Diapositivas Popm Modulo IV

Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
Planeación y programación de
Paradas de Planta y
Reparaciones Mayores
Objetivo de la presentación
Compartir con los participantes del taller el marco
metodológico para afrontar con éxito una Parada
de Planta basada en una serie de principios
probados, flexibles y prácticos,
InGeMan
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Trabajo en
?Altura
Aumento riesgo ? El
Plan
Andamios Actualizado?
E La
lista
COSTOSde
trabajos
? Espacios
Confinados
Proyectos? Comunicacion El Reloj ?

Coordinacion esta andando
Un entendimiento inadecuado
Supervision Contratistas
Un ejercito de
Genera Confusión Extraños?
Los Trabajadores Por: Tom Lenahan
InGeMan
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Trabajo en
?Altura
Aumento riesgo ? El
Plan
Andamios Actualizado?
E La
lista
COSTOSde
¿Como hacer de esto un modelo detrabajos
excelencia?
? Espacios
Confinados
Entendiendo las relaciones claves

Proyectos? Comunicacion El Reloj ?
Identificando los elementos críticos esta de
de una Parada
Coordinacion andando
Planta
Integrando los elementos en un modelo racional
Supervision Contratistas
Un ejercito de
Extraños?
Los Trabajadores Por: Tom Lenahan
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Características Críticas
Poca familiaridad Incertidumbre Complejidad
Aumento Impacto en
CARACTERISTICAS el Negocio
Peligros & Riesgo PARADA PLANTA
Presión Presión de Interfases

Financiera Tiempo múltiples
Por: Tom Lenahan
Facilitar y compartir información ayudan a
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un Gerenciamiento efectivo
Puntos estratégicos que debe

considerar la Alta Gerencia
• Centrado en el negocio • Todos los eventos alineados
con la estrategia del negocio
• Visión de conjunto
• Considerar todos los
motivadores y restricciones
críticos
• Los eventos son etapas
• Vista de largo plazo repetidas en un proceso
• Economía de la repetición • Las tareas repetitivas son

menos costosas
• Impacto total del negocio • Calcular el verdadero costo del

evento
Por: Tom Lenahan
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El Foco de la parada debe estar en:
Planeación de la logística
Control de la lista de trabajos
Planeación y programación retadora
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Planeación de la logística
Fomentar en el equipo el nivel de alerta sobre la
importancia de una efectiva planeación logística e
implementación de las actividades pre-parada
asegurando que el elemento correcto está o estará en
el lugar correcto en el tiempo correcto, lo que da la
base para el éxito de la parada.
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Control de la lista de trabajos

Congelamiento en una fecha acordada
Control lo más temprano posible,
Protegerla contra fluctuaciones aleatorias
causadas por solicitudes tardías.
Uso de un procedimiento estricto y exigente
de autorización de solicitudes de trabajos
adicionales
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Planeación y programación
retadora
Guiar al equipo a planear y programar efectivamente el
alcance de la parada usando primero un enfoque “retador”
que asegure que se planee empleando para cada tarea los
medios mas eficientes para llevarla a cabo y segundo,
usar la “Teoría de las restricciones” para crear un
programa de parada “producto a producto”, para el total
del volumen de trabajo definido, de tal manera que sea
ejecutado en el menor tiempo posible, acorde con
prácticas y procedimientos seguros.
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Elementos Claves
• Elementos Claves de una Parada de Planta
– Organización
– Planeación
– Contratos
– Costos
– Logística
– Seguridad y Calidad
– Ejecución
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Elementos Claves
Seguridad
Dise ño de la
organizaci ón
Sistema de Estrategia
planeaci ón Contrataci ón
Planeaci ón de Costos
& Gerencia
Control Efectivas
Foco en la
de Costos Logistica
Ejecution &
Terminaci ón
Evento
Calidad
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Organización
Comité de Dirección
Gerente de Parada Gerencia Técnica Gerente de Plantas
Equipo de Logística Coordinador de Parada
Equipo de Seguridad Ingenieros de Area (4)

