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Gerardo Bolívar Córdoba
Diciembre de 2017
Lean Six Sigma
DMAIC Fase
Mejorar

Cómo ser más productivos ?
Dos conceptos para mejorar Procesos
con un objetivo común : « Excelencia Empresarial »
Lean Six-Sigma
Aumenta la Mejora la
velocidad del capacidad del
proceso proceso y
eliminando los disminuye la
desperdicios variación
Disminuir costos Cumplimiento de

especificaciones
Cómo ser más productivos ?
Velocidad del proceso Mejorar capacidad del proceso –

eliminando desperdicios disminuir variación
Control.
Sobre-producción
Transporte
Inventario
Re-procesos
Movimientos
Esperas
Metodologias son complementarias
1 Lean 3 Six Sigma

Obtiene panorama general, identifica los Mejora la capacidad de los pasos
pasos que no agregan valor y proporciona que adicionan valor.
herramientas para eliminarlos
X X
2 Lean 4 Six Sigma
Identifica problemas Mejora capacidad eliminando
en el flujo. pasos adicionales y tiempo.
Pasos de Mejora
Aumentar Velocidad del Evaluar el

proceso eliminando Generar, riesgo y hacer
Implementar
desperdicios y creando un Evaluar, pruebas piloto
Soluciones
flujo continuo halado por el y Seleccionar de las
cliente Soluciones soluciones
Herramientas Lean para Mejorar
Aumentar la velocidad de proceso mediante la eliminación de

residuos y crear un flujo continuo de actividades de valor añadido y
halado por el cliente.
Herramientas Lean
 Value Stream mapping (VSM) Mapeo de la cadena de valor

 5S: Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar y Mantener
 Los 7 desperdicios
 JIT (Justo a Tiempo)
 Gestión de Inventarios – Pequeños tamaños de lotes
 SMED Single Minute Exchange of Die (Alistamientos en
menos de 1 minuto)
Herramientas Lean para Mejorar
Aumentar la velocidad de proceso mediante la eliminación de

residuos y crear un flujo continuo de actividades de valor añadido y
halado por el cliente.
 Balanceo de líneas
 Pull System (Sistema Halar)
 Kanban
 Mantenimiento Preventivo
 Empoderamiento de los empleados
 Poka Yoke
Las herramientas Lean serán cubiertas en otra fase

del curso.
Revisión: Analizar
Puntos definidos antes de iniciar Mejorar:
• Análisis del proceso y de los datos está hecho.

• Se han graficado los datos
• Posible relaciones de variables se han identificado:
Dispersión, Regresión, Correlación.
• Tengo las causas raíz que impactan la salida de mi
proceso (Y).
• Conozco cuales son las X’s más importantes.
Agenda
• Generar, evaluar y seleccionar Ideas

• Involucrar gente apropiada en la solución
• Generar Ideas
• Evaluar Soluciones
• Seleccionando Soluciones
• Análisis Costo/Beneficio
• Evaluar riesgos y Pruebas Piloto

• Plan de Implementación
Por qué mejorar ?
Nuestros procesos
generan errores,
defectos.
Por qué mejorar ?
Sabemos qué es un defecto/error en nuestro proceso ?
Qué ejemplos propios tenemos.
Mejorar
Podemos Cambiar sín Mejorar…
Pero
No podemos Mejorar sín Cambiar

Pasos de Mejora

Implementar
Soluciones
Generando, Evaluando y Seleccionando Soluciones
En este módulo usted aprenderá…
• Como generar soluciones creativas

• Como desarrollar criterios apropiados para
evaluar soluciones
• Como crear y usar una matriz de priorización
de soluciones
• A seleccionar apropiadamente estrategias de
decisión
Estrategias de Mejora
Cliente Proceso
Necesidades Capacidad
DFSS DMAIC
GAP SI
NO pequeño?
Fundamental
Re-diseño Mejoramiento
• Mejorar proceso existente
• Diseño nuevo producto/proceso • Enfoque estrecho
• Enfoque amplio • Use como modelo el proceso actual
• Inicio desde cero. • Bajo riesgo
• Alto riesgo • Duración Corta
• Duración larga • Pocos CTQs
• Muchos CTQs • Objetivo: mejoramiento
• Objetivo: Cambio drástico
Involucrando personas en el desarrollo de las soluciones
Matriz Involucrados en la solución
Generando Ideas
Revise la situación
Antes de Iniciar con la búsqueda de soluciones:
Recopile y resuma la información que hasta el momento ha

recogido.
• Del project charter y VOC / CTQs
• Qué problema se supone que va a solucionar ?
• Qué es lo que el cliente realmente quiere ?
• De la fase de medición
• Cuales son las medidas de desempeño del inicio ?
• Para desempeño interno ó externo ?
• De la fase de análisis
• Cúal es el foco del problema ?
• Cúales son las causas raíz probadas ? (X más importantes)
• Presente al equipo la situación a mejorar
Generando Ideas de Solución
• Revise que sabe sobre la causa raíz

• Utilice lluvia de ideas para encontrar soluciones
• Fomente la creatividad
Técnicas de Creatividad
• Lluvia de Ideas
• SCAMPER
• Slice and Dice (rebanar y cortar en cubos)
• Conexiones Forzadas
• What If? (Qué pasa si ?)
• Asumir lo absurdo
• Cambiar la perspectiva
• Idea box (caja de ideas)

Lluvia de Ideas
La "Lluvia de ideas" es una técnica para

generar muchas ideas en un grupo.
Requiere la participación espontánea de
todos.
Con la utilización de la "Lluvia de ideas"
se alcanzan nuevas ideas y soluciones
creativas e innovadoras, rompiendo
paradigmas establecidos.
Lluvia de Ideas
4 Reglas Fundamentales:
1. Toda crítica está prohibida

2. Toda Idea es bienvenida
3. Tantas Ideas como sea posible
4. El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
Lluvia de Ideas
Paso a Paso:
1. Definir el problema o asunto como un desafío creativo

2. Fijar un tiempo límite (25 min. X ejemplo)
3. Los participantes comunican sus ideas, y son anotadas por el facilitador
4. Escoger las 5 mejores ideas, todos deben estar de acuerdo
5. Poner criterios (5) para poder juzgar las ideas
6. Calificar cada Idea (0 a 5) de acuerdo al cumplimiento con cada uno de los
criterios
7. Escoger la Idea con el mayor puntaje. Esta es la idea para Implementar.
Generación de Ideas
SCAMPER
Es una lista de preguntas que

estimulan la generación de ideas.
Alex Osborn, el creador del
Brainstorming, estableció las
primeras. Más tarde fueron
dispuestas por Bob Eberle
S = Sustituir ? (Substitute)
C = Combinar ? (Combine)
A = Adaptar ? (Adapt)
M = Magnificar ? (Magnify) Modificar ? (Modify)
P = Ponerle otros usos ? (Put to other uses)
E = Eliminar ? (Eliminate) Minimizar ? (Minify)
R = Reorganizar ? (Rearrange) Reversar ? (Reverse)
Ejercicio
Apliquemos la metodología Scamper para el siguiente

problema ya identificado:
Usted tiene un vehículo a gasolina cuyo rendimiento

es 10 Km/gal. El precio de la gasolina ha subido de tal
forma ($15.000/gal), que el 50% de sus ingresos se
están destinando al pago de este combustible. Qué
hacer ?
En una hoja escriba para cada una de las preguntas

