Inte. Org - Como Elemento Dinamizador de Configuraciones Organizativas Competitivas Del Sector Empresarial

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Intelligence organizacional like element dinamizador of competitive

conﬁgurations organizativas of the enterprise sector
Article · January 2009
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3 authors:
Lisbeth Guerra Sebastian Molinillo

Universidad de Los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora, UNELLEZ University of Malaga
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Guillermo Bermudez-Gonzalez
University of Malaga
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26/7/2017 Espacios. Vol. 30 (3) 2009
Espacios. Espacios. Vol. 30 (3) 2009. Pág. 10
Inteligencia organizacional como elemento dinamizador de

configuraciones organizativas competitivas del sector empresarial
Intelligence organizacional like element dinamizador of competitive configurations
organizativas of the enterprise sector
Lisbeth Guerra*, Sebastián Molinillo** y Guillermo Bermúdez***
Recibido: 08-04-2009 - Aprobado: 07-06-2009
Contenido
1. Introducción
2.- Desarrollo
3.- Conclusiones
Referencias bibliográficas
RESUMEN: ABSTRACT:
Partiendo del reconocimiento de las capacidades Starting off of the recognition of the intellectual
intelectuales, como principal fuente de valor en la capacities, like main source of value in the economy, we
economía, nos proponemos examinar con diligencia y en set out to examine with diligence and in depth, the effects
profundidad, los efectos de la inteligencia organizacional of so important organizacional intelligence in questions,
en cuestiones tan importante, como la capacidad as the enterprise competitive capacity. We approached the
competitiva empresarial. Abordamos el tema desde los subject from the contributions of the model of
aportes del modelo de inteligencia organizacional de organizacional intelligence of North and Pöschl (2003),
North y Pöschl (2003), integrando al mismo tiempo los integrating at the same time the contributions of the
aportes de la tipología de Zammuto (1988), con el objeto tipología of Zammuto (1988), with the intention of
de aproximarnos a una caracterización y tipificación del coming near to a characterization and tipificación of the
perfil en inteligencia y competitividad organizacional del profile in intelligence and organizacional competitiveness
sector empresarial. La investigación nos permitió of the enterprise sector. The investigation, we identified
identificar tres perfiles de empresas: empresas three profiles of companies: prospectivas companies,
prospectivas, empresas analizadoras y empresas analyzing companies and defensive companies.
defensivas. Key words: Organizacional intelligence,
Palabras Claves: Inteligencia Organizacional, Formas Organizacionales Forms, Direction of the Knowledge.
Organizacionales, Dirección del Conocimiento.
Por favor, cite este trabajo como:

