Casos - Del management al neuromanagement

Casos - Del management al neuromanagement | 1

 TABLA DE CONTENIDO

DEL MANAGEMENT AL NEUROMANAGEMENT ................................................................................ 3

Caso 1 - Falta de apoyo emocional en la gestión de equipos ................................................ 3
Se pide: ............................................................................................................................ 4

SOLUCIÓN: ..................................................................................................................................... 4
Caso 2 - FeedBack Correctivo ................................................................................................. 4
Se pide: ............................................................................................................................ 5

SOLUCIÓN: ..................................................................................................................................... 5

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Del management al neuromanagement

Caso 1 - Falta de apoyo emocional en la gestión de

equipos

El Responsable de Área de un gran Centro de Ocio, localizado a las afueras de Madrid, dispone
de 19 trabajadores a su cargo. Hace unos meses se incorporó una nueva persona, Joaquín, un
hombre de mediana edad para un puesto en el que se requería disponer de unas habilidades
básicas para la atención al cliente y el trabajo en equipo. A las pocas semanas de su
incorporación algunos de los miembros del equipo empezaron a evitar trabajar con él.

Esta situación se volvió tan evidente que el Responsable de Área decidió hablar con Dolores,
una de las personas implicadas. Ella le transmitió que sentía que Joaquín la trataba mal y no le
gustaba trabajar con él aunque no encontraba nada para justificarlo. Lo había comentado con el
resto de compañeros jóvenes del equipo y estaban de acuerdo, pensaban igual. Además
existían rumores de que bebía en exceso y entonces su actitud era aún peor.

El Responsable de Área preparó la forma de hablar con Joaquín y lo citó en su despacho. Le

preguntó qué tal se sentía en su nuevo trabajo y si se había integrado en el equipo. Todas sus
respuestas fueron positivas.

Le preguntó cómo se encontraba trabajando con los más jóvenes del equipo. Sus respuestas
fueron igualmente positivas.

Al no encontrar ningún punto de conflicto en las respuestas le explicó las quejas de sus
compañeros y le preguntó si tenía algún tipo de problema con ellos. El manifestó que no tenía
ningún problema, que los respetaba mucho, que además le gustaba ayudar a los más jóvenes y
que no entendía la razón de las quejas.

El Responsable de Área al ver que no profundizaba más en la conversación la dio por concluida,
pidiéndole que cambiara su actitud con sus compañeros. A la semana siguiente habló con el
grupo más afectado y le manifestaron que la actitud de Joaquín había cambiado mucho. A los
cuatro meses le trasladaron a otro Centro del que le despidieron al año siguiente.

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Se pide:

1. ¿Se consiguió llegar a la razón del problema tras la conversación con el empleado?
2. ¿Existe algún problema relacionado con el liderazgo?
3. Cuando existe trabajo en equipo la comunicación fluye en todas las direcciones, ¿qué
falló?

Solución:

1. No se llegó a la raíz del problema. En realidad se observa una falta de apoyo emocional.
Faltó crear una atmósfera que consiguiera implicar más a Joaquín en sus respuestas. Faltó
conexión emocional. De alguna manera la labor de integración de Joaquín en el grupo no
se llevó a cabo. Cuando un elemento entra en un sistema existente el sistema cambia.
Hay que apoyar el conocimiento de cada uno de los miembros entre sí.
2. El mayor problema relacionado con el liderazgo es la ausencia de confianza. Joaquín no
sintió la suficiente confianza en su jefe. Esa es la razón por la que no se abrió en sus
sentimientos y en las respuestas.
3. No se produce la comunicación en todas las direcciones. Cuando surgen conflictos en el
desarrollo del trabajo en equipo deben hablarse entre todos los afectados. El líder debió
planificar mejor la forma en que se comunican entre ellos, realizar una dinámica del grupo
para evitar que surjieran rumores y malos entendidos. El equipo debe conocerse
profundamente y estar en permanente comunicación.

Caso 2 - FeedBack Correctivo

Felix es un empleado que presenta problemas de comportamiento y rendimiento pero a su

modo de ver el problema no es tal, ya que no le concede importancia.

Victoria, su jefa, ha intentado brindarle feedback de apoyo durante las últimas semanas. Hasta
el momento Felix la ha estado ignorando. De nuevo Victoria intenta enmendar la conducta de su
empleado y lo cita en su despacho.

Victoria: “Gracias por venir. Tenemos que hablar de algunas cosas que vienen sucediendo en la
oficina. Ayer se produjo un incidente y esta mañana otro porque has discutido con algunos

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compañeros. Me comentan que hablas con brusquedad a la gente porque estás frustrado por
algo. No creo que sea productivo para nadie sobre quién dijo qué o quién hizo qué”.

Tras una breve pausa Victoria continuó:

“Estoy convencida de que sabes lo importante que es que nos llevemos bien entre todos. Y
también estoy segura de que deseas trabajar en un ambiente de equipo en el que la gente se
demuestre un respeto mutuo, que permita a nuestra compañía crecer en el mercado.

¿No es así?”.

Felix, encogiéndose de hombros respondió: “Bueno, supongo que sí”. Parecía que disfrutaba
jugando el papel de empleado de bajo rendimiento.

Victoria recorrió con su mirada los carteles de las paredes y continuó: “Necesito que cambies de
actitud para que podamos alcanzar los resultados que precisamos para lograr todos nuestros
objetivos corporativos”.

Victoria se quedó en silencio. Felix preguntó: “Entonces, ¿qué piensas hacer si vuelvo a actuar
así?”.

Victoria, apurada por la situación, se aventuró a contestar un tanto molesta: “Bien, si en el

futuro se siguen produciendo estos problemas supongo que tendrás que dedicarte a escoger los
productos de oferta del supermercado de tu pueblo”.

Se pide:

1. ¿Qué opinas de la eficacia del intento de Victoria de aplicar feedback para corregir la
conducta?
2. ¿Consideras que existen otras formas de dar feedback para corregir la conducta de Felix?

Solución:

1. La forma en que Victoria a abordado la situación ha sido ineficaz, de hecho no ha resuelto

el problema. El empleado ha permanecido en un tono retador. Victoria ha seguido el

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 modelo tradicional de explicar, persuadir/convencer y finalmente amenazar. Este modelo
lo único que consigue es modificar la conducta muy puntualmente y a corto plazo. Felix
volverá a generar un conflicto. ¿Qué te ocurre cuando alguien te amenaza? Lo único que
logra es hacer sentir inferior, desmotivar.
2. Modificar una conducta es un proceso largo y debemos considerar que, en ocasiones, llega
a ser muy costoso, incluso puede que no lo consigamos. Pero la mejor opción es empezar
por ofrecer feedback de apoyo. El uso reiterado de este tipo de feedback, por lo general,
provoca un cambio en las conductas de los colaboradores. En numerosas ocasiones basta
con esto para conseguirlo.

Si la situación lo permite lo ideal es iniciar el proceso correctivo mediante el mejor feedback de

apoyo. Posteriormente podríamos aplicar el método de las preguntas cuidadosamente guiadas.
El siguiente paso el de manifestar que se requiere una mejora y, finalmente, si esto no da los
resultados, aplicar la disciplina apropiada y dar un toque de atención.

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