Equipo de Planeación Coordinador
Contratos Supervisores
Proyectos Técnicos
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Diagramas de flujo funcionales

• Propósito:
– Suministrar un diagrama de secuencia lógica que explique en detalle
los requerimientos funcionales de varios roles en una organización para
paradas de planta durante la fase de preparación.
• Contenido; (Logística)
– Requerimientos generales
– Integración con planeación y suministros
– Andamios, aislamiento y pintura
– Grúas y transporte
– Infraestructura y bonos
– Servicios y materiales
– Control del “trabajo masivo”
– Bloqueos de aislamiento
– Turnos nocturnos
– Almacenes
– Metodología
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Ingenieros dan a CL lista de Gerente de Parada designa un Coordinador Log ístico

Trabajos de bulto y preparan
Plan de localizaciones mostrando
Coordinador logístico y GP analizan requerimientos y crean Equipo log ístico
Los trabajos mayores en cada planta
GP presenta el organigrama del Equipo log ístico al grupo de direcci ón para su

CL modifica el organigrama y somete a discusión y aprobación
aprobación
Comité de Dirección aprueba organigrama, GP hace carta de citaci ón firmada
Si es rechazado o requiere modificaci ón por Gerente General
CL actualiza a cada miembro del equipo y explica los requerimien tos del
trabajo usando los diagramas de flujo
Incluye
CL Gerencia los trabajos de pre-parada con su equipo de soporte
Planeación y Gerencia
–Materiales
–Equipos CL reporta al GP regularmente el avance del
–Grúas proceso
–Transporte Incluye:
–Andamios CL cuando se ha completado la parada asegura –Reuniones internas diarias
–Aislamiento que el sitio quede desmovilizado y limpio –Reuniones de Monomeros
–Pintura –Reporte escrito actualizado
–Descontaminación –Reuniones con contratistas
–Platinas de aislamiento CL retroalimenta al equipo y registra aprendizajes –Resultado troubleshootings
–Infraestructura del sitio & subsidios y mejoramiento –Memos, mails, etc..
CL Desmoviliza el equipo de log ística
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Comunicación
• Utilice el concepto de “reuniones cortas, con agenda de
un solo tema” centrada en los elementos críticos
• Informe ágil (briefing) con diversos grupos para
asegurar que la organización sea actualizada con la
preparación de la parada.
• Cierre de la lista de trabajos por el grupo de manejo.
Esto queda por escrito y es comunicado a cada
miembro de la organización.
• Sesiones personalizadas para comunicar directamente
los requisitos del nuevo acercamiento.
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Planeación
• Enfoque de planeación:
– El proceso “retador de planeación”
• técnica retadora de planeación para asegurar que todo el trabajo sea
planeado y programado de la manera más eficaz, asegurando, hasta
donde sea prácticamente posible, de que la lista de trabajos de la
parada contenga los trabajos, y solamente los trabajos requeridos para
proteger la confiabilidad de la planta hasta la parada siguiente.
– Planeación Coordinada de la Logística
• Concepto de planear en detalle, especificando los requisitos logísticos
en forma detallada. Los equipos de planeación y logístico deben estar
entrenados para trabajar juntos, muy de cerca, para crear una
sociedad crítica coordinadora de esos requisitos logísticos.
– Plan General
• Uso del diagrama de localizaciones (Plot plan) para demarcar las
localizaciones de los trabajos importantes en cada área, lo que permite
clarificar los requisitos de cada sitio y tener la oportunidad de planear
en conjunto (Cluster planning) cuando sea apropiado.
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Sistema de Planeación y Control
Promover las mejores Mejores

practicas Practicas
Promover Como Auditorías Sistemas
Lo
prácticas hacemos
estandard Generacion de
instrucciones
?
Que
Hacer
Identificar Hacer Definir/ ajuste Ajuste dar Practica
Mejora
practicar Achivos
Proceso evaluacion fino Procedimientosentrenamiento Aprende
&
desempeño actualizados
“existente” Procesos de mejores practicas
trabajo
Generar
roles y
responsabilidades
Por: Tom Lenahan
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Proceso de Planeación Asociación Colombiana de Ingenieros
Comunicaciones Requerimientos Generales Requerimientos Detallados