Guerra, L., Molinillo, S., & Bermúdez, G. (2009). Inteligencia organizacional como elemento dinamizador de configuraciones organizativas competitivas del
sector empresarial. Espacios, 30(3), 10-12.
http://www.revistaespacios.com/a09v30n03/09300321.html#22 1/8
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1.-Introducción
Los nuevos patrones de competitividad organizacional, se vinculan con competencias claves tales como: la
capacidad de respuesta, la agilidad o flexibilidad, aspectos que dejan atrás los planteamientos estructurales,
convergiendo hacia enfoques comportamentales, centrados en las capacidades de gestión, y que por ende,
otorgan una gran importancia a los activos de naturaleza intangible. Es por esta razón, que partimos de la
siguiente hipótesis general: La Inteligencia Organizacional contribuye a la creación de valor en la empresa e
incide en la dinamización y evolución de configuraciones organizacionales competitivas.
Así, el marco establecido por la teoría de recursos y capacidades, desde la perspectiva de los activos
intangibles, encaja como soporte de partida para el análisis de la relación establecida entre los constructos
objeto de estudio: inteligencia organizacional y configuraciones organizativas, Nos proponemos indagar
sobre la naturaleza y tipificación de las empresas de acuerdo a su perfil en Inteligencia y competitividad, la
lectura la realizamos desde un lenguaje biológico, para interpretar la naturaleza de las organizaciones, como
organismos vivos.
En palabras de Bueno (2005) la “ciencia nueva” o “nueva alianza científica” incorpora al pensamiento de la
ciencia de la complejidad, el método y modelo biológico de las relaciones “causa efecto” de aplicación al
estudio del desarrollo de todo tipo de organismos naturales y sociales (Lewontin, 1998), enfoque que
permitirá el estudio de los “sistemas emergentes” que caracterizan la nueva concepción científica (Johson,
2001).
Esta metamorfosis de la ciencia en las últimas décadas, explicable de forma metafórica con ejemplos de
“simbiosis” y de “biomimetismo”, al integrar conocimientos y disciplinas que se han ido desarrollando, de
forma más o menos aislada o separada unas de otras, está representando una nueva perspectiva
epistemológica y una nueva forma de llevar a cabo la estrategia y método de investigación en la ciencia
económica en general y, en particular, en dirección y organización de empresas.
Tres conceptos fundamentales que explican esta “simbiosis”: Complejidad, Organismos y Comportamiento
que, como se verá, caracterizan la “economía y sociedad del conocimiento” en este milenio. También
tomamos como referencia al Premio Nobel de Economía de 2002, Daniel Kahneman, que ha desarrollado el
análisis de los mapas de racionalidad cognitiva, y la prospectiva de los juicios y de la intuición en la elección
económica; “razón e intuición” que es la base del nuevo enfoque de la Dirección Estratégica basada en
conocimiento o de la teoría emergente de la Dirección del Conocimiento en las Organizaciones planteada por
Bueno, (2003).
La inteligencia agrega valor cuando el conocimiento que se deriva de sus prácticas se distribuye y comparte
en la organización. Su crecimiento es infinito, al contrario de los recursos clásicos. El saber actúa con el
efecto de una bola de nieve. Su efecto multiplicador no deriva de mantenerse escaso y secreto, sino de lo
contrario, de ser abundante, accesible y organizado en red. Las organizaciones tendrán que volverse
“inteligentes”, capaces de gerenciar el saber colectivo y de aprender continuamente.
Una de las caras visibles del cambio organizacional, es el peso creciente en los activos empresariales de este
nuevo tipo de patrimonio basado en el saber (patentes, marcas, bases de datos, know-how, etc.). Para poner
este saber a "rendir" es preciso inyectar en la empresa "inteligencia organizacional", o sea, "sistemas que
creen conocimiento y lo usen como medio de adaptación estratégica al medio envolvente, (Halal ,1997).
Pero, para eso, no basta con disponer de algunos cerebros o colaboradores ultra eficientes. La inteligencia
organizacional de la que ellos hablan es más que un agregado de buenas cabezas. Las empresas inteligentes
son organizaciones que explotaran la experiencia colectiva, talentos y capacidades para aprender cómo
triunfar en conjunto.
La propuesta de North (2003), representa una aproximación teórica- empírica para el estudio de la
inteligencia organizacional, ya que establece conceptualmente variables que permiten medir el nivel de
inteligencia que posee la organización. Es por ello, que tomamos como principal referencia para nuestro
estudio, el modelo de inteligencia planteado por este autor.
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Las reflexiones anteriores, nos sirve de marco, para plantear las inquietudes científicas, que orientan esta
investigación, relacionada con el ámbito de las capacidades, que desarrollan las empresas, vinculadas a
factores de Inteligencia Organizacional y su incidencia en el tipo de Perfil Competitivo, que caracteriza a la
empresa de acuerdo a su desempeño comercial.
De igual forma, se contempla en el análisis, la teoría de las Configuraciones Organizativas de Zammuto

(1988), que parte de la idea, de que es posible agrupar o clasificar distintas organizaciones empresariales, a
partir de atributos comunes, de manera que los grupos resultantes presenten diferencias significativas.
Las organizaciones tratan de adaptarse a las condiciones de su entorno, para lo que pueden variar e incluso
crear formas organizativas completamente nuevas en el interior de una población. Se valora positivamente
los esfuerzos integradores entre perspectivas fragmentadas de la estrategia que aportan visiones más
eclécticas de conceptos, vinculando variables y niveles de análisis previamente desconectados ( Barney y
Ouchi, 1986; Bowman y Hurrey, 1993; Miller, 1996; Foss, 1997; Mintzberg et al., 1998; Spanos y Lioukas,
2001; Farjoun, 2002).
Los autores citados Consideran que la adaptación organizativa permite vincular los enfoques de la elección
estratégica y la ecología de las organizaciones (Farjoun, 2002). En este sentido, estos autores centran su
modelo en la influencia relativa del determinismo ambiental y la elección estratégica, indicando que el
impacto de cada uno en la adaptación puede variar dentro de una industria a lo largo del tiempo.
En el marco de este esfuerzo integrador, consideramos que es destacable la aportación de la tipología de

