Cultura Organizacional GP HIDROPROYECTOS

CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA HIDROPROYECTOS S.A.
CARLOS JULIÁN HERNÁNDEZ CRUZ

LUIS OLIVERIO RAMÍREZ MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C.
2014
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA
EMPRESA HIDROPROYECTOS S.A.
CARLOS JULIÁN HERNÁNDEZ CRUZ

LUIS OLIVERIO RAMÍREZ MARTÍNEZ
Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Gerencia de Obras
Director de Proyecto
SIGIFREDO ARCE LABRADA
Ingeniero Industrial

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS
BOGOTÁ D.C.
2014
Nota de aceptación
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
Presidente del Jurado
______________________________________
Jurado
______________________________________
Jurado
Bogotá D.C., febrero de 2014

CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 11
1. MARCO TEÓRICO 14
1.1 MODELO OPM3 15
1.2 PMMM DE PM SOLUTIONS 22
1.3 PMMM DE HAROLD KERZNER 24
1.4 CP3M COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURATY
MODEL DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE 25
2. MARCO REFERENCIAL 28
2.1 HIDROPROYECTOS S.A. 29
2.2 DATOS ORGANIZACIONALES HIDROPROYECTOS S.A. 29
2.3 PROYECTOS EN EJECUCIÓN 30
2.4 POLÍTICA DEL SGI 31
2.5 ORGANIGRAMA 33
3. MARCO METODOLÓGICO 35
3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN 35
3.2 CRITERIOS PARA TABULACIÓN 35
3.3 CLASIFICACIÓN DE GRADO Y NIVEL DE MADUREZ 36
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 38

4.1 HABILITADORES ORGANIZACIONALES 38
4.2 GRUPO DE MATERIAS 41
4.2.1 Procesos de integración 42
4.2.2 Procesos de partes interesadas 43
4.2.3 Procesos de alcance 44
4.2.4 Procesos de recurso 46
4.2.5 Procesos de tiempo 47
4.2.6 Procesos de costos 48
4.2.7 Procesos de riesgo 49
4.2.8 Procesos de calidad 50
4.2.9 Procesos de adquisiciones 51
4.2.10 Procesos de comunicaciones 53
4.3 GRUPO DE PROCESOS 54
5. PROPUESTA DE MEJORA 58
5.1 CARTA DE ENTREGA A HIDROPROYECTOS S.A. 58
5.2 DIAGNÓSTICO NIVEL DE MADUREZ 60
5.3 PROPUESTA DE MEJORA 60
5.3.1 Aspectos técnicos 61
pág.
5.3.2 Aspectos administrativos 62

5.3.3 Aspectos económicos 65
6. CONCLUSIONES 66
BIBLIOGRAFÍA 68
ANEXOS 70
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Datos organizacionales HIDROPROYECTOS S.A. 29

Tabla 2. Proyectos en ejecución 30
Tabla 3. Objetivos del SGI 32
Tabla 4. Personal a entrevistar 33
Tabla 5. Roles y experiencia 34
Tabla 6. Rangos nivel de madurez 36
Tabla 7. Resultado habilitadores organizacionales 40
Tabla 8. Madurez proceso de integración 42
Tabla 9. Madurez proceso partes interesadas 43
Tabla 10. Madurez proceso de alcance 45
Tabla 11. Madurez proceso recurso 46
Tabla 12. Madurez proceso tiempo 48
Tabla 13. Madurez proceso costo 49
Tabla 14. Madurez proceso riesgo 50
Tabla 15. Madurez proceso calidad 51
Tabla 16. Madurez proceso adquisiciones 52
Tabla 17. Madurez proceso comunicaciones 53
Tabla 18. Madurez grupo de procesos 55
Tabla 19. Costos consultoría 65
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Características de los niveles de Madurez del Modelo CP3M© 26

LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Puente de OPM3 entre la estrategia y los proyectos

individuales 16
Figura 2. Elementos generales del OPM3 17
Figura 3. Ciclo de vida de un proyecto 18
Figura 4. Dependencia entre mejor práctica (best practice) y una serie
de capacidades (capabilities) 19
Figura 5. Relación entre proyectos, programas y poretafolios 20
Figura 6. Ciclo OPM3 21
Figura 7. Niveles de madurez de gestión de proyectos 23
Figura 8. Los cinco niveles de la madurez de proyectos de Harold
Kerzner 25
Figura 9. Niveles de Madurez del Modelo CP3M© 27
Figura 10. Estructura orgánica de HIDROPROYECTOS S.A. 33
Figura 11. Resultado habilitadores organizacionales 39
Figura 12. Madurez procesos de integración 43
Figura 13. Madurez proceso partes interesadas 44
Figura 14. Madurez proceso de alcance 45
Figura 15. Madurez proceso recurso 46
Figura 16. Madurez proceso tiempo 47
Figura 17. Madurez proceso costos 49
Figura 18. Madurez proceso riesgo 50
Figura 19. Madurez proceso calidad 51
Figura 20. Madurez proceso adquisiciones 52
Figura 21. Madurez proceso comunicaciones 53
Figura 22. Madurez grupo de procesos 54
Figura 23. Cronograma propuesta de mejora 64
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Acta de constitución del proyecto 70

Anexo B. Registro único de proponentes - RUP 79
Anexo C. Brochure de HIDROPROYECTOS S.A. 106
Anexo D. Certificaciones ISO 9001:2008 y 14001:2004 141
Anexo E. Registro de asistencia 145
Anexo F. Encuestas realizadas 147
Anexo G. Tabulación de datos 220
Anexo H. Buenas prácticas habilitadores organizacionales 225
Anexo I. Madurez proceso de integración 228
Anexo J. Madurez proceso partes interesadas 233
Anexo K. Madurez proceso alcance 236
Anexo L. Madurez proceso recurso 240
Anexo M. Madurez proceso tiempo 245
Anexo N. Madurez proceso costo 249
Anexo Ñ. Madurez proceso riesgo 252
Anexo O. Madurez proceso calidad 256
Anexo P. Madurez proceso adquisiciones 259
Anexo Q. Madurez proceso comunicaciones 262
INTRODUCCIÓN
Todos conocemos la importancia de la industria de la construcción en el panorama

de producción nacional. Su dinámica en el movimiento de capitales, crecimiento
de infraestructura y la facilidad en el empleo de mano de obra no calificada hacen
de este rubro de desarrollo una oportunidad para empresarios y gobierno de
mejorar las condiciones de vida de las personas y entidades involucradas.
Sin embargo, esta oportunidad se está desperdiciando debido a la falta de

conocimiento y aplicación de directrices en la Gestión de Proyectos. La
improvisación, confianza en actuaciones previas, pasividad de los clientes y falta
de rigurosidad y compromiso de las empresas no han direccionado este desarrollo
hacia mejores horizontes, permitiendo así mejoramientos tímidos más motivados
por el empuje y deseos de algunos involucrados que por el esfuerzo conjunto en
procura de las mejoras y éxitos consecuentes.
Este trabajo procura analizar esta situación para el caso de una empresa
específica de construcción, en la cual se observan grandes fortalezas, pero
también algunas debilidades que pueden ser subsanadas en aras de una
aplicación objetiva y dinámica de los estándares de la Gestión de Proyectos,
propiciando no solo el proceso educativo requerido por la Universidad, sino
también facilitando a esta empresa el conocer en profundidad cuáles son la
oportunidades de mejoramiento que seguramente le permitirá avanzar
competitivamente en el mercado y lograr un posicionamiento estable y una
dinámica de trabajo orientada a los mejores resultados.
La Norma Estándar Internacional ISO 21500 en Gestión de Proyectos, próxima a

convertirse en Norma Técnica Colombiana, permite conocer cómo está la cultura
organizacional de la gestión de proyectos en las empresas constructoras de
Bogotá.
La Universidad Católica de Colombia, en el desarrollo de la Especialización en

Gerencia de Obras (período académico 2013), realiza una investigación en donde
se tiene por Objetivo General: “Conocer la percepción de la cultura organizacional
en la gestión de proyectos de las empresas bogotanas del sector de la
construcción, haciendo uso del estándar Internacional ISO 21500 y proponer las
mejoras necesarias a las empresas encuestadas y de la actividad, que permitan
aumentar su madurez en gestión de proyectos”.
Para el desarrollo de la Investigación, se ha escogido la empresa

HIDROPROYECTOS S.A. Identificada con el NIT 900369740-1 e inscrita en la
Cámara de Comercio de Bogotá y clasificada en el RUP en las Actividades de
Constructor y Consultor.
11
La metodología utilizada para este trabajo es la Investigación aplicada,
documental y de campo, por medio de encuestas a diversos integrantes de la
empresa involucrados en el proceso de los proyectos, realizando preguntas
generales sobre el rol de los encuestados en la empresa, datos de la organización,
conocimientos de los procesos de Gestión de Proyectos, el conocimiento de la
normativa ISO 21500 y las practicas de los procesos de gestión.
Los objetivos específicos de la investigación planteados fueron:
- Conocer los facilitadores, capacidades o habilitadores organizacionales que

apoyan la gestión de proyectos en HIDROPROYECTOS S.A.
- Determinar el grado de madurez en la Gestión de Proyectos (Inexistente, Se

Ejecuta, Repetible, Definido, Administrado y Optimizado) según la Norma ISO
21500 en la empresa.
- Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la Gestión de

Proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) según la Norma
ISO 21500 en la empresa.
- Conocer el grado de madurez por los grupos temáticos o de materia, de la

Gestión de Proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo,
costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones) según la Norma ISO
- Presentar las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la

gestión de proyectos.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, de los cuales realizamos a

continuación una descripción:
- En el primer capítulo presentamos el marco teórico que define las bases de la

investigación y el trabajo a desarrollar.
- El segundo capítulo presenta el marco referencial con la información específica

de la empresa evaluada.
- En el tercer capítulo se describe el marco metodológico, los criterios de

tabulación de datos y de clasificación de niveles de madurez.
- El cuarto capítulo ofrece la información resultante de la investigación de la

empresa mostrando el diagnóstico actual en el marco de la Gestión de Proyectos.
12
- El quinto capítulo presenta la propuesta que se presenta a la Universidad y a la
empresa evaluada con el fin de mejorar la condición actual en la Gestión de
Proyectos.
13
1. MARCO TEÓRICO
El continuo desarrollo de la humanidad ha sido impulsado especialmente por la

ejecución de obras de gran importancia global que involucran planeación, recursos
económicos, tiempos, personas y una dirección, entre otros elementos. Este
desarrollo ha tenido etapas de crecimiento y aún hoy observamos que todas las
fuentes teóricas y de conocimiento están en construcción, permitiéndonos formar
una fuente potencial de cambios, ajustes y desarrollo continuo, proporcionándonos
elementos de análisis y mejoramiento.
Sin embargo, seguimos viendo casos que se basan en el conocimiento o la

experiencia de una persona o un grupo de personas, haciéndolos importantes en
una estructura organizacional. A veces se involucran factores como
oportunidades, suerte y otros elementos variables como fundamentales en el
desarrollo y cumplimiento de un proyecto. Pero en otras ocasiones, con el mismo
equipo y estructura de recursos, podemos tener resultados diferentes.
Las condiciones retadoras de nuestro mercado, presionadas por los avances a

nivel internacional y las posibilidades de obtención de contratos por medio de
tratados internacionales tipo TLC y la existencia de más y mejores empresas a
nivel interno y externo, han hecho cambiar la perspectiva de muchas de las
organizaciones nacionales hacia el enfoque de la competitividad, buscando que no
solamente la obtención directa de mayores beneficios o menores costos sea el
resultado del azar o de una buena oportunidad, sino que se llegue a niveles de
organización con propósitos de obtener estandarización en las buenas prácticas y
que estos resultados satisfactorios sean totalmente predecibles y acordes con la
estrategia y la cultura de la organización moderna.
La búsqueda en la organización de esa cultura de la excelencia, del mejoramiento

y de las mejores prácticas, debe ser un estándar de trabajo que impulse nuestra
economía y que sea nuestro faro en la real profesionalización del desarrollo con
criterios de honestidad, transparencia, equilibrio de oportunidades, satisfacción de
los stakeholders y demás valores de una sociedad que aún muestra muchos
signos de falta de gestión humana y empresarial.
Como el fundamento de las organizaciones son las personas, así mismo la

estructuración del trabajo permite revisar sus actuaciones, corregirlas y determinar
los cambios requeridos para facilitar y estandarizar los resultados. Es aquí donde
esta estructura de trabajo, especialmente direccionada por el estudio y aplicación
de etapas de desarrollo permitirán a una organización tener elementos de trabajo
que logren, por medio de procedimientos reglamentados, el objetivo de obtener un
resultado esperado y, con los ajustes necesarios, igualmente repetitivo. Ello
implica necesariamente que el logro de estos objetivos se traducirá más en
conocer, interiorizar y seguir estos procedimientos, que en tener la esperanza de
que “todo funcione bien”.
14
Dentro de estos cambios en el manejo histórico de proyectos, ha resaltado el
impulso de las últimas décadas a definir esos parámetros de trabajo y seguimiento
para obtener resultados confiables y efectivos. La Gerencia de Proyectos se ha
constituido en una muy importante arma de trabajo para las organizaciones,
profesionalizando aspectos técnicos pero profundizando manejos gerenciales.
Diversas organizaciones a nivel mundial se han dedicado a estos estudios y han
elaborado programas de manejo gerencial con el fin de facilitar y aumentar el nivel
de los resultados, generando un desarrollo y conocimiento que nos acerca al
concepto de madurez organizacional en la Gestión de Proyectos.
Aunque no existe un modelo único para este propósito, diferentes trabajos

permiten evaluar la capacidad empresarial de ajustarse a estos estándares y
optimizar su gestión, proporcionando diversos tipos de herramientas de manejo y
entrenamiento y de mejoramiento continuo. No se deben identificar con el objetivo
final de obtener el grado de madurez óptimo, sino que sea éste utilizado como un
medio para adaptarse a las condiciones del mercado, ser sostenibles en el tiempo
y alcanzar los niveles de producción y efectividad óptimos.
Entre los modelos existentes están:
- OPM3 Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional del PMI.
- PMMM de PM Solutions, Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM

Solutions.
- PMMM de Harold Kerzner, Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de

Harold Kerzner.
- CP3M Colombian Project Management Maturaty Model de la Universidad del

Valle.
1.1 MODELO OPM3
Generado por el Project Management Institute, busca la madurez organizacional

en la gerencia de proyectos, desarrollando confiabilidad y fiabilidad para obtener
los objetivos trazados por medio del logro de la eficiencia. Establece la madurez
organizacional como la columna vertebral del manejo de los proyectos.
Está basado en el trabajo sistemático de análisis de modelos de madurez

recientes sobre diferentes industrias y disciplinas con el fin de obtener un plan de
trabajo profesionalizado.
Facilita el entendimiento y la conexión entre los proyectos individuales y la

estrategia, mejora la determinación de las mejores prácticas que una organización
tiene o quiere tener en áreas críticas y proporciona elementos de trabajo futuro.
15
Figura 1. Puente de OPM3 entre la estrategia y los proyectos individuales.
Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project

Maturity Model (OPM3). Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation,
2003. p. 45.
Lo constituyen tres elementos generales:
- Conocimiento: facilita la familiarización y comprensión de los términos

involucrados y los procesos relacionados con el fin de permitir la aplicación de las
estrategias de trabajo. Prepara para la valoración o evaluación.
- Evaluación: permite determinar las áreas que poseen deficiencias o cercanías

con las mejores prácticas ayudando a la organización a determinar los puntos de
trabajo. Compara la organización con un estándar con el fin de determinar el grado
de adecuación a la madurez de la gerencia. Analiza cuales prácticas son o no
utilizadas y determina el grado de profundidad de trabajo de estas prácticas y su
interrelación. En este paso la organización puede determinar si continúa o no en el
proceso.
- Mejora: corresponde a la aplicación de medidas tendientes a mejorar el grado

de madurez de la organización en las áreas identificadas como deficientes,
ordenándolas por su importancia con el manejo de las capacidades.
16
Figura 2. Elementos generales del OPM3.

2003. p. 49.
El concepto de mejores prácticas asociado a la industria, corresponde a la manera

más adecuada de lograr un propósito. Se define dentro del marco de las
habilidades que tiene una organización para ejecutar sus proyectos de manera
continua, previsible y con el logro de los objetivos propuestos, siendo común el
hecho de que los organizaciones generalmente no poseen este tipos de listados
por lo dispendioso, falta de tiempo o falta de parámetros de seguimiento.
Las mejores prácticas proveen instrumentos de trabajo en la estandarización de

los procesos, la determinación de recursos, la organización de la dirección, la
utilización de experiencias favorables, el control y mejora de los procesos, manejo
de competencias, priorización y alineación con los planes estratégicos y mide el
rendimiento.
Por ello, el OPM3 es uno de los modelos más completos pues presenta
herramientas para el diagnóstico de la madurez en los procesos y además
establece la forma de avanzar en su crecimiento con respecto al estado actual.
Tiene alcance a nivel mundial y representa una estrategia de trabajo de
aplicabilidad general (organizaciones e industrias de diferentes ámbitos y
culturas). Se enfoca en los objetivos estratégicos por medio de las adaptaciones
de las operaciones a los cambios que se detectan como apartados de la madurez
que debe tener la organización.
Una empresa, dependiendo de su tamaño puede contemplar de manera

simultánea varios proyectos (esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto, servicio o resultado único. PMI, 2004).
17
Un portafolio se analiza como un conjunto de proyectos o programas con diversos
niveles de interrelación en la organización. El fin de un proyecto es el de la
obtención de un producto, proceso o servicio por medio de la realización de
actividades, la cuales se pueden agrupar por fases con sus propios objetivos.
Dependiendo de la complejidad, el tiempo y los costos, cada una de estas fases o
tareas requiere un esfuerzo diferente y unos recursos especiales para su logro.
Este ciclo de vida del proyecto permite su control, incluyendo los relacionados con
subcontrataciones de algunos aspectos del trabajo. Adicionalmente, esta
separación entre fases, compuestas por tareas con organización y planeación
determinadas, visualizan los diferentes avances entre los aspectos iniciales
(tareas de definiciones y esquemas de trabajo), los aspectos intermedios
(organización, definición del proyecto, ejecución) y los aspectos finales (puesta en
servicio y cierre).
Figura 3. Ciclo de vida de un proyecto.
Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la

dirección de proyectos. Guía del PMBOK®. 4 ed. México: Prentice-Hall, 2004. p.
13 p.
Los proyectos pueden estar relacionados simultáneamente y con dirección

conjunta, en algunos casos facilitando su direccionamiento. En este caso, los
diversos aspectos involucrados (clientes, producto final, procesos, organización,
recursos, etc.) deben estar alineados con los objetivos estratégicos para lograr
calidad y satisfacción del cliente. El OPM3 ayuda en este proceso estratégico.
La gerencia de proyectos imprime a la organización la dinámica que se requiere

para valorar en un momento indicado la aplicación de la experiencia,
conocimientos, técnicas y demás elementos organizacionales para determinar el
grado de madurez y propender por su mejora. El OPM3 ofrece varias dimensiones
de trabajo para lograr este objetivo. Se inicia con el análisis de la revisión de las
18
actuaciones con relación con las adecuadas etapas consecutivas del proyecto,
revisando estas mejores prácticas con aspectos de la gerencia de los proyectos,
los programas y los portafolios, finalizando con la búsqueda de la mejora en las
capacidades como mejores prácticas gerenciales. Estos aspectos se analizan
desde la perspectiva de la normalización, la medición, el control y la mejora. Se
involucran simultáneamente aspectos de los grupos de procesos como el inicio, la
planificación, la ejecución, el control y el cierre con el fin de evaluar la madurez.
En este contexto, las capacidades definen las actuaciones ajustadas a unas

competencias específicas para la ejecución de un proyecto. Este aspecto, unido a
la mejor práctica, facilita un resultado adecuado.
Figura 4. Dependencia entre mejor práctica (best practice) y una serie de

capacidades (capabilities).

2003. p. 51.
Usualmente los indicadores de desempeño vienen a demostrar el grado de

cumplimiento de esa capacidad. Este desarrollo involucra la adaptabilidad de unas
competencias sobre otras dirigidas a una mejor práctica tanto de manera directa o
indirecta (relación entre capacidades). Las mejores prácticas nos facilitan la
minimización de situaciones de riesgo, el análisis de proyectos direccionados con
la estrategia de la empresa y con la inversión adecuada, la determinación de
cambios que pueden afectar el gestionamiento de los proyectos, apoyan la
19
interiorización en la organización de la importancia del desarrollo estratégico
planeado y facilita la información para los análisis y toma de decisiones.
Los proyectos, programas o portafolios determinan los dominios y son analizados

dentro de las etapas de los procesos de mejora, enmarcados en los conceptos de
mejor práctica y capacidad en los temas de iniciación, planificación, ejecución,
control y cierre.
El proyecto, siendo una actividad finita y el programa como conjunto de proyectos,

constituyen el portafolio como ese conjunto de programas y proyectos de una
organización. A su vez estos proyectos se componen de los procesos
mencionados en el párrafo anterior. Cada proceso involucra solicitudes de
entradas, documentos, herramientas y técnicas, generando salidas.
El programa, significado como una iniciativa o campaña o como un grupo de

proyectos relacionados, dirigidos para obtener un resultado específico, ofrece un
alcance mayor al de un proyecto temporal, pues puede involucrar actualizaciones
o modificaciones a futuro. El proyecto debe tener un cierre pero el programa
puede trasladarse hacia nuevas expectativas o ajustes de trabajo.
Cuando la organización posee varios portafolios (proyectos y programas para

productos diferentes), es valiosa la implementación de gerencia de portafolios para
potencializar la aplicabilidad de esta herramienta y así llevar a cabo el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Figura 5. Relación entre proyectos, programas y portafolios.

2003. p. 53.
20
Dentro de los procesos de gerencia de proyectos en los tres dominios
mencionados y a través de los estados de mejora, se mencionan algunas normas
de interrelación como el requerimiento de todos los procesos en todos los
dominios: la dependencia de las entradas, las herramientas y el control para
obtener las salidas, la importancia del control y el manejo en las entradas y salidas
en desarrollo interrelacionado de procesos.
También se deben mencionar los directorios como información relevante referente

a las mejores prácticas existentes (se utiliza en la fase de identificación), así como
la localización dentro del dominio correspondiente y su valoración. Los directorios
de capacidades y de plan de mejora complementan la consecución de información
y la direccionalidad de las actividades o competencias.
Figura 6. Ciclo OPM3.

2003. p. 56.
Todo lo anterior lo podemos condensar en la formulación de los pasos a seguir en

el ciclo del OPM3:
- Aplicación de los estándares para conocer el modelo y entender las mejores

prácticas asociadas.
21
- Valorar o medir el grado de madurez comparando con el modelo, determinando
lo existencia o no de las mejores prácticas dentro de los procesos requeridos por
la organización. Luego de definir el inicio de los análisis por los dominios, se elige
el proceso de mejora asociado, desde la estandarización, la medición, el control y
la mejora. Se complementa el proceso con la definición de las capacidades
faltantes del proceso. Es importante recalcar que si se aplican planes para mejorar
los sistemas, siempre es adecuado volver a las etapas de medición para verificar y
determinar el grado de cambio hacia la estandarización correspondiente.
- Estos pasos anteriores nos llevan a la planificación de las mejoras, teniendo

como relevante la importancia de la priorización del trabajo. La coordinación de
este desarrollo facilita evitar las duplicidades o incongruencias en las
implementaciones lo cual puede retardar, disminuir o inclusive impedir los
resultados esperados. En esta coordinación se debe tener en cuenta la facilidad
de llevar a cabo el desarrollo de las capacidades, las prioridades mencionadas, los
beneficios esperados y los costos de estas implementaciones. Dependiendo de la
capacidad gerencial, las estrategias de la organización y los objetivos finales, la
empresa puede valorar los aspectos de cada mejora que le son relevantes y por
ende los determinará en su plan de acción. Dos empresas con características
similares pueden llevar planes diferentes dependiendo de los aspectos
mencionados.
- A continuación con base en un cronograma y una secuencia definida por

jerarquización, se implementan las mejoras buscando los mecanismos de
seguimiento para propender por su aplicación y resultados.
- El mejoramiento continuo se convierte en la herramienta de trabajo a seguir.