(SCAMPER) sus respuestas, esté preparado para
compartir su punto de vista.
Asumir lo absurdo
• Poner una tienda en cada hogar
• Al principio sonó absurdo pero originó la idea de las Tele ventas y las ventas por
Internet.
• Las personas que sufrían con equipajes pesados y difíciles de mover, pensaron en
maletas con ruedas. Fue una idea absurda, hoy es algo completamente normal.
Ejemplo: Construyendo Ideas creativas
En un call center muchas llamadas entran al mismo tiempo
Que los clientes

no llamen Desarrollo
herramienta por
Internet
Idea Algo puede servir Debe ser Buena Idea ! Idea Perfecta
descabellada aceptada Debemos
implementarla
Evaluando Soluciones
(Ya tenemos varias opciones de solución)
Herramientas Evaluando soluciones
• Revisión con la realidad

• Su solución tiene sentido?
• Su solución es intuitivamente obvia?
• Observe soluciones similares implementadas en otras
partes
• Simulaciones
• Pilotos
• Evaluación estructurada
• Liste pros vs. contras
• Use Matriz de priorización
Matriz Priorizando soluciones
• Generar Criterios
• Ponderar Criterios
• Evaluar Ideas
Criterios Comunes
• Desarrolle sus propios criterios

relacionados con la situación
• Considerar:
• Los “pocos vitales” Xs relacionados con
la solución
• Costos
• Beneficios
• Facilidad de implementación
• Potenciales problemas
Ponderando el peso de los criterios
• No todos los criterios son igual de

importantes para el proyecto
• Asignar un alto peso para los criterios más
importantes
Como ponderar el peso de los criterios
• Use el consenso ó haga una votación para tener los criterios más importantes
(menos de 10)
• Clasifique los criterios
Construya la Matriz de priorización de Soluciones
• Sume los puntos y multiplique por el peso ponderado
• Sume los puntos ponderados de cada solución
• El puntaje más alto indica la solución a desarrollar
Ejercicio: Matriz de priorización de soluciones
• Instrucciones:
• Definir un problema y sus posibles soluciones
• Generar criterios y pesos ponderados
• Calificar ideas
• Escoger una solución ganadora
Análisis Costo/Beneficio
Por qué hacer un análisis Costo/Beneficio ?
• Para asegurarse que los beneficios de la solución propuesta son muy superiores a los
costos de implementación.
• Es crucial que estos supuestos y cálculos sean revisados con el área financiera
Análisis de Beneficios: Area Financiera
• Cada organización tiene diferentes métodos para evaluar el costo/beneficio de un

proyecto
• Normalmente el área financiera evalua un proyecto así:

• Rentabilidad sobre el patrimonio
• Retorno de la inversión
• Flujo de caja
• Periodo de recuperación de la inversión
• Valor presente neto
Beneficios No Financieros
• Muchos proyectos se focalizan en satisfacción de clientes y es difícil calcularles un
beneficio económico
• Reducir tiempos de entrega

• Respuesta más rápida
• Reducir reprocesos
• Reducir defectos
Análisis de Costos
• Los Costos incluyen cosas tales como:

• Costo del diseño y desarrollo
• Costos Informáticos
• Costos Legales
• Costos de entrenamiento
• Costos de viajes
• Cuando presente el análisis costo/beneficio
• Muestre que Finanzas aprobó sus supuestos y validó sus cálculos
• Haga Comparaciones entre su propuesta y la situación actual. Qué pasaria si no
se hace el proyecto
• Mantenga una presentación simple
Ejercicio: Costo / Beneficio
• Instrucciones:
• Definir un problema y su solución
• Hacer la relación Costo /Beneficio
• Determinar la viabilidad de implementar la solución.
Seleccionando Soluciones
Enfoques comunes en la toma de decisiones
• Unilateral
Una persona toma la decisión, actúa sola
• Consultivo
Una persona toma la decisión
después de consultar con otros
• Grupo
El equipo entero toma la decisión
Use lista de chequeo para ayudar a decidir
• Unilateral
• Decisión debe ser tomada muy rápida
• La persona que toma la decisión tiene el conocimiento para hacerlo
• Baja necesidad de incluir a otros
• Consultivo
• Hay suficiente tiempo para consultar a otros
• La situación es lo suficiente compleja como para necesitar el input de otros
• Es necesario incluir a otras personas
• Grupo
• Hay suficiente tiempo para tener la perspectiva de otros.
• La situación es tan compleja que requiere el input del equipo
• El equipo entero es necesario para tomar la decisión
Seleccionando Soluciones: Repaso
50
Pasos de Mejora

Implementar
Soluciones
Evaluando el Riesgo y Pruebas Piloto
En este módulo usted aprenderá…
• Como evaluar el riesgo usando FMEA
• Hacer y evaluar pruebas piloto

FMEA
De las siglas en inglés de: Análisis de Efecto y Modo de Falla

FMEA: Qué es ?
FMEA es un proceso para :
- Identificar sistemáticamente fallas potenciales de un

producto / proceso y sus efectos, antes que ellas
ocurran
- Identificar acciones que podrían eliminar o reducir la

posibilidad de ocurrencia de una falla potencial
¿Qué puede ir mal, cómo y por

qué?
FMEA pregunta “¿Cómo pueden fallar las entradas, y cuál es el
efecto sobre el Cliente?”
El FMEA lleva a la priorización de estas entradas basado en la

magnitud del impacto sobre el cliente.
Cómo trabaja FMEA ?
- Identificando qué puede fallar
- Identificando cómo puede fallar
- Determinando el efecto de la falla
- Estimando la posibilidad que la falla ocurra
- Identificando la habilidad para detectar la falla
- Evaluando los Planes de Control
- Priorizando las acciones

FMEA: Escalas para Calificar
• Gravedad (Severidad)
1 = No Grave, 10 = Muy Grave
• Occurrencia
1 = Poco frecuente, 10 = Muy Frecuente
• Detección
1 = Fácil, 10 = Difícil
FMEA: Escalas de
Gravedad/Severidad
FMEA: Escala de ocurrencia
FMEA: Escala
de Detección
Cómo trabaja FMEA ?
Número Riesgo Potencial (NRP)

O, en inglés: Risk Potential Number : RPN = G x O x D
• RPN es una Medición del Riesgo de un Diseño, Sistema o

Proceso
• Para altos RPN’s, deben tomarse acciones correctivas

para reducir el riesgo calculado
• Respecto al RPN resultante, hay que tener especial

atención cuando la Severidad es alta
FMEA: Ejemplo
Pruebas Piloto
Por qué pruebas piloto ?
• Mejoran la solución
•Mejoran Plan de implementación
•Se reduce el riesgo de falla o complicaciones no previstas
•Se puede confirmar las relaciones asumidas entre causa y efecto
•Se puede verificar costos y beneficios
•Validan los resultados esperados
•Suavizan la realización
•Facilitan el compromiso
•Identifican previamente problemas desconocidos
Cúando hacer pruebas piloto ?
• Necesita confirmar los resultados esperados

•Desea reducir el riesgo de falla
•El alcance de los cambios es complejo
•La realización de los cambios es costosa
•Los cambios tienen consecuencias imprevistas.
Evaluar Plan Piloto
Pasos de Mejora

Implementar
Soluciones
Plan de Implementación
Prepare datos detallados que incluyan
•Tareas, lineas cronológicas, cronogramas

•Prespuestos, recursos.
•Personas involucradas.
•Planes de comprobación.
•Prevención de fallos.
•Planeación pruebas piloto
Implementando Soluciones
• Antes de la implementación a gran escala