Zammuto (1988), como base para la definición de configuraciones organizativas que permitan explicar las
diferencias de resultados. Para ello, este autor combina y busca las correspondencias de la clasificación de
Brittain y Freeman (1980) con la de Miles y Snow (1978). El autor sugiere que las organizaciones,
funcionando eficazmente, desarrollan estructuras y procesos consistentes con las estrategias que ellas eligen
seguir.
Los estereotipos de configuraciones organizacionales, planteadas por Zammuto (1988) son: Defensor/K-
especialista, Analizador/K-generalista, Emprendedor/r-especialista, Prospector/r-generalista.
Por otra parte, es preciso destacar los dos puntos de vista relacionados con el concepto de inteligencia, uno
que percibe la inteligencia como actividad y otro que percibe la inteligencia de la organización como objeto
o cosa. La percepción objetiva de la inteligencia conjetura que el conocimiento es universal y constante, de
modo que se ha de lograr mediante el traspaso desde peritos o instrumentos; pretende responder a las
interrogantes: ¿Cómo varían los sistemas de adquisición del conocimiento y acción? ¿Cómo una entidad
debe responder a tal desafío?
Por otra parte, la inteligencia percibida como objeto plantea la siguiente incógnita: “¿Qué tipologías de
conocimientos requiere la entidad?” En consecuencia, la inteligencia de una determinada organización, es el
valor propio, que emerge del tejido de procesos automáticos de la información, a través de lo cual, la entidad
erige y levanta significados compartidos sobre sus actos e identidad, revela, reparte y aplica nuevo
conocimiento. Toda modalidad de utilización de la información instala en juego su conjunto de necesidades y
recursos epistemológicos, socio-afectivos y situacionales.
Halal (1997) deja claro que, en torno al concepto de "inteligencia organizacional" para él, lo central es la
noción de "sistema" , resalta que no se puede reducir al cambio interno o a la implementación de intranets o
extranets, dos soluciones técnicas que están, hoy, muy en boga. Conceptos como el "capital intelectual" y la
"organización que aprende" son partes integrantes, subordinadas, a otra envolvente de la que lo que
denominamos inteligencia organizacional.
La diferencia entre una organización inteligente y una que no lo es, reside precisamente en el carácter
sistémico del que hablamos. La organización convencional es, en el fondo, un collage de tareas, productos,
empleados, centros de lucro y procesos. La organización inteligente es un sistema orientado hacia la gestión
del saber.
Como organismo “que vive”, las empresas requieren un sistema de información y del conocimiento que le
permita actuar con eficacia, no sólo informando cambios significativos del ambiente dinámico y los
“movimientos” de los otros agentes en el juego de la capacidades competitivas, sino también enviando
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advertencias sobre los resultados posibles de sus diversas alternativas de acción. Este sistema de la
información y del conocimiento es lo que se denomina inteligencia de organización (Tena y Millán, 2007).
La propuesta de North, parte del principio de la autoevaluación de las empresas, proponiendo como
herramienta para su autoevaluación el Test de inteligencia y el enfoque del Benchmarking, con el objeto de
que la empresa conozca a profundidad sus capacidades y competencias internas y conocer al mismo tiempo
las capacidades y competencia de los competidores, para evaluar y medir su posición competitiva.
El análisis interno y externo de la inteligencia, lo plantea en función de las siguientes dimensiones: Mercados
/ Competidores, Clientes / Proveedores ,Productos, Procesos, y Empleados
Para North(2003), la empresa debe contar de manera operativa, con sistemas de vigilancia respecto a la
evolución y comportamiento de cada una de las dimensiones mencionadas, además de capitalizar el
conocimiento en función de su experiencia concreta.Dichas dimensiones deben ser evaluadas mediante las
siguientes variables: Capacidad de respuesta ante cada una de las dimensiones mencionadas, Capacidad
para resolver problemas de cada una de las dimensiones mencionadas, Capacidad de aprender / creatividad
/ innovación respecto a cada una de las dimensiones mencionadas, Memoria Organizacional, Inteligencia
Emocional.
En su libro, “Gestión Del Conocimiento. Una Guía Práctica Hacia La Empresa Inteligente” publicado en
2008, El autor considera el cambiante campo de las competencias en la sociedad del conocimiento,
insistiendo una vez más en el tema de autoevaluación empresarial, proponiendo como metodología un
sistema tabular, útil para un diagnóstico breve del conocimiento en la empresa, mediante una
autoponderación. E igualmente retoma los conceptos sobre el conocimiento y explica las relaciones entre
información, conocimiento, inteligencia y competitividad.
El estudio de North sobre la inteligencia organizacional, aporta una serie de variables, que permiten la
relación entre competencias cognitivas de la organización más las competencias emocionales, abordando de
manera integral el concepto, (inteligencia racional + inteligencia emocional = inteligencia total).
Además permite también la autoevaluación de la estrategia empresarial, ya que el análisis, se orienta desde
una perspectiva sistémica, que va desde el análisis del mercado y la competencia, hasta las capacidades de
innovación, memoria, aprendizaje e inteligencia emocional.
Es importante destacar, la analogía que se establece de inteligencia organizacional con respecto al coeficiente
intelectual, según el autor mencionado se hace referencia al coeficiente intelectual porque los efectos de un
CI “de la organización” alto son similares a los beneficios de un CI “psicológico” alto.
En ambos casos, el coeficiente intelectual describe la capacidad de una empresa o de un individuo para
procesar la información rápidamente, tomar decisiones efectivas e implementarlas. Las personas con un
coeficiente intelectual alto no siempre triunfan, pero tienen más posibilidades de ganar en situaciones en que
deban tomarse decisiones complejas con rapidez.
Existe, sin embargo, una diferencia fundamental entre nuestro concepto de CI de la organización y el de su
homólogo psicológico y es que poco puede hacer una “persona” para incrementar su CI, mientras que las
empresas sí que pueden cambiarlo y mejorarlo. Como hemos podido presenciar en muchos casos, el CI de la
organización puede ser sistemáticamente incrementado y con ello el rendimiento empresarial. A
continuación presentamos el modelo de variables que propone North (2003), (Ver figura):
Figura 1.1- Modelo de Inteligencia Organizacional
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Fuente: ( North y Pöschl 2003).
La implementación progresiva de la gestión operativa y funcional del conocimiento, aunado al alcance y

