Desde un punto de vista psicológico, parece más seguro dejar continuar
el problema, aunque esa decisión sólo sirva para encubrir el error. Es decir esta
trampa nos mueve a perpetuar los errores del pasado.
¿Qué se puede hacer al respecto?:
-Escuche los puntos de vista de personas que no participaron en las decisiones
anteriores, que probablemente no se van a sentir comprometidas por ellas.
-Examine los motivos por los cuales le inquieta admitir un error anterior.
-No promueva una cultura de miedo al fracaso.

6.4 LA TRAMPA DE LA PRUEBA DE CONFIRMACIÓN

Este prejuicio nos empuja a buscar información que ratifique la opinión o el

instinto que tenemos y al mismo tiempo a evitar la información que puede
contradecirlo. Los factores psicológicos son dos: el primero es nuestra
tendencia a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar
por qué queremos hacerlo, y el segundo factor es nuestra inclinación a
sentirnos más comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no
nos gustan.
¿Qué se puede hacer al respecto?: Se trata de que se asegure de que es la
elección inteligente y contrastarla. De este modo.
-Asegúrese de que siempre analiza todas las pruebas con el mismo rigor.
-Haga que una persona por la que sienta respeto desempeñe el papel
contradictor o busque usted mismo argumentos en contra.
-Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos.
-No formule preguntas que inviten a proporcionar pruebas de confirmación.

6.5 LA TRAMPA DE LA EXPRESIÓN

El primer paso para adoptar una decisión consiste en expresar la cuestión. La

forma en que se exprese el problema puede afectar en gran medida a las
decisiones que adoptemos. Esta trampa puede adoptar muchas formas, suele
estar estrechamente relacionada con otras trampas psicológicas. La expresión
puede establecer una situación creada o introducir un ancla. Puede subrayar la
importancia de los costes irrecuperables o inducirnos hacia la prueba de
confirmación.
¿Qué se puede hacer al respecto?:
-No acepte automáticamente la forma de expresión inicial.
-Plantee los problemas de manera neutral y de distintos puntos de referencia.
-Pregúntese de qué forma podría cambiar su forma de pensar.

6.6 LAS TRAMPAS DE LAS ESTIMACIONES Y LAS PREVISIONES

 La trampa del exceso de confianza: Solemos mostrar un exceso de

confianza respecto a nuestra fiabilidad. Esto puede llevar a errores de juicio
y, por consiguiente, a decisiones deficientes.

 La trampa de la prudencia: Otra trampa para las personas que llevan a

cabo estimaciones es la que adopta la forma de exceso de precaución o
prudencia. Cuando nos enfrentamos a decisiones en las cuales hay mucho
en juego, solemos ajustar nuestras estimaciones o previsiones “para que se
mantengan en una banda segura”. Lo importante es encontrar hasta en qué
punto se está cayendo en el exceso de prudencia.

 La trampa de la capacidad de recordar: Como frecuentemente las

predicciones se basan de nuestros recuerdos de acontecimientos, podemos
vernos excesivamente influenciados por los acontecimientos dramáticos,
aquellos que dejan una gran huella en nuestra memoria. Exageramos los
sucesos poco frecuentes pero catastróficos que hemos tenido cerca. Un
acontecimiento dramático o traumático en nuestra vida también puede
distorsionar nuestra forma de pensar.
 7. CUANDO CONFIAR EN EL INSTINTO

7.1 UN FACTOR X

A lo largo de los años, diversos estudios de gestión han descubierto que los
directivos sistemáticamente recurren a su intuición para resolver problemas
complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis de costos y
beneficios) sencillamente no sirven. De hecho, existe un generalizado
consenso respecto a que cuanto más alto es el puesto que una persona ocupa
en el escalafón de una empresa, mejores deben ser sus instintos profesionales.
Evidentemente, los impulsos del instinto encajan mejor con unas funciones que
con otras.

7.2 LA IMPORTANCIA DE SER EMOCIONAL

Nuestras emociones y sentimientos desempeñan un papel importante, ya que

nos ayudan a filtrar rápidamente las diversas posibilidades, aun cuando puede
suceder que nuestra mente consciente no se percate de la selección. Por tanto,
nuestros sentimientos intuitivos guían la adopción de nuestras decisiones hasta
el punto en el cual nuestra mente consciente es capaz de hacer una buena
elección. Por lo tanto, lo mismo que un exceso o escasez de emoción puede
dar lugar a decisiones equivocadas.

7.3 UNA PAUTA DE PAUTAS

La intuición general es una cosa, y otra muy distinta es el instinto empresarial

que le dice a un experto capitalista de riesgo si una empresa de reciente
creación va a tener éxito. Herbert A. Simon, profesor de de psicología ha
llegado a la conclusión de que la experiencia permite a las personas trocear la
información de tal manera que después pueden almacenarla y recuperarla
fácilmente. Por ejemplo, Simon descubrió que en el ajedrez los grandes
maestros eran capaces de identificar y recordar quizás 50000 pautas
importantes de la astronómica cantidad de posibles combinaciones en las
diversas piezas en el tablero.
Cuando utilizamos nuestro instinto, nos basamos en reglas y pautas que no
somos capaces de expresar con claridad. Según el, “siempre llegamos a
conclusiones basándonos en cosas que pasan en nuestro sistema de
percepción, donde somos conscientes del resultado de la percepción, pero no
somos conscientes de los pasos”. El afirma que esos pasos son, sencillamente,
la intuición, ese mecanismo intermedio que únicamente es misterioso porque
todavía no sabemos como funciona. En su opinión, incluso los procesos
extraordinariamente complejos, como por ejemplo la decisión por parte de un
consejero delegado de adquirir una empresa, puede en un principio
desglosarse en pautas y reglas. “Llevamos trabajando en la experiencia de
diversos tipos desde principios de los años 60, y en todos los campos que
analizamos descubrimos que lo que diferencia a los expertos es que tienen
unas enciclopedias muy buenas con sus índices respectivos, y la identificación
de pautas es ese índice” dice Simon.