• FMEA
• Pruebas Piloto
• Prepare planes detalados que incluyan:
• Tareas, lineas de tiempo (Quien lo hace, para
cuando)
• Presupuestos, recursos (Personas, Dinero)
• Planes para revisión (plan de colección de
datos)
Pasos de la Implementación
• Crear un mapa de proceso revisado

• Revise, documente y entrene sobre los nuevos
procedimientos estándar
• Crear un plan de recolección de datos incluyendo formatos
• Capacitar a los involucrados en el proceso de mejora.
• Haga la implementación a gran escala
• Controlar la implementación
Cronograma de Implementación
Implementation Plan
Step Resp. Status 02-Mar 09-Mar 16-Mar 23-Mar 30-Mar 06-Apr 13-Apr 20-Apr 27-Apr 04-May
1 Flow diagram new process Jim 100%
2 Design training Phyllis 40%
3 Conduct training Amanda
4 Revise SOPs Ron 50%
5 Prepare data collection forms Anne 75%
6 Pilot Team
7 Debug Team
8 Budgets Jim 33%
9 Resources Ron 20%
10 FMEA Team 100%
11 Ramp up Team
Requisitos para obtener Resultados
Conocimiento
Habilidades
Herramientas Acciones Resultados
Mentalidad
1% de Inspiración y 99% de Transpiración

Consejos finales
• No trate de usar todas las herramientas en

cada proyecto.
• Comience con el mapa detallado del proceso.
• Si no está satisfecho con los resultados de una

herramienta, puede que necesite usar otra para
clarificar sus resultados.
• No se sorprenda si tiene que volver atrás en el

proceso y volver a medir para obtener datos
adicionales durante la fase de analizar.
76
Modulo Lean3: Crear
Flujo
4. Donde esta
ROADMAP Agenda
el Cuello de
Botella ? 5. Que otras mejoras al
proceso pueden ser
aplicadas?
3. Donde podemos
usar Flujo
Continuo?
2. Podemos
hacer made to
order?
1. Cual es el
Takt Time
1 VELOCIDAD: Mide el tiempo necesario para que
un producto o servicio fluya desde el inicio hasta el
final del proceso
Entre mas tiempo este un producto en el proceso de

2 manufactura y mas se mueva en él, mas alto será su
costo” Henry Ford, 1926
Cual es el Takt
Time
1
VSM Estado Futuro: Crear Flujo
Qué es Exit Rate ? (Tasa de salida)
Exit Rate:
Tasa de salida del proceso por unidad de tiempo. Se mide en
unidades terminadas por unidad de tiempo. El exit rate de un
proceso esta condicionado por el proceso mas lento.
El exit rate está asociado a la velocidad a la que fabrico un
producto o prestó un servicio.
Cual es el exit rate
Tiempo operativo neto (operación de un turno)
Turno = 8 horas x 60 minutos/hora 480
Break = 15 Minutos -15
Limpieza = 5 Minutos - 5
Tiempo operativo neto/turno 460
Producción semanal
Fabricación semanal (unidades) 2300
Días laborales 5
Unidades fabricadas/día 460
Exit rate = Fabricación diaria 460 Unidades/Día = 1 Unidades/Min.

Tiempo operativo neto/periodo 460 minutos/Día
Qué es el Takt Time ?
Takt time es un concepto relacionado con la metodología Lean. Takt se deriva de

la palabra alemana Taktzeit (tiempo de ciclo). Takt lo podemos traducir al
castellano como Ritmo, Compás o Cadencia.
Podemos definir takt time como el ritmo, el compás ó la cadencia a la cual

debemos fabricar un producto / servicio para cumplir lo más exactamente posible
con la demanda del cliente.
Qué problemas tendremos si nuestro takt time no está ajustado a la demanda del
cliente ?
Takt time menor que la demanda: Incumplimientos con el cliente ó sobre costos
por tratar de cumplir.
Takt time mayor a la demanda: Sobre producción, desperdicio por inventarios,

demoras.
Cual es el Takt Time
Takt Time = Demanda del cliente Takt Rate = Numero de unidades

expresada en tiempo por unidad (Demanda del cliente) por unidad de
tiempo.
Ejemplo: Takt Time = segundos/pieza Ejemplo: Takt Rate = piezas/segundo
Se utiliza Takt Time para describir Se utiliza Takt Rate para referirse
la salida de un proceso a la demanda del cliente
Takt Time = Takt Rate =

Tiempo disponible de Producción Numero de Unidades a Producir
Numero de unidades a producir Tiempo disponible de Producción

Cual es el Takt Time
Tiempo operativo neto (operación de un turno)
Turno = 8 horas @ 60 minutos/hora 480
Break = 15 Minutos -15
Limpieza = 5 Minutos - 5
Tiempo operativo neto/turno 460
Demanda del cliente
Requerimiento semanal (unidades) 1150
Días laborales 5
Requerimientos cliente/día 230
Takt time = Tiempo operativo neto/periodo 460 Minutos /Día = 2 minutos/Und

Demanda/Periodo 230 Unidades/Día
Takt rate = Demanda/Periodo 230 Unidades/Día = 0.5 Unidades/Min.

Tiempo operativo neto/periodo 460 minutos/Día
Que es elasticidad ? En Lean
Elasticidad es ajustar nuestro Exit rate al Takt rate
Exit rate = Fabricación diaria 460 Unidades/Día

Tiempo operativo neto/periodo 460 minutos/Día = 1 Unidades/Min.
Takt rate = Demanda/Periodo 230 Unidades/Día

Tiempo operativo neto/periodo 460 minutos/Día = 0.5 Unidades/Min.
2 Podemos hacer purchase to order?
ó debemos hacer un Supermercado?
Podemos hacer purchase to order?
Debemos hacer un Supermercado?

Podemos hacer purchase to order?
Depende de:
 Tiempo de entrega lead time (si el tiempo de

entrega es corto)
 Costo del producto (si costo es bajo)
 Frecuencia de rotación del producto
(consumibles con alta rotación - Kanban)
Es normal que en algunas de las etapas del proceso sea necesario tener
un supermercado (wip controlado). Dado su bajo costo, su uso continuo en
el proceso y los tiempos de entrega.
Forma de implementar flujo de una sola Pieza
max 20 pièces
FIFO
• Poniendo limitadores de WIP como líneas FIFO
Transfert of
controlled of material Se refiere al sistema de inventario FIFO (Primero en entrar-primero en salir.)
between process in Este icono se utiliza cuando un proceso esta conectado a un sistema FIFO
FIFO sequence
que limita la entrada de acuerdo a un inventario máximo.
Si la línea FIFO esta llena, el proceso anterior debe parar hasta que el
proceso siguiente fluya o el cliente haya utilizado el inventario.
FIFO es una forma de regular el flujo en un sistema pull entre dos procesos
desacoplados. El consumo de una de las partes por el proceso siguiente
inmediatamente dispara la producción de un parte adicional por el proceso
anterior.
Donde podemos usar
3 Flujo Continuo?
Donde podemos usar flujo continuo?
Flujo Continuo: Se refiere a producir una pieza
a la vez. Donde cada ítem es pasado
inmediatamente de un proceso al siguiente sin
almacenaje entre ellos.
Es la forma mas eficiente de producir, debería

usarse mucha creatividad y esfuerzo en tratar
de producir de esta manera. También se llama
one piece flow o make one-move one
Dificultadas para implementar flujo de una sola Pieza
• Alistamientos que toman mucho tiempo
• Grandes distancias a recorrer entre un proceso y
otro
• Problemas de paradas
• Largos lead times
• Problemas de calidad
El flujo continuo puede ser alcanzado de varias maneras:
• Transformando las líneas de ensamble a células de manufactura
• Colocando limitadores de WIP como líneas FIFO
• Transformando las líneas de ensamble a células de manufactura
U shape Cell
• Se procesan familias de productos.