aceptación en el mundo empresarial de los “mercado de conocimientos", complementado con la
implementación de estructuras inteligentes, hacen que el estudio de la inteligencia organizacional, se
convierta en un tema relevante para el mundo académico, en aras de aportar mayores conocimientos al
respecto.
Considerando, la amplia aceptación del modelo de North en el ambiente académico, creemos pertinente
centrarnos, para efectos del presente estudio, en sus aportes teóricos, ya que previamente se han realizados
validaciones empíricas del modelo y se ha demostrado su capacidad predictiva y analítica en el estudio de la
inteligencia organizacional.
En un estudio reciente sobre “La Inteligencia Organizativa De Las Empresas Del Sector Textil Portugués”,
realizado por Goncalves, Hernández y Raposo (2007), se logro comprobar que, empresas con una elevada
I.O, consiguen aumentar la eficiencia y eficacia de sus acciones, con mejores resultados que sus
competidores. Las variables del modelo estructural, utilizado para dicho estudio, fue el modelo de North, la
matriz de inteligencia organizacional, lo que nos deja claro, la relevancia de las variables propuesta por
North, para analizar empíricamente el constructo de inteligencia organizacional
Figura 1.2 - Modelo Estructural de Inteligencia Organizacional
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Fuente: Goncalves, Hernández y Raposo, 2007.
Es importante destacar, que a lo largo de la revisión, de los diferentes conceptos de inteligencia

organizacional, que han sido registrados en este apartado, las variables propuestas por los autores, North y
Halal se complementan, aún cuando corresponden a contextos y tiempos diferentes.
En el estudio realizado por Halal y su equipo en 1997, también se considera la potencialidad de la

inteligencia emocional, como constructo válido para explicar el éxito de las empresas a nivel de sus
Stakeholders, las relaciones entre los grupos de interés (proveedores, clientes, empleados, entre otros) juegan
un papel importante en las relaciones de cooperación, porque aumentan el flujo de conocimiento para la
empresa, en la medida en que las relaciones son armoniosas.
En palabras de Halal (1997): “Mi trabajo de investigación se integra en un amplio, conjunto de conceptos
aproximadamente del mismo enfoque utilizado para caracterizar la inteligencia humana, el cociente
intelectual de las organizaciones, se compone de varios aspectos, como el de "inteligencia emocional", junto
con la forma más tradicional de la "inteligencia racional".
Así como los estudiosos consideran que las personas muestran diferentes facetas de la inteligencia, el
Cociente Intelectual de las organizaciones, se cree que se compone de distintos subsistemas que contribuyen
al funcionamiento cognitivo, de la empresa.
Al igual que Halal, North plantea la extrapolación del concepto de inteligencia humana al concepto de
inteligencia organizacional, entonces la pregunta, como es transferido el constructo de inteligencia a las
organizaciones, Goleman suple los conceptos racionales de la inteligencia, alrededor de inteligencia
emocional como criterio para la adaptabilidad social de un individuo (Goleman 1997). En ese sentido, la
capacidad cognitiva de adaptación, es equivalente a la capacidad de respuesta de la empresa bajo utilización
óptima de sus recursos (Lehner 2000).
La capacidad de adaptabilidad de la organización, depende de la calidad de sus componentes, tales como el