Una nueva valoración luego de implementar los planes de mejora facilita el
conocimiento del resultado de lo ejecutado, aunque también se observan
resultados satisfactorios cuando se implementan seguidamente otros planes de
mejora según la secuencia original y su interrelación entre ellos. La organización
será la encargada de evaluar estas formas de trabajo y determinar el momento de
repetición del ciclo y de reformulación.
1.2 PMMM DE PM SOLUTIONS
Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM Solutions, publicado

originalmente por Dekker en 1992, establece el itinerario de los pasos que se
deben tomar hacia el crecimiento y la excelencia en la gerencia de proyectos,
luego de haber realizado previamente las actividades de identificación de la
madurez y las áreas de implementación de las mejoras.
22
Figura 7. Niveles de madurez de gestión de proyectos.
Fuente: PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea].

Disponible en Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18
de noviembre de 2013].
Establece las actividades de la gerencia de proyecto en niveles individuales en la

organización, visualizando una infraestructura que realizará las mejores prácticas
de manera efectiva. Establece los siguientes niveles que permiten el paso desde
una organización inmadura a madura con prioridad en el desarrollo y obtención de
objetivos con base en análisis de calidad de los proyectos:
23
- Proceso inicial: hay proceso de gestión (definición del proyecto, existencia de
procesos aceptados y conciencia de necesidad de la gestión) pero no hay
estándares y prácticas establecidas. Hay informalidad con procesos empíricos.
- Proceso de repetición: existen procesos básicos apoyados por la dirección

pero sin estandarización ni normatividad reglamentaria. Hay sistemas de control
especialmente presupuestal y de cronogramas ejecutados de manera sistemática.
Hay indicadores de gestión obtenidos de niveles intermedios. Hay muchos
procesos basados en la experiencia y en herramientas no detalladas. No están
ligados diversos proyectos.
- Proceso de definición. Existe claridad en la organización sobre la existencia

de los procesos según estándares de trabajo documentados, hay programación en
el desarrollo de estas actividades, la información es recapitulada y almacenada,
los trabajos están calendarizados y con presupuestos y al final se hacen algunos
análisis de resultados.
- Proceso de dirección o gerencia: hay integración con los procesos

corporativos, se analizan los resultados para buscar congruencia con calidad y
satisfacción del cliente y para determinar o tomar decisiones futuras.
- Proceso de optimización: se mide la eficacia y eficiencia de los proyectos, se

trabaja en el mejoramiento continuo con énfasis en el rendimiento y en la calidad.
1.3 PMMM DE HAROLD KERZNER
Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de Harold Kerzner, en este modelo

se presentan cinco niveles de madurez en la gerencia de proyectos:
- Lenguaje común: Inicialmente se reconoce el valor de la gerencia de

proyectos, los conceptos fundamentales y la terminología requerida. Se evalúa el
entendimiento en la organización de estos conceptos básicos.
- Procesos comunes: se establece la madurez con que la organización se

esfuerza en desarrollar procesos y métodos para sustentar la gerencia de los
proyectos, mediante metodologías y procesos comunes que son aplicables en
otros proyectos. Se evidencia la importancia del comportamiento del personal para
el resultado buscado en el marco del proceso repetitivo.
- Metodología única: en este nivel se tiene una organización con desarrollo

identificable de la gerencia de proyectos. Se identifican los procesos requeridos y
los controles necesarios con metodologías determinadas de manera singular y con
evidencia de compromiso de trabajo.
24
- Benchmarking: este trabajo continuo de evaluación comparativa facilita la
determinación de las capacidades de liderazgo en la organización y de las
prácticas gerenciales que estructuran un análisis y evaluación para obtener un
mejoramiento en los rendimientos. Estos liderazgos se deben identificar en las
áreas críticas del negocio y proporcionan una ventaja competitiva.
- Mejora continua: alcanzar este nivel es señalar la importancia de los pasos

anteriores en el propósito de la evaluación continua y la determinación de lograr el
mejor esfuerzo y los mejores resultados operacionales y de procesos a través de
cambios de optimización, mostrando madurez en la Gerencia de Proyectos.
Figura 8. Los cinco niveles de la madurez de proyectos de Harold Kerzner,
Fuente: KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a

Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p.
105.
1.4 CP3M COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURATY MODEL DE LA

UNIVERSIDAD DEL VALLE
Basado en el esquema del PMI, el Grupo de Investigación y Evaluación de

Programas y Proyectos de la Universidad del Valle en Cali (Colombia) ha
desarrollado este modelo por medio de herramientas, buscando ubicar la
organización evaluada en una calificación desde el nivel más bajo (0) hasta el más
alto (5). Cada nivel expresa la realización y cumplimiento de una serie de
características, como lo indica la siguiente tabla:
25
Cuadro 1. Características de los niveles de Madurez del Modelo CP3M©.
Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model

(Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet:
<http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congr
eso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf.>. [Citado: 20, nov., 2013].
El mejoramiento en las mejores prácticas de la organización se logra por medio

del crecimiento a través de la determinación de las áreas de trabajo y el desarrollo
o control de las fortalezas y debilidades.
La calificación de la empresa al compararla con los estándares establecidos y el

entendimiento propio de la empresa y su manera de tratar los proyectos,
comprende la columna vertebral de este modelo. La calificación alcanza cuatro
niveles: el componente institucional, el componente administración del ciclo de
vida de los proyectos, los componentes estandarización y estratégico.
26
Figura 9. Niveles de Madurez del Modelo CP3M©.
Fuente: UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model

(Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet:
Cada nivel consta de diferentes variables con su respectiva calificación, cuyo

resultado ilustra la obtención de información de la empresa en diferentes aspectos
(financieros, institucionales, económicos, administrativos, etc.,) facilitando su
comprensión y encaminando la evaluación hacia la caracterización de los
proyectos.
Aunque la mayoría de los modelos de madurez presentan soluciones

estructuradas y complejas, es difícil proporcionar un desarrollo sencillo. En este
caso el CP3M de la Universidad del Valle busca facilidad de ejecución pero con
resultados a nivel de gerencia de proyectos muy definidos y de cobertura
estandarizada.
27
2. MARCO REFERENCIAL
La ficha técnica de la investigación establece que las empresas objeto del estudio
serán empresas constructoras de Bogotá D.C. CIIU-División 45 Construcción:
- 451 Preparación de terreno.

- 452 Construcción de edificaciones completas y de partes de edificaciones.
- 453 Construcción de obras de Ingeniería Civil
- 454 Acondicionamiento de edificaciones y de obras civiles
- 455 Terminación y acabado de edificaciones y obras civiles
- 456 Alquiler de equipo para construcción y demolición dotado de operarios.
Mediante la Resolución No 000139 (Noviembre 21 de 2012), la DIAN adoptó la

Clasificación de Actividades Económicas – CIIU revisión 4, adaptada para
Colombia.
En dicha Resolución, las actividades referidas en la ficha de investigación

quedaron de la siguiente manera:
- División 41 Construcción de Edificios

¾ 4111 Construcción de edificios residenciales.
¾ 4111 Construcción de edificios no residenciales.
- División 42 Obras de Ingeniería Civil

¾ 4210 Construcción de carretera y vías de ferrocarril.
¾ 4220 Construcción de proyectos de servicio público.
¾ 4290 Construcción de otras obras de ingeniería civil.
- División 43 Actividades especializadas para la construcción de edificios y

obras de ingeniería Civil
¾ Actividad 4311 Demolición.
¾ Actividad 4312 Preparación del terreno.
¾ Actividades 432 Instalaciones eléctricas, de fontanería y otras instalaciones
especializadas.
¾ Actividad 4330 Terminación y acabado de edificios y obras de ingeniería civil.
De acuerdo con lo anterior, se ha seleccionado a la empresa HIDROPROYECTOS

S.A. Identificada con el NIT 900369740-1, inscrita, clasificada y calificada en el
Registro Único de Proponentes - RUP - de la Cámara de Comercio de Bogotá con
la siguiente actividad principal para el CIIU: “División 71 Actividades de
arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos. Actividad 7110 Actividades
de arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de consultoría técnica”,
Así mismo está registrada en diferentes especialidades de las Actividades (1)
Constructor y (2) Consultor.
28
Una vez seleccionada la empresa se realizó el Acta de Constitución del Proyecto,
firmada por el Gerente del Proyecto y el Gerente General de Hidroproyectos. (Ver
Anexo A).
En los Anexos B y C, se pueden apreciar el RUP – Registro Único de Proponentes

y el Brochure de Hidroproyectos S.A. respectivamente.
2.1 HIDROPROYECTOS S.A.
La empresa seleccionada para el proyecto es HIDROPROYECTOS S.A.

SUCURSAL COLOMBIA la cual fue creada bajo escritura pública el 1 de Julio de
2010; se encuentra inscrita ante la Cámara de Comercio de Bogotá desde el 14
de Julio de 2010 y en el Registro Único de Proponentes de la Cámara de
Comercio de Bogotá en las Actividades de Construcción y Consultoría. La casa
matriz se encuentra domiciliada en Santiago de Chile, República de Chile, quien
acordó el establecimiento en Colombia de la sucursal.
HIDROPROYECTOS S.A. es una filial de HIDROSAN INGENIERÍA S.A. empresa

chilena creada en 1976, bajo el nombre de Ingeniería Hidráulica y Sanitaria
Hidrosan Ltda., y transformada en una Sociedad Anónima Cerrada, bajo el
nombre de Hidrosan Ingeniería S.A. el 20 de Mayo de 1989, con el objeto de
efectuar toda clase de estudios, proyectos, asesorías, supervisión e inspección de
obras y demás actividades de carácter profesional relacionadas con el área de la
Ingeniería Civil Sanitaria.
2.2 DATOS ORGANIZACIONALES HIDROPROYECTOS S.A.
Tabla 1. Datos organizacionales HIDROPROYECTOS S.A.

Tipo de sociedad Sociedad Anónima
Número de Empleados Once a Cincuenta (11- 50)
Activos Totales Entre 501 y menos de 5000 SMMLV
Volumen de Facturación Anual Entre 1001 y menos de 2.500 Millones

Normas ISO con que cuenta la - ISO 9001:2008
empresa - ISO 14001:2004
Fuente: Autor.
29
2.3 PROYECTOS EN EJECUCIÓN
Actualmente la empresa tiene los siguientes proyectos en ejecución:
Tabla 2. Proyectos en ejecución.

PLAZO FECHA DE FECHA DE
CONTRATO VALOR
(Meses) INICIO TERMINACIÓN
CONTRATO DE CONSULTORÍA NO. 001109
GOBERNACIÓN DEL AMAZONAS
Gerencia asesora para adelantar las acciones y

actividades técnicas, legales, financieras y administrativas
24 2.577.302.967 29-oct-10 29-oct-12
de apoyo a los actores vinculados al plan departamental
para el manejo empresarial de los servicios públicos de
agua y saneamiento PDA del departamento de Amazonas
y la interventoría a las obras, diseños y los proyectos de
inversión que se adelanten en el marco del PDA de
Aazonas
CONTRATO DE INTERVENTORÍA NO. 130 DE 2011
UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE SERVICIOS

PÚBLICOS – UAESP
Realizar la interventoría integral del contrato de concesión

para la administración, operación y mantenimiento del 132 55.588.776.361 17-jun-11 17-jun-22
Relleno Sanitario Doña Juana en sus componentes de
disposición final de residuos sólidos ordinarios y
hospitalarios, tratamiento de lixiviados, aprovechamiento
de biogás, aprovechamiento de residuos sólidos
provenientes del servicio ordinario de aseo y todas
aquellas obras ejecutadas en su interior
CONTRATO NO. EPC – 1994
EMPRESAS PÚBLICAS DE CUNDINAMARCA S.A. E.S.P.
Interventoría integral al estudio de factibilidad para la 7 145.531.202 10-ene-12 09-ago-12

estructuración e implementación de una gestión integral de
residuos sólidos a través de sistemas regionales de
aprovechamiento, transformación y disposición final en el
departamento de Cundinamarca.
CONTRATO DE OBRA NO. 017 DE 2011
MUNICIPIO DE LA MESA
Construcción de las obras de tratamiento de aguas

10.5 2.770.037.837 16-may-12 30-nov-13
residuales incluidas dentro del acta de concertación
suscrita entre la corporación y la alcaldía municipal, así
como las complementarias necesarias que mejoren u
optimicen la infraestructura del sistema de alcantarillado
sanitario del municipio
Fuente: autor.
30
2.4 POLÍTICA DEL SGI
HIDROPROYECTOS S. A. es una empresa consultora que se especializa en la

concepción y desarrollo de proyectos y en la administración de contratos. Su
campo de acción también se extiende a la gestión del negocio sanitario,
incluyendo asesorías en los procesos regulatorios, planes de desarrollo, estudios
tarifarios, normas, etc. Entre sus clientes se tiene a empresas sanitarias,
constructoras, mineras, industrias, y otras.
La empresa cuenta con un sistema de gestión basado en la norma ISO: 9001-

2008 e ISO 14001:2004, acreditaciones con que cuenta la compañía (Ver Anexo
3.1 Certificaciones ISO 9001:2008 – ISO 14001:2004).
HIDROPROYECTOS S. A. SUCURSAL COLOMBIA, para cumplir la política de

calidad, se preocupa de:
- Comprender la necesidad del cliente para ofrecer la mejor solución técnica.
- Entregar un producto oportunamente con una óptima relación calidad/precio.
- Proporcionar a sus colaboradores las mejores herramientas formativas y de

capacitación que les permitan el crecimiento personal dentro de la organización, a
partir de una dirección, organización y metodología de trabajo establecida.
- Mantener y proyectar la empresa en el tiempo, entregando a sus accionistas la

mejor rentabilidad.
- El cumplimiento de la normativa y marco legal vigente incluyendo la

relacionada con los aspectos ambientales.
- El establecimiento y mantenimiento de un sistema de gestión de calidad y un

sistema de gestión ambiental, acorde con el compromiso de mejoramiento
continuo, la estandarización de los procesos, la optimización de costos, la
mitigación y prevención de la contaminación que se pueda llegar a generar antes,
durante y después de la prestación de los servicios. Para lo cual se basan en los
sistemas de gestión en las normas ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.
Para dar cumplimiento a lo anterior, se ha trazado la siguiente matriz de objetivos

del SGI:
31
Tabla 3. Objetivos del SGI.
COMPROMISO INDICADOR DE
ATRIBUTO DE LA POLÍTICA OBJETIVO
CON GESTIÓN
Comprender la necesidad del cliente

% Satisfacción del
para ofrecer una solución técnica CLIENTES Clientes satisfechos
cliente
adecuada a sus requisitos.
% de cumplimiento de
Cumplimiento de los
Entregar un producto oportunamente. CLIENTES plazo de entrega de
plazos acordados
informes
Satisfacción del
Monto de contratos no
Óptima relación calidad/precio. CLIENTES cliente por producto
liquidados y terminados
entregado
Proporcionar a los colaboradores
herramientas formativas y de Mejorar la Cumplimiento del
capacitación que les permitan el PERSONAL competencia del programa de
crecimiento personal dentro de la personal capacitaciones
organización.
Mantener y proyectar la empresa en el Incrementar la Ingresos operacionales

ACCIONISTAS
tiempo productividad laboral anuales
Incrementar la
rentabilidad sobre Utilidad neta/patrimonio
Entregar a sus accionistas una patrimonio
ACCIONISTAS
adecuada rentabilidad.
Mantener Margen
EBITDA
Operacional
El establecimiento y mantenimiento de
un sistema de gestión de calidad y un
sistema de gestión ambiental, acorde MEJORAMIENTO
con el compromiso de mejoramiento CONTINUO DE
continuo, la estandarización de los LOS PROCESOS Desarrollar, mantener
procesos y la optimización de costos. y mejorar un sistema
de gestión basado en Eficacia de las acciones
La mitigación y prevención de la la norma ISO de mejora
contaminación que pueda llegar a 9001:2008 e ISO
generar antes, durante y después de MITIGACIÓN 14001
la prestación de nuestros servicios. IMPACTO
Para lo cual se basa el sistema de AMBIENTAL
gestión en las normas ISO 9001:2008
e ISO 14001:2004.
Fuente: Autor.
32
2.5 ORGANIGRAMA
La estructura orgánica de HIDROPROYECTOS S.A. es la siguiente:
Figura 10. Estructura orgánica de HIDROPROYECTOS S.A.
Fuente: Autor.
El proyecto de investigación cuenta con el aval del Ingeniero Marcelo Catalán,

Gerente General de HIDROPROYECTOS S.A. El personal de la empresa que
participó en las encuestas es el siguiente:
Tabla 4. Personal a entrevistar.

NOMBRE CARGO
MARCELO CATALÁN GERENTE GENERAL
IAN CARLOS ORTIZ DIRECTOR OPERATIVO
33
NOMBRE CARGO
ANDREA RINCÓN COORDINADORA DE CALIDAD
ESPECIALISTA (Director
WILSON GÁMEZ POSADA
encargado)
PAOLA FIGUEREDO ÁREA COMERCIAL
VÍCTOR HUGO GUTIÉRREZ ING. RESIDENTE
EDSON MANE CASTAÑEDA ING. RESIDENTE
GERSON LUGO GRANDEZ ING. RESIDENTE

JEIMY VILLALBA CONTADORA
Fuente: Autor.
El proyecto de investigación se socializó con los profesionales relacionados con

anterioridad, para lo cual se diligenció un registro de asistencia. (Ver Anexo D). De
acuerdo con las encuestas realizadas, los datos generales del personal de
Hidroproyectos, en cuanto al rol, experiencia, certificación en dirección o gestión
de proyectos son los siguientes:
Tabla 5. Roles y experiencia.

POSEE TITULO O
EXPERIENCIA EN
CERTIFICACIÓN EN
NOMBRE ROL GESTIÓN DE
GESTIÓN DE
PROYECTOS
PROYECTOS
MARCELO CATALÁN PMO MANAGER MÁS DE 15 AÑOS NO
SI, ESPECIALISTA
DIRECTOR DE
IAN CARLOS ORTIZ DE 3 A 5 AÑOS EN GESTIÓN DE
PROYECTOS
PROYECTOS
MIEMBRO DEL
ANDREA RINCÓN DE 5 A 10 AÑOS NO
EQUIPO
WILSON GÁMEZ COORDINADOR
DE 5 A 10 AÑOS NO
POSADA DE PROYECTOS
COORDINADORA
PAOLA FIGUEREDO MENOS DE 3 AÑOS NO
DE PROYECTOS
VÍCTOR HUGO MIEMBRO DEL
MENOS DE 3 AÑOS NO
GUTIÉRREZ EQUIPO
EDSON MANE COORDINADOR
DE 3 A 5 AÑOS NO
CASTAÑEDA DE PROYECTOS
GERSON LUGO INGENIERO DE SI, ESPECIALISTA
DE 3 A 5 AÑOS
GRANDEZ PROYECTOS EN ALTA GERENCIA
MIEMBRO DEL NINGUNA
JEIMY VILLALBA NO
EQUIPO EXPERIENCIA
Fuente: Autor.
34
3. MARCO METODOLÓGICO
La metodología utilizada para la ejecución este trabajo es la Investigación

aplicada, documental y de campo, por medio de encuestas estructuradas
personales, dirigidas a nueve (9) profesionales de la empresa
HIDROPROYECTOS S.A.: gerente general, director operativo, coordinadora de
calidad, especialistas, área comercial, contadora e ingenieros residentes, con el
ánimo de conocer su percepción ante la gestión de proyectos dentro de la
organización, (Ver Anexo E, Encuestas Realizadas).
3.1 FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información para la investigación fueron las siguientes:
- Primarias: La información suministrada mediante las encuestas al personal.
- Secundarias: Datos económicos, de proyectos y de clasificación ante la

Cámara de Comercio obtenidos en el área comercial de la empresa.
3.2 CRITERIOS PARA TABULACIÓN
La encuesta realizada está constituida por setenta y nueve (79) preguntas

estructuradas en seis (6) secciones de la siguiente manera:
- Sección No. 1 Datos Generales (3 preguntas)

- Sección No. 2 Datos Organizacionales (4 preguntas)
- Sección No. 3 Normas ISO (5 preguntas)
- Sección No. 4 ISO 21500 (6 preguntas)
- Sección No. 5 Habilitadores Organizacionales (22 preguntas)
- Sección No. 6 Procesos de Gestión de Proyectos (39 preguntas).
Las preguntas de las secciones 1, 2, 3 y 4 son de opción múltiple teniendo entre

dos y once posibilidades de respuesta y su tabulación se realizó otorgando los
siguientes valores: Cero (0) a la primera opción; Uno (1) a la segunda opción, Dos
(2) a la tercera opción, Tres (3) a la cuarta y así sucesivamente.
La sección 5, para sus preguntas presenta las opciones de responder “Sí” o “No”;
los valores otorgados fueron de Cero (O) para el “Sí” y de Uno (1) para el “No”.
La encuesta en la sección 6, otorga los valores de Cero (0) si el proceso es

inexistente o no se conoce; Uno (1) si se ejecuta, Dos (2) si es repetible, Tres (3)
si está definido, Cuatro (4) se está administrado y Cinco (5) si está optimizado.
Con la aplicación de las encuestas, se recopiló la información suministrada por los

profesionales que apoyan la Gestión de Proyectos en la empresa, la cual
35
posteriormente se organizó y procesó en una hoja de cálculo de Excel, tabulando
los datos para luego realizar las gráficas de madurez con los resultados obtenidos
(Ver Anexo F, Tabulación de Datos).
3.3 CLASIFICACIÓN DE GRADO Y NIVEL DE MADUREZ
El criterio para determinar el nivel de madurez para cada una de las buenas
prácticas y para cada uno de los procesos, es el siguiente:
Tabla 6. Rangos nivel de madurez .