• Se tienen las ventajas de una producción de alto
volumen, pero con alta flexibilidad.
• Flujo unidireccional.
• Reducción del lead time y WIP
• Reducción del acarreo de materiales y del espacio
utilizado.
• Disminución de alistamientos
• Defectos disminuyen
• Control de planta más simple.
• Mejor comunicación.
• Se promueve la polivalencia
• Mayor trabajo en equipo
Células de Oficina y Manufactura
Incoming Material Storeroom GATHER

MILLS
Saw Room CUT-

OFF SAW
Lathe Room TURN
Grinding Room GRIND
Milling Room MILL
NO
GOOD
Inspection PRODUCT?
YES
PACK
Ship & SHIP
TIME
Entre mas áreas intervengan en un proceso mas tiempos

rojos se pueden tener
Células de Oficina
• Eliminar las barreras entre las áreas (analogía
de como nacen las empresas)
• Concepto de miniempresa (Especialización,
ayuda mutua, polivalencia, balanceo de
recursos)
• Indicadores Globales, optimo global (los
óptimos locales no hacen el óptimo global)
• Mejora del clima de trabajo (Mejor

comunicación y trabajo en equipo,
empoderamiento, autonomía)
• Flujo de información 100% al interior de la
célula (reducción tiempos de espera)
Principio Lean: Organización dividida por cadenas de valor mas que por
departamentos donde se le de prioridad a la reducción del lead time del
sistema como un todo. Srinivasan
Story Lean: Historia de cómo aplicar las líneas
FIFO requiere de disciplina y control visual, el
proceso debe ser autoevidente
Max:2
• Los 7 requerimientos para conseguir flujo de una sola pieza
• 1. Arreglar los procesos y maquinas en la secuencia del
proceso del producto
• Haciendo esta mejora el transporte entre operaciones
será reducido
• Aunque el WIP no se reduce con esta mejora, será fácil
identificar el exceso del mismo
• 2. Instalar equipo especializado mas pequeño en cada

célula. Manteniendo el equipo de propósito general para
facilitar la reorganización flexible cuando se necesitado.
• 3. Establecer flujo de una sola pieza

• Los 7 requerimientos para conseguir flujo de una sola pieza
• 4. Sincronizar el éxit rate rate del proceso con el takt rate
requerido por el cliente.
• 5. Utilizar operarios multi-proceso de tal forma que un

operario pueda moverse de un proceso a otro, algunas veces
manejando una célula en solitario.
• 6. Entrene a los operarios en polivalencia para poderlos

volver multiproceso
• 7. Cambie la posición de sentado a parado en las personas

de tal forma que tengan movilidad para ejecutar varias
operaciones si es necesario
Balanceo de la célula de Manufactura
• Balanceo de línea es el proceso por el cual el trabajo es
uniformemente distribuido a los trabajadores para cumplir el takt
time
• El numero de trabajadores requerido se calcula de la siguiente
manera: Total cycle time 187 seg
# trabajadores = ---------------------- = ------------ = 3.12 = 3 (with Kaizen)
Takt Time 60 seg
4 Donde esta elCuello de Botella
y como se administrará?
Donde esta el Cuello de Botella de botella y como
se administrará?
Trampa de Tiempo
• La operación o pasos que insertan la mayor cantidad de tiempo de retraso
en un proceso.
Trampa de Tiempo
60 unds 70 unds 40 unds 60 unds

por día por día por día por día
Máxima Capacidad = 40 unidades por día

Donde esta el Cuello de botella y como se
administrará?
Definición de Restricción
• Una trampa de tiempo incapaz de producir a la tasa de salida
requerida para satisfacer la demanda del cliente.
• La capacidad sólo puede incrementarse elevando la salida del
proceso y esto solo puede ser realizado trabajando en la operación
de la trampa de tiempo.
Scrap Setup Principio Lean: “El tiempo

Downtime perdido en un recurso que es
Flow
el cuello de botella resulta en
una perdida de productividad
para el sistema como un todo.
El tiempo ahorrado en un
Flow recurso que no es el cuello de
Operation Rework botella es una ilusión”.
Time Srinivasan
5 Que otras mejoras al proceso pueden ser aplicadas?
(5S. Estandarización, Kanban (Sistema Pull)
SMED, TPM, Balanceo, Células, etc)?
Que otras mejoras al proceso pueden ser aplicadas?
Ergonomía
Principios de Economía de Movimientos
• Principio 1: Mantenga los movimientos del tronco al mínimo.

• Principio 3: Evite movimientos zigzagueantes y cambios rápidos de dirección.
• Principio 5: Mantener los materiales cerca y al frente
Matriz de Polivalencia
MATRIZ DE POLIVALENCIA
a b a= No está calificado para
este puesto. F-307-02-02 02/07
c d b= Puede realizar el puesto
con asistencia.
PUESTO DE TRABAJO Y/O PROCESO

Polivalencia Interna Pun
Media Tensión
Polivalencia Externa Multiskills Porcentaje Multiskills
ts
% Multiskills
Cargo
Puntaje total
MultiskillIInt
MultiskillExt
Blokset MW
Blokset ML
Blokset MF
Blokset D
CANALIS
CAJAS BT
RETROFIT
SOPORTE
Externo
Interno
Diseñador
GAM
Total
GBC
erno
erno
(c-d)
DM1
NEX
REC
%
Apellido - Nombre
Diseñador b b b b 0 4 0 0 0 4
Edgar Arias mecanico d d d d d d d d 0 8 0 4 0 4
44 100% 100% 100%
Diseñador b a b a b 2 3 0 1 2 2
Moises Cruz mecanico c c c c c c c 7 0 3 0 4 0
24 100% 100% 100%
Diseñador b b b b a b a a 3 5 0 0 3 5
Eyman Ardila mecanico c c c c 4 0 4 0 0 0
17 100% 100% 0%
Diseñador b a a a a a b a a 7 2 0 1 7 1
Miguel Lozano mecanico c c c 3 0 3 0 0 0
11 100% 100% 0%
Diseñador b b b b a a a a a a a a 8 4 0 4 8 0
William Ronderos mecanico 0 0 0 0 0 0
4 0% 0% 0%
Diseñador 0 0 0 0 0 0
William Angulo mecanico d d d d c c c c d d d d 4 8 0 4 4 4
52 100% 100% 100%
Diseñador b b b b b b b b 0 8 0 0 0 8
Jaime Osorio mecanico c c c c 4 0 4 0 0 0
20 100% 100% 0%
Diseñador b b b b b b b b b b b b 0 12 0 4 0 8
Cristina Torres mecanico 0 0 0 0 0 0
12 0% 0% 0%
RESUMEN POR PUESTO DE TRABAJO 0 4 0 2 0 2 0 2 2 3 2 3 2 3 2 3 4 3 1 6 4 3 3 4
75% 75% 38%
(Totales numericos de cada categoria) 2 2 4 2 4 2 4 2 2 1 2 1 2 1 2 1 0 1 0 1 0 1 0 1 Spot Mes
Puntaje Global
20 24 24 24 14 14 14 14 8 11 8 9 75% 75% 30%
Objetivo 0,96
0,8
0,64
0,48
0,32
1
0,16
0
Objetivo C+D 6 1 6 1 6 1 6 1
Mejorando la flexibilidad desarrollando la polivalencia