conocimiento, la Memoria, los procesos, que se expresan en la velocidad y calidad de la identificación de la
solución. La comprensión de la inteligencia de organizacional implica, al mismo tiempo, la eficiencia y
eficacia de las acciones empresariales.
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Figura 1.3 - Modelo de Inteligencia Organizacional de Halal
Elaboración propia, adaptada de Halal, 1997
Teniendo en cuenta la naturaleza de la investigación, el objetivo perseguido por la misma y los antecedentes
empíricos existentes, empleamos un estudio cuantitativo de tipo descriptivo exploratorio: nos proponemos
describir y estudiar las relaciones entre las variables y la naturaleza de la misma en aquellos casos en los que
partimos de suficientes evidencias empíricas, y en otros obtener evidencias preliminares que nos sirvan de
indicios para posteriores planteamientos.
Mediante las técnicas descriptivas y de clasificación realizamos un análisis preliminar de los datos con el
objeto de preparar la información para su posterior tratamiento con técnicas más potentes, así como para
establecer las características de la muestra. En este apartado empleamos estadísticos elementales como
medidas de tendencia central, dispersión o frecuencias.
Utilizamos técnicas de validación de escalas para determinar la fiabilidad y validez de las escalas propuestas
para medir los constructos, que hemos planteado en la investigación. Haremos uso principalmente del
análisis factorial de componentes principales (AFCP) y el coeficiente alpha de Cronbach.
Para un tratamiento con técnicas más potentes, se aplico un análisis factorial utilizando el método de los
componentes principales. Posteriormente, para la clasificación de las empresas realizamos un análisis de
Cluster en dos fases incorporando los factores extraídos previamente del análisis de componentes
principales. Para validar la clasificación obtenida a través del análisis Cluster en dos fases, se aplica un
análisis discriminante múltiple, utilizando el método de inclusión por pasos, con el estadístico Lambda de
Wilks. El programa informático para llevar a cabo la aplicación de estas técnicas ha sido SPSS 15.0.
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* Departamento de Sociología de la UNELLEZ . Email:

** Universidad de Málaga -España
*** Universidad de Málaga –España.
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[Editorial] [Índice]
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Lisbeth Guerra, Sebastián Molinillo y Guillermo Bermúdez
2.- Desarrollo
2.1- Clasificación de las empresas en función de la inteligencia organizacional y perfil
competitivo.
Una vez evaluada la consistencia interna de las dos escalas aplicadas en el estudio, a través del análisis de
componentes principales, y obtenido un conjunto de variables tipificadas y clasificadas conceptualmente en
relación a los dos constructos que guían la investigación, procederemos a la integración y análisis de
fiabilidad de la escala total.
Tabla 2.1-Estadísticos de la escala
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Tabla 2.2 - Estadísticos total-elemento
http://www.revistaespacios.com/a09v30n03/09300322.html 1/6
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Fuente: Elaboración propia
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Tabla 2.3 - Estadísticos de fiabilidad de la es escala integrada
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Como puede comprobarse, todas las medidas de fiabilidad están por encima de 0.6 por lo que son
perfectamente aceptables, según Hair et al (1999). La escala de elementos tipificados queda conformada por
un total de 19 elementos ó factores, que explican de manera latente la estructura teórica subyacente en los
mismos, relacionada con inteligencia organizacional y perfil competitivo, la varianza explicada es de 84,764
% y con una fiabilidad de α de Cronbach de 0,819.
Para realizar la caracterización de las empresas objeto de estudio, se aplico un análisis de cluster en dos
fases, dado que a partir de esta técnica se pueden crear modelos de conglomerados basados al mismo tiempo
en variables categóricas y continuas, así como la aplicación del método de Bonferroni que permite el
contraste de los conglomerados con respecto a la significación de cada variable que lo integra, a través de la
distribución t de Student.
La aplicación del análisis de cluster en dos fases, se realizó a través método de aglomeración automática
utilizando el criterio bayesiano de Schwarz (BIC), la distancia aplicada es el logaritmo de mayor similitud y
la medida de importancia de las variables con respecto a los conglomerados se corresponde con el Chi –
Cuadrado ó prueba T.
El resultado de la agrupación automática, arrojó una distribución de los conglomerados, conformada en 3