ESCALA RANGO NIVEL DE MADUREZ
0 0-16 Inexistente
1 17-33 Se ejecuta
2 34-50 Repetible
3 51-67 Definido
4 68-84 Administrado
5 85-100 Optimizado
Fuente: Autor.
En el desarrollo del siguiente capítulo se realizará el estudio de los resultados

obtenidos para:
- Analizar la percepción de la Gestión en Gerencia de Proyectos en la empresa,

basados en la información presentada tras la ejecución de las encuestas.
- Determinar el Grado de Madurez en la Gestión de Proyectos (Inexistente, Se

Ejecuta, Repetible, Definido, Administrado y Optimizado) según la Norma ISO
- Conocer el Grado de Madurez por los grupos de procesos de la Gestión de

Proyectos (inicio, planificación, implementación, control y cierre) según la Norma
ISO 21500 en la empresa.
- Conocer el Grado de Madurez por los grupos temáticos o de materia, de la

Gestión de Proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo,
costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones) según la Norma ISO
- Presentar una propuesta determinando las líneas de acción para el

mejoramiento de la madurez en la Gestión de Proyectos en la empresa.
36
De esta manera, se conocerá el Grado de Madurez de la empresa
HIDROPROYECTOS S.A. basados en los enfoques del OPM3 del PMI y se
verificará el estado actual de la empresa con relación al estándar internacional ISO
21500, próxima a convertirse en Norma Técnica Colombiana y por lo tanto se
establecerá dónde y cuáles cambios son requeridos para la empresa, a fin de dar
cumplimiento a los lineamientos genéricos y de conceptos sobre la Gestión de
Proyectos según esta norma.
37
4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Tras la realización de las encuestas y después de la tabulación de los datos para

cada una de las preguntas de la encuesta, se obtuvo el porcentaje de las buenas
prácticas para los habilitadores organizacionales, para el grupo de materias y para
el grupo de procesos.
4.1 HABILITADORES ORGANIZACIONALES
Los habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que

generan un ambiente propicio para que los procesos específicos de la Gestión de
Proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de la
organización.
Los habilitadores organizacionales están distribuidos en 22 mejores prácticas, las

cuales se caracterizan en: estructurales (7), culturales (5), tecnológicas (7) y de
recursos humanos (3), ver Anexo G, Buenas Prácticas Habilitadores
Organizacionales.
La definición de los Habilitadores Organizacionales corresponde a las diferentes

prácticas en campos tecnológicos, de recursos humanos, culturales y estructurales
en una organización, que facilitan los procesos de implementación de las mejores
prácticas dentro de la gama de trabajo de proyectos, de programas y de
portafolios.
El ideal de la organización es poseer la fortaleza en estos diversos campos en el

personal que maneja los proyectos con el fin de facilitar y direccionar las mejores
prácticas que lleven a la Gestión de los Proyectos en alineación con los objetivos
estratégicos.
En el campo Cultural, se enfatiza en la importancia de tener y conocer las políticas

y directrices de la Gestión de los Proyectos, comunicando a sus integrantes y
buscando su interiorización. También se hace énfasis en buscar la conjunción de
estos aspectos con la dirección estratégica de la empresa (Visión, Metas y
Objetivos). Se busca adicionalmente encontrar apoyo institucional para las
propuestas y manejos que se direccionen con la Gestión de los Proyectos
facilitando el montaje de equipos de trabajo y la implementación de las actividades
proactivas en este campo. Estos aspectos se complementan con las evaluaciones
de los proyectos para determinar en la organización el grado de asertividad en la
Gestión de Proyectos.
En el aspecto de Recursos Humanos se hace relevante la práctica de determinar y

entregar los recursos necesarios para la Gestión de los Proyectos, la existencia de
un esquema organizacional que proporcione la cantidad y la competencia al
personal para el desarrollo de las funciones sociales y de habilidades en estas
38
tareas, el personal de apoyo requerido y la determinación de los resultados
obtenidos y el posterior proceso de mejora.
A nivel de Estructura de la organización requiere la existencia de Sistemas de

Gestión que apalanquen los trabajos en la Gestión de Proyectos, calificando los
esfuerzos realizados, comparando con otras organizaciones y proyectos y
finalmente organizando y almacenando la información con el fin de sistematizar y
mejorar los esfuerzos en la Gestión de los Proyectos.
Y finalmente en aspectos Tecnológicos se busca que la organización patrocine y

cree los espacios para la realización de las actividades de la Gestión de
Proyectos, mejorando continuamente en los instructivos y procedimientos de
trabajo, determinando la mejor forma de realizar sus actividades de gestión.
De acuerdo con los datos obtenidos para las buenas prácticas de los Habilitadores
Organizacionales (Anexo G, Buenas Prácticas Habilitadores Organizacionales), se
encontraron los siguientes resultados, en porcentajes:
Figura 11. Resultado habilitadores organizacionales.
Fuente: Autor.
39
Tabla 7. Resultado habilitadores organizacionales.
BP_ID CULTURALES ESTRUCTURA RRHH TECNOLÓGICO
SUMA 20,00 16,00 27,00 12,00
TOTAL 63,00 45,00 63,00 27,00
% 31,75 35,56 42,86 44,44

Fuente: Autor.
Para el caso de la empresa analizada, HIDROPROYECTOS S.A. y teniendo en

cuenta los resultados de las encuestas, se pueden observar y analizar las
siguientes situaciones:
- Aspectos Culturales: Se observa un resultado positivo del 31,75%, el más

bajo de todos los Habilitadores Organizacionales. Esto resalta que a pesar de
contar la organización con una política de calidad y objetivos, para la mayoría de
los encuestados faltan acciones concretas en los procesos de interiorización y
creación de compromiso directo con estas directrices y en la falta formal de apoyo
institucional en el patrocinio para las iniciativas en Gestión de Proyectos y en el
establecimiento de una estructura organizacional directa para la Gestión de
Proyectos.
- Aspectos de Recursos Humanos: Presenta un resultado positivo del 42,86%.

Se considera positiva la percepción de la mayoría de los encuestados sobre la
calidad del personal en relación con las competencias y experiencia para la
ejecución y apoyo en la Gestión de Proyectos, así como para el análisis de
evaluación de estas habilidades. Sin embargo se observa falta de procesos para la
asignación de los recursos requeridos, muy bajo apoyo en la gestión de
competencias organizacionales y de habilidades sociales y escasos ofrecimientos
de capacitación en funciones relacionadas.
- Aspectos de Estructura: Presenta un resultado positivo del 35,56%,

mostrándose favorable la existencia en la empresa de los Sistemas de Gestión de
Calidad y Medio Ambiente, lo cual implica compromiso de la gerencia y de los
demás involucrados, la asignación de responsables y recursos y en general la
identificación de los procesos requeridos y la interiorización de la importancia y la
puesta en marcha de los mecanismos de ejecución y las buenas prácticas
relacionadas. También se valora positivamente la existencia de la estructura
organizacional para llevar a cabo los programas de capacitación y valoración de
las competencias para los diferentes aspectos que requiere el sistema. Por el
contrario, se observan deficiencias por la carencia de metodologías de medición
de los avances y resultados en la Gestión de los Proyectos, ni al interior ni
40
comparativamente con otras organizaciones. Tampoco se cuenta con un
procedimiento para manejo y procesamiento de la información de los proyectos,
de tal manera que se facilite el mejoramiento continuo, enfocado a realizar las
mejores prácticas y a revisar y corregir los esfuerzos que no han tenido los
resultados esperados.
- Aspectos de Tecnología: El aspecto tecnológico representa el mayor

porcentaje favorable en los Habilitadores Organizacionales, con un 44,44%. Se
observa un manejo incipiente en la coordinación y manejo de las actividades
relacionadas con la Gestión de los Proyectos, con baja formulación y creación de
técnicas de desarrollo que permitan una sostenibilidad en los esfuerzos
organizacionales para desarrollar la gestión de los proyectos estratégicos.
En general se observa en la empresa un interés y deseo de mejorar en sus

procesos de Gestión de Proyectos, pero no hay una estructura definida, con
objetivos claros, recursos, tiempos y capacidades para una implementación
coordinada y sostenible. Hay esfuerzos individuales importantes, basados
especialmente en el gran conocimiento que se tiene de la investigación y por la
experiencia acumulada de trabajos anteriores, lo cual hace que existan éxitos en
los proyectos desarrollados. Sin embargo, esa experiencia y conocimiento no
están enmarcados como información a transmitir o a implementar en un sistema
que facilite a la organización que otras personas se fortalezcan y aprendan. Pero
también se requiere de un plan de mejoramiento en la formación general de los
involucrados para definir y detallar la metodología de cada uno de los procesos
que la sostenibilidad y el logro de los objetivos estratégicos empresariales
requiere.
4.2 GRUPO DE MATERIAS
Está integrado por 39 buenas prácticas, las cuales se distribuyen en 10 procesos

de la siguiente manera:
- Procesos de Integración (7)

- Procesos partes interesadas (2)
- Proceso de alcance (4)
- Proceso de recurso (6)
- Proceso tiempo (4)
- Proceso costo (3)
- Proceso riesgo (4)
- Proceso calidad (3)
- Proceso adquisiciones (3)
- Proceso de comunicaciones (3)
41
4.2.1 Procesos de integración. Maneja los procesos necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las actividades y procesos
relacionados con el proyecto que se realiza.
Según los resultados de las encuestas, la mayoría de las respuestas se

direccionan hacia presentar este nivel de madurez como apenas Repetible
(36,51%), con bajos resultados en la Elaboración de las Actas de Constitución del
Proyecto, Cierre del Proyecto y el manejo de las Lecciones Aprendidas. Mejora un
poco el desempeño en los temas de Desarrollo de Planes, Dirección, Control del
Trabajo y Control de Cambios del Proyecto (ver Anexo H, Madurez Proceso
Integración).
Tabla 8. Madurez proceso de integración.
PROCESOS QUE COMPONEN EL NIVEL DE PUNTAJE

PROCESO DE INTEGRACIÓN MADUREZ OBTENIDO
Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto 1. Se ejecuta 22,22
Desarrollar los Planes del Proyecto 2. Repetible 42,22
Dirigir el Trabajo del Proyecto 2. Repetible 42,22
Controlar el Trabajo del Proyecto 2. Repetible 40,00
Controlar los Cambios 2. Repetible 46,67
Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto 1. Se ejecuta 31,11
Recopilar las Lecciones Aprendidas 1. Se ejecuta 31,11
NIVEL DE MADUREZ PROCESO DE
INTEGRACIÓN 2. Repetible 36,51
Fuente: Autor.
42
Figura 12. Madurez procesos de integración.
Fuente: Autor.
4.2.2 Procesos de partes interesadas. Se requiere no solo identificar las partes

interesadas del proyecto (incluyendo la estructura propia de la empresa) sino
determinar con claridad sus objetivos, papeles de manejo, las responsabilidades y
el nivel de jerarquía e importancia dentro del proyecto.
Tabla 9. Madurez proceso partes interesadas.

PROCESO PARTE INTERESADA MADUREZ OBTENIDO
Identificar las Partes Interesadas 2. Repetible 40,00

Gestionar las Partes Interesadas 2. Repetible 37,78
NIVEL DE MADUREZ PROCESO
PARTE INTERESADA 2. Repetible 38,89
Fuente: Autor.
43
Figura 13. Madurez proceso partes interesadas
Fuente: Autor.
Las encuestas muestran un nivel de madurez Repetible (38,89%) con regular

desempeño en las tareas de identificación y gestión de actividades con las Partes
Interesadas. Se ejecutan las actividades por parte de la misma persona, sin
elaboración de documentación de procedimientos ni divulgación para buscar los
cambios que impliquen una mejora (ver Anexo No 9 Madurez Proceso Partes
Interesadas).
4.2.3 Procesos de alcance. Determina los procesos que se requieren para definir
con claridad y especificidad el rumbo de las acciones que tendrán como finalidad
el logro de los objetivos del proyecto, sin ampliar innecesariamente su alcance,
permitiendo así la concentración y optimización de los esfuerzos.
El resultado de Repetible en las encuestas (43,33%) informa sobre algunos

procesos con direccionamiento de gestión pero sin su estructura formal de
hacerlos repetibles a través del conocimiento generalizado y con facilidad de
seguimiento. Son medianamente realizados los procesos de Definición, Creación
de la EDT, Definición de Actividades y Control del Alcance. Hay mucha confianza
en la experiencia de quien desarrolla los procesos, pero sin dejar documentación
de las operaciones (ver Anexo J, Madurez Proceso Alcance).
44
Figura 14. Madurez proceso de alcance.
Fuente: Autor.
Tabla 10. Madurez proceso de alcance.

PROCESO DE ALCANCE MADUREZ OBTENIDO
Definir el Alcance 2. Repetible 44,44
Crear la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) 2. Repetible 35,56
Definir las Actividades 2. Repetible 46,67
Controlar el Alcance 2. Repetible 46,67
NIVEL DE MADUREZ PROCESO DE
ALCANCE 2. Repetible 43,33
Fuente: Autor.
45
4.2.4 Procesos de recurso. Determinar, definir y asegurar los recursos humanos,
materiales, instalaciones, infraestructura y demás recursos, garantizará la
disponibilidad y facilitará su uso, siendo un soporte clave en el manejo de los
tiempos y la calidad de los resultados.
Tabla 11. Madurez proceso recurso.

PROCESO RECURSO MADUREZ OBTENIDO
Establecer el Equipo del Proyecto 2. Repetible 46,67

Estimar los Recursos 2. Repetible 46,67
Definir la Organización del Proyecto 2. Repetible 44,44
Desarrollar el Equipo del Proyecto 2. Repetible 44,44
Controlar los Recursos 2. Repetible 46,67
Gestionar el Equipo del Proyecto 2. Repetible 44,44
NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO 2. Repetible 45,56
Fuente: Autor.
Figura 15. Madurez proceso recurso.
Fuente: Autor.
46
Mejora un poco el rendimiento según las encuestas, mostrando como Repetible
este proceso (45,56%), con un acercamiento a la coordinación de lo repetible con
lo definido, sin llegar a serlo. Hay estructuración básica en el establecimiento del
Equipo de Trabajo, la Estimación de los Recursos, la Definición de la
Organización, el Desarrollo del Equipo de Trabajo, el Control de los Recursos y la
Gestión del Equipo de Trabajo, pero dejando mucha responsabilidad a la
experiencia más que al desarrollo de la gestión misma. Para este caso se muestra
un balance entre los diferentes procesos (ver Anexo K, Madurez Proceso
Recurso).
4.2.5 Procesos de tiempo. El estudio, basado en el conocimiento y la experiencia,

la investigación y los recursos logísticos, podrá determinar los tiempos para la
ejecución de cada actividad mediante un cronograma que pretende ser el más
cercano panorama de trabajo con respecto a la realizad y a su vez permitir la
observación, seguimiento y cumplimiento de lo programado.
Figura 16. Madurez proceso tiempo.
Fuente: Autor.
47
Tabla 12. Madurez proceso tiempo.
PROCESO TIEMPO MADUREZ OBTENIDO
Secuenciar las Actividades 2. Repetible 44,44

Estimar la Duración de las Actividades 2. Repetible 42,22
Desarrollar el Cronograma 2. Repetible 40,00
Controlar el Cronograma 2. Repetible 40,00
TIEMPO 2. Repetible 41,67
Fuente: Autor.
En el rango de Repetible (41,67%), el Proceso de Manejo del Tiempo muestra

valores individuales similares, con gestión evidente dirigida por los coordinadores
de los proyectos, siendo su entera responsabilidad. No se han realizado
procedimientos reglamentarios para los temas de Secuencias de Actividades,
Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y su
Control (ver Anexo No 12 Madurez Proceso Tiempo).
4.2.6 Procesos de costos. La determinación de los valores de las actividades

facilita el desarrollo del programa de desembolsos y manejo económico, evitando
en lo posible las desviaciones que pueden afectar notoriamente el logro de los
objetivos económicos del proyecto.
El nivel de madurez de Repetible (40,00%) confirma la ejecución de los procesos

basados en la responsabilidad de la persona a cargo, sin procedimientos
documentados, existiendo una gran probabilidad de cometer errores que pueden
afectar el Proyecto y al Organización. Son desarrollados con sistemas básicos de
gestión los procesos de Estimación de Costos, Desarrollo del Presupuesto y el
Control de los Costos (ver Anexo M, Madurez Procesos Costo).
48
Figura 17. Madurez proceso costos.
Fuente: Autor.
Tabla 13. Madurez proceso costo.

PROCESO COSTO MADUREZ OBTENIDO
Estimar los Costos 2. Repetible 42,22

Desarrollar el Presupuesto 2. Repetible 37,78
Controlar los Costos 2. Repetible 40,00
COSTO 2. Repetible 40,00
Fuente: Autor.
4.2.7 Procesos de riesgo. La revisión de factores externos e internos que

intervienen en el proyecto es muy importante a la hora de buscar minimizar los
riesgos, mejorando la perspectiva de obtención de los resultados esperados.
La encuesta revela un grado de madurez Repetible (38,89%), con baja eficiencia

en la gestión de la Identificación de los Riesgos, la Evaluación, el Tratamiento y su
Control. No hay procesos claros para analizar continuamente estos factores,
propiciando la falta de seguridad y confianza en algunos de los resultados (ver
Anexo N, Madurez Proceso Riesgo).
49
Figura 18. Madurez proceso riesgo.
Fuente: Autor.
Tabla 14. Madurez proceso riesgo.

PROCESO RIESGO MADUREZ OBTENIDO
Identificar los Riesgos 2. Repetible 42,22

Evaluar los Riesgos 2. Repetible 37,78
Tratar los Riesgos 2. Repetible 40,00
Controlar los Riesgos 2. Repetible 35,56
RIESGO 2. Repetible 38,89
Fuente: Autor.
4.2.8 Procesos de calidad. Este proceso incluye la definición, implementación y

verificación del cumplimiento de los requisitos del proyecto, de la ejecución de los
procesos y la aseguración de los entregables ofrecidos.
La encuesta revela un grado de madurez Repetible (42,22%) en el proceso de

Calidad, sin alcanzar a ser estandarizado ni asegurado su conocimiento por todas
50
las partes involucradas, facilitando que los resultados sean más por compromiso
personal o profesionalismo de la calidad del individuo que por el conocimiento y
seguimiento a un proceso controlado y repetible. Son bajos los resultados en
Planificación, Seguimiento y Control de la Calidad (ver Anexo No 15 Madurez
Proceso Calidad)
Tabla 15. Madurez proceso calidad.

PROCESO CALIDAD MADUREZ OBTENIDO
Planificar la Calidad 2. Repetible 40,00

Realizar el Seguimiento de la Calidad 2. Repetible 40,00
Realizar el Control de la Calidad 2. Repetible 46,67
CALIDAD 2. Repetible 42,22
Fuente: Autor.
Figura 19. Madurez proceso calidad.
Fuente: Autor.
4.2.9 Procesos de adquisiciones. Se determinan aquí los procesos que se

requieren para la compra o adquisición de los servicios, los productos o las
actividades que permitan la terminación del proyecto.
51
Tabla 16. Madurez proceso adquisiciones..
PROCESO ADQUISICIONES MADUREZ OBTENIDO
Planificar las Adquisiciones 2. Repetible 44,44

Seleccionar los Proveedores 2. Repetible 44,44
Administrar los Contratos 2. Repetible 44,44
ADQUISICIONES 2. Repetible 44,44
Fuente: Autor.
Figura 20. Madurez proceso adquisiciones.
Fuente: Autor.
Sin llegar al grado de Definido, el proceso de Adquisiciones se encuentra en

Repetible (44,44%), siendo similares los resultados en los temas de Planificación
de las Adquisiciones, la Selección de los Proveedores y la Administración de los
Contratos (ver Anexo Ñ, Madurez Proceso de Calidad).
4.2.10 Procesos de comunicaciones. Se relacionan los procesos de manejo de la

información del proyecto en cuanto a su elaboración, manejo, almacenamiento y
en general el uso y forma de tramitación.
52
Este proceso se encuentra en el rango de Repetible (44,44%), con una estructura
para las comunicaciones incipiente con respecto al ideal, con falta de definición de
responsables directos, definidos y capacitados, ofreciendo en la actualidad un bajo
espectro en la Planificación, Distribución y Gestión de las Comunicaciones (ver
Anexo P. Madurez Proceso Comunicaciones).
Figura 21. Madurez proceso comunicaciones.
Fuente: Autor.
Tabla 17. Madurez proceso comunicaciones.

PROCESO COMUNICACIONES MADUREZ OBTENIDO
Planificar las Comunicaciones 2. Repetible 42,22

Distribuir la Información 2. Repetible 48,89
Gestionar las Comunicaciones 2. Repetible 42,22
COMUNICACIONES 2. Repetible 44,44
Fuente: Autor.
53
4.3 GRUPO DE PROCESOS
Figura 22. Madurez grupo de procesos.
Fuente: Autor.
54
Tabla 18. Madurez grupo de procesos.
NIVEL DE
MADURE
GRUPO IMPLEME
INICIO PLANEACIÓN CONTROL CIERRE Z
MATERIA NTACIÓN
POR
ÁREA
Integración 22,22 42,22 42,22 40,00 46,67 31,11 31,11 36,51
Partes
40,00 37,78 38,89
Interesadas
Alcance 44,44 35,56 46,67 46,67 43,33
Recurso 46,67 46,67 44,44 44,44 46,67 44,44 45,56
Tiempo 44,44 42,22 40,00 40,00 41,67
Costo 42,22 37,78 40,00 40,00
Riesgo 42,22 37,78 40,00 35,56 38,89
Calidad 40,00 40,00 46,67 42,22

Adquisicione
44,44 44,44 44,44 44,44
s
Comunicaci
42,22 48,89 42,22 44,44
ón
Total
36,30 42,08 42,54 43,03 31,11
General
Nivel de
Madurez
2.
por 2. Repetible 2. Repetible 2. Repetible 1. Se ejecuta
Repetible
Proceso de
Grupo
Fuente: Autor.
El análisis de los Grupos de Procesos nos permitirá desarrollar las mejores
prácticas en la Gestión de Proyectos. La definición y adopción de las adecuadas
para cada organización y proyectos facilitará su ejecución, obtención de resultados
adecuados y la implementación de los procesos repetitivos y evaluativos para
lograr la mejora continua.
- Inicio: Es fundamental en todo proyecto iniciar bien su ejecución. Las

definiciones iniciales, especificación de objetivos y las autorizaciones
correspondientes permitirán el desarrollo de las actividades sin necesidad de
regresar para reformular o redefinir las ideas del trabajo.
Los procesos de Integración, Partes Interesadas y Recursos involucrados en este

proceso, muestran un bajo valor (36,30%) definiendo como apenas Repetibles las
tares involucradas. Se muestra la importancia de las personas de experiencia en
la organización, sin divulgación ni entrenamiento hacia otros miembros de la
organización, afectando la posibilidad de repetir documentadamente las
actividades.
- Planeación: La estructura de este proceso permitirá determinar los

lineamientos de trabajo, la secuencialidad de las actividades con el fin de optimizar
las realizaciones y más adelante facilitar los procesos de verificación y medición
de las actuaciones.
El resultado global de Repetible (42,08%) involucrando tareas de Integración,

Alcance, Recursos, Tiempo, Costos, Riesgos, Calidad, Adquisiciones y
Comunicación, ofrece la perspectiva central de la importancia de la planeación en
la Gestión de Proyectos pues su funcionamiento se refleja con claridad en los
resultados finales. Nuevamente la importancia de la experiencia y la falta de
procedimientos estandarizados hacen que el grado de madurez no sea el
indicado.
- Implementación: Nos garantiza que las ideas y fundamentos del trabajo sean
adecuadamente puestas en práctica, basados en los conocimientos y experiencias
en los trabajos similares. Esto fortalecerá los grupos de trabajo, volverá
manejables los procesos y garantizará a los involucrados que podamos realizar los
proyectos según lo planificado.
Un resultado de Repetible (42,54%) con tareas en Procesos de Integración, Partes

Interesadas, Recursos, Riesgos, Calidad, Adquisiciones y Comunicación reflejan
nuevamente la falta de madurez en el desarrollo de la Gestión de Proyectos en la
organización y la necesidad de implementar los correctivos requeridos y el
fortalecimiento de las actividades que actualmente se desarrolla en la dirección
correcta.
56
- Control: Es la medida que tiene la organización de la adecuada
implementación de lo planificado. Podemos aquí monitorear, medir y controlar
cómo cada una de las partes de la organización y de los demás involucrados
pueden y están contribuyendo al logro propuesto. Su operatividad oportuna ayuda
a evaluar las acciones realizadas y a determinar los niveles de desviaciones y
posibilidades de corrección o mejora para buscar la mínima desviación con
respecto al objetivo propuesto.
Se muestra un resultado de Repetible (43,03%) en tareas de Integración, Alcance,

Recursos, Tiempo, Costos, Riesgos, Calidad, Adquisiciones y Comunicación que
en el Proceso de Control exigen mayor desarrollo para lograr determinar el grado
de cumplimiento de los logros del proyecto. Difícilmente se llega al caso de tener
procesos estandarizados que garanticen el cumplimiento y verificación de los
controles.
- Cierre: Permite conocer las lecciones aprendidas durante el desarrollo del

proyecto con el fin de estimar su implementación, así como para determinar la
culminación de los trabajos.
La interacción entre cada una de estos grupos de procesos está condicionada y

regida por el tamaño del proyecto, su complejidad y la necesidad e interés de la
organización por su servicio. No siempre se siguen las mismas relaciones, aún en
procesos similares, pero la importancia radica en tener la visión y experiencia para
coordinar las relaciones entre estos grupos y facilitar, debido a su carácter de
repetitividad, la formulación de estándares que en el corto plazo nos ayuden a
lograr los objetivos planeados y a futuro a adoptar las mejoras prácticas y a volver
costumbre la gestión de los proyectos.
Un resultado de “Se Ejecuta” (31,11%), muestra la más baja realización en el

Cierre de las actividades de los proyectos, evitando así analizar las experiencias y
resultados con el fin de proyectarse hacia la mejora continua.
Haciendo un promedio del resultado de los diferentes Procesos: Inicio, Planeación,