Matriz de Polivalencia
a b
c d
 a = No esta calificado para ejercer la actividad.
 b = Puede realizar la actividad con asistencia
de otra persona.
 c = Puede ejercer la actividad autónomamente.

 d = Puede ejercer la actividad autónomamente
y tiene la facultad de capacitar a otras personas.
Reducción de Tiempos de Cambio
Impacto Reducción de Alistamiento
Capacidad = (Horas disponibles) x ( Piezas/Hora)
Antes:
Set-up Horas disponibles
Disminuir Set-up = Aumentar Horas disponibles
Set-up Horas disponibles

Después
Aumento de horas disponibles = mayor capacidad

Reducción de Tiempos de Cambio
Metodología SMED
Es un método de organización que busca reducir en forma sistemática
los tiempos de alistamientos con un objetivo cuantificado
SMED Significa: Single Minute Exchange of

Dies, lo cual significa cambio de dados en
menos de 10 minutos
Beneficios del SMED

 Reducir los índices de defectos
 Aumentar la flexibilidad de producción
 Mejorar los plazos de entrega
 Reducir costos
5S
Seleccionar Separar lo necesario de lo

1. Seiri Utilización innecesario, eliminar lo que es
(Sweep away) innecesario
Ordenar Organizar materiales, ordenar

2. Seiton Orden
(Set in Order) lugar de trabajo
Limpiar Limpiar la suciedad, eliminar la

3. Seiso Limpieza basura, limpiar el lugar de
(Shine, Spotless) trabajo y el medio ambiente.
Definir las rutinas, trabajar
4. Seiketsu Estandarizar Adherencia siguiendo documentación y
estándares
Mantener Cumplir con el estandard, hacer

5. Shitsuke Disciplina de los pasos anteriores un
(Systemize) hábito (cumplir las 1ras 4’S)
Justo a tiempo (JIT)
 Reducir materias primas, partes compradas, inventario en
proceso e inventario de productos terminados.
 Incrementar directamente productividad mano de obra
 Mejora utilización de los equipos y espacio.
Justo a tiempo (JIT)
 Tradicionalmente, el inventario existe en

caso de problemas no previstos.
 JIT objetivo: Eliminar inventario
 JIT requiere:
Tamaño Pequeño de lotes.
Bajo tiempo de alistamientos.
Contenedores fijos para
determinado número de partes
 JIT inventario: Mínimo inventario para
mantener el sistema funcionando
adecuadamente.
Pull System
Process A Process B Process C

Customer
• Pull (halar): es un sistema en el cual el trabajo es hecho solo en

respuesta a una señal que genera el cliente externo ó interno.
Internal or External
Kanban
 Para obtener una nueva caja de materiales el

Warehouse
operario envia una carta kanban
 El operario receive una nueva caja de
materiales con una carta kanban
Mantenimiento Preventivo
 Todas las actividades para minimizar daños, manteniendo
las máquinas en buenas condiciones de operación.
Reemplazar partes con tendencia a fallar antes que fallen.
Programación y mantenimiento preventivo diario.
 Basado sobre la historia de los fallos
Operario comprometido con el mantenimiento de la
maquinaría desarrollando mantenimiento preventivo
Conocimiento de la máquina
Inspección Visual
Mantener la máquina limpia
Rutina de mantenimiento
Tener cuidado de operaciones poco usuales
Responsable por la calidad.
Empoderamiento de los empleados
 Maximizar la capacidad de los empleados dándoles un lugar correcto.
 Aumemtar la responsabilidad de los operadores, para que sean
responsables por su propio trabajo y su propia calidad.
 Impulsar el trabajo en equipo.
 Involucrar más a los empleados en la eliminación de desperdicios.
 Entrenamiento para tener flexibilidad de los recursos, ej. Polivalencia
de los trabajadores
Diciembre de 2017
Lean Six Sigma
DMAIC
Fase
Controlar

Revisión: Mejorar
Puntos definidos antes de iniciar Controlar:
• Involucrar gente adecuada en la solución.

• Generar Ideas de solución.
• Evaluar ideas de solución y escoger la mejor.
• Análisis costo beneficio está hecho.
• Evaluar Riesgos de implementar (FMEA)
• Prueba piloto fue hecha de ser necesario.
• Plan de implementación fue definido para cada una de las X´s
que impactan la salida.
Qué es Controlar ?
Qué es Controlar ?
Derrotar la entropía
Qué es Controlar ?
 Verificar que todo ocurre de conformidad con el objetivo establecido.
Tiene como fin encontrar errores para corregirlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
Unidades Medir, Detectar el error y

n= Tamaño de grupo corregir  Mejorar
Si es un error
LSC
Valores de la variable
x-
LIC
1 2 3 ...
Número de subgrupo
 Importancia del control: Hasta el mejor de los planes se puede desviar.

Pasos: Controlar
Administración
Estandarizar y Control Evaluar Lecciones Cierre del
de los cambios y
Documentar Contínuo Resultados Aprendidas Proyecto
Plan de Control
Objetivos: Plan de Control
• Comprender la necesidad de controlar un proceso.

• Conocer los principios de la administración de cambios en los
procesos.
• Si es necesario, ser capaces de detectar o revalidar.
Estandarización a través de PHVA
Información que viene

Actuar Planificar
del interior o del
exterior del proceso
despuès de la
implementaciòn de
las mejoras
Verificar Hacer
Comprobar: Si el conocimiento o los datos muestran una mejor

proporcionar forma de hacer las cosas ò cuando aparece un
los motivos problema en el proceso debe actuar para modificar el
estándar.
Seguimiento activo, corrección y respaldo
• “La fuerza infravalorada y misteriosa para lograr mejoras a
lo largo del tiempo.”
Datos de
Reunión diaria* Resultados
entrada
– Elementos de
– Resultados (unidades, actuación
calidad, seguridad)
– Medidas del proceso
– Problemas (retrasos,
pérdidas de tiempo,
paradas, residuos)
Seguimiento
* La frecuencia puede ser superior o inferior según la velocidad del ciclo de su proceso
Necesidad de Controlar un proceso
 Reducir la variación y eliminar la entropía* del sistema
Customer level service evolution

before after
100 UB=100
7
_
X=96,4
95
% lines on time
5 LCL=91,36
90
85
80
75
02 -0
2 0 2 02 0 2 0 2 03 03 0 3 03 03 0 3 04 04 0 4 04 04 0 4 05 05
b- r n- o- ct- ic- b- r- n- o- c t- ic- b- r- n- o- c t- ic- b- r-
Fe Ab Ju Ag O D Fe Ab Ju Ag O D Fe Ab Ju Ag O D Fe Ab
Date
*entropía: Tendencia de los sistemas al caos, al desorden

 Confirmar el mejoramiento (Clientes)
Customer level service evolution

before after
100 UB=100
7
_ Clientes
X=96,4
95
Felices !!!!
% lines on time
5 LCL=91,36
90
85
80
75
02 -0
2 0 2 02 0 2 0 2 03 03 0 3 03 03 0 3 04 04 0 4 04 04 0 4 05 05
b- r n- o- ct- ic- b- r- n- o- c t- ic- b- r- n- o- c t- ic- b- r-
Fe Ab Ju Ag O D Fe Ab Ju Ag O D Fe Ab Ju Ag O D Fe Ab
Date
 Validación de los Beneficios (ahorros  E PyG)
Coverage Evolution
bef ore af ter
70
Directivos
65
Felices !!!!
Coverage in days
60
55 UCL=55,04
50
Mean=46
45
40
LCL=36,96
Subgroup 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Date -0 2 r- 02 -0 2 l- 02 -0 2 v - 02 -0 3 r-0 3 -03 l-0 3 -0 3 v -0 3 - 04
e a y u p e a y u p e
En M Ma J Se N o En M Ma J Se N o En
Definición de diagramas de procesos de control de calidad
• Los diagramas de procesos de control de calidad le ayudan a documentar las fases
de PHVA de su proceso.
PLAN/HACER COMPROBAR ACTUAR