grupos: el primer grupo integrado por 26 empresas, el segundo grupo por 33 empresas y el tercer grupo esta
integrado por 19 empresas. En la tabla que se presenta a continuación se muestran los resultados.
Tabla 2.4 - Distribución de conglomerados
Partiendo de la información que hemos resaltado en la tabla anterior, comenzaremos por examinar los
perfiles particulares de cada uno de los 3 conglomerados, tomando como criterio los valores críticos de T de
Student, que miden el nivel de significatividad de las variables en la conformación de los conglomerados.
Cluster 1: Este primer Cluster está formado por 26 empresas que presentan valores críticos de t exceden la
línea de guiones negativos en las variables de inteligencia organizacional, lo que significa que no presentan
los atributos relacionadados con esta variable, e inversamente asume valores críticos de t que exceden la
línea de guiones positivos, en la variable perfil defensivo. Tal como se observa en el gráfico siguiente:
Gráfico 2.5- Cluster Nº 1
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Sus valores inferiores a la media, en las variables de inteligencia y su alto valor en el variable perfil
defensivo, nos permite hacer la siguiente caracterización: Son empresas que pueden tipificarse de acuerdo
con la clasificación de Zammuto (1988), como empresas defensivas, en investigaciones previas (López,
2001; Pérez, 2007; Monfort 2002) han constatado que este perfil se corresponde con empresas que entran
tarde al mercado y compiten en un ámbito de producto y de mercado reducido, no orientan su competencia a
la calidad o a la reducción de costes. Estas empresas no parecen tener objetivos consistentes hacia
determinados productos y mercados, y actúan principalmente para responder a la competencia u otras
presiones del mercado a corto plazo.
En nuestro caso, constatamos este perfil por los valores ascendentes que asumen estas empresas, en cada una
de las características de la tipología, es decir, guarda correspondencia con el arquetipo ideal que la categoriza
como defensiva. Los resultados empíricos se constataron a través del procesamiento de 41 ítems relacionados
con el constructo de perfil competitivo, que discriminan las características de los 4 perfiles contemplados en
la tipología de Zammutto (1988). En cuanto al perfil defensivo constatamos las siguientes características:
Son empresas que se orientan hacia un posicionamiento por precio, conservación del nicho de mercado,
ausencia de innovaciones en el producto, conservación tradicional del producto, las capacidades y
competencias a nivel de producto, cliente, mercado, y procesos se enmarcan en estrategias puntuales y
circunstanciales de acuerdo a los compromisos que asume la empresa.
Cluster 2: Está formado por 33 empresas, partiendo del análisis de los valores de T de Student, las variables
más significativas que asumen los valores críticos positivos de T, más altos en la conformación del cluster,
son las variables relacionadas con: capacidad de respuesta 3 y perfil analizador. En el gráfico siguiente
observamos el comportamiento de todas las variables con respecto al cluster 2
Gráfico Nº 2.6 – Cluster Nº 2
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A partir de dichos resultados, podemos decir que las empresas clasificadas en este grupo, de acuerdo con la
estructura teórica subyacente en las variables significativas, son empresas orientadas a la acumulación,
producción, y capitalización del conocimiento, focalizados hacia clientes y mercado, donde se destacan las
prácticas organizacionales respecto a la memoria corporativa tales como registro y análisis de perfiles
competitivos, registros en la evolución del producto, archivos y procesamiento de información sobre
mercado.
Cluster 3: Está formado por 19 empresas, la caracterización del cluster, considerando los valores críticos de
T de Student, asume valores positivos en variables de inteligencia organizacional y variables relacionadas
con el perfil de empresas prospectivas. A continuación en el siguiente gráfico presentamos los resultados que
demuestran la significatividad de cada uno de los atributos en la conformación el cluster 3.
Gráfico Nº 2.7 - Cluster N° 3
Fuente: Elaboración Propia
Estos resultados evidencian que la configuración organizacional prospectiva está altamente correlacionada
con las variables de inteligencia organizacional en todas sus dimensiones, a partir de allí, podemos establecer
la relación entre la tipología de Zammuto (1988) de empresas prospectivas con el modelo de inteligencia
organizacional de North (2003) en cuanto al estereotipo de empresa inteligente.
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Las características de este grupo de empresas, se corresponde con empresas mejor posicionadas en las
capacidades organizativas, relacionales y técnicas, el carácter de agilidad y adaptación del proceso
estratégico, como la integración del proceso de desarrollo de nuevos productos y el compromiso con el
crecimiento sostenido de la cuota de mercado y exploración de nuevas oportunidades; hacen que estas
empresas se mantengan como líderes del mercado.
Pérez (2007), sostiene que estas empresas entran al mercado inmediatamente después de los pioneros y,
además, lo hacen con los recursos necesarios para mantenerse como líderes del mercado cuando vayan
sucediéndose posteriores entradas. Este comportamiento, orientado a la mejora constante y al liderazgo, se
pone también de manifiesto en el hecho de que siguen realizando mejoras incrementales en el proceso a
través de la investigación y desarrollo.
Constituyen empresas, que persiguen simultáneamente la diferenciación en calidad y servicio al cliente, y el

liderazgo en costes, lo que se corresponde claramente con las características del arquetipo de empresas
prospectivas planteado por Zammuto (1988).
[anterior] [inicio] [siguiente]
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Lisbeth Guerra, Sebastián Molinillo y Guillermo Bermúdez
3.- Conclusiones
Antes de comenzar recordemos nuestro planteamiento inicial, que derivaba de la hipótesis general de nuestra
investigación. La importancia de la inteligencia organizacional para la creación de valor en la empresa y
como dinamizadora en la evolución del perfil competitivo. Esto nos llevó a pensar en la integración del
modelo de inteligencia de North y Pöchl (2003) y la tipología de las configuraciones organizativas adaptada
por Zammuto (1988), como modelos alternativos para comprender las diferentes formas organizacionales,
que coexisten en un mismo sector y las implicaciones de la elección estratégica en el posicionamiento
competitivo.
La intensa revisión teórica realizada durante la investigación nos ha permitido proponer un conjunto de
hipótesis acerca de las correlaciones entre la inteligencia organizacional y el perfil competitivo. Mediante
una investigación empírica hemos tratado de contrastar dichas hipótesis, los resultados obtenidos se muestran
en la tabla siguiente:
Cuadro N° 3.1 Resultados de la contrastación de hipótesis
Hipótesis Relación Contrastación