Implementación, Control y Cierre de los Proyectos, el resultado de 39,01% refleja
un nivel de Repetible en la Gestión de los Proyectos de esta organización. Esto
significa que en la empresa se desarrollan prácticas básicas en gestión de los
proyectos, manejo de documentación, control de requerimientos y manejo con
personal de contratistas, facilitando la repetición de estas prácticas en proyectos
nuevos, logrando niveles importantes de éxito en los resultados de los proyectos,
pero sin madurar hacia el nivel de mayor documentación y estandarización de los
procesos.
57
5. PROPUESTA DE MEJORA
Teniendo en cuenta que el resultado de esta Investigación finalmente será

entregada a la empresa HIDROPROYECTOS S.A. para proporcionar orientación
general para la Gestión de Proyectos, se ha estructurado el desarrollo de este
capítulo de la siguiente manera:
‐ Carta de entrega: Documento dirigido a la empresa HIDROPROYECTOS S.A.

con la cual se entrega el diagnóstico del nivel encontrado en la Gestión de
Proyectos que actualmente tiene la empresa y la propuesta de mejora.
‐ Diagnóstico resumido para HIDROPROYECTOS S.A.: Se presenta el nivel de

madurez en la Gestión de Proyectos realizando una descripción de los hallazgos,
de las posibles causas y consecuencias que se pueden tener.
‐ Propuesta de mejora: Se presentan los cambios a realizarse a través de una

propuesta estructurada en tres aspectos: Técnicos, Administrativos y Económicos.
5.1 CARTA DE ENTREGA A HIDROPROYECTOS S.A.
A continuación se presenta la carta dirigida a la empresa, con la cual se haría la

entrega del diagnóstico y de la propuesta de mejora:
58
Bogotá, xx de Enero de 2014
Ingeniero
Marcelo Catalán
Gerente General
HIDROPROYECTOS S.A.
Ciudad
Ref.: Evaluación Grado de Madurez Hidroproyectos S.A.
Estimado Ingeniero Catalán:
Primero que todo nos permitimos agradecerle la oportunidad que nos ha brindado al abrirnos las
puertas de la empresa HIDROPROYECTOS S.A. y confiar en el trabajo que llevamos a cabo, que
como usted sabe, tiene dos objetivos principales: uno es el de realizar un ejercicio académico con
la recepción de información, la aplicación de unos conceptos, el desarrollo de los instructivos y el
análisis y aporte personal que nos permiten elaborar este trabajo final con el cual pretendemos
optar al título de Especialistas en Gerencia de Obra. Por otra parte, y no menos importante, es
poder retribuir esa confianza, analizando la situación de la empresa en la Gestión de Proyectos,
determinando el estado actual de la misma con respecto a los estándares internacionales y
específicamente con la norma ISO 21500, con el fin de ofrecer como resultado unas
recomendaciones para el desarrollo de la organización que seguramente producirán mejores
prácticas organizacionales y direccionarán las habilidades del personal y la estructura de los
procesos hacia objetivos previsibles, confiables y exitosos.
Hemos encontrado fortalezas claves en la organización, tales como el compromiso de la Gerencia

en el desarrollo y potencialización de las habilidades del personal, la estructura de la organización
y otros aspectos valiosos. Sin embargo, también hemos detectados importantes temas de mejora
que pueden ser abordados con resultados positivos.
Confiamos en haber realizado un trabajo importante y que esta propuesta sobre los aspectos de
mejora llene las expectativas de la empresa y sus directivos pues así también representará para
nosotros el resultado de nuestro esfuerzo y entusiasmo.
A continuación presentamos de manera resumida la propuesta mencionada, esperando sea de su

agrado y de utilidad para Hidroproyectos S.A.
Sobra mencionar que estamos a su disposición para cualquier aclaración que se requiera sobre el
tema.
Cordialmente,
ING. LUIS OLIVERIO RAMÍREZ MARTÍNEZ ING. CARLOS JULIÁN HERNÁNDEZ CRUZ
59
5.2 DIAGNÓSTICO NIVEL DE MADUREZ
Haciendo un promedio del resultado de los diferentes Procesos: Inicio, Planeación,

Implementación, Control y Cierre de los Proyectos, el resultado de 39,01% refleja
un nivel de Repetible en la Gestión de los Proyectos de esta organización. Esto
significa que en la empresa se desarrollan prácticas básicas (sin conocimiento
profundo o de normas) en gestión de los proyectos, manejo de documentación,
control de requerimientos y manejo con personal de contratistas, facilitando la
repetición de estas prácticas en proyectos nuevos, logrando niveles importantes
de éxito en los resultados de los proyectos, pero sin madurar hacia el nivel de
mayor documentación y estandarización de los procesos. Hay entendimiento y
coordinación básica entre los diferentes niveles de la organización, pero falta
profundización en la comunicación para difundir las prácticas realizadas y en la
búsqueda de estandarización de los procesos. No se observa el establecimiento
de procesos estructurados de mediciones de logros para evaluación y
determinación de trabajo en proyectos futuros.
Se evidencia en la organización un grado fortalecido de conocimiento del negocio

por parte de los niveles directivos y principales de Planeación, Implementación y
Control, pero sin estandarización de los procedimientos, confiando especialmente
en su conocimiento y compromiso personal.
Hay falencias en la elaboración de procedimientos estandarizados que fortalezcan

los procesos y permitan avanzar en los grados de madurez. Este trabajo y su
comunicación, así como el entrenamiento a otros miembros del grupo de trabajo
podrán facilitar la realización de las actividades, los controles de las tareas, medir
los resultados individuales y de la organización y hacer los ajustes requeridos.
Los aspectos de Inicio y Cierre presentan los porcentajes más bajos de la

organización, mostrando un grado de desconocimiento y desarrollo de las
secuencias de la Gestión de Proyectos, disminuyendo las posibilidades de
obtención de los mejores resultados posibles con respecto a los objetivos
estratégicos en relación con las ejecutorias de los proyectos realizados.
Se puede concluir finalmente con estos hallazgos que la empresa tiene una baja
eficiencia en la Gestión de Proyectos causada por factores organizacionales,
tecnológicos y de personal, que pueden conllevar a incumplimientos de carácter
técnico, a entregas inoportunas y a un bajo desempeño en costos, ocasionando
una insatisfacción en los clientes y pérdida de la ventaja competitiva.
5.3 PROPUESTA DE MEJORA
En la organización está establecida una política y un sistema de gestión de calidad

que buscan el mejoramiento continuo, la estandarización de procesos, la
optimización de costos y la mitigación de impactos, enmarcados en las Normas
60
ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, sin embargo, de acuerdo con los análisis
presentados con anterioridad, se observa que en HIDROPROYECTOS S.A. no
existe una Gestión de Proyectos propiamente definida.
Teniendo en consideración que el ICONTEC generó un plan para volver la Norma

ISO 21500 una NTC (Norma Técnica Colombiana), es importante que
HIDROPROYECTOS S.A. implemente dicha norma en su proceso de mejora
continua para poder tener una eficiente Gestión de Proyectos.
Nuestra propuesta se recapitula en tres aspectos fundamentales: Técnicos,

Administrativos y Económicos.
5.3.1 Aspectos técnicos. Se propone realizar cambios a través de los siguientes

medios: Organización, Tecnología y Personal, para de esta manera lograr los fines
de cumplimiento técnico, entregas a tiempo y buen desempeño de costos,
consiguiendo finalmente un aumento en la ventaja competitiva de la empresa.
‐ ORGANIZACIÓN
9 Definir una política y visión de la Gestión de Proyectos y publicarla por escrito.

9 Patrocinar la Gestión de Proyectos.
9 Definir criterios de éxito para los proyectos.
9 Definir las competencias de los Gerentes de Proyectos.
9 Realizar capacitaciones y entrenamientos.
9 Establecer sistemas de información y comunicación eficientes.
9 Definir indicadores de servicio para conocer el grado de satisfacción de los
clientes.
‐ TECNOLOGÍA
9 Definir procesos estandarizados que se puedan medir y controlar para obtener

mejoramiento continuo.
‐ PERSONAL
9 Capacitar al personal para que tengan habilidades administrativas y sociales.

9 Que el personal sienta la suficiente influencia y direccionamiento del Gerente
de Proyectos.
9 Utilizar eficientemente los reportes de status/avance.
9 Lograr la satisfacción del equipo del proyecto.
Con la adecuada realización de estos cambios, se busca que la empresa tenga

una mejor y más eficiente Gestión de Proyectos, lo cual con el tiempo repercutirá
en beneficios como reconocimiento en el gremio, incremento de recursos y
reducción de costos entre otros.
61
5.3.2 Aspectos administrativos. Para que HIDROPROYECTOS S.A. se afiance en
la Gestión de Proyectos, la dirección de la empresa debe contratar una consultoría
en lo referente a la Norma ISO 21500 Gestión de Proyectos, próxima a ser Norma
Técnica Colombiana, con énfasis en los factores de organización, tecnología y el
personal, fortaleciendo los siguientes temas.
‐ Capacitación ISO 21500. En este orden de ideas, se puede capacitar al

personal involucrado en la Gestión de Proyectos, en donde se tratarían los
objetivos de la norma ISO 21500, y se desarrollaría detalladamente cada uno de
sus aspectos para los habilitadores organizacionales, grupos de materia y de
procesos clasificados de la de la siguiente manera:
• Habilitadores Organizacionales:
9 Culturales
9 Estructurales
9 Recursos Humanos
9 Tecnológicos
• Grupos de Materias
9 Procesos de Integración
9 Acta de Constitución del Proyecto
9 Desarrollar Planes del Proyecto.
9 Dirigir el Trabajo del Proyecto.
9 Controlar el Trabajo del Proyecto.
9 Controlar los Cambios.
9 Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto.
9 Recopilar las Lecciones Aprendidas.
• Procesos Partes Interesadas
9 Identificar las partes interesadas.

9 Gestionar las partes interesadas.
• Procesos de Alcance
9 Definir el alcance.
9 Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT).
9 Definir las actividades.
9 Controlar el alcance.
62
• Procesos de Recurso
9 Establecer el equipo del proyecto.

9 Estimar los recursos.
9 Definir la organización del proyecto.
9 Desarrollar el equipo del proyecto.
9 Controlar los recursos.
9 Gestionar el equipo del proyecto.
• Procesos Tiempo
9 Secuenciar las actividades.

9 Estimar la duración de las actividades.
9 Desarrollar el cronograma.
9 Controlar el cronograma.
• Procesos Costos
9 Estimar los costos.

9 Desarrollar el presupuesto.
9 Controlar los costos.
• Proceso Riesgo
9 Identificar los riesgos.

9 Evaluar los riesgos.
9 Tratar los riesgos.
9 Controlar los riesgos.
• Proceso de Calidad
9 Planificar la calidad.
9 Realizar el seguimiento de la calidad.
9 Realizar el control de la calidad.
• Proceso de Adquisiciones
9 Planificar las adquisiciones.

9 Seleccionar los proveedores.
9 Administrar los contratos.
• Proceso de Comunicaciones
9 Planificar las comunicaciones.
63
9 Distribuir la Información.
9 Gestionar las comunicaciones.
• Grupos de Procesos
9 Inicio.
9 Planeación.
9 Implementación.
9 Control.
9 Cierre.
‐ Organización. En conjunto con los directivos de la empresa y de acuerdo con

sus objetivos, se ajustará la política, la visión, los criterios de éxito, se definirán las
competencias y sistemas de información y comunicación, en lo referente a la
‐ Tecnología. Se definirán los procesos estándares que permitan medir,

controlar y mejorar cada uno de éstos.
‐ Personal. Se realizará capacitación al personal en temas relacionados con

aspectos administrativos y sociales, a fin de que adquieran conciencia del servicio
social que se presta en el gremio de la construcción.
‐ Cronograma. Se estima que la duración del cronograma de actividades es de

120 días, tiempo en el cual se realizarán las capacitaciones definidas con
anterioridad. Este cronograma se puede ajustar de acuerdo con las necesidades
de la empresa HIDROPROYECTOS S.A.
Figura 23. Cronograma propuesta de mejora.
Fuente: Autor.
64
5.3.3 Aspectos económicos. El costo total para implementar la propuesta de
mejora es de $ 25.000.000, el cual es un valor realmente razonable toda vez que
será realizado por profesionales especializados en un tema que es nuevo en el
sector de la construcción a nivel nacional. Además, la empresa al adquirir un
mayor nivel de madurez en la Gestión de Proyectos, podrá afianzarse en el
mercado alcanzando mayores ingresos y teniendo menores costos, lo cual se
logrará en el mediano y largo plazo.
A continuación se detallan los costos de la consultoría para cada una de las

actividades a desarrollar.
Tabla 19. Costos consultoría.

ETAPA OBJETIVO PERSONAL DURACIÓN COSTO
Capacitación Nivelar al personal en la
2 profesionales Un mes $ 10.000.000
ISO 21500 norma ISO 21500
Establecer política,
visión, criterios de éxito,
Organización definir competencias y 1 Profesional Un mes $ 5.000.000
sistemas de información y
comunicación
Definir procesos
Tecnología 1 Profesional Un mes $ 5.000.000
estandarizados
Capacitación personal en
Personal aspectos administrativos 1 Profesional Un mes $ 5.000.000
y sociales
TOTAL $ 25.000.000
Fuente: Autor.
65
6. CONCLUSIONES
- A lo largo del trabajo se pudo evidenciar la importancia del desarrollo de la

Gestión de Proyectos en el desarrollo operacional, económico y de planeación del
trabajo de una empresa. El conocimiento, interiorización, experiencia y prácticas
adecuadas puede determinar un rumbo empresarial de acciones facilitadoras de
los buenos resultados que se logran con una estrategia integral de fortalecimiento
de la gestión. Eso se evidencia a través de la determinación del grado de
madurez. Bajo grado de madurez puede implicar sobrecostos importantes,
incumplimiento en fechas de entrega, baja calidad del producto a entregar y otras
dificultades que debilitan el gestionar de la empresa y la proyección de
mejoramiento y sostenibilidad, sin dejar de lado los aspectos de competitividad.
- Haciendo un promedio del resultado de los diferentes Procesos: Inicio,

Planeación, Implementación, Control y Cierre de los Proyectos, el resultado de
39,01% refleja un nivel de Repetible en la Gestión de los Proyectos de esta
organización. Esto significa que en la empresa se desarrollan prácticas básicas
(sin conocimiento profundo o de normas) en gestión de los proyectos, manejo de
documentación, control de requerimientos y manejo con personal de contratistas,
facilitando la repetición de estas prácticas en proyectos nuevos, logrando niveles
importantes de éxito en los resultados de los proyectos, pero sin madurar hacia el
nivel de mayor documentación y estandarización de los procesos. Hay
entendimiento y coordinación básica entre los diferentes niveles de la
organización, pero falta profundización en la comunicación para difundir las
prácticas realizadas y en la búsqueda de estandarización de los procesos. No se
observa el establecimiento de procesos estructurados de mediciones de logros
para evaluación y determinación de trabajo en proyectos futuros.
- Se evidencia en la organización un grado fortalecido de conocimiento del

negocio por parte de los niveles directivos y principales de Planeación,
Implementación y Control, pero sin estandarización de los procedimientos,
confiando especialmente en su conocimiento y compromiso personal.
- Hay falencias en la elaboración de procedimientos estandarizados que

fortalezcan los procesos y permitan avanzar en los grados de madurez. Este
trabajo y su comunicación, así como el entrenamiento a otros miembros del grupo
de trabajo podrán facilitar la realización de las actividades, los controles de las
tareas, medir los resultados individuales y de la organización y hacer los ajustes
requeridos.
- Los aspectos de Inicio y Cierre presentan los porcentajes más bajos de la

organización, mostrando un grado de desconocimiento y desarrollo de las
secuencias de la Gestión de Proyectos, disminuyendo las posibilidades de
obtención de los mejores resultados posibles con respecto a los objetivos
estratégicos en relación con las ejecutorias de los Proyectos realizados.
66
- Específicamente relacionado con los objetivos de la investigación, se puede
concluir que éstos se cumplieron, pues se pudo:
9 Conocer los facilitadores, capacidades o habilitadores organizacionales que

apoyan la Gestión de Proyectos en la firma analizada.
9 Se determinó el grado de madurez en la Gestión de Proyectos según la Norma

ISO 21500 en la empresa analizada.
9 Se conoció el grado de madurez por los grupos de procesos de la Gestión de

Proyectos según la Norma ISO 21500 en la empresa.
9 Se conoció el grado de madurez por los grupos temáticos o de materia, de la

Gestión de Proyectos según la Norma ISO 21500 en la empresa.
9 Se presentaron las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la

67
BIBLIOGRAFÍA
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69
ANEXO A.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA R E V IS IO N E S
FACULTAD DE INGENIERÍA VERSIÓN 01
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRA FECHA JULIO 25 DE 2013
REA LIZA DO P OR: LOR
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
DIAGNÓSTICO CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA

Nombre GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA
HIDROPROYECTOS S.A.
Luis Oliverio Ramírez Martínez

Preparado por
Carlos Julián Hernández Cruz
Fecha de preparación Julio 25 de 2013
Ingeniero Marcelo Catalán

Autorizado por Gerente General
HIDROPROYECTOS S.A.
2. NECESIDAD DEL PROYECTO
La Norma Estándar Internacional ISO 21500 en Gestión de Proyectos, próxima a

convertirse en Norma Técnica Colombiana, crea la necesidad de conocer cómo está la
cultura organizacional de la gestión de proyectos en las empresas constructoras de Bogotá.
La Universidad Católica de Colombia, en el desarrollo de la Especialización en Gerencia de

Obras realizado durante el período académico 2013, llevará a cabo una investigación en
donde se tiene por Objetivo General: “Conocer la percepción de la cultura organizacional en
la gestión de proyectos de las empresas bogotanas del sector de la construcción, haciendo
uso del estándar Internacional ISO 21500 y proponer las mejoras necesarias a las empresas
encuestadas y de la actividad, que permitan aumentar su madurez en gestión de proyectos.
La empresa HIDROPROYECTOS S.A. ha dado su aval para que se pueda realizar la

investigación , para lo cual se podrá realizar las encuestas y entrevistas al personal que de
alguna manera se relaciona con la gestión de proyectos (Gerente, director operativo,
coordinadora de calidad, área comercial e ingenieros residentes)
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
Conocer la percepción de la cultura organizacional en la gestión de proyectos de las

empresa HIDROPROYECTOS S.A. mediante la realización de encuestas a habilitadores
organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa, haciendo uso del
estándar Internacional ISO 21500 y proponer las mejoras necesarias a la empresa en sus
actividades, que permitan aumentar su madurez en gestión de proyectos.
Para lograr este objetivo se ha determinado un plazo de ocho (8) meses (Junio de 2013 -
Enero de 2014) y un presupuesto estimado de UN MILLÓN CUATROCIENTOS
CINCUENTA Y OCHO MIL PESOS M/CTE ($ 1.458.000.00).
4. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Para la ejecución del proyecto, se realizarán encuestas estructuradas personales, dirigidas
a los habilitadores organizacionales de la empresa HIDROPROYECTOS S.A.: Gerente
general, director operativo, coordinadora de calidad, especialistas, área comercial e
ingenieros residentes, con el ánimo de conocer su percepción ante la gestión de proyectos
dentro de la organización.
DESARROLLO
• Conocer los Facilitadores, Capacidades o Habilitadores Organizacionales que apoyan la

gestión de proyectos en la empresa.
• Realizar encuestas al personal seleccionado de la empresa HIDROPROYECTOS S.A. en

donde se evidencie la percepción de la Gestión de proyectos de la organización.
• Organizar la información obtenida tabulando los datos e implementando de métodos

estadísticos.
.• Analizar la percepción de la Gestión en Gerencia de Proyectos en la empresa, basados en

la información presentada tras la ejecución de las encuestas.
• Determinar el grado de madurez en la Gestión de Proyectos (Inexistente, Se Ejecuta,

Repetible, Definido, Administrado y Optimizado) según la Norma ISO 21500 en la empresa.
Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la Gestión de Proyectos (inicio,
planificación, implementación, control y cierre) según la Norma ISO 21500 en la empresa.
• Conocer el grado de madurez por los grupos temáticos o de materia, de la Gestión de

Proyectos (integración, parte interesada, alcance, recursos, tiempo, costo, riesgo, calidad,
adquisiciones y comunicaciones) según la Norma ISO 21500 en la empresa.
• Presentar las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión de

proyectos.
De esta manera, se conocerá el grado de madurez de la empresa HIDROPROYECTOS S.A.

basados en los enfoques del OPM3 del PMI y se verificará el estado actual de la empresa
con relación al estándar internacional ISO 21500, próxima a convertirse en Norma Técnica
Colombiana; y por lo tanto se establecerá dónde y cuáles cambios son requeridos para la
empresa, a fin de dar cumplimiento a los lineamientos genéricos y de conceptos sobre la
Gestión de proyectos según esta norma.
5. PARTICIPANTES DEL PROYECTO
UNIVERSIDAD Universidad Católica de Colombia
PATROCINADOR Hidroproyectos S.A.
Carlos Julián Hernández Cruz

ESTUDIANTES
Luis Oliverio Ramírez Martínez
Gerente del Proyecto
Si bien las funciones, deberes y responsabilidades de ambos estudiantes son iguales, de

común acuerdo se ha designado al Ingeniero LUIS OLIVERIO RAMÍREZ MARTÍNEZ como
Gerente del Proyecto DIAGNÓSTICO CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE

PROYECTOS DE LA EMPRESA HIDROPROYECTOS S.A.
Son funciones del Gerente, entre otras:
- Tener comunicación directa con HIDROPROYECTOS S.A. y con el personal involucrado

para coordinar las fechas de socialización, de realización de encuestas, de recepción de
información y toda actividad que requiera una relación directa con la empresa.
- Asistir a las tutorías para aclarar temas relacionados con la investigación.
- Llevar el control de la programación para garantizar la entrega oportuna de cada uno de los
informes.
- Realizar y revisar en forma conjunta con el Ing. Carlos Julián Hernández los informes del
proyecto.
- Garantizar en forma conjunta con el Ing. Carlos Julián Hernández que se cumpla con el
presupuesto del proyecto.
6. HITOS IMPORTANTES DEL PROYECTO
El proyecto se realizará de acuerdo al siguiente cronograma de actividades
FECHA DE DURACIÓN
ETAPA FECHA DE INICIO
TERMINACIÓN (DÍAS)
31/05/2013 13/01/2014 228

INICIO 31/05/2013 31/05/2013 1
PLANEACIÓN 01/06/2013 29/07/2013 59
EJECUCIÓN 30/07/2013 30/09/2013 63
CONTROL 01/10/2013 12/11/2013 43
CIERRE 13/11/2013 13/01/2014 62
De acuerdo a lo anterior los Hitos del proyecto son los siguientes:
NOMBRE
No ENTREGABLE FECHA
HITO
Marco teórico, empresa seleccionada, evidencia
1 PLANEACIÓN de la preparación de los candidatos a entrevistar, 29/07/2013
acta de constitución del proyecto, entregados.
Marco Teórico corregido, Descripción de la

empresa seleccionada (misión, visión, estructura
orgánica, datos generales de cada entrevistado,
datos organizacionales de la empresa escogida,
Normas ISO implementadas, información sobre
2 EJECUCIÓN ISO 21500), informe de los análisis de resultados 30/09/2013
por habilitadores organizacionales, grado de
madurez por grupos de procesos y por materias
en la Gestión de Proyectos¸ esbozo general de la
propuesta para la mejora de la cultura de gestión
de proyectos.
Documento preliminar preparado, editado,

3 CONTROL revisado por el tutor de la investigación y por las 12/11/2013
partes y corregido.
Documento final entregado a la Dirección de la
4 CIERRE 13/01/2014
Especialización.
7. PRESUPUESTO ESTIMADO
RECURSO CANTIDAD VALOR UNITARIO TOTAL
Papel tamaño carta - Resmas 2 $ 10.000,00 $ 20.000,00
Tóner impresora 1 $ 150.000,00 $ 50.000,00
Tintas Impresora - Cartuchos negro

2 $ 30.000,00 $ 20.000,00
y color
Uso Computadores - Global 2 $ 350.000,00 $ 700.000,00
Papelería en general
(Fotocopias, anillados, 1 $ 180.000,00 $ 180.000,00
empastados, CD’s, entre otros.)
Transportes - Global 1 $ 180.000,00 $ 180.000,00
Comunicaciones (Celular-Internet) 2 $ 84.000,00 $ 168.000,00
TOTAL PRESUPUESTO $ 1.458.000,00
8. BENEFICIOS ESPERADOS
Con el compendio de los proyectos realizados por los estudiantes,

UNIVERSIDAD se logrará el informe de Investigación “Percepción de la cultura
CATÓLICA organizacional en la gestión de proyectos de las empresas
DE COLOMBIA bogotanas del sector de la construcción, haciendo uso del estándar
Internacional ISO 21500"
Informe final en donde se presentará un análisis crítico sobre cómo

Hidroproyectos S.A. está realizando su gestión de proyectos y cómo
se encuentra su percepción frente a la Norma ISO 21500; en este
HIDROPROYECTOS
informe se presentarán propuestas para realizar las mejoras
necesarias que permitan aumentar el grado de madurez en la
gestión de proyectos.
Adquisición de conocimiento sobre la norma ISO 21500 y

capacitación, estudio y asesoramiento a la empresa Hidroproyectos
sobre la norma.
ESTUDIANTES
Elaboración de un informe final o tesis de grado para optar al título
de Especialista en Gerencia de Obras.
9. RESTRICCIONES
Fechas límites de entregas:
Entregable 1. Planeación del Proyecto: (29 de Julio de 2013)

Tiempo
Entregable 2. Ejecución del proyecto: (30 de Septiembre de 2013)
Entregable 3. Documento Preliminar: (12 de Noviembre de 2013)
Cierre del Proyecto: (13 de Enero de 2014)
Problemas se seguridad ciudadana, que no permitan la realización de

una actividad planeada en una fecha definida.
Seguridad
Pérdida de la información en los computadores (Realizar copias de
seguridad y tener archivos físicos)
Cambios en el personal de la empresa.