7.4 ÍNDICES CRUZADOS

No obstante, por lo que parece las decisiones verdaderamente inspiradas

requieren un mecanismo aun más complejo: el índice cruzado. De hecho, la
capacidad de detectar pautas similares en campos distintos es lo que convierte
la capacidad intuitiva de una persona de buena en sublime.
En el mundo de la gestión, las personas que tiene una trayectoria variada y
diversa resultan probablemente, en igualdad de condiciones, más valiosas y
aprenden más rápido porque identifican más pautas.

7.5 CONOCERSE (Y EXAMINARSE) UNO MISMO

Los diversos rasgos de la naturaleza humana pueden nublar fácilmente la

adopción de nuestras decisiones. Otro posible problema es nuestra tendencia a
ver pautas donde no hay, lo que los estadísticos denominan “estructuración de
los datos”. El hecho de que nuestros instintos con frecuencia sean erróneos se
ve agravado por los factores que nos impiden darnos cuenta de lo equivocada
que puede estar nuestra intuición. En primer lugar, esta la tendencia al
revisionismo: frecuentemente nos acordamos de las ocasiones en las que no
seguimos nuestro instinto y deberíamos haberlo hecho, y al mismo tiempo nos
olvidamos de las veces en que afortunadamente hicimos caso omiso de
nuestro instinto. A continuación, tenemos la profecía que se cumple por el
simple hecho de haber sido formulada: cuando contratamos o ascendemos a
una persona, consciente o inconscientemente nos esforzamos de forma
especial para asegurarnos de su éxito, lo cual a final justifica nuestra decisión
inicial, pero oscurece la determinación de si nuestra elección fue realmente
buena.
Un ingrediente peligroso de esta combinación es nuestra tendencia al exceso
de confianza. Sobreestimamos nuestra capacidad en casi todo: conducir, ser
chistoso en público, en asegurar que sabemos cuando miente la gente, etc. Se
ha descubierto que realmente no somos mucho menos capaces de lo que
creemos: la mayoría de nosotros solo tenemos una posibilidad del 50% de
detectar la mentira de un desconocido. El principal problema, dice, es que
muchos de nosotros nunca averiguamos realmente si nuestros juicios han sido
acertados, y esta falta de información resulta negativa. Si ni siquiera sabemos
de hemos cometido un error, no podemos aprender de él, y está feliz
ignorancia nos lleva a aumentar nuestra injustificada confianza en nuestras
capacidades. Para evitar estos fallos, muchos altos directivos aparentemente
poseen un fabuloso mecanismo de auto examen. “Yo soy completamente
consciente de mis decisiones, y soy mucho más consciente de las malas
decisiones que he tomado que de las buenas” afirma Larsen.

Como el auto examen y la información son esenciales para las buenas

decisiones intuitivas algunas organizaciones han convertido estos procesos en
parte de la cultura de los grupos directivos. Los altos directivos de empresas
como Jhonson & Jhonson periódicamente piden la opinión de lo demás
cuando se enfrentan a elecciones difíciles.
 8. LOS AUTORES

CHRIS ARGYRIS es titular emérito de la cátedra James Conant de Educación

y Comportamiento Organizativo en la Harvard University. Recibió 11 títulos
honoris causa y premios por la aportación toda una vida profesional a la
Academia de Negocios, la Asociación de Psicología Americana, y la Asociación
Americana de Entrenamiento de Directores.

PETER F. DRUCKER es autor, profesor y asesor, y ha publicado sus más de

31 libros en más de 20 idiomas. Ha asesorado numerosos gobiernos,
empresas e instituciones de servicio público.

AMITAI ETZIONI ocupó la cátedra de la Fundación Ford de la Harvard

Business School entre 1987 y 1989. Desempeño el cargo de asesor para la
Casa Blanca y fue presidente de la American Sociology Asociación.

JHON S. HAMMOND antiguo profesor de la Harvard Business School. Ayuda a

los directivos a adoptar decisiones estratégicas difíciles y a planificar las
negociaciones importantes. Proporciona formación adaptada a las necesidades
concretas de los clientes en materia de habilidades de negociación.

ALDEN M. HAYASHI redactor jefe en la Harvard Business Review. Tiene una

experiencia en el mundo editorial, que abarca la ciencia y la alta tecnología.

RALPH L. KEENEY es profesor de la Universidad del Sur de California. Tiene

también un despacho profesional de asesoría, entre cuyos clientes cabe citar a
American Express, Kaiser Permanente, etc. Es famoso especialmente por su
trabajo sobre la adopción de decisiones difíciles que entrañan varios objetivos.

HOWARD RAIFFA, catedrático emérito, miembro de Harvard hasta 1994.

Recibió el premio Dickson de la Ciencia por una vida de logros en la teoría de
los juegos, la teoría de DECISION estadística y la ciencia de las negociaciones.
 9. BIBLIOGRAFIA

W.SCHMIDT; R. TANNENBAUM; S. WETLAUFER; R. BLAKE; J.

MOUTON; T. KEISER; D. ERTEL; I. KESNER; S. FOWLER; J.
ALLISON; T. CARVERT; A. VONDRA. Harvard Business Review, La
Toma de decisiones. 1° Edición. Buenos Aires: Deusto, Grupo Planeta,
2004. 221p.