Las empresas que en sus prácticas gerenciales
integran todos los factores de inteligencia
organizacional (capacidad de respuesta, capacidad de
H1 Aceptada
resolución de problemas, capacidad de aprendizaje,
memoria organizacional e inteligencia emocional) son
empresas con un perfil competitivo alto.
Las empresas del sector no presentan un enfoque
H2 sistémico sino dimensional en sus prácticas de Aceptada
El tipo de capacidad de aprendizaje e innovación esta
correlacionado positivamente con el tipo de memoria
H3 Aceptada
organizacional que caracterizan a las empresas objeto
de estudio.
La utilización eficiente de la memoria organizacional
manifestada en la transformación del conocimiento en
H4 productos y servicios concretos, esta positivamente Aceptada
relacionada con la capacidad de respuesta de la
empresa.
La aplicación de competencias organizacionales y
competitivas que seleccionan y aplican las empresas
H5 Aceptada
objeto de estudio, están relacionadas con el nivel de
inteligencia organizativa y competitiva que poseen.
H6 El aumento progresivo y estructural de prácticas de Aceptada parcialmente
inteligencia organizacional, contribuye a que la
empresa asuman un enfoque sistémico al darle
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importancia por igual a todas las dimensiones:

mercado, cliente, producto, procesos y empleados
La optimización de la dimensión procesos
empresariales esta relacionado con el tipo de
H7 Aceptada
capacidad de resolución de problemas que poseen las
empresas.
La puesta en práctica de competencias, valores y
habilidades de inteligencia emocional, por directores y
H8 Aceptada
empleados, aumentan el valor del capital relacional de
la empresa (clientes, empleados, proveedores)
Las diferencias competitivas entre las empresas objeto
de estudio están relacionadas con las capacidades y
H9 Aceptada parcialmente
competencias de innovación y comerciales que
presenta cada una de ellas.
La flexibilidad organizacional para integrar y
coordinar las competencias y capacidades en I+D y
H10 capacidades comerciales esta positivamente Aceptada parcialmente
correlacionada con la capacidad de respuesta de la
empresa.
La posición competitiva de las empresas esta
H11 caracterizada por el tipo de perfil tanto en inteligencia Aceptada
organizacional como competitivo.
El tipo de perfil competitivo del conjunto de empresas
que compiten en el sector, se corresponde con la
H12 Aceptada parcialmente
siguiente tipología: Defensor, Analizador,
Emprendedor y Prospector.
Las tipologías competitivas de empresas prospectoras,
H13 analizadoras y emprendedoras están correlacionadas Aceptada parcialmente
positivamente con la inteligencia organizacional
Las empresas prospectivas en mercados dinámicos e
H14 inciertos, obtendrán resultados superiores a las Aceptada parcialmente
empresas defensoras.
Los resultados de la investigación, nos permiten aproximarnos a una caracterización y tipificación de las
empresas objeto de estudio, que se muestra a continuación:
Cuadro Nº 3.2 - Perfil en Inteligencia Organizacional y competitivo de las Empresas Procesadoras y Distribuidoras de Café en
Venezuela.
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Hay que destacar que las empresas con perfil prospectivo, han incorporado todos los factores de inteligencia
organizacional (capacidad de respuesta, capacidad de aprendizaje, capacidad de resolución de problemas,
memoria organizacional, e inteligencia emocional) propuestos en el estudio, aún cuando están segmentados
por dimensiones (mercado, producto, cliente, procesos, empleados) se observa en este grupo de empresas, un
criterio más holístico en la práctica gerencial en contraste con las otras empresas analizadas en el estudio.
La evidencia empírica demuestra que aún cuando las empresas pertenecen a un mismo sector, se observa
como unas obtienen resultados superiores a otras; consideramos que dichas diferencias entre los grupos,
puede ser explicada por el tipo de perfil en inteligencia organizacional y competitivo, dado que empresas con
valores en inteligencia organizacional por encima de la media, presentan un perfil competitivo alto, y al
mismo tiempo se observa el liderazgo de las empresas en la posición competitiva, de allí, la correlación
positiva que se establece entre posición competitiva y el perfil.
De igual forma es importante hacer énfasis en la correlación entre el modelo de inteligencia organizacional
de North (2003) y la tipología de Zammuto (1988), demostrada en la correlación establecida en la hipótesis
(H13), que parte de la siguiente afirmación: Las tipologías competitivas de empresas prospectoras,
analizadoras están correlacionadas positivamente con la inteligencia organizacional.
La evidencia empírica nos permitió demostrar, que el factor de inteligencia organizacional que caracteriza a
las empresas analizadoras (capacidad de respuesta al mercado) se correlaciona positivamente con las
características del arquetipo ideal (empresas orientadas al mercado) establecido en la tipología de Zammuto
(1988); de igual forma, los factores de inteligencia organizacional que caracterizan a las empresas
prospectoras, se corresponden con las características del arquetipo ideal, propuesto por Zammuto (1988),
estas empresas por una parte asumen los valores más altos en inteligencia organizacional y por otra, se
corresponden con el perfil de la tipología de más alto nivel.
Desde el punto de vista teórico, creemos que la relación demostrada entre los constructos inteligencia
organizacional y perfil competitivo, es una confirmación de la validez empírica e importancia práctica del
modelo de inteligencia organizacional de North (2003), integrado a la tipología de Zammutto (1988).
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Uno de los aportes arrojados por la evidencia empírica, que puede tener algunas implicaciones teóricas, en el
contexto de esta investigación, sin hacer generalizaciones; es la presencia de atributos de inteligencia
emocional, en las empresas con valores altos en inteligencia organizacional y tipificada con un perfil
prospectivo, que se corresponde con el arquetipo de empresas altamente competitiva.
También, es oportuno mencionar, la importancia que asume en la realidad estudiada, el enfoque dimensional,
en contraste al enfoque sistémico, que teóricamente debe prevalecer en las empresas, sin embargo;
observamos que en la medida en que las empresas, asumen diversos factores de inteligencia organizacional
tienden hacia un enfoque más holístico; en comparación con las empresas que no aplican ningún factor de
De lo anteriormente expuesto, lo que queremos señalar es la importancia de la inteligencia organizacional,