Dificultades de agenda para realizar las encuestas y socialización del
Riesgo
proyecto.
Pérdida de la información recopilada durante la ejecución del proyecto.
Se espera que el presupuesto estimado sea el suficiente.

Costo
El proyecto de Investigación es netamente de carácter académico, por lo

tanto no se pretende realizar o emitir ningún tipo de certificación.
Alcance La ISO 21500 no pretende sustituir una norma nacional o de otro tipo
Proporcionar orientación general a Hidroproyectos, para la gestión de

proyectos.
10. SUPUESTOS
Toda vez que la Norma ISO 21500, aún se encuentra en proceso de normatización por el
ICONTEC, para efectos de la investigación, será válido el borrador de la traducción realizado
por IRAM. Argentina de 2008; la cual es una traducción con propósitos académicos.
Se presume que la Información presentada por HIDROPROYECTOS S.A. será cierta.
11. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN.
• Realizar las encuestas a todo el personal definido en la etapa de planeación.
• Realizar los entregables de las etapas de planeación, ejecución, control y cierre en las
fechas definidas.
• No tener observaciones en cada uno de los entregables; en caso de tenerlos deberán ser
menores y se atenderán oportunamente.
• No tener observaciones a las líneas de acción presentadas para el mejoramiento de la

madurez en la gestión de proyectos en la empresa HIDROPROYECTOS S.A.
Para constancia se firma en la ciudad de Bogotá a los veinticuatro (24) días del mes de Julio
de 2013.
ANEXO B.
REGISTRO ÚNICO DE PROPONENTES
(RUP)
ANEXO C.
BROCHURE HIDROPROYECTOS S.A.
Una Empresa del Grupo
Presentación
2012
JULIO 2012
1
Dirección. Calle 103 No. 15 – 60
Teléfono. (57-1) 610 01 71
Bogotá D.C. - Colombia
PRESENTACIÓN Julio 2012
1 HISTORIA DE LA EMPRESA
HIDROPROYECTOS S.A. SUCURSAL COLOMBIA de HIDROSAN INGENIERÍA S.A., fue creada bajo escritura pública el 1 de
julio de 2010, se encuentra inscrita ante la Cámara de Comercio de Bogotá el 14 de julio de 2010; y en el Registro Único de
Proponentes de la Cámara de Comercio de Bogotá en las Actividades de Construcción y Consultoría; la Casa Matriz se
encuentra domiciliada en Santiago de Chile, Republica de Chile, quien acordó el establecimiento en Colombia de la Sucursal.
HIDROSAN fue creada en 1976, bajo el nombre de Ingeniería Hidráulica y Sanitaria Hidrosan Ltda., y transformada en una
Sociedad Anónima Cerrada, bajo el nombre de Hidrosan Ingeniería S.A. el 20 de Mayo de 1989, con el objeto efectuar toda
clase de estudios, proyectos, asesorías, supervisión e inspección de obras, y demás actividades de carácter profesional
relacionadas con el área de la Ingeniería Civil Sanitaria.
De esta forma HIDROSAN INGENIERÍA S.A. posee más de 35 años de experiencia en estudios, proyectos, asesorías,
supervisión e inspección de obras de infraestructura, preferentemente en las especialidades de Ingeniería Sanitaria y Ambiental,
siendo la empresa líder en esta materia en Chile.
La labor desarrollada ha sido extensa y sólo en el campo de estudios y proyectos, aprobados a satisfacción plena por nuestros
clientes, puede mencionarse más de 300 trabajos ejecutados en el área de la planificación, diseño, administración de proyectos
y operación de sistemas públicos sanitarios. HIDROSAN INGENIERÍA S.A. forma parte de un grupo de empresas que incluyen a
las siguientes compañías:
 HIDROSAN INGENIERÍA S.A. Compañía de ingeniería para el desarrollo e implementación de soluciones de

infraestructura sanitaria y asesorías especializadas en el área hidráulica –sanitaria. Propiedad: 100%. www.hidrosan.cl
 HIDROLAB S.A. Laboratorio Ambiental de análisis de calidad de aguas, dedicado a servicios integrales de monitoreo,
laboratorio y asesorías para aguas naturales, Riles y soluciones industriales. Propiedad: 100%. www.hidrolab.cl
 SURQUÍMICA Empresa de suministro de productos químicos, especialmente dedicada al abastecimiento de flúor para
sistemas de agua potable y a productos especiales para la industria. Propiedad: 100%. www.surquimica.cl
 ESSSI S.A. Empresa Concesionaria de sistemas de abastecimiento de agua potable y recolección y tratamiento de
aguas servidas de pequeñas localidades. Propiedad: 92%. www.sanisidrosa.cl/
 AGUAS PATAGONIA DE AYSÉN S.A. Concesionaria de los sistemas de abastecimiento de agua potable y
recolección y tratamiento de aguas servidas de la XI Región de Chile. Propiedad: 32.3%. www.aguaspatagonia.cl
 AGUAS CHAÑAR S.A. Concesionaria de los sistemas de abastecimiento de agua potable y recolección y tratamiento
de aguas servidas de la III Región de Chile. Propiedad: 32.3%. www.aguaschanar.cl
 CONSORCIO SANTA MARTA S.A. Empresa de disposición de residuos sólidos domiciliarios e industriales asimilables
del área sur del Gran Santiago, que cuenta con Estación de Transferencia y Relleno Sanitario. Propiedad: 37,5%.
www.consorciosantamarta.cl
 TRATACAL S.A. Concesionaria del sistema de tratamiento de aguas servidas de la II Región de Chile. Propiedad:
50.0%. www.tratacal.cl
 CONSORCIO SANITARIO LTDA. Empresa de disposición de residuos sólidos domiciliarios para la administración del
CEMARC, Coyhaique. Propiedad: 50,0%.
 CONSORCIO CHILLAN UNO S.A. Empresa de administración de complejos turísticos y hoteles, Chillán, VIII Región,
Chile. Propiedad: 50,0%.
2
 CONSORCIO CHILLAN DOS S.A. comprende: cafeterías, dominio esquiable y baños termales en valle hermoso.
Propiedad: 50,0%.
3
Dentro de los principales proyectos desarrollados en los HIDROSAN cuenta con una superficie edificada para sus
últimos años, cabe destacar: 2
dependencias de 1.000 m , y una superficie edificada de
2
 Construcción Planta de Tratamiento de Aguas 1300 m para el laboratorio de aguas HIDROLAB.
Servidas de Puerto Natales.
En la empresa trabaja actualmente un grupo de más de 40
 Diseño Planta de Tratamiento de Aguas Servidas de profesionales orientado al desarrollo de proyectos y
Chillán. asesorías generales a nuestros clientes, formado por
ingenieros civiles con especialidad en las áreas hidráulica,
 Diseño Planta de Tratamiento de Rancagua. sanitaria, estructural, eléctrica y económica, especialistas
en desarrollo computacional, y un grupo de dibujantes
 Mejoramiento Planta de Agua Potable de la Mochita – proyectistas. Este equipo se apoya en servicios de
Concepción. empresas externas de mecánica de suelos, cálculo
estructural, hidrología, ingeniería mecánica, arquitectura,
 Construcción Sistemas de Pretratamiento Lota – San econometría, regulación tarifaria, legislación sanitaria,
Vicente. desarrollo de software y topografía.
Su Organización Superior está conformada por:
 Construcción Sistema de Disposición Final – Emisario
Puerto Montt.  Gerente General
Ing. Comercial Pedro Donoso
 Construcción Planta de Tratamiento de Aguas
Servidas de Curicó.  Gerente Técnico
Ing. Nelson Araya Romo
 Construcción Plantas de Tratamiento de Agua Potable
de Penco-Lirquén y Coronel.  Asesor Legal
Abogado Carlos Jarpa R.
 Construcción Planta de Tratamiento de Agua Industrial
de Chuquicamata.  Presidente del Directorio
Ing. Guillermo Ruiz Pérez
 Construcción PTAS de Talca, Linares, Cauquenes,
Molina-Lontué y Parral.  Directores:
Gustavo Silva Cabello
 Construcción PTAS de Los Queñes, Curepto, Putú, Carlos Jarpa Riveros
Retiro, Gualleco y Yerbas Buenas. Alejandra Ruiz Donoso
 Mejoramientos Plantas de Tratamiento de Agua

Potable de Chillán, Lebú y Tomé.
 Diseño, Construcción y Puesta en Marcha Planta de

Tratamiento de Aguas Servidas de Quillota y Otras
ciudades de la V Región.
4
En el año 1999, Hidrosan formó la Empresa de Servicios Sanitarios de Atacama S.A. (“EMSSAT”), empresa ubicada
Sanitarios San Isidro S.A. con el objeto de dar cobertura en la III Región de Atacama, por la suma de UF 950.862
sanitaria a localidades rurales y actualmente (2011) posee (26,2 MUS$).
seis concesiones sanitarias de producción y distribución de
agua potable, recolección y disposición de aguas servidas, De esta forma; Hidrosan participa en la gestión de los
ubicada en la IX Región de la Araucanía, en la IV Región servicios sanitarios con cerca de 143.000 clientes, que
de Coquimbo y en la Región Metropolitana. representan un 3,3 % del Mercado Chileno, de acuerdo al
informe de gestión del sector sanitario emitido por la
En septiembre de 2002, Hidrosan, junto con dos empresas Superintendencia de Servicios Sanitarios.
chilenas; Ingeniería y Construcción Icafal Ltda., una de
las principales empresas constructoras de Chile en las El 8 de enero de 2007, se crea TRATACAL S.A. con giro
áreas de edificación y obras civiles sanitarias; y Vecta único y dedicación exclusiva para el tratamiento de las
Inversiones S.A., sociedad que maneja una cartera de aguas servidas de la ciudad de Calama, empresa que el 1
inversiones en acciones de empresas productivas y de de febrero de 2007 se adjudica la licitación pública y los
servicios, constituye formalmente el Consorcio “Aguas derechos de explotación de la concesión sanitaria de la
Patagonia”. disposición de aguas servidas de Calama por UF 154.000
(5,18 MMUS$).
La formación del consorcio se realiza en el marco, por
parte del Gobierno de Chile, del proceso de incorporación 2. PATRIMONIO DE LA EMPRESA
de capital y gestión privada en las actividades de la
Empresa de Servicios Sanitarios de Aysén S.A. (“EMSSA”) El patrimonio contable de Hidrosan, al 31 de Diciembre del
a través de la Licitación Pública de la Transferencia de los año 2010, en miles de US$, es el siguiente:
Derechos de Explotación de las Concesiones Sanitarias de
EMSSA S.A.
Capital Pagado : 6.018,99
Esta licitación culminó el 02 de enero de 2003 con la
comunicación de parte de Director Ejecutivo del Sistema de Utilidades Acumuladas: 19.348,10
Empresas Públicas (SEP) a la sociedad coligada “Aguas
Patagonia de Aysén S.A.”; de la aceptación de la oferta
por el equivalente de UF 321.019 (7,76 MUS$) por el
Resultado del Ejercicio a Dic. 2010 3.628,94
Contrato de Transferencia de los Derechos de Explotación
de la Empresa de Servicios Sanitarios de Aysén S.A., Total Patrimonio al 31.12.10 28.996,03
empresa ubicada en la XI Región de Aysén. Tipo de cambio: 31/12/2010; 1USD= $468,37 CLP
Posteriormente (20 de diciembre de 2003), el Consorcio,

ahora bajo el nombre de “Aguas Chañar S.A.”, se
adjudicó la Transferencia de los Derechos de Explotación
de las Concesiones Sanitarias de la Empresa de Servicios
5
3. OPERADORAS DE HIDROSAN
Actualmente Hidrosan Ingeniería S.A. participan en la propiedad de tres operadoras de producción y distribución de agua
potable, y recolección y tratamiento de aguas servidas en Chile, que representan al 3,3% de los clientes del país. Ellas son:
3.1. Empresa de Servicios Sanitarios San Isidro S.A. (www.sanisidrosa.cl)
La Empresa de Servicios Sanitarios San Isidro S.A., ESSSI, fue constituida el 05 de abril de 1999 e inicia sus operaciones en
enero de 2001 cuando toma el control de los sistemas de agua potable y alcantarillado de la localidad de Labranza, en la
comuna de Temuco de la IX Región.
Su objeto social es establecer, construir y explotar servicios públicos de producción y distribución de agua potable, recolección y
disposición de aguas servidas, y demás prestaciones relacionadas con dichas actividades.
En julio de 2002 expande sus actividades al concedérsele la concesión de la localidad de Pillanlelbún, en la comuna de Lautaro.
En octubre de 2003 incorpora a su negocio la concesión de Pichidangui, ubicada en la IV Región, al adquirir los activos
sanitarios de propiedad de la Cooperativa de Servicios de Agua Pichidangui Ltda.
En Julio de 2008 se concede a la empresa la concesión para el sector de “Puertas de Padre Hurtado”, Comuna de Padre
Hurtado, Región Metropolitana.
Planta de Tratamiento Aguas Servidas Labranza
Los principales indicadores de servicio son:
6
a) Clientes
Clientes Coberturas Coberturas Clientes Coberturas

Clientes
Concesiones Agua Agua Alcantarillado Tratamiento Tratamiento AS
Alcantarillado
Potable Potable (%) (%) A. Servidas (%)
Labranza 7.389 100 6.693 90,58% 6.693 90,58%
Pillanlelbún 840 100 497 59,17% 497 59,17%
Pichidangui 1.045 100 447 42,78% 447 42,78%
San Ramón 1063 100 1063 100,00% 1.063 100,00%
Padre Hurtado 216 100 206 95,37% 206 95,37%
Temuco Poniente 201 100 69 34,33% 69 34,33%
TOTAL 10.754 100 8.975 83,46% 8.975 83,46%
Nota: Antecedentes a Diciembre 2011.
b) Patrimonio
Cifras en ThUS$ Dic. 2011

Capital emitido 2.880,64
Ganancias (pérdidas) acumuladas 981,09
Otras reservas (70,26)
Total Patrimonio al 31.12.11 3.791,47
Tipo de cambio: 31/12/2011; 1USD= $521,46 CLP
c) Indicadores Económicos

Ganancia Bruta 1.468,38
EBITDA 480,95
Ganancia atribuible a Controladora 97,43
Margen bruto 81,2%
Margen operacional 11,71%
Margen EBITDA 26,60%
Margen utilidad 5,39%
d) Accionistas
Accionistas Número de acciones pagadas % de la Propiedad

Hidrosan Ingeniería S.A. 46.000 92
Gustavo Silva Cabello 4.000 8
7
e) Directores y Gerente General
Gerente General: René Roco Inestroza

Presidente del Directorio: Gustavo Silva Cabello
Director: Guillermo Ruiz Pérez
Director: Juan Diéguez Manfredini
Director: Eugenio Soto Márquez
Director: Nelson Araya Romo
3.2. Aguas Patagonia de Aysén S.A.
Empresa en operación desde el 28 de febrero de 2003 y que tiene los derechos de explotación de las concesiones sanitarias de
la Empresa de Servicios Sanitarios de Aysén S.A., ubicada en la XI Región de Aysén.
8
Aguas Patagonia de Aysén S.A., posee la concesión de los servicios de agua potable y aguas servidas de 8 localidades, que
funcionan como sistemas independientes. Se estima que atiende a 79.411 personas con una cobertura promedio, en agua
potable, de 100%. De ellas, 8 localidades cuentan con sistema de alcantarillado, con una cobertura promedio de 93,8%, que
además cuentan con sistema de tratamiento biológico de aguas servidas, con una cobertura promedio de 93,8%, uno de los más
altos de las sanitarias chilenas.
Dentro de la infraestructura de la empresa podemos mencionar; que para la producción de agua potable cuenta con 13
captaciones superficiales. Cuenta con derechos de aprovechamiento de aguas por un total de 1.140,2 L/s y posee 5 plantas
3
elevadoras con una capacidad de elevación de 360 L/s. Además, cuenta con un volumen de regulación de 7.300 m , conformado
por 14 estanques.
En cuanto a tratamiento de aguas servidas, cuenta con 8 plantas de tratamiento de aguas servidas que dan servicio
independientemente a cinco localidades.
Localidad Tipo de Planta de Tratamiento de Aguas Servidas

Coyhaique PTAS de Lodos Activados, aireación extendida tipo zanja de oxidación.
Cochrane PTAS de Lodos Activados, aireación extendida.
Puerto Cisnes PTAS de Lodos Activados, aireación extendida.
Chile Chico PTAS de Lodos Activados, aireación extendida tipo zanja de oxidación.
Puerto Chacabuco PTAS de Lodos Activados, aireación extendida.
Puerto Aysén PTAS de Lodos Activados; aireación extendida.
Balmaceda PTAS de Lodos Activados; aireación extendida
Puerto Ibáñez PTAS de Lodos Activados; aireación extendida
Foto Diseño de la Planta de Tratamiento de A.S. de Coyhaique
9
La red de distribución de agua potable de la empresa operadora alcanza una longitud de 272,7 Km, compuesta principalmente
por asbesto cemento y PVC, con diámetros entre 63 y 350 mm. Mientras, la red de recolección posee una longitud de 225,1 Km,
principalmente en PVC entre 175 y 700 mm.
Los principales indicadores de calidad de servicio son:
a) Clientes
Clientes Coberturas Coberturas Clientes Coberturas

Clientes
Concesiones Agua Agua Alcantarillados Tratamiento Tratamiento
Alcantarillado
Potable Potable (%) (%) A. Servidas A.S. (%)
Coyhaique 15.419 100 15.097 100,0 15.097 100,0
Puerto Aysén 5.380 100 5.380 100,0 5.380 100,0
Chile Chico 1.247 100 1.056 84,7 1.056 84,7
Cochrane 1.064 100 1.072 100,0 1.072 100,0
Puerto Cisnes 923 100 876 92,9 876 92,9
Puerto
542 100 468 84,6 468 84,6
Chacabuco
Puerto Ibáñez 402 100 243 60,5 243 60,5
Balmaceda 218 100 98 45,0 98 45,0
TOTAL 25.195 100,00% 24.290 98,17% 24.290 98,17%
b) Patrimonio

Ganancias (pérdidas) acumuladas 8.355,02

EBITDA 4.752,66
Ganancia atribuible a Controladora 2.560,54
Margen bruto 87,6%
Margen EBITDA 41,2%
10
d) Accionistas

Hidrosan Ingeniería S.A. 557.089 32,3
ICAFAL Inversiones S.A. 557.089 32,3
Vecta Inversiones Uno S.A. 348.980 20,23%
Vecta Inversiones Dos S.A. 175.252 10,16%
Inversiones Aquelarre Ltda. 53.467 3,10%
Vecta Inversiones Tres S.A. 32.857 1,91%
e) Directores y Gerente General
Gerente General: Franz Christian Scheel Nagel

Presidente del Directorio: Sergio Icaza Pérez
Vicepresidente del Directorio: Guillermo Ruiz Pérez
Director: Jorge Icaza Pérez
Director: Juan José Diéguez Manfredini
Director: Pelayo Santa María Muxica
11
3.3. Aguas Chañar S.A.
Empresa en operación desde el 29 de marzo de 2004 y tiene los derechos de explotación de las concesiones sanitarias de la
Empresa de Servicios Sanitarios de Atacama S.A., ubicada en la III Región de Atacama
Aguas Chañar S.A., posee la concesión de los servicios de agua potable y aguas servidas de 10 localidades, que funcionan
como sistemas independientes. Se estima que atiende a 245.969 personas con una cobertura promedio, en agua potable, de
99,8%. De ellas, 9 localidades cuentan con sistema de alcantarillado, con una cobertura promedio de 95,3%, y 6 cuentan con
sistema de tratamiento biológico de aguas servidas, con una cobertura promedio de 89,9%. Los sistemas de disposición se
basan en pretratamiento y disposición a cuerpo marino fuera del litoral. Además existe una planta basada en un filtro de
lombricultura para la localidad de El Salado.
Dentro de la infraestructura de la empresa podemos mencionar, que para la producción de agua potable cuenta con 39
captaciones subterráneas y 2 captaciones sub-superficiales (drenes). Cuenta con derechos de aprovechamiento de aguas por
un total de 1.527 L/s y posee 9 plantas elevadoras de producción y de distribución. Además, cuenta con un volumen de
3
regulación de 33.600 m , conformado por 38 estanques.
12
En cuanto a tratamiento de aguas servidas, cuenta con 9 plantas de tratamiento de aguas servidas que dan servicio
independientemente a igual número de localidades.
Localidad Tipo de Planta de Tratamiento de Aguas Servidas

Copiapó Lodos Activados, media carga
Tierra Amarilla Lodos Activados, aireación extendida
Caldera Lagunas Aireadas, mezcla completa
Diego de Almagro Lodos Activados, aireación extendida
Vallenar Lagunas Aireadas, mezcla completa
Freirina Lodos Activados, aireación extendida
Huasco Pretratamiento + emisario submarino
El Salado Lombrifiltro
Chañaral Pretratamiento + emisario submarino
La red de distribución de agua potable de la empresa operadora alcanza una longitud de 792,0 Km, compuesta principalmente
por asbesto cemento y PVC, con diámetros entre 50 y 500 mm. Mientras, la red de recolección posee una longitud de 510,1 Km,
principalmente en cemento comprimido y PVC entre 175 y 600 mm.
Los principales indicadores de servicio son:
a) Clientes
Coberturas Coberturas Clientes Coberturas

Clientes Agua Clientes
Concesiones Agua Potable Alcantarillado Tratamiento Tratamiento AS
Potable Alcantarillado
(%) (%) A. Servidas (%)
Copiapó 47.314 100,0% 45.918 97,9% 45.918 97,9%
Tierra Amarilla 2.545 98,6% 2.333 91,9% 2.333 91,9%
Caldera 7.349 100,0% 5.754 78,6% 5.754 78,6%
Vallenar 14.636 100,0% 14.437 99,3% 14.437 99,3%
Huasco 3.065 100,0% 2.842 93,4% 2.842 93,4%
Freirina 1.427 99,0% 1.211 84,5% 1.211 84,5%
Chañaral 4.246 98,8% 4.094 95,8% 4.094 95,8%
Diego de
2.972 99,3% 2.863 95,9% 2.863 95,9%
Almagro
El Salado 379 100,0% 364 95,4% 364 95,4%
Inca de Oro 172 94,9% 0 0,0% 0 0,0%
TOTAL 84.105 99,84 79.816 96,03 79.816 96,03
b) Patrimonio