Acciones correctoras
Diag. de flujo Indicadores
Representar el tiempo de cada Si el tiempo supera las 2

pedido; horas, avisar a Juan
debe ser < 2 horas; inmediatamente; organizar una
comprobar si hay causas investigación
especiales
Recuento de errores Si hay más de 1 por

pedido, detener el
proceso. Avisar a Juan.
Características diagrama de proceso de control
de calidad
La columna central describe lo que
El plan suele
va a comprobar en el proceso para
reflejarse como un
supervisar su calidad.
diagrama de flujo.
PLAN/HACER VERIFICAR ACTUAR

Acciones correctoras
Diag. de flujo Indicadores
En la tercera
columna figura
Representar el tiempo de Avisar a Juan cómo deben
cada pedido; inmediatamente; organizar reaccionar los
debe ser < 2 horas; una investigación operarios del
comprobar si hay causas proceso en función
especiales
de lo que detecten
con las medidas.
Recuento de errores Si hay más de 1 por
pedido, detener el
proceso. Avisar a Juan
Pasos: Controlar
Administración Estandarizar y Cierre del

Control Evaluar Lecciones
de los cambios y Documentar Proyecto
Contínuo Resultados Aprendidas
Plan de Control
Estandarizar: Principio básico
• Nada puede ocurrir de forma fiable y sostenida si no construimos un sistema

responsable de que ello ocurra de forma fiable y sostenida.
• La estandarización es lo que permite que se obtenga una alta calidad de forma fiable y
sostenida.
Estandarizar
Entendiendo la necesidad de Estandarizar como primer paso

para reducir la variación
Beneficios de la estandarización
• La estandarización nos ayuda a competir con más

éxito en el mercado, al proporcionar:
• Mayor fiabilidad
• Menores costes
• Mayor rendimiento de los empleados
• Mayor seguridad
• Procesos que permanecen bajo control
• Mejora continua
• Prácticas flexibles que permiten una respuesta
rápida a las necesidades de los clientes
Estandarización
Una práctica estándar es …
• “Una definición de un método de

trabajo en el que todas las variables
del método están especificadas al
detalle.”
• Es un acuerdo por escrito entre el

trabajador y la empresa en lo que
respecta a la realización del trabajo.
Estandarización
 Estandarización: Extender al máximo la ausencia de

variedad en un producto, servicio o proceso
 Procesos estandarizados: Procesos que entregan

productos o servicios estándar
 Trabajo Estándar
• Asegurar que el trabajo es hecho de la misma
manera siempre.
• Obteniendo la misma salida del proceso cada vez
que hay una transformación (Salida predecible)
• Aunque la documentación es necesaria, es solo un
medio de estandarizar. Por si misma la
documentación no implica estandarización
¿Qué define una práctica estándar?
• Propósito: reunir la tecnología y las habilidades de proceso en forma
escrita y facilitar a todos su trabajo.
• Contenido:
• Se escriben de forma que incluso los trabajadores sin una plena formación
puedan usarlas con facilidad.
• Son específicas del trabajo, redactadas al nivel de detalle apropiado.
• Describen cómo pueden evitarse las variaciones.
• Proporcionan instrucciones claras.
• Tienen en consideración las prioridades.
¿Qué nivel de detalle?
Preparación para el trabajo
Alto nivel Levantarse Asearse Vestirse Desayunar Ir al trabajo
Secarse el Elegir la Ponerse Ponerse Elegir reloj/

Se añade algo de Salir de Ducharse pelo y ropa la ropa los zapatos joyas
detalle la cama peinarse
Nivel muy detallado Poner el pie izquierdo Poner el pie Poner las Ir al cuarto Ver si hay toallas, Dar exactamente
en el suelo del lado derecho rodillas rectas y de baño jabón, champú 1/2 vuelta al
izquierdo de la cama junto al izquierdo levantarse grifo de agua caliente
• Trabaje a un nivel que tenga sentido para su situación. Las acciones que afecten a la calidad, los
costes o la entrega del producto deben estar estandarizadas.
Usos de las prácticas estándar
1. Reducción de la variación entre individuos o grupos

(la producción del proceso es más previsible).
2. Aportar un saber por qué para los operadores y
directores en el trabajo.
3. Aportar una base para la formación de otras
personas.
4. Aportar una pista para el seguimiento de los
problemas.
5. Aportar un medio para captar y retener
conocimientos.
6. Dar dirección en el caso de condiciones poco
comunes.
Documentar procedimientos estándar
• Documentar procedimientos estándar se debe

hacer con base en las entradas del proyecto.
Estos documentos deben tener:
Diagramas de flujo, dibujos, esquemas,

instrucciones escritas y precauciones a tener en
cuenta.
Pueden ser escritos, fotografías, ilustraciones,

videos ó audios.
Deben ser simples y entendibles para la
mayoría de las personas así no se tenga
conocimiento del proceso.
Debe explicar qué hacer y por qué hacerlo.
Formación
• Cuando complete la documentación,

asegúrese de que todos aquellos que
usen un proceso común tengan la
formación precisa en los nuevos métodos.
• Incluso los empleados

experimentados deben
tener formación
en los nuevos métodos.
Estandarizar, Documentar y Formar
• La estandarización nos permite mantener los logros.
• La documentación de las prácticas estándar constituye los cimientos

de la realización y la supervisión.
• La formación asegura que todos los usuarios del proceso llevan a

cabo las tareas clave de la misma manera.
29
Pasos: Controlar
Plan de Estandarizar y Control Evaluar Lecciones Cierre del

Control Documentar Contínuo Resultados Aprendidas Proyecto
Objetivos: Control Continuo
• Controle su proceso mediante la toma continua de datos
• Use diagramas de control para representar los datos e identificar signos de

causas especiales.
• Reflexione sobre la causa especial y la causa común para reducir la

variabilidad.
Uso de diagramas de control
• Determinar la actividad de gestión apropiada en respuesta al valor puntual de un dato

de un proceso particular.
• Descubrir si la presencia de valores altos o bajos se debe a causas especiales.
• Comprender y predecir la capacidad del proceso (rango esperado de valores futuros)
para objetivos de planeamiento.
• Identificar la causa original (pocas X vitales) de variación, diferenciando entre causas
especiales y causas comunes de variación en los datos.
• Descubrir si los cambios intencionados en un proceso obtienen el resultado deseado.
• Vigilar procesos clave e identificar rápidamente desviaciones o cambios para ayudar a
mantener los logros obtenidas en un proyecto de mejora.
Control Continuo: Diagramas de control
Variaciones de causa común
• Definición
• Las causas comunes son las entradas y condiciones del proceso que contribuyen a
su variación regular, cada día.
• Las causas comunes son parte del proceso.
• Contribuyen a la variación del resultado porque ellas mismas varían.
• Cada causa común contribuye en una pequeña parte a la variación total.
• Vigilando durante un tiempo el proceso podemos determinar cuánta variación
debemos esperar debida a las causas comunes.
• El proceso es estable o predecible, cuando todas las variaciones son debidas a
causas comunes.
Variaciones de causa común
• Conduciendo al trabajo: ejemplos de variación