como dinamizadora del enfoque sistémico, en la praxis empresarial, con el objeto de crear sostenibilidad a la
posición competitiva, que agregue valor a la empresa.
Finalmente, uno de los aportes más importantes de esta investigación, es la correlación establecida entre los
dos constructos mencionados, ya que, en investigaciones previas relacionadas con el tema , tratan los dos
constructos por separado.
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Intelligence organizacional like element dinamizador of competitive

Article · January 2009

Lisbeth Guerra Sebastian Molinillo

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Espacios. Espacios. Vol. 30 (3) 2009. Pág. 10

Inteligencia organizacional como elemento dinamizador de

Lisbeth Guerra*, Sebastián Molinillo** y Guillermo Bermúdez***

Recibido: 08-04-2009 - Aprobado: 07-06-2009

Por favor, cite este trabajo como:

De igual forma, se contempla en el análisis, la teoría de las Configuraciones Organizativas de Zammuto

En el marco de este esfuerzo integrador, consideramos que es destacable la aportación de la tipología de

Figura 1.1- Modelo de Inteligencia Organizacional

Fuente: ( North y Pöschl 2003).

La implementación progresiva de la gestión operativa y funcional del conocimiento, aunado al alcance y

Figura 1.2 - Modelo Estructural de Inteligencia Organizacional

Fuente: Goncalves, Hernández y Raposo, 2007.

Es importante destacar, que a lo largo de la revisión, de los diferentes conceptos de inteligencia

En el estudio realizado por Halal y su equipo en 1997, también se considera la potencialidad de la

La capacidad de adaptabilidad de la organización, depende de la calidad de sus componentes, tales como el

Figura 1.3 - Modelo de Inteligencia Organizacional de Halal

Elaboración propia, adaptada de Halal, 1997

* Departamento de Sociología de la UNELLEZ . Email:

Vol. 30 (3) 2009

Espacios. Espacios. Vol. 30 (3) 2009. Pág. 11

Inteligencia organizacional como elemento dinamizador de

Lisbeth Guerra, Sebastián Molinillo y Guillermo Bermúdez

Tabla 2.1-Estadísticos de la escala

Tabla 2.2 - Estadísticos total-elemento

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2.3 - Estadísticos de fiabilidad de la es escala integrada

Fuente: Elaboración propia

El resultado de la agrupación automática, arrojó una distribución de los conglomerados, conformada en 3

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 2.6 – Cluster Nº 2

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración Propia

Constituyen empresas, que persiguen simultáneamente la diferenciación en calidad y servicio al cliente, y el

Vol. 30 (3) 2009

Espacios. Espacios. Vol. 30 (3) 2009. Pág. 12

Inteligencia organizacional como elemento dinamizador de

Lisbeth Guerra, Sebastián Molinillo y Guillermo Bermúdez

Hipótesis Relación Contrastación

importancia por igual a todas las dimensiones:

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

De lo anteriormente expuesto, lo que queremos señalar es la importancia de la inteligencia organizacional,

Bueno, E. (2005). Fundamentos epistemológicos de dirección del conocimiento organizativo: desarrollo,

Camisón, C. (2002): “Configuraciones organizativas y desempeño: un análisis comparativo de diversos

Farjoun, M. (2002): “Towards an organic perspective on strategy”, Strategic Management Journal.

26/7/2017 Espacios. Vol. 30 (3) 2009

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Vol. 30 (3) 2009

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