Ganancias (pérdidas) acumuladas 22.122,47
13

EBITDA 11.884,60
Ganancia atribuible a Controladora 3.755,87
Margen bruto 64,0%
Margen EBITDA 38,3%
d) Accionistas

Hidrosan Ingeniería S.A. 1.549.760.834 32,3
ICAFAL Inversiones S.A. 1.549.760.834 32,3
Vecta Inversiones Uno S.A. 970.826.387 20,23%
Vecta Inversiones Dos S.A. 487.531.738 10,16%
Vecta Inversiones Tres S.A. 91.402.709 1,91%
Inversiones Aquelarre S.A. 148.738.657 3,10%
d) Directores y Gerente General
Gerente General: Diego Barros Aspillaga

Presidente del Directorio: Jorge Icaza Pérez
Director: Sergio Icaza Pérez
Director: Pelayo Santa María
Director: Juan Diéguez Manfredini
3.4 TRATACAL S.A.
Tratacal S.A. es una sociedad anónima abierta creada el 8 de enero de 2007, con giro único y de dedicación exclusiva para el
tratamiento de las aguas servidas de la ciudad de Calama.
El 1° de febrero de 2007 asume mediante licitación pública, por un período de 27 años y hasta el 29 de diciembre de 2033, los
derechos de explotación de la concesión sanitaria de disposición de aguas servidas de la ciudad de Calama, La transferencia fue
formalizada mediante decreto del Ministerio de Obras Públicas N° 252 del 18 de Abril de 2007. La planta se encuentra ubicada
en la II región de Antofagasta, en el Norte del país. Su contexto geográfico es el que se muestra en la imagen siguiente:
14
TRATACAL atiende a un total de 40.006 clientes de alcantarillado de aguas servidas, que se ubica en la ciudad de Calama, en la
Región de Antofagasta, tratando el 99,52% del agua afluente a la planta de tratamiento, basada en lodos activados, con
deshidratación de lodos y disposición de ellos en relleno sanitario.
a) Patrimonio

Ganancias (pérdidas) acumuladas 202,84
15
b) Indicadores Económicos

EBITDA 1.629,63
Ganancia atribuible a Controladora 660,99
Margen bruto 66,2%
Margen EBITDA 44,2%
c) Accionistas

ICAFAL Inversiones S.A. 600 50
HIDROSAN Ingeniería S.A. 300 25
Empresa de Servicios sanitarios San Isidro
300 25
S.A.
d) Directores y Gerente General
Gerente General: Pelayo Santa María Nuxica

Presidente del Directorio: Sergio Icaza Pérez
Director: María de los Ángeles Coddou Plaza de los Reyes
Director: Gustavo Silva Cabello
Director: Juan Enrique Ossa Frugone
16
4. ALGUNOS PROYECTOS DE HIDROSAN

Diseño Planta de Tratamiento de Aguas Servidas de
Puerto Natales – XII Región
La planta de tratamiento de Aguas Servidas de Puerto

Natales, en la XII Región fue concebida por ESMAG S.A.
para descontaminar el canal Señoret de la descarga directa
de las aguas servidas de esta ciudad, asegurando un
medio ambiente libre de contaminación.
La Planta, del tipo zanja de oxidación, está compuesta las

etapas de Pretratamiento, Tratamiento Biológico,
Sedimentación y Desinfección en base a luz ultravioleta,
fue diseñada para recibir 220,0 L/s, con capacidad para
atender a 25.000 habitantes
Asesoría Administración Planta de tratamiento Aguas

Servidas Rancagua – VI Región
Estudio de factibilidad, prediseño y llamado a licitación para

la construcción, montaje y operación inicial de la planta de
tratamiento de aguas servidas y obras anexas de la ciudad
de Rancagua Machalí - Graneros (330.551 hab.). Incluye
Inspección técnica de obras.
Construcción Planta de Tratamiento de A.S. de Curicó

– VII Región
Diseño, construcción y montaje de planta de tratamiento de

aguas servidas para la ciudad de Curicó (118.512 hab.
saneados), incluyendo pretratamiento, tratamiento
biológico de cultivo suspendido de lodos activados
modalidad convencional, desinfección, espesamiento y
digestión de lodos de forma aeróbica, marcha blanca,
operación y mantención de la planta por un periodo de 6
meses.
17
Diseño, construcción, montaje y puesta en marcha del Diseño y Construcción Sistemas de Pretratamiento
mejoramiento y ampliación de la planta de tratamiento Lota - San Vicente – VIII Región
de agua potable La Mochita – VIII Región
Diseño Plantas de Pretratamiento cuyo objetivo es el de
Ampliación de capacidad de planta de tratamiento de agua remover los sólidos gruesos y arenas de las aguas
potable de la ciudad de Concepción a 3,0 m3/s y servidas de Talcahuano, previo a su disposición al mar,
mejoramiento de los procesos de coagulación, floculación, mediante emisario submarino. Las plantas fueron
decantación y filtración. Considera el mejoramiento de diseñadas para un periodo de previsión al año 2010.
captación de agua cruda; reemplazo de bombas e Talcahuano (199.914 habitantes; Qmax = 836,5 L/s) y Lota
interconexiones de plantas elevadoras de agua cruda, de (63.154 habitantes, Qmax = 387,0 L/s).
agua filtrada a cerro Chepe y de agua de lavado de filtros;
mejoramiento de floculación-decantación en los 4
clarificadores existentes; reparación de filtros fuera de
operación, completando 20 unidades filtrantes; reemplazo y
automatización de los sistemas de dosificación de
productos químicos; mejoramiento físico de arquitectura y
urbanización; automatización completa del sistema de
tratamiento.
Construcción Sistemas de Disposición Final y Emisario

Puerto Montt – X Región
Diseño e ingeniería de detalle para la construcción de

colectores, plantas elevadoras e impulsiones
(aproximadamente 10 Km) y planta de pretratamiento para
la disposición final de las aguas servidas de la ciudad de
Puerto Montt (183.109 hab, Q= 1,27 m3/s).
18
Construcción Plantas de Tratamiento de Agua Potable Construcción Planta de Tratamiento de Agua Industrial
de Penco-Lirquén y Coronel – VIII Región de Chuquicamata – II Región
Diseño, construcción, montaje y operación por dos años de Contrato de suministro de agua potable para
las plantas de tratamiento de Coronel (320 L/s) y Penco - Chuquicamata. Incluye diseño, construcción, montaje y
Lirquén (185 L/s) en base a tratamiento completo con filtros operación por 15 años de una planta de tratamiento de
gravitacionales. agua potable para la división Codelco - Chuquicamata de
capacidad de 80 L/s.
19
Mejoramiento Plantas de Tratamiento de Agua Potable Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de las
de Chillán, Lebu y Tomé – VIII Región Plantas de Tratamiento de Aguas Servidas para
Quillota y otras ciudades de la V Región
Proyecto de detalles e Inspección de obras para el
mejoramiento de las plantas de tratamiento de agua
Diseño e ingeniería de detalle para la construcción de
potable de Chillán (Q = 510 L/s), Lebu (Q = 75 L/s) y Tomé
(Q = 150 L/s), consistente en reemplazo de elementos de colectores, plantas elevadoras e impulsiones
tratamiento, como módulos de decantación, conductos de (aproximadamente 35 Km.) y además obras de
recolección de agua decantada, lechos filtrantes, sistema unificación para la conducción de las aguas servidas
de drenaje de filtros; automatización de válvulas de filtros; de las ciudades de Quillota, La Calera, Limache,
reemplazo y automatización de sistemas de dosificación de Nogales, Artificio, Hijuelas y La Cruz al sistema de
productos químicos; macromedición; mejoramiento físico tratamiento (179.620 hab. Qmedio as = 387 L/s).
de arquitectura y urbanización de las plantas.
20
4.1. PROYECTOS EN COLOMBIA de 2011. COP $2.604.282.515. USD 1.303.895. (Oferta por
Concurso de Méritos Abierto)
Gerencia Asesora del Departamento de Amazonas
La consultoría adelanta las actividades, acciones y

gestiones, orientadas a prestar asistencia técnica,
financiera y legal al Gestor del PDA y a los actores
involucrados en el proceso de estructuración e
implementación de los Planes Departamentales para el
Manejo Empresarial de los servicios de Agua y
Saneamiento – PDA. GOBERNACIÓN DEL AMAZONAS.
Contrato de Consultoría No. 001109 del 29 de Septiembre
de 2010. Fecha de Acta de Inicio: 29 de Octubre de 2010,
Fecha de Terminación del Plazo: 29 de Octubre de 2012.
COP$ 2.441.769.635 – USD 1.353.485,82. (Oferta por
Concurso de Méritos Abierto)
Interventoría integral del contrato de concesión para la

administración, operación y mantenimiento del Relleno
Sanitario Doña Juana – RSDJ
Interventoría en sus componentes de disposición final de
residuos sólidos ordinarios y hospitalarios, tratamiento de
lixiviados, aprovechamiento de biogás, aprovechamiento
de residuos sólidos provenientes del servicio ordinario de
aseo y todas aquellas obras ejecutadas en su interior.
UNIDAD ADMINISTRATIVA ESPECIAL DE SERVICIOS
PÚBLICOS - UAESP -. Junio de 2011 - Mayo de 2022.
COP $55.588.776.631. USD 30.987.321,82. (Oferta por
Licitación Pública)
Diseño de Detalle para la Construcción de Obras de

Saneamiento
Diseño de Detalle para la Construcción de Obras de

Saneamiento los Municipios de la Cuenca del Río Bogotá
que Incluyen Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales,
Sistemas de Bombeo, Interceptores, Colectores y Obras
Complementarias. (Municipios de Villapinzón, La Calera,
Sesquilé, Gachancipá, Chocontá, Cachipay, Subachoque,
Guatavita, Cajica, Nemocón, Bojacá, Suesca, Zipacón,
Sopo, El Colegio, El Rosal, Zipaquira, Tenjo, Chía, Cogua,
Cota y Tabio). CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL
DE CUNDINAMARCA – CAR. Contrato No. 0735 de 2009
del 24 agosto de 2009, Fecha de Acta de Inicio: 1
Diciembre de 2009, Fecha de Terminación: 17 de Marzo
21
Interventoría integral al estudio de factibilidad para la Construcción de las obras de tratamiento de aguas
estructuración e implementación de una gestión residuales incluidas dentro del acta de concertación
integral de residuos sólidos a través de sistemas suscrita entre la corporación y la alcaldía municipal,
regionales de aprovechamiento, transformación y así como las complementarias necesarias que mejoren
disposición final en el Departamento de Cundinamarca. u optimicen la infraestructura del sistema de
Alcantarillado Sanitario del Municipio.
La interventoría permite supervisar, controlar, coordinar,
apoyar y verificar la ejecución del contrato de Consultoría Unión de esfuerzos entre la Corporación Autónoma
para garantizar el cumplimiento de las especificaciones, Regional de Cundinamarca –CAR-, El Municipio de La
normas técnicas, actividades administrativas, normas y Mesa y La Empresa Regional Aguas del Tequendama,
aspectos tanto contables como financieros, parámetros para contribuir al saneamiento ambiental mediante la
ambientales, presupuestos y obligaciones pactadas que en construcción de una Planta de tratamiento de Aguas
conjunto permitan velar por el cumplimiento del objeto Residuales en una primera etapa con una capacidad de 20
contractual. EMPRESAS PÚBLICAS DE CUNDINAMARCA litros por segundo. ALCALDÍA MUNICIPAL DE LA MESA.
S.A. E.S.P. Contrato No. EPC - I- 194 -2011. Fecha de Fecha de Acta de Inicio: 20 de marzo de 2012, Fecha de
Acta de Inicio: 10 de Enero de 2012, Fecha de Terminación: 5 de febrero de 2012. COP $ 2.770.037.837
Terminación: 9 de Agosto de 2012. COP $ 145.531.202. USD 1.575.335,16. (Oferta por Licitación Pública)
USD 77.226,60. (Oferta por Concurso de Méritos Abierto)
22
REFERENCIAS: PLANTAS DE TRATAMIENTO DE AGUA POTABLE.
AÑO
No. PROYECTO/MANDANTE CLIENTE SOCIOS ALCANCE CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
TÉRMINO
Proyecto bajo la modalidad de “llave en mano
con garantía de rendimiento”, que incluye la
Suministro, montaje y ingeniería de procesos de tratamiento, la
operación inicial de la Aguas Chañar ingeniería de detalles y todos los estudios
Diseño,
1 Planta de Osmosis S.A. - III --- En ejecución asociados, el suministro de todos los equipos,
Construc.
Inversa Placilla – Región las obras civiles, el montaje completo y la
Sierralta, Copiapó puesta en marcha para la Planta de Osmosis
Inversa de Placilla-Sierralta a emplazar en la
ciudad de Copiapó, III Región.
Diseño de la Planta de abatimiento de
Planta de Tratamiento Aguas del
Diseño, arsénico para Alto Hospicio. Incluye Planta
2 Alto Hospicio, Altiplano - --- En ejecución
Construc. Piloto, ingeniería básica e ingeniería de
Abatimiento de Arsénico Región
detalles.
Proyecto de ingeniería de detalles para
ampliación de la planta de tratamiento de agua
Planta de tratamiento de ESVAL - V Diseño,
3 --- 2010 potable de Concón. Se considera Planta de
filtración directa, Concón Región Construc.
Tratamiento de filtración directa Q = 250 l/s,
para abatimiento de fierro y manganeso.
Servicios de consultoría, para llevar a cabo la

ingeniería conceptual de las obras de
mejoramiento y ampliación de la PTAP San
Ampliación Centro de Juan de Llo Lleo. La Planta opera desde 1998.
Diseño,
producción de agua ESVAL - V El caudal de diseño es de 525 l/s a la entrada,
4 --- Construc. 2009
potable San Juan de Llo Región de modo de producir un caudal de 500 l/s. El
Operac.
Lleo caudal tratado por la planta actualmente es de
700 l/s, los cuales sumados a los 200 l/s que
aportan los sondajes, hace que el complejo
trate un caudal total de 900 l/s.
Ingeniería de detalles del sistema de

Ingeniería Básica Planta elevación, regulación, tratamiento de agua
ESSEL - VI Diseño,
5 Tratamiento de Agua --- 2009 potable y red de distribución de agua potable e
Región Construc.
Potable Los Bronces incendio para el campamento Los Bronces de
AngloAmerican.
El proyecto tiene por finalidad definir y diseñar
Readecuación proyecto a nivel de ingeniería de detalle las obras,
Ingeniería de detalles instalaciones y equipos necesarios para
Ampliación centro de ESVAL - V Diseño, ampliar la capacidad de la planta de
6 --- 2009
producción de agua Región Construc. tratamiento de San Juan de Llo Lleo e
potable de San Juan de instalaciones anexas. Como meta se requiere
Llo Lleo alcanzar un nivel de producción del orden de
930 l/s de agua potable.
Diseño de ducto al interior de Complejo
Vizcachas, derivando del Acueducto Laguna
Aguas
Interconexión Acueducto Diseño, Negra existente hasta su conexión con ducto
Andinas -
7 Laguna Negra al interior --- Construc. 2008 de agua decantada entre Planta A. Tagle y
Región
del Complejo Vizcachas Operac. Filtros Vizcachitas. En punto intermedio
Metropolitana
conectarse a estanques de agua de lavado y
floculadores secundarios de Vizcachitas.
Comprende elaborar la ingeniería de detalles
de las obras necesarias para el mejoramiento
Rehabilitación de los Aguas
Diseño, de los floculadores (primario y secundario)
floculadotes de la Planta Andinas -
8 --- Construc. 2006 existentes en la planta de agua potable Las
de Tratamiento Agua Región
Operac. Vizcachitas. Ambos deben ser estudiados
Potable Las Vizcachitas Metropolitana
para dejarlos operativos como floculadores
hidráulicos de flujo horizontal.
23
AÑO
TÉRMINO
Diseño, construcción, Cambio de sistema filtrante de 5 unidades de
puesta en marcha y tratamiento de agua potable de la Planta La
Aguas
marcha blanca del Diseño, Dehesa, para un caudal máximo total de 350
Andinas -
9 mejoramiento de los --- Construc. 2005 l/s. Se considera cambio de lechos filtrantes y
Región
filtros de la planta de Operac. sistema de drenaje de las unidades,
Metropolitana
tratamiento de agua automatización del lavado con agua y aire y
potable La Dehesa mejoramientos varios.
Revisión de Ingeniería de
detalles Mejoramiento Diseño, Elaboración de la ingeniería de detalles de las
ESVAL, V
10 Planta Tratamiento de --- Construc. 2005 modificaciones propuestas al proyecto de
Región
Agua Potable El Sauce Operac. mejoramiento original
de Los Andes
Análisis de factibilidad de interconexión de
emergencia entre el sistema alimentado por el
Conexión acueducto
Diseño, acueducto vigía Vizcachas con el sistema
Vigía Vizcachas con Gran ESVAL, V
11 --- Construc. 2005 abastecido por la Gran Alimentadora en
Alimentadora, en Región
Operac. Valparaíso. El proyecto incluye ingeniería
Valparaíso
conceptual e ingeniería básica de las
soluciones propuestas.
Planta de Tratamiento de
Diseño
12 Agua Potable Las Vegas ESVAL ICAFAL 2004 Planta para 500 L/s
Construcc.
- Ampliación
Proyecto de detalles e Inspección de obras

para el mejoramiento de las plantas de
tratamiento de agua potable de Chillán (Q=510
L/s), Lebu (Q=75 L/s) y Tomé (Q=150 L/s),
consistente en reemplazo de elementos de
Mejoramiento Plantas de tratamiento, como módulos de decantación,
13 Tratamiento de AP ESSBIO --- Diseño 2002 conductos de recolección de agua decantada,
Chillán, Lebú y Tomé. lechos filtrantes, sistema de drenaje de filtros;
automatización de válvulas de filtros;
reemplazo y automatización de sistemas de
dosificación de productos químicos; macro
medición; mejoramiento físico de arquitectura
y urbanización de las plantas.
Gerencia Externa
Diseño
14 Tratamiento de Agua ESSBIO --- 2001 ---
Inspecc.
Potable de Lota.
Gerencia Externa Diseño,

Construcción y Operación
Diseño
15 Inicial de Planta de ESSBIO --- 2001 ---
Inspecc.
Tratamiento de AP de 7
Localidades.
Diseño, Construcción y
Operación de Sistema de Diseño
16 Tratamiento de Agua ESSBIO ICAFAL Construc. 2001 ---
Potable de Coronel y Operac.
Penco-Lirquén.
Nueva Planta de
Diseño
Tratamiento de Agua CODELCO
17 ICAFAL Construc. 2001 ---
para la División CHILE
Operac.
Chuquicamata.
24
AÑO
TÉRMINO
Ampliación de capacidad de planta de
tratamiento a 3.000 L/s y mejoramiento de los
procesos de coagulación, floculación,
decantación y filtración. Considera el
mejoramiento de captación de agua cruda;
reemplazo de bombas e interconexiones de
Diseño, Construcción,
plantas elevadoras de agua cruda, de agua
Montaje y puesta en
Diseño filtrada a cerro Chepe y de agua de lavado de
Marcha del mejoramiento
18 ESSBIO BELFI Construc. 2001 filtros; mejoramiento de floculación-
y Ampliación de la Planta
Operac. decantación en los 4 clarificadores existentes;
de Tratamiento de AP La
reparación de filtros fuera de operación,
Mochita.
completando 20 unidades filtrantes; reemplazo
y automatización de los sistemas de
dosificación de productos químicos;
mejoramiento físico de arquitectura y
urbanización; automatización completa del
sistema de tratamiento.
Considera la aplicación de ácido flúor silícico
para las aguas producidas por la PTAP de
Fluoración A.P. Aguas
19 --- Diseño 2000 Punta de Águilas y el agua potable del sector
Manquehue. Manquehue
Santa María de Manquehue. Documentación
para presentación al Servicio de Salud.
Gerencia Externa Ingeniería Básica planta de tratamiento de
Gerencia
Mejoramiento aguas servidas tipo lodos activados para Q =
Externa
20 Alcantarillado y ESSBIO --- 2000 1000 L/s, licitación y adjudicación de la
(Diseño,
Tratamiento AS de Tecnología, Ingeniería de Detalles, Inspección
Inspecc.)
Chillán. de la Construcción
Ampliación Capacidad de
Filtración Planta de
21 Tratamiento de Agua ESVAL --- Diseño 2000 ---
Potable de San Juan de
Llo-Lleo.
Diseño Planta y Proyecto e instalación de sistema de
Suministro de Ácido dosificación de flúor, para Q=12 m3/s, incluye
Diseño,
22 Fluorsilícico Planta de EMOS --- 1999 equipos de bombeo, estanque de
Suministr.
Tratamiento A.P. almacenamiento V=50.000 l y edificio de
Vizcachas almacenamiento y dosificación.
Mejoramiento del Sistema
de Dosificación de Análisis de Productos Químicos, proyectos de
23 Productos Químicos de ESSBIO --- Diseño 1999 sistemas de dosificación de coagulante,
Planta La Mochita II polielectrolitos y cal para planta de Q=2000 l/s
Etapa
Ejecución proyecto de detalle sistema de
Provisión de Servicios de
entrada, cribado y desarenador, sistemas de
Ingeniería para la Const.
24 DEGREMONT --- Diseño 1999 reactivos (flúor, cloro, polielectrolitos, y
de la Pta. de Trat. de A.P.
coagulante), aire comprimido, red de agua de
La Florida
servicio e incendio, y planta piloto
Diseño, licitación, adjudicación e inspección
(gerencia externa) de las obras de ampliación
del sistema de producción de agua potable de
Ejecución Diseños e
Gerencia Arica, Etapa I. Las principales obras son:
Inspección de obras del
Externa Sondajes e Impulsión estero dulce, Sondaje
25 Proyecto Sist. de ESSAT --- 1998
(Diseño, Lluta Bajo, Estanque de regulación de
Producción de A.P. de
Inspecc.) 5.000m3, Estanque de mezcla, planta
Arica Etapas I y II
elevadora y Sistema de Disposición de aguas
de descarte, Planta desalinizadora,
Telemetría.
25
AÑO
TÉRMINO
Diseño de planta de filtración para agua
potable Q=130 l/s, incluye desarenador, filtros
Planta Tratamiento de
26 ESMAG --- Diseño 1998 en presión, sistemas de dosificación, lagunas
A.P. de Puerto Natales
de retención, automatización, edificio y
urbanización del recinto
Proyecto planta de agua potable Q=130 l/s,
incluye procesos de coagulación, floculación,
Sistema de Tratamiento
27 ESSBIO --- Diseño 1997 decantación y filtración. Obras Anexas, planta
A. P. de Curanilahue
elevadora, dosificación instrumentación y
urbanización.
Planta de tratamiento de agua potable Punta
de Águilas para sector Los Trapenses,
comuna Lo Barnechea. Trata aguas del
estero Las Hualtatas en invierno y el río
Mapocho en verano. Para 300 l/s y cuenta
Planta de Tratamiento Diseño con unidades de floculación decantación y
28 EMOS ICAFAL 1996
A.P. Punta de Águila Constr. filtración. Anexas a la planta están las obras
de alimentación, 3.500m de longitud. La
captación en el canal La Dehesa, y las obras
de salida del agua tratada con un estanque de
500m3 de capacidad y bombas sumergidas
que impulsan a la red del sector.
Estudio de optimización general de la planta.
Mejoramiento Sistemas Incluyó etapas de Diagnóstico, Factibilidad,
AGUAS- Diseño
29 de la Planta Tratamiento --- 1995 Anteproyecto, Proyecto, Asesoría en
QUINTA Inspecc.
A.P. San Juan de Llo Lleo adquisiciones, Contratos e inspección de
obras, así como capacitación del personal
Estudio de factibilidad para la ampliación de
Planta Tratamiento AP La capacidad de tratamiento de agua potable der
30 Serena-Coquimbo. ESSCO --- Diseño 1995 Rio Elqui, en 600 l/s. Se incluye alternativas
Ampliación de captación, conducción y ubicación de la
planta de tratamiento.
Planta de Tratamiento de Tratamiento completo. Planta de tratamiento
31 ESSBIO --- Diseño 1994
Agua Potable de Chillán. para Q = 400 l/s.
Estudio de factibilidad, anteproyecto y

proyecto de mejoramiento sistema atendido
Planta de Tratamiento de por alimentadora El Canelo. Incluye una
32 EMOS --- Diseño 1994
Agua Potable El Canelo planta de tratamiento de agua Potable en base
a filtración directa para las localidades de El
Canelo, Las Vertientes y La Obra.
Consorcio
Asesoría Planta de Reparación y rehabilitación de planta de
DELTA- Diseño
33 Tratamiento de Agua ESSAN 1993 tratamiento Cerro Topáter/Calama, Q = 600 l/s
BERKEFELD Construc.
Potable de Cerro Topáter para abatimiento de arsénico.
FILTER.
Proyecto de planta de tratamiento de Conakry
(Nueva Guinea, África). Incluye trabajos de
SAFEGE terreno (topografía, mecánica de suelos),
34 Agua Potable de --- Diseño 1993
(Francia) estudios de laboratorio (simulación), proyectos
Conakry.
hidráulicos, eléctrico, estructural, arquitectura,
etc...
Planta de Tratamiento de Planta de tratamiento para remoción de color,
35 ESSAL --- Diseño 1993
Agua Potable de Ancud. Q = 230 l/s.
Diseño
36 Agua Potable Quebrada EMOS ICAFAL 1993 Proyecto para filtros Q = 537 l/s.
Construc.
de Ramón.
26
AÑO
TÉRMINO
Planta de Tratamiento de Tratamiento completo para remoción de
37 ESSAT --- Diseño 1993
Agua Potable de Arica. arsénico y turbiedad, Q = 315 l/s.
38 ESSAT --- Diseño 1993 Remoción de manganeso, Q = 400 l/s.
Agua Potable de Iquique.
Agua Potable Caburgua e Captación superficial y tratamiento del agua