debida a causas comunes.
• Las variaciones debidas a causas comunes son una
parte normal del proceso. Entre todas juntas crean la
variación que esperamos encontrar. El tiempo que se
tarda en llegar al trabajo, por ejemplo, depende de:
• Si los semáforos están en rojo o en verde.
• Estado del tráfico.
• Peatones cruzando la calle.
• Tiempo esperando en los cruces de calles.
Variaciones de causa especial
• Definición
• Las causas especiales son factores que no están siempre presentes en un proceso,
pero que aparecen debido a una circunstancia especial.
• Las causas especiales no suelen estar presentes.
• Pueden aparecer y desaparecer esporádicamente, tanto temporalmente como a
largo plazo.
• Una causa especial es específica y tiene un gran efecto sobre el proceso.
• No se puede predecir cuando aparecerá una causa especial o cómo afectará al
proceso.
• El proceso es inestable o impredecible cuando las causas especiales contribuyen a
la variación.
Variación de causa especial
•Conduciendo al trabajo: ejemplos de variación de causa especial.
•Las causas especiales de variación no son frecuentes. A menudo son el resultado de
un cambio en el proceso. Habitualmente hacen que la variación se extienda más allá
de lo esperado.
• Algunas causas especiales que podrían producir cambios y tendencias en el
tiempo de conducción son:
• Tener que tomar un desvío durante varios días o semanas.
• Llevar a los niños a clases de natación de camino al trabajo.
• Algunas causas especiales que podrían dar valores aislados altos o bajos en el
tiempo de conducción son:
• Un accidente.
• Un desvío esporádico.
• Un pinchazo.
• Poco tráfico por ser día festivo.
Control Continuo
Tests de Causas Especiales de variación para

detectar procesos fuera de control
Además de un punto fuera de los

límites de control, se debe comprobar si
existen patrones no aleatorios para
puntos consecutivos. Estos tests tienen
fundamentos probabilísticos.
Por ejemplo: La probabilidad que un

punto esté por encima de la media es
de 0,5. Y la probabilidad que 9 puntos
consecutivos estén por encima de la
media es 0,5 9 = 0.00195.
Control Continuo
Normalmente un gráfico de control se considera dividido
en las siguientes tres zonas
Control Continuo
Tests de Causas Especiales de variaciòn
P= 0,3%
Control Continuo
P= 0,2%
Probablemente
la media ha
cambiado
Control Continuo
P= 1,56%
Algo nuevo se cambió en
el proceso, para mejorar o
para empeorar
Control Continuo
P= 0,0061%
Dos motivos alternando
sistemáticamente
Control Continuo
P= 2%
Aviso temprano de un
cambio en el proceso
Control Continuo
P= 2%
Aviso temprano de un
cambio en el proceso
Control Continuo
Menor variabilidad de la
esperada. Los límites de
control se calcularon de
forma errónea
Control Continuo
Los datos se obtienen

de procesos distintos,
máquinas distintas,
turnos distintos.
Omisión de las causas especiales en los cálculos
• Los límites de control se deben basar en variaciones de causa común para maximizar
la posibilidad de detectar causas especiales.
• Omita valores de causas especiales en cálculo de los límites de control y de la media
cuando:
• Pueda identificar la causa
• No es probable que vuelva a suceder
• Esto significa que muchos límites de control se calculan dos veces:
• Una, con el conjunto original completo de datos, del que se detectan las causas
especiales.
• Otra, con las causas especiales omitidas (de esta forma los límites responden solamente
a variaciones de causa común).
• Registre de todas formas los puntos de causa especial en el gráfico, pero marque o
subraye los que están omitidos de los cálculos.
Respuesta a los gráficos de control
• Las acciones de gestión apropiadas son bastante diferentes para las causas
comunes y para las causas especiales.
Interpretación del gráfico
de control
Inestable Estable
¿Estable?
Estrategia de Causa Estrategia de Causa

especial común
Control Continuo
Tipo de acción
Causa especial Causa común
Buscar las diferencias Iniciar acción basada en la
entre puntos individuales diferencia notificada Introducir cambios básicos en
Estudiar todos el proceso
los datos
Lograr un mejor
entendimiento del
Aumentar la variación sistema Reducir la variación
Tiempo perdido
Causa común
Tipo de variación
Pérdida de productividad,
Perder tiempo en puede aumentar la variación
Obtener información útil Reducir la variación responder al problema
Causa especial
Estrategia para la eliminación de causas
especiales de variación
•Nuestro propósito es eliminar las causas especiales específicas o convertir en estable

un proceso inestable.
• Obtenga los datos en el momento oportuno, de forma que las causas especiales
se señalen rápidamente.
• Emprenda acciones inmediatas para remediar cualquier daño.
• Busque inmediatamente una causa relacionada con los puntos que se hayan
señalado como especiales. Descubra qué era diferente en esa ocasión. Aísle la
causa original más profunda que pueda detectar.
• Desarrolle un remedio a largo plazo que prevenga la reaparición de esa causa

especial. O, si los resultados son buenos, retenga esa lección.
Estrategia para reducir las causas comunes de variación
•Las causas comunes de variación casi nunca se reducen intentando explicar la

diferencia entre puntos aislados si el proceso está bajo control estadístico.
• Todos los datos son relevantes.
• No se fije solamente en los puntos altos o bajos.
• No se fije en los puntos que le gustan o que no le gustan.
• Haga cambios fundamentales para mejorar.
• Estratifique o desagregue los datos para buscar pistas que ayuden a enfocar mejor la
búsqueda de soluciones
• Experimente para comprobar la influencia que tienen diferentes variables sobre el
proceso.
• Esté preparado para la complejidad.
• Mejorar un proceso estable es más complejo que identificar una causa especial (se
necesitan más tiempo y recursos) y por tanto se necesita liderazgo de la dirección.
43
Ejercicio: interpretación de gráficos de control
•Objetivo: practicar la interpretación de gráficos de control y decidir sobre las acciones o

conclusiones apropiadas
•Instrucciones: se proporcionan cuatro casos en las siguientes cuatro páginas.

1. Lea cada caso y estudie los gráficos de control.
2. Responda a las preguntas que siguen a cada caso.
3. Esté preparado para compartir con todo el grupo.
Ejercicio 1
Ejercicio 3
Ejercicio 4
Seguimiento de Minitab: tests de causa especial
• Data: Ejercicio pruebas especiales de variación.mtw
• Instrucciones:
1. Observe los tests ofrecidos por Minitab:
Stat > Graphics Control > Individuals > Tests
Límites de especificación VS Límites de Control
Ejemplo: límites de control frente a límites de especificación
Gráfico Individual de Impurezas
1/5 – 23/6
50
40 LSC = 39.8
(miligramos)
30
Impurezas
20 X = 19.8
10
0 L IS= ninguna
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Preguntas sobre el caso 4: Muestra nº