39 ESSAR --- Diseño 1992
Icalma. para un caudal de 9,16 l/s.
Instalación de equipos, ejecución de obras
Química Diseño
40 Punta Arenas --- 1991 civiles, almacenamiento y dosificación de
Krauss Construc.
productos químicos.
Construcción Filtros Electrolitos - Planta
Desmineralizadora - Estanque lavador de
CODELCO- orgánico cargado - Filtración Planta SX –
CHILE, Sistema agua de enfriamiento - Modificación
41 Contrato abierto División --- Diseño 1991 Instalaciones - Reemplazo de bombas
Chuquica- dosificadoras - Recuperación aguas - Manejo
mata de Residuos - Ampliación filtros planta SX -
Suministro de agua con bajo contenido de
cloruros.
Planta de tratamiento de
42 Agua Potable de Punta ESMAG --- Diseño 1991 Ampliación de la Planta Actual.
Arenas
Complejo de tratamiento
43 de Agua Potable EMOS --- Diseño 1991 Aumento de capacidad.
Las Vizcachas
Química Diseño
44 Cerro Topáter --- 1990 civiles, almacenamiento y dosificación de
Krauss Construc.
CODELCO-
Planta de Tratamiento de CHILE,
Planta de tratamiento para remoción de
45 Agua Potable de División --- Diseño 1990
arsénico, hierro y turbiedad, Q = 230 l/s.
Chuquicamata Chuquica-
mata
Obras de toma en río Aconcagua, lagunas de
Planta Agua Potable Las Diseño
46 ESVAL BDS 1990 predecantación, floculadores, decantadores,
Vegas Construc.
filtros y obras complementarias, Q = 500 l/s.
Planta Agua Potable Pta. de filtros tanto en O. Civiles,

47 SENDOS --- Diseño 1990
Cerro Topáter estructurales, equipamiento, instrumentación.
CODELCO-
CHILE,
Plantas recuperadoras de Dos plantas para la recuperación de descartes
48 División --- Diseño 1990
agua en procesos industriales y agua servidas.
Chuquica-
mata
Química Diseño
49 Salar del Carmen --- 1989 civiles, almacenamiento y dosificación de
Krauss Construc.
Estudio de factibilidad y anteproyecto del
mejoramiento integral del servicio de agua
potable de la ciudad, incluye catastro del
Agua potable de Puerto sistema actual, determinación de caudales,
50 SENDOS --- Diseño 1987
Natales alternativas, planificación integral, evaluación
económica y anteproyecto de obras de
captación, tratamiento Q = 120 l/s conducción,
estanques y redes de distribución.
27
AÑO
TÉRMINO
Planta de Tratamiento de Agua Potable para
Planta de Tratamiento de Q = 520 l/s. Obra de toma, decantadores de
Diseño
51 Agua Potable de SENDOS --- 1985 placas, filtros autolavantes, incluye planta
Construc.
San Juan de Llo-Lleo elevadora para Q = 1.000 l/s e impulsión
Q = 1000 l/s (L = 900 m, D = 900 mm).
Planta Elevadora e Impulsión, Planta de
52 agua potable de SENDOS --- Diseño 1985
Tratamiento, Q = 200 l/s.
Coyhaique
Planta de tratamiento de Captación aguas río Cachapoal, aducción,
53 agua potable de SENDOS --- Diseño 1984 D = 700-800 mm, L = 4 km, tratamiento
Rancagua Q = 618 l/s.
Construc-tora Diseño
54 agua potable Antonio EMOS 1984 Planta de Tratamiento Q = 4,1 m3/s
Delta Construc.
Tagle
Anteproyecto planta de
Planta de tratamiento para reducción de A.S.,
55 tratamiento de agua SENDOS --- Diseño 1983
para Q = 520 l/s.
potable Salar del Carmen
Mejoramiento del agua potable de Putre y
Agua Potable y
56 SERPLAC Diseño 1982 Regimiento Huamachuco. Planta de filtros
Alcantarillado de Putre
lentos, Q = 12,71 l/s para Putre.
57 SENDOS --- Diseño 1981 Planta de tratamiento Q = 400 l/s, mas
Agua Potable de Osorno.
Sociedad Diseño
58 Agua Potable de la ESSCO 1980 Planta de Tratamiento para Q = 600 l/s.
Guillermo Castro Construc.
Serena-Coquimbo
Planta de Tratamiento de Aumento de capacidad de tratamiento de
59 Agua Potable EMOS --- Diseño 1976 5 a 9 m3/s. Aplicación de nuevas técnicas de
Las Vizcachitas tratamiento.
28
REFERENCIAS: PLANTAS DE TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
AÑO
No. DESIGNACIÓN CLIENTE SOCIOS ALCANCE CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
TERMINO
Plan de optimización de las plantas de

Plan de optimización de tratamiento de aguas servidas de Aguas
operación de las plantas de Aguas Chañar Chañar. Incluye la ingeniería, suministro y
1 --- Optimización En ejecución
tratamiento de aguas servidas S.A. montaje de equipamiento, obras civiles, obras
de Aguas Chañar S.A. eléctricas, operación y mantención durante la
construcción y supervisión por un año.
Construcción de las obras de
tratamiento de aguas
Unión de esfuerzos entre la Corporación
residuales incluidas dentro del
Autónoma Regional de Cundinamarca –CAR-,
acta de concertación suscrita
ALCALDÍA El Municipio de La Mesa y La Empresa Regional
entre la corporación y la
MUNICIPAL José Everney Aguas del Tequendama, para contribuir al
2 alcaldía municipal, así como Construc En ejecución
DE LA MESA. Barbosa saneamiento ambiental mediante la
las complementarias
- Colombia construcción de una Planta de tratamiento de
necesarias que mejoren u
Aguas Residuales en una primera etapa con
optimicen la infraestructura del
una capacidad de 20 litros por segundo
sistema de Alcantarillado
Sanitario del Municipio.
El proyecto contempla las obras de

saneamiento de la Bahía de Panamá en las que
Constructora
Diseño, incluye la primera etapa de la Planta de
Planta Tratamiento Aguas Norberto
3 --- Construc. 2010 tratamiento de aguas residuales para 3,6 m3/s y
Residuales de Panamá Odebrecht -
Operac. obras de conducción. Elaboración de ingeniería
Panamá
de detalles (etapa que contempla el diseño
detallado del activo en construcción).
Diseño, construcción, Ingeniería de detalles y construcción de la

Servicios
suministro, puesta en marcha planta de tratamiento de aguas servidas para
Sanitarios Diseño,
4 y supervisión inicial de la --- 2010 Marbella. Incluye suministro, puesta en marcha
Marbella S.A. Construc.
Planta de Tratamiento de y supervisión inicial para la nueva planta de
- IV Región
aguas servidas de Marbella tratamiento.
Corresponde a la ingeniería de detalle de la

nueva planta de tratamiento de aguas servidas
Nueva Planta Tratamiento de ESSSI - IX Diseño, de la localidad de Labranza. Está concebida
5 --- 2009
Aguas Servidas de Labranza Región Construc. para un total de 100.000 habitantes,
elaborándose la Primera etapa para 30.000
habitantes. Es un sistema de lodos activados.
Gobierno de El objetivo es elaborar el proyecto licitatorio de

Planta de tratamiento de la provincia de la planta de tratamiento de líquidos cloacales de
Diseño,
6 desagües cloacales de la Santiago del --- 2009 la ciudad capital de Santiago del Estero. El
Construc.
ciudad de Santiago del Estero Estero - presente proyecto incluye la construcción,
Argentina instalación y puesta en funcionamiento.
Estudio y mejoramiento del sistema de aireación

de la planta de tratamiento de aguas servidas
Sopladores de la Planta de Aguas de Aysén, incluyendo cargas de aguas servidas
Diseño,
7 Tratamiento de Aguas Patagonia de --- 2008 domésticas y cargas de residuos líquidos
Construc.
servidas de Aysén Aysén industriales. Considera estanque de
ecualización y pretratamiento de residuos
líquidos industriales.
El objetivo del estudio es diseñar a nivel de
Modificación Planta de ingeniería de detalles, las obras requeridas para
Aguas Chañar
8 Tratamiento de Aguas --- Diseño 2007 las modificaciones a la Planta actual,
S.A.
Servidas de Copiapó especialmente en lo referido al estanque de
aireación y al manejo de lodos.
29
AÑO
TERMINO
Catastro y diagnostico del sistema de

recolección actual, campaña de aforos,
Diagnóstico y Diseño de determinación de colectores dañados, puntos de
Municipalidad
ingeniería, para red de infiltración en la red, ampliación de red.
de Puerto
9 colectores y planta de --- Diseño 2006 Evaluación de alternativas de solución para el
Varas - X
tratamiento de aguas servidas mejoramiento de la red, sistema de tratamiento
Región
de Nueva Braunau y ampliaciones de redes. Desarrollo a nivel de
ingeniería de detalles de la alternativa
seleccionada en la etapa anterior.
Ingeniería de detalles, supervisión de la
Aguas Diseño, construcción y operación planta de tratamiento
10 Patagonía - ICAFAL Construc. 2004 de aguas servidas tipo lodos, con deshidratado
Aguas Servidas de Aysén
XI Región Operac. mecánico de lodos para Q 0 120 L/s. Para
60.000 hab.
Ingeniería de detalles, construcción y operación
Consorcio
Diseño, planta de tratamiento de aguas servidas tipo
Planta de tratamiento de Santa Marta -
11 --- Construc. 2003 lodos activados con deshidratado mecánico de
Lixiviados Región
Operac. lodos para Q = 30 L/s. Para 190.000 hab.
Metropolitana
Equivalente.
Administración de los
proyectos de tratamiento de Gerencia
ESSBIO - VIII Ingeniería de detalles obras civiles. Para un total
12 las AS de Talca, Linares, --- Externa 2002
Región de 640.000 hab.
cauquenes, Parral y Molina- (EPCM)
Lontué
Diseño, construcción, montaje
y operación de plantas de
ESSBIO - VIII Ingeniería de detalles obras civiles. Par aun total
13 tratamiento de AS de --- Diseño 2002
Región de 130.000 hab.
ciudades intermedias. Grupo
No. 2
Ingeniería de detalles planta de tratamiento de

aguas servidas tipo lodos activados para
Gerencia Externa - Gerencia
ESSEL - VI Q=1250 L/s, licitación y adjudicación de la
14 Tratamiento AS de --- Externa 2001
Región Tecnología, Ingeniería de Detalles, Inspección
Rancagua (EPCM)
de la Construcción, supervisión de la operación.
Para 330.000 hab.
Pretratamiento para sólidos gruesos y arenas de

Sistema de Disposición Final las aguas servidas de Puerto Montt, previo a su
ESSAL - X Diseño
15 de Aguas Servidas de Puerto BELFI 2001 vertido al mar. La planta fue diseñada para un
Región Construc.
Montt caudal máximo horario de 1270 L/s. Para
183.000 hab.
Ingeniería de Detalles, Supervisión de la
construcción y Operación planta de tratamiento
Planta de tratamiento de ESVAL - V PURAC - Diseño
16 2001 de aguas servidas tipo lodos activados, con
Aguas Servidas de Quillota Región ICAFAL Construc.
deshidratado mecánico de lodos para Q = 800
L/s. Para 180.000 hab.
Diseño, Construcción, Montaje Ingeniería de Detalles Obras Civiles, Planta de
DEGREMONT
y Operación de la Planta de tratamiento de aguas servidas tipo lodos
17 - ICAFAL. VIII --- Diseño 2001
Tratamiento de Aguas activados, con deshidratado mecánico de lodos
Región
Servidas del Gran Concepción para Q = 1200 L/s. Para 400.000 hab.
30
AÑO
TERMINO
Planta de tratamiento de aguas servidas que
considera un pretratamiento, seguido de
Diseño, Construcción, Montaje tratamiento biológico aeróbico de cultivo
DEGREMONT
y Operación de la Planta de suspendido, de lodos activados en modalidad
18 - ICAFAL. VIII --- Diseño 2001
Tratamiento de Aguas convencional, desinfección mediante uso de
Región
Servidas de Los Ángeles cloro, además de espesamiento y digestión de
lodos en forma aeróbica, Q = 520 L/s. Para
130.000 hab.
Ingeniería básica planta de tratamiento de
Gerencia aguas servidas tipo lodos activados para q =
Gerencia Externa,
ESSBIO - VIII Externa 600 L/s, licitación y adjudicación de la
19 Mejoramiento Alcantarillado y --- 2000
Región (Diseño, Tecnología, Ingeniería de Detalles, inspección
Tratamiento AS de Chillán
Inspecc.) de la construcción, supervisión de la operación.
Para 140.000 hab.
Ingeniería de Detalles, Supervisión de la

Diseño, Construcción y Operación Planta de tratamiento
Planta Tratamiento Aguas ESSMAG - ICAFAL -
20 Construc. 2000 de aguas servidas tipo lodos activados con
Servidas Puerto Natales XII Región EIMCO
Operac. remoción de nutrientes para Q = 220 L/s Para
25.000 hab.
Pretratamiento para sólidos gruesos y arenas de

las aguas servidas de Talcahuano, previo a su
Planta de Pretratamiento para Diseño,
ESSBIO - VIII vertido al mar. La Planta fue diseñada par aun
21 la Localidad de San Vicente- ICAFAL Construc. 2000
Región período de previsión al año 2010, con una
Talcahuano. Chile Operac.
población servida de 200.000 hab, y un caudal
de 840 L/s.
Diseño, Construcción, Puesta Ingeniería de Detalles, Supervisión de la

en Marcha y Operación Diseño, construcción y operación planta de tratamiento
ESSAM - VII ICAFAL -
22 Garantizada de la Planta de Construc. 2000 de aguas servidas tipo lodos activados en tres
Región DEGREMONT
Tratamiento de Aguas Operac. líneas de proceso, con deshidratado mecánico
Servidas de Curicó de lodos para Q = 800 L/s. Para 119.000 hab.
Para 44.000 hab y Q = 220 l7s. Incluye
unidades de pretratamiento con rejas y
Diseño,
Planta Tratamiento A.S. de EMSSA - XI ICAFAL - desarenación, tratamiento secundario tipo
23 Construc. 1999
Coyhaique Región EIMCO Lodos Activados. Tratamiento de lodos con
Operac.
espesamiento y prensado. Desinfección con
cloro.
Diseño, asesoría durante la construcción y
operación durante un año de plantas para 10 l/s
de caudal medio mediante sistema de aireación
Diseño,
Planta Tratamiento A.S. para ESSCO - IV extendida basada en proceso BIOLAC. Incluye
24 ECOPRENEUR Construc. 1999
la localidad de Chañaral Alto Región pretratamiento, tratamiento secundario y
Operac.
desinfección con cloro gas, además de
espesado y deshidratación de lodos. Para 7.000
hab.
31
REFERENCIAS: PRINCIPALES ESTUDIOS DE ASESORÍA ESTRATÉGICA Y TRATAMIENTO DE EFLUENTES

INDUSTRIALES
No. DESIGNACIÓN CLIENTE CARACTERÍSTICAS
Estudio de soluciones de abastecimiento de agua a

Minera Mantos Blancos – III Región -
1 Definición estratégica de abastecimiento de agua partir de aprovechamiento de aguas subterráneas de la
Chile
cuenca del río Copiapó para el proyecto Mantoverde
Estudio del impacto técnico y económico en las

Análisis de Impactos de la nueva Normativa de Ministerio de Economía – Republica
2 actividades domésticas e industriales por efecto de la
Vertidos de Aguas Residuales de El Salvador - Centroamérica
promulgación de la norma.
Estudio y caracterización de líneas de descarga,

solución de manejo eficiente, diseño de sistema de
Definición de tratamiento y manejo de RILes Sumar
3 Industrias Sumar – Santiago - Chile enfriamiento y neutralización, presentación y tramitación
Poliéster
de proyecto ante la SISS, apoyo en la construcción y
puesta en marcha del sistema
Estudio y caracterización de líneas de descarga,

Definición de tratamiento y manejo de RILes Sumar solución de manejo eficiente, diseño de tratamiento
4 Textil Sumar – Santiago - Chile
Algodón físico - químico, presentación y tramitación de proyecto
ante la SISS
Definición de tratamiento y manejo de RILes Sumar Estudio y caracterización de líneas de descarga,

5 Sumar Nylon– Santiago - Chile
Nylon solución de manejo eficiente, diseño de tratamiento.
Desarrollo de modelos técnico-económicos para la

definición de costos alternativos asociados al
Desarrollo modelo tarifario para negocios no
6 Thames Water Chile S. A. tratamiento de RILes, con el fin de captar clientes
regulados en empresas sanitarias
conectados a las redes de alcantarillado y su tratamiento
en plantas de las ciudades.
Ingeniería de Detalles para el saneamiento de las aguas

7 Proyecto CABILANTAGO ESSBIO – VIII Región
servidas y RILes del loteo industrial de Isla Rocuant
Estudio tarifario y diseño conceptual de Plantas

8 Proyecto Limpia fosas Thames Water Chile S. A. remoción de Aceites y Grasas para descarga en
alcantarillado bajo límites del DS 609/98
Ingeniería Conceptual y de Detalles para la conexión y

Estudio para conexión del Parque Industrial Sector
9 ESSBIO – VIII Región tratamiento de industrias Petrox, Petrogas, Premix,
cuatro Esquinas a PTAS Bio-Bio
Oxiquim.
Diseño de detalle para la conexión de 4 empresas, con

10 Colector y PEAS San Fernando Norte ESSEL – VI Región
el fin de conducir RILes a la PTAS de San Fernando
Diseño de conceptual para la ampliación de la

capacidad de tratamiento de la PTAS Molina – Lontué y
11 Ampliación PTAS Molina - Lontué ANSM – VI Región
desarrollo estratégico del negocio de tratamiento de
RILes de empresas vitivinícolas.
32
Se realiza el proyecto de colector para determinar

trazado y costo, se genera la base de cálculo y la tarifa
12 Proyecto CPP Thames Water Chile S. A.
para oferta de tratamiento de RILes de Compañía
Papelera del Pacífico (CPP)
Evaluación Tarifaria para Colector Existente y diseño

13 Evaluación Tarifaria y diseño Pretratamiento RILes ECUSA (CCU) - Talcahuano - Chile conceptual de sistema de neutralización para cumplir DS
609/98
Diseño del colector para conexión a Planta de

14 Diseño Descarga a Planta de Tratamiento FAMISA Chilemink – VI Región
Tratamiento en recinto de FAMISA
Diseño, construcción y operación de la Planta de

15 Tratamiento RILes FAMISA FAMISA – VI Región Tratamiento de RILes para FAMISA con descarga a
colector ESSEL
Diseño de detalle y supervisión de la construcción del

sistema de conducción de RILes de VMT a PTAS
16 Sistema de Conducción de RILes Viña Miguel Torres Viña Miguel Torres – VII Región
Curicó. Estudio de tarifas y mejoramiento PTAS Curicó
para la recepción de RILes.
Se proyecta PEAS y conducción del RIL a cámara en la

ciudad de San Fernando. Se estudia el impacto en
17 Proyecto conexión RILes a Alcantarillado ESSEL ESSEL – VI Región
PTAS de la ciudad y se definen las tarifas para las
industrias.
Se rediseña la planta de tratamiento para recibir RILes,

18 Diseño Cambio Planta de Tratamiento Malloa ESSEL – VI Región
incluye cambio tecnológico y de ubicación
Se realiza el diseño de ingeniería conceptual para la

Estudio de factibilidad de ampliación de capacidad
19 ESSEL – VI Región ampliación de la capacidad de tratamiento de la PTAS
PTAS Rengo
de Rengo con la finalidad de recibir RILes
Estudio de demanda de tratamiento de RILes en el

20 Proyecto Viñas Thames Water Chile S. A.
sector vitivinícola
Estudio de demanda de tratamiento de RILes por parte

21 Proyecto EPC Thames Water Chile S. A. de empresas de pequeño tamaño ubicadas dentro del
territorio operacional de las sanitarias
Se realiza el diseño de ingeniería conceptual para la

Estudio de factibilidad de ampliación de capacidad
22 ESSEL – VI Región ampliación de la capacidad de tratamiento de la PTAS
PTAS San Fernando
de San Fernando con la finalidad de recibir RILes
Estudio de ingeniería básica para el tratamiento de

Estudio Técnico - Económico para el tratamiento de RILes generados por el proceso de hidrolavado,
23 LOCEOS – IV Región
RILes generados por Ostioneros - Tongoy asociado a la producción de Ostiones en la localidad de
Tongoy
Análisis de solución al problema de emisión de olores

Estudio Técnico - Económico para el abatimiento de
24 Härting Aromas S. A. – VIII Región derivados de la refinación de trementina en la planta
olores en Planta de Trementina
procesadora de Arauco
Mejoramiento sistema de remoción de sólidos y grasas,

25 Mejoramiento sistema de tratamiento de RILes El Golfo S. A. – VIII Región a través de tecnología DAF, para pesquera El Golfo S.
A., en la ciudad de Talcahuano.
33
Análisis y caracterización de descargas, evaluación de

26 Mejoramiento planta de tratamiento de RILes Pesca Chile – XI Región planta existente y definición de mejoramientos. Costeo y
plan estratégico para el cumplimiento del DS 90/00.
Análisis de la solución de tratamiento de RILes de la

industria de conservas de productos marinos y conexión
27 Estudio tratamiento RILes COMTESA Aguas Patagonia – XI Región
a la PTAS de Puerto Chacabuco. Diseño de
mejoramiento de la planta.
Análisis y caracterización de descargas, reducción de

emisiones, estrategia técnica – económica para el
Definición estratégica para tratamiento de RILes
28 IANSA azúcar cumplimiento del DS 90/00, modelación planta piloto
plantas azucareras
para plantas azucareras de Curicó, Linares, Chillán, Los
Ángeles y Rapaco
Definición bases de diseño y evaluación de soluciones

para el tratamiento de RILes y estrategia técnica –
29 Asesoría tratamiento de RILes Patagonia Chile S.A. económica para el cumplimiento del DS 90/00, de
plantas de producción de jugo de frutas de Molina y
Olivar.
Estudio de descargas de RILes de planta de óxidos y

Tratamiento aguas servidas y RILes planta óxidos y Codelco Chile División Norte aguas servidas del campamento para la ingeniería
30
campamento (Chuquicamata) conceptual de adecuación y redefinición de la planta
existente por abandono del campamento.
Estudio de la solución técnica para Planta de

Consorcio Santa Marta – Tratamiento Lixiviados del Relleno Sanitario,
31 Solución de tratamiento de lixiviados
R.Metropolitana presentación a las autoridades, apoyo y gestión de
aprobación.
Definición de solución para estudio de impacto

32 Definición planta de tratamiento de lixiviados Ecomaule – VII Región
ambiental.
Diseño, construcción, puesta en marcha y operación

Planta de tratamiento de lixiviados relleno sanitario Consorcio Santa Marta –
33 Planta de Tratamiento Lixiviados del Relleno Sanitario.
de residuos sólidos R.Metropolitana
2.000.000 habitantes
Diseño y Construcción Planta de Riles Inducorn Llay Diseño de ingeniería y Construcción Planta de Riles
34 Inducorn Chile S.A.
LLay Inducorn – Llay Llay
Ingeniería, Suministro de Equipos, Construcción,

Montaje y Puesta en Marcha de un Sistema de Manejo
35 Sistema de Manejo de Escorias Central Ventanas AES GENER S.A.
de Escorias para las Unidades 1 y 2 de la Central
Termoeléctrica de Ventanas.
34
ANEXO D. CERTIFICACIONES
ISO 9001:2008 – 14001:2004
ANEXO E.
REGISTRO DE ASISTENCIA
ANEXO F.
ENCUESTAS REALIZADAS
ENCUESTA
MARCELO CATALÁN
ENCUESTA
ANDREA RINCÓN RUIZ
ENCUESTA
IAN CARLOS ORTIZ
ENCUESTA
WILSON GÁMEZ POSADA
ENCUESTA
EDSON CASTAÑEDA RODRÍGUEZ
ENCUESTA
GERSON LUGO GRANDEZ
ENCUESTA
VÍCTOR GUTIÉRREZ
ENCUESTA
PAOLA FIGUEREDO
ENCUESTA
JEIMY VILLALBA
ANEXO G.
TABULACIÓN DE DATOS

FACULTAD DE INGENIERÍA TABULACION DE DATOS FECHA:
ESPECIALIZACIÓN EN OCTUBRE 2013
GERENCIA DE OBRA Página 1/4
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE
COLOMBIA

NOMBRE DE LA
EMPRESA
CIIU Sección 1 Sección 2 Sección 3 Sección 4
Género
HIDRO-
PROYECTOS S.A.
7110 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Gerente General 0 1 5 0 0 1 1 3 1 0 2 2 4 0
Coordinadora de Calidad 1 5 3 0 0 1 1 3 1 0 2 1 1 0
Director Operativo 0 2 2 1 0 1 1 3 1 0 0 2 3 0
Especialista (Director
0 3 3 0 0 1 1 3 1 0 2 2 1 0
Encargado)
Área Comercial 1 3 1 0 0 1 1 3 1 0 1 2 0 0
Ingeniero Residente 0 5 1 0 0 1 1 3 1 0 2 4 1 0
Ingeniero Residente 0 3 2 1 0 1 1 3 1 0 2 3 0 0
Ingeniero Residente -
0 6 2 7 0 1 1 3 1 0 3 1 3 0
Ingeniero de Proyectos
Area Comercial -
1 5 0 0 0 1 1 3 1 0 2 4 0 0
Contadora

COLOMBIA

NOMBRE DE LA
Sección 5
EMPRESA
HIDRO-
PROYECTOS S.A.
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Gerente General 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1
Coordinadora de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Calidad
Director Operativo 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1
Especialista
(Director 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1
Encargado)
Área Comercial 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Ingeniero
0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1
Residente
Ingeniero
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
Residente
Ingeniero
Residente -
0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1
Ingeniero de
Proyectos
Area Comercial -
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Contadora

COLOMBIA

NOMBRE DE LA
Sección 6
EMPRESA
HIDROPROYECTOS
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
S.A.
Gerente General 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 1
Coordinadora de
1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Calidad
Director Operativo 0 5 3 3 5 3 3 5 5 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4
Especialista (Director
3 3 1 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3
Encargado)
Área Comercial 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Ingeniero Residente 0 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Ingeniero Residente 1 2 3 2 2 0 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Ingeniero Residente -
0 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Ingeniero de Proyectos
Area Comercial -
3 3 3 3 3 3 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Contadora

COLOMBIA

NOMBRE DE LA EMPRESA Sección 6
HIDROPROYECTOS S.A. 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79
Gerente General 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1
Coordinadora de Calidad 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Director Operativo 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5
Especialista (Director Encargado) 3 2 3 4 4 3 3 3 4 3 1 1 4 4 4 4 4 4 1
Área Comercial 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ingeniero Residente 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3
Ingeniero Residente 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ingeniero Residente - Ingeniero de

2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3
Proyectos
Area Comercial - Contadora 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

ANEXO H.
BUENAS PRÁCTICAS
HABILITADORES ORGANIZACIONALES

FACULTAD DE INGENIERÍA TABULACION
ESPECIALIZACIÓN EN HABILITADORES ORGANIZACIONALES:
GERENCIA DE OBRA OCTUBRE 2013
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE Página 1/2
COLOMBIA

NOMBRE DE LA
Sección 5
EMPRESA
HIDRO-
PROYECTOS 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
S.A.
Gerente General 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1
Coordinadora de
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Calidad
Director
1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1
Operativo
Especialista
(Director 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1
Encargado)
Área Comercial 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Ingeniero
0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1
Residente
Ingeniero
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1
Residente
Ingeniero
Residente -
0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1
Ingeniero de
Proyectos
Area Comercial -
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Contadora
RRH RRH RRH RRH RRH RRH RRH
C C C E E C C T T T E C E E
H C H H H H H H
TOTAL 3 3 4 3 5 1 6 0 1 8 8 6 1 1 5 5 4 3 3 3 2 0

FACULTAD DE INGENIERÍA TABULACION
ESPECIALIZACIÓN EN HABILITADORES ORGANIZACIONALES:
GERENCIA DE OBRA OCTUBRE 2013
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE Página 2/2
COLOMBIA

RESULTADO HABILITADORES ORGANIZACIONALES
BP_ID CULTURALES ESTRUCTURA RRHH TECNOLÓGICO
SUMA 20,00 16,00 27,00 12,00
TOTAL 63,00 45,00 63,00 27,00
% 31,75 35,56 42,86 44,44

ANEXO i.
MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN

FACULTAD DE TABULACION
INGENIERÍA PROCESOS DE
ESPECIALIZACIÓN EN INTEGRACIÓN
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE GERENCIA DE OBRA Página 1/4
COLOMBIA

41 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO INTEGRACIÓN
# Desarrollar el Número de
NIVEL DE Acta de
RANGOS Datos * Nivel
MADUREZ Constitución del de Madurez
Proyecto
1 0 0 ‐ 16 4 0
2 1 17 ‐ 33 2 2
3 2 34 ‐ 50 1 2
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 10
Entrevistados 9
Nivel Óptimo de Madurez 5
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 10
Nivel de Madurez Final del Proceso 22,22
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 1. Se ejecuta

# Desarrollar los Número de
NIVEL DE
RANGOS Planes del Datos * Nivel
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Desarrollar los Planes del Proyecto 2. Repetible

COLOMBIA

# Número de
NIVEL DE
RANGOS Dirigir el Trabajo Datos * Nivel
MADUREZ
del Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 2 2
3 2 34 ‐ 50 4 8
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Dirigir el Trabajo del Proyecto 2. Repetible

# Controlar el Número de
NIVEL DE
RANGOS Trabajo del Datos * Nivel
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 2 2
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Controlar el Trabajo del Proyecto 2. Repetible

COLOMBIA

# Número de
NIVEL DE Controlar los
MADUREZ Cambios
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 2 2
3 2 34 ‐ 50 4 8
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Controlar los Cambios 2. Repetible

# Cerrar la Fase del Número de
NIVEL DE
RANGOS Proyecto o el Datos * Nivel
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 2 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 1 2
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 14
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 14
Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto 1. Se ejecuta

COLOMBIA

# Recopilar las Número de
NIVEL DE
RANGOS Lecciones Datos * Nivel
MADUREZ
Aprendidas de Madurez
1 0 0 ‐ 16 2 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 14
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 14
Recopilar las Lecciones Aprendidas 1. Se ejecuta

RRESUMEN PROCESO DE INTEGRACIÓN
PROCESOS QUE COMPONEN EL PROCESO DE
NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO
INTEGRACIÓN
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 1. Se ejecuta 22,22

Desarrollar los Planes del Proyecto 2. Repetible 42,22
Dirigir el Trabajo del Proyecto 2. Repetible 42,22
Controlar el Trabajo del Proyecto 2. Repetible 40,00
Controlar los Cambios 2. Repetible 46,67
Cerrar la Fase del Proyecto o el Proyecto 1. Se ejecuta 31,11
Recopilar las Lecciones Aprendidas 1. Se ejecuta 31,11
NIVEL DE MADUREZ PROCESO DE INTEGRACION 2. Repetible 36,51

ANEXO J.
MADUREZ PROCESO PARTES INTERESADAS

FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS PARTES
ESPECIALIZACIÓN EN INTERESADAS
COLOMBIA

NIVEL DE MADUREZ PROCESO PARTE
48 AREA
INTERESADA
# Identificar las Número de
NIVEL DE
RANGOS Partes Datos * Nivel
MADUREZ
Interesadas de Madurez
1 0 0 ‐ 16 2 0
2 1 17 ‐ 33 0 0
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Identificar las Partes Interesadas 2. Repetible

49 AREA
INTERESADA
# Gestionar las Número de
NIVEL DE
RANGOS Partes Datos * Nivel
MADUREZ
Interesadas de Madurez
1 0 0 ‐ 16 2 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 4 8
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 17
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 17
Gestionar las Partes Interesadas 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS PARTES
ESPECIALIZACIÓN EN INTERESADAS
COLOMBIA

RESUMEN MADUREZ PROCESO PARTES INTERESADAS
PROCESOS QUE COMPONEN EL PROCESO PARTE
INTERESADA
Identificar las Partes Interesadas 2. Repetible 40,00

Gestionar las Partes Interesadas 2. Repetible 37,78

INTERESADA 2. Repetible 38,89

ANEXO K.
MADUREZ PROCESO ALCANCE

FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS DE ALCANCE
ESPECIALIZACIÓN EN Página 1/3
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE GERENCIA DE OBRA
COLOMBIA

50 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO ALCANCE
# Número de
NIVEL DE
RANGOS Definir el Alcance Datos * Nivel
MADUREZ
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Definir el Alcance 2. Repetible

Crear la
# Número de
NIVEL DE Estructura de
MADUREZ Desglose del
de Madurez
Trabajo (EDT)
1 0 0 ‐ 16 2 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 16
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 16
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

# Número de
NIVEL DE Definir las
MADUREZ Actividades
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Definir las Actividades 2. Repetible

# Número de
NIVEL DE Controlar el
MADUREZ Alcance
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Controlar el Alcance 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

RESUMEN MADUREZ PROCESOS DE LACANCE
PROCESOS QUE COMPONEN EL PROCESO DE
ALCANCE
Definir el Alcance 2. Repetible 44,44

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 2. Repetible 35,56
Definir las Actividades 2. Repetible 46,67
Controlar el Alcance 2. Repetible 46,67

NIVEL DE MADUREZPROCESO DE ALCANCE 2. Repetible 43,33
ANEXO L.
MADUREZ PROCESO RECURSO

FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS DE RECURSO
COLOMBIA

54 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO
# Establecer el Número de
NIVEL DE
RANGOS Equipo del Datos * Nivel
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Establecer el Equipo del Proyecto 2. Repetible

# Número de
NIVEL DE Estimar los
MADUREZ Recursos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Estimar los Recursos 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

# Definir la Número de
NIVEL DE
RANGOS Organización del Datos * Nivel
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Definir la Organización del Proyecto 2. Repetible

# Desarrollar el Número de
NIVEL DE
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Desarrollar el Equipo del Proyecto 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

# Número de
MADUREZ Recursos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Controlar los Recursos 2. Repetible

# Gestionar el Número de
NIVEL DE
MADUREZ
Proyecto de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 1 1
3 2 34 ‐ 50 5 10
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Gestionar el Equipo del Proyecto 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

REESUMEN MADUREZ PROCESOS DE RECURSOS
PROCESOS QUE COMPONEN EL PROCESO
RECURSO
Establecer el Equipo del Proyecto 2. Repetible 46,67

Estimar los Recursos 2. Repetible 46,67
Definir la Organización del Proyecto 2. Repetible 44,44
Desarrollar el Equipo del Proyecto 2. Repetible 44,44
Controlar los Recursos 2. Repetible 46,67
Gestionar el Equipo del Proyecto 2. Repetible 44,44
NIVEL DE MADUREZ PROCESO RECURSO 2. Repetible 45,56

ANEXO M.
MADUREZ PROCESO TIEMPO

FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS TIEMPO
COLOMBIA

60 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO
# Número de
NIVEL DE Secuenciar las
MADUREZ Actividades
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 2 2
3 2 34 ‐ 50 4 8
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Secuenciar las Actividades 2. Repetible

# Estimar la Número de
NIVEL DE
RANGOS Duración de las Datos * Nivel
MADUREZ
Actividades de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Estimar la Duración de las Actividades 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

# Número de
NIVEL DE Desarrollar el
MADUREZ Cronograma
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 4 8
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Desarrollar el Cronograma 2. Repetible

# Número de
NIVEL DE Controlar el
MADUREZ Cronograma
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Controlar el Cronograma 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
COLOMBIA

RESUMEN MADUREZ PROCESOS TIEMPO
TIEMPO
Secuenciar las Actividades 2. Repetible 44,44

Estimar la Duración de las Actividades 2. Repetible 42,22
Desarrollar el Cronograma 2. Repetible 40,00
Controlar el Cronograma 2. Repetible 40,00

NIVEL DE MADUREZ PROCESO TIEMPO 2. Repetible 41,67

ANEXO N.
MADUREZ PROCESO COSTO
FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS COSTO
GERENCIA DE OBRA
64 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO
# Número de
NIVEL DE Estimar los
MADUREZ Costos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 2 8
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Estimar los Costos 2. Repetible

65 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO
# Número de
NIVEL DE Desarrollar el
MADUREZ Presupuesto
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 6 6
3 2 34 ‐ 50 0 0
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 2 8
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 17
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 17
Desarrollar el Presupuesto 2. Repetible

66 # AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO
FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS COSTO
GERENCIA DE OBRA
Número de
MADUREZ Costos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Controlar los Costos 2. Repetible

RESUMEN MADUREZ PROCESOS COSTO
COSTO
Estimar los Costos 2. Repetible 42,22

Desarrollar el Presupuesto 2. Repetible 37,78
Controlar los Costos 2. Repetible 40,00

NIVEL DE MADUREZ PROCESO COSTO 2. Repetible 40,00

ANEXO Ñ.
MADUREZ PROCESO RIESGO
FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS RIESGO
GERENCIA DE OBRA
67 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO
# Número de
NIVEL DE Identificar los
MADUREZ Riesgos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Identificar los Riesgos 2. Repetible

# Número de
NIVEL DE Evaluar los
MADUREZ Riesgos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 5 5
3 2 34 ‐ 50 1 2
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 17
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 17
Evaluar los Riesgos 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
GERENCIA DE OBRA
# Número de
NIVEL DE
RANGOS Tratar los Riesgos Datos * Nivel
MADUREZ
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 5 5
3 2 34 ‐ 50 1 2
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 2 8
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Tratar los Riesgos 2. Repetible

# Número de
MADUREZ Riesgos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 6 6
3 2 34 ‐ 50 0 0
4 3 51 ‐ 67 2 6
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 16
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 16
Controlar los Riesgos 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
GERENCIA DE OBRA
RESUMEN MADUREZ PROCESOS RIESGO
RIESGO
Identificar los Riesgos 2. Repetible 42,22

Evaluar los Riesgos 2. Repetible 37,78
Tratar los Riesgos 2. Repetible 40,00
Controlar los Riesgos 2. Repetible 35,56

NIVEL DE MADUREZ PROCESO RIESGO 2. Repetible 38,89

ANEXO O.
MADUREZ PROCESO CALIDAD
FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS CALIDAD
GERENCIA DE OBRA
71 AREA NIVEL DE MADUREZ PROCESO CALIDAD
# Número de
NIVEL DE Planificar la
MADUREZ Calidad
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Planificar la Calidad 2. Repetible

# Realizar el Número de
NIVEL DE
RANGOS Seguimiento de la Datos * Nivel
MADUREZ
Calidad de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 18
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 18
Realizar el Seguimiento de la Calidad 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
INGENIERÍA PROCESOS CALIDAD
GERENCIA DE OBRA
# Realizar el Número de
NIVEL DE
RANGOS Control de la Datos * Nivel
MADUREZ
Calidad de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 3 3
3 2 34 ‐ 50 3 6
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 21
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 21
Realizar el Control de la Calidad 2. Repetible

RESUMEN MADUREZ PEOCESOS DE CALIDAD
CALIDAD
Planificar la Calidad 2. Repetible 40,00

Realizar el Seguimiento de la Calidad 2. Repetible 40,00
Realizar el Control de la Calidad 2. Repetible 46,67

NIVEL DE MADUREZ PROCESO CALIDAD 2. Repetible 42,22
ANEXO P.
MADUREZ PROCESO ADQUISICIONES
FACULTAD DE MADUREZ
ESPECIALIZACIÓN EN ADQUISICIONES
74 AREA
ADQUISICIONES
# Número de
NIVEL DE Planificar las
MADUREZ Adquisiciones
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Planificar las Adquisiciones 2. Repetible

75 AREA
ADQUISICIONES
# Número de
NIVEL DE Seleccionar los
MADUREZ Proveedores
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Seleccionar los Proveedores 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
ESPECIALIZACIÓN EN ADQUISICIONES
76 AREA
ADQUISICIONES
# Número de
NIVEL DE Administrar los
MADUREZ Contratos
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 20
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 20
Administrar los Contratos 2. Repetible

RESUMEN MADUREZ PROCESO DE ADQUISICIONES
ADQUISICIONES
Planificar las Adquisiciones 2. Repetible 44,44

Seleccionar los Proveedores 2. Repetible 44,44
Administrar los Contratos 2. Repetible 44,44

ADQUISICIONES 2. Repetible 44,44
ANEXO Q.
MADUREZ PROCESO COMUNICACIONES
FACULTAD DE MADUREZ
ESPECIALIZACIÓN EN COMUNICACIONES
AREA
COMUNICACIONES
# Número de
NIVEL DE Planificar las
MADUREZ Comunicaciones
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 2 4
4 3 51 ‐ 67 1 3
5 4 68 ‐ 84 2 8
6 5 85 ‐ 100 0 0
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Planificar las Comunicaciones 2. Repetible

AREA
COMUNICACIONES
# Número de
NIVEL DE Distribuir la
MADUREZ Información
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 4 4
3 2 34 ‐ 50 0 0
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 1 4
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 22
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 22
Distribuir la Información 2. Repetible

FACULTAD DE MADUREZ
ESPECIALIZACIÓN EN COMUNICACIONES
AREA
COMUNICACIONES
# Número de
NIVEL DE Gestionar las
MADUREZ Comunicaciones
de Madurez
1 0 0 ‐ 16 0 0
2 1 17 ‐ 33 5 5
3 2 34 ‐ 50 0 0
4 3 51 ‐ 67 3 9
5 4 68 ‐ 84 0 0
6 5 85 ‐ 100 1 5
∑ 9 19
Entrevistados 9
Puntaje Óptimo 45
Puntaje Obtenido 19
Gestionar las Comunicaciones 2. Repetible
RESUMEN MADUREZ PROCESO DE COMUNICACIONES
COMUNICACIONES
Planificar las Comunicaciones 2. Repetible 42,22

Distribuir la Información 2. Repetible 48,89
Gestionar las Comunicaciones 2. Repetible 42,22

COMUNICACIONES 2. Repetible 44,44

Cultura Organizacional GP HIDROPROYECTOS

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CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA

EMPRESA HIDROPROYECTOS S.A.

CARLOS JULIÁN HERNÁNDEZ CRUZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

CARLOS JULIÁN HERNÁNDEZ CRUZ

Trabajo de grado para optar al título de

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Bogotá D.C., febrero de 2014

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 38

5.3.2 Aspectos administrativos 62

Tabla 1. Datos organizacionales HIDROPROYECTOS S.A. 29

Cuadro 1. Características de los niveles de Madurez del Modelo CP3M© 26

Figura 1. Puente de OPM3 entre la estrategia y los proyectos

Anexo A. Acta de constitución del proyecto 70

Todos conocemos la importancia de la industria de la construcción en el panorama

Sin embargo, esta oportunidad se está desperdiciando debido a la falta de

La Norma Estándar Internacional ISO 21500 en Gestión de Proyectos, próxima a

La Universidad Católica de Colombia, en el desarrollo de la Especialización en

Para el desarrollo de la Investigación, se ha escogido la empresa

Los objetivos específicos de la investigación planteados fueron:

- Conocer los facilitadores, capacidades o habilitadores organizacionales que

- Determinar el grado de madurez en la Gestión de Proyectos (Inexistente, Se

- Conocer el grado de madurez por los grupos de procesos de la Gestión de

- Conocer el grado de madurez por los grupos temáticos o de materia, de la

- Presentar las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la

Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, de los cuales realizamos a

- En el primer capítulo presentamos el marco teórico que define las bases de la

- El segundo capítulo presenta el marco referencial con la información específica

- En el tercer capítulo se describe el marco metodológico, los criterios de

- El cuarto capítulo ofrece la información resultante de la investigación de la

El continuo desarrollo de la humanidad ha sido impulsado especialmente por la

Sin embargo, seguimos viendo casos que se basan en el conocimiento o la

Las condiciones retadoras de nuestro mercado, presionadas por los avances a

La búsqueda en la organización de esa cultura de la excelencia, del mejoramiento

Como el fundamento de las organizaciones son las personas, así mismo la

Aunque no existe un modelo único para este propósito, diferentes trabajos

Entre los modelos existentes están:

- OPM3 Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional del PMI.

- PMMM de PM Solutions, Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM

- PMMM de Harold Kerzner, Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de

- CP3M Colombian Project Management Maturaty Model de la Universidad del

1.1 MODELO OPM3

Generado por el Project Management Institute, busca la madurez organizacional

Está basado en el trabajo sistemático de análisis de modelos de madurez

Facilita el entendimiento y la conexión entre los proyectos individuales y la

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project

Lo constituyen tres elementos generales:

- Conocimiento: facilita la familiarización y comprensión de los términos

- Evaluación: permite determinar las áreas que poseen deficiencias o cercanías

- Mejora: corresponde a la aplicación de medidas tendientes a mejorar el grado

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project

El concepto de mejores prácticas asociado a la industria, corresponde a la manera

Las mejores prácticas proveen instrumentos de trabajo en la estandarización de

Una empresa, dependiendo de su tamaño puede contemplar de manera

Figura 3. Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía de los fundamentos para la

Los proyectos pueden estar relacionados simultáneamente y con dirección

La gerencia de proyectos imprime a la organización la dinámica que se requiere

En este contexto, las capacidades definen las actuaciones ajustadas a unas

Figura 4. Dependencia entre mejor práctica (best practice) y una serie de

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project

Usualmente los indicadores de desempeño vienen a demostrar el grado de

Los proyectos, programas o portafolios determinan los dominios y son analizados

El proyecto, siendo una actividad finita y el programa como conjunto de proyectos,