1. Si basara sus acciones en el límite de prescripción técnica de 50 mg en lugar de emplear el gráfico de control antes de emprender ninguna
acción, ¿cuándo empezaría a corregir el problema del aumento de las impurezas en el agua?
2. Suponga que el límite de prescripción técnica fuera de 35 en lugar de 50. ¿Puede el proceso cumplir esta especificación?
Límites de Control
Límites de Control vs Especificaciones
Especificación Superior
Límite Control Superior
Especificación Sup*
Especificación Inf*
Límite Control Inferior
Especificación Inferior
Ejemplo :Límites de especificación VS Límites de Control
Posibles soluciones
Comparación: límites de control y límites de especificación
Cuando calcular nuevos límites de Control
Control Continuo
“El uso de gráficos de control debería empezar

en la gerencia, no en la planta”
W. Edwards Deming
63
Pasos: Controlar

Objetivos
• Entender qué se comprueba y cómo.
• Conocer distintos planteamientos según el resultado de la

comprobación.
Evaluar Resultados
Mostrar datos de antes y después
Evolución Notas Crédito 2008
oct nov dic
70
1
60
50
11
Antes
Dias Totales
40 1
1
30 D e s p u é s 6sigma
20 1
1
UCL=14,51
_
10 X=9,62
LCL=4,72
0
oct oct oct oct nov nov nov nov nov dic
Mes
Evaluar Resultados
 Recalcule la capacidad del Process Capability Analysis
proceso USL
Proc es s Data
12.0000
LSL USL
ST
Target * LT
LSL 8.0000
Mean 10.0547
10
Sample N
StDev (ST)
50
0.796099
Antes
StDev (LT) 0.752911
453
Potential (ST) Capability
Cp 0.84
CPU 0.81
CPL 4 0.86
Cpk 0.81
Cpm *
8 9 10 11 12
Ov erall0,00088
(LT) Capability Obs erv ed Performanc e Ex pec ted ST Performanc e Ex pec ted LT Performanc e
Pp 0.89 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 4926.98 PPM < LSL 3176.76
PPU 0.86 PPM > USL 0.00 PPM > USL 7271.00 PPM > USL 4886.55
PPL 0.91 PPM Total 0.00 PPM Total 12197.98 PPM Total 8063.31
Ppk 99,912% 0.86 Process Capability Analysis
LSL USL
Process Data
4,63
USL 12.0000
Target *
LSL 8.0000
Mean 10.0661
Sample N 50
StDev (ST) 0.334142
StDev (LT) 0.317184
Potential (ST) Capability

Cp 2.00
Después
CPU 1.93
CPL 2.06
Cpk 1.93
Cpm *
9.0 9.5 10.0 10.5 11.0
Ov erall (LT) Capability Observ ed Perf ormance Expected ST Perf ormance Expected LT Perf ormance
Pp 2.10 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00
PPU 2.03 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.00
PPL 2.17 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00
Ppk 2.03
Evaluar Resultados
Pareto Chart of TIPO
60 100
50
80
40
60
Percent
Count
30
 Prepare nuevos gráficos de Pareto para los 20

40
que creó en el paso 2. Mantenga la misma 20

10
escala y dimensiones, para que pueda juzgar
0 0
con más exactitud el grado de mejora. TIPO DES SER CAL OTR COM
Count 23 21 6 6 4
Percent 38,3 35,0 10,0 10,0 6,7
Cum % 38,3 73,3 83,3 93,3 100,0
Antes Después
} Mejora
C1 C2 C3 C4 C2 C1 C3 C4
Evaluar Resultados
Aspectos a Evaluar
 ¿Cuánto se redujo la diferencia entre deseado y
real?
 ¿Fueron eficaces los planes para resolver las Evolución Notas Crédito 2008
causas atacadas? oct nov dic
70
 ¿Qué dicen los clientes ahora que se han realizado 1
60
los cambios?
 ¿Se han hecho suficientes progresos o necesita 50
11
probar con otras soluciones?
Dias Totales
40 1
1
 ¿Existieron efectos negativos o positivos 30

imprevistos?
20 1
1
UCL=14,51
_
10 X=9,62
Métodos LCL=4,72
0
 ¿Ha seguido sus planes?
oct oct oct oct nov nov nov nov nov dic
 ¿Necesitó modificar el plan/solución durante la Mes
realización?
 ¿Qué haría distinto si tuviera otra oportunidad?
¿Han sido aceptables los resultados?
Sí No
Ha hecho lo que había
Ha hecho lo que había planeado pero no ha
planeado y ha obtenido obtenido los resultados
¿Ha seguido sus planes?

Evaluar Resultados los resultados que quería. esperados.
Sí
Vaya a Vuelva al análisis de causas y la
Transferir situación actual. Estudie la
diferencia. Obtenga más datos.
Ha obtenido los resultados No ha hecho lo que tenía

que quería sin hacer lo planeado y ha obtenido malos
que había planeado. resultados.
Averigüe las causas de Vuelva a las soluciones.
No
los resultados, ¿qué ¿Sus planes iniciales
hizo bien sin saberlo? Conozca resolverían los problemas
cómo se obtienen que ha encontrado? Inténtelo otra
buenos resultados y vez con los
después vaya a Transferir. planes iniciales o revise lo que sea
necesario.
Evolución Creación Referencias
Evaluar Resultados 20
sep oct nov dic ene feb mar abr
15
Hay algún síntoma de mejora ?? 1 1
1 1
1
1 1 1
10 1
1 1
11 1 1
Dias
1 UCL=7,59
1
1
5
_
X=2,33
 Si ha cumplido sus planes pero no ha 0
obtenido los resultados que perseguía, LCL=-2,94

-5
deberá volver a pensar los pasos 1 42 83 124 165 206 247 288 329 370
Consecutivo
anteriores
Evolución Creación de Referencias
Antes Después
18
 Busque defectos o diferencias en el
1
16
análisis. 14 1 1
12 1 1
1
1 1 1
10 1
Dias
1 1
11 1 1 1 1
8
UCL=7,45
 Revise la diferencia con su director 6
4
_
2 X=2,08
0 LB=0
 Vuelva a pasos anteriores y empiece 1 42 83 124 165 206 247 288 329 370
otra vez… Si es necesario. No. de Solicitud

Evaluar Ahorros
Categorías de Ahorros
Reducción de costos
Ganancias obtenidas por contribución del proyecto en
incremento de ventas
Reducción o eliminación de riesgos (técnicos, calidad)
Puntos a tener en cuenta

Ganancias reales (Aparecen en P&G) y Potenciales (A
Futuro)
Se cuantifican en términos de contribución al EBIT o al
EVA
Descontar los costos incurridos
Determinar Ganancia anual
Validadas por el área financiera (controlling)
72
Pasos: Controlar

Lecciones Aprendidas
Transmisión, resumir lo aprendido y esbozar futuros planes
Quienes mejoran sus

procesos y no aprenden
de sus errores están
condenados a repetir
los mismos errores una
y otra vez
 Evitar extender el proyecto demasiado tiempo
Resumir lo aprendido en relación a:

 Proceso
 Equipo de trabajo.
 Resultados
 Cliente
Pasos: Controlar

Cierre del proyecto
Preparación Cierre del Proyecto
 Terminar la documentación sobre las mejoras.

Termine su presentación / plantillas
Debe contener los resultados y conclusiones finales.
Presente el documento completo:
Al equipo de orientación.
A las personas cuyos trabajos cambiarán como
consecuencia de los resultados.
A los clientes del cambio.
A otras personas interesadas.
Recopile, catalogue y ponga la documentación a
disposición de los demás.
Cierre del proyecto
Vencer la entropia!
Cierre del proyecto
Cierre del proyecto
Dejar la actitud six sigma en el Equipo!

Cierre del proyecto

¡Celebrarlo
Un pequeño recuerdo relacionado con el trabajo del

proyecto
Pasos: Controlar
Todos los temas han sido cubiertos

DMAIC: Fase Controlar

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