De varias fuentes Justificar
Adquirir lista básica de ¿Porqué hago el trabajo?
trabajos ¿Es trabajo de parada?
Establecer reuniones de lista de
¿Por qué lo hago de esta
trabajo con solicitantes
Aplicar filtros a lista de manera?
Desafiar todo
trabajos Aclarar
Para listar los trabajos a crear Que se debe hacer
Regla de oro Con cual especificación
la lista de trabajos de la
Todo trabajo innecesario: Fuera Categorizar
parada
Todo trabajo necesario: Incluirlo Es mayor/ menor / trabajo masivo
Nivel de planeación requerido
El control de la lista de trabajos Acuerdo & Congelamiento de la
es la actividad mas critica Priorizar
lista de trabajos en una fecha
Que hago primero?
porque todos los otros acordada
Cuanto tiempo tenemos
elementos del evento están
Hay un plan existente?
basados en ésta. Crear un Plan de
localizaciones que muestre
Copiar al Jefe de planta para Operar el proceso de autorización
la localización de cada tarea
identificar bloqueos, aislamientos de trabajos tarde
mayor y menor en la planta
y permisos de trabajo
Estimar duraciones para
Crear programas para todos identificar rutas críticas y
los trabajos masivos transmitirlas al coordinador de
Parada
Copiar al Coordinador de
logística la elaboración temprana Considerar cluster task para
1
del plan de localizaciones reducir tiempo y esfuerzo
logístico
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Proceso de Planeación (viene)

Comunicaciones Requerimientos Generales Requerimientos Detallados
Especifique
Establecer reuniones con los
1 Método de trabajo etapa por etapa
Ingenieros de planta y/o
Lista de materiales completa
Proyectos
Lista de equipos
Incluir al Coord de Seguridad
Lista de servicios requeridos
Desafíe todo
Crear un plan detallado para Análisis de seguridad en el trabajo
cada trabajo mayor Incluya
Documentos de soporte
Número del permiso de trabajo
Lista de chequeo de peligros
Crear red de tareas para cada
trabajo mayor Especifique
Trabajo antes de la parada
Y transmita a coordinador de
Logística
Crear el programa de parada
para la planta
Especifique la ruta crítica de la
planta y establezca la duración
Transmitir el programa al
Coordinador de parada
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Logística
• Gran parte de los esfuerzos se
concentran en la logística.
• Los primeros diez diagramas de Diagramas de función
la función se tratan de requisitos
logísticos. • Requerimientos generales
• Integración con planeación y
suministros
• Andamios, aislamiento y pintura
• Grúas y transporte
• Infraestructura y bonos
• Servicios y materiales
• Control del “trabajo masivo”
• Bloqueos de aislamiento
• Turnos nocturnos
• Almacenes
• Metodología
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Diagramas funcionales
• El concepto de la logística a
menudo es definido en forma
incompleta
• Definir por separado para
cada una de las funciones
requeridas en logística y
formalizar en organigramas
funcionales.
• Estos diagramas serán
utilizados para escribir
procedimientos eficaces de la
parada.
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Localizaciones y servicios
• El equipo de logística debe ser entrenado en
todos los aspectos de la localización del sitio
y de los requisitos de los servicios. Debe
cubrir todas las plantas implicadas y la
“medición en línea” de los trabajos para
definir la disposición y servicios requeridos
para apoyar a los equipos de trabajo en el
día.
• Toda esta información es transferida al
Tablero de batalla que se utiliza como la
coordinación central para la logística.
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Control del “Trabajo Masivo”

“Trabajo masivo” se refiere a todos los elementos
pequeños, (válvulas, bombas etc) que deben ser
retirados de la planta, enviados a talleres para su
reacondicionamiento y luego vuelto a la planta. Se
introdujo el concepto de “el control de Trabajos masivos”
que usa hojas de control “firmadas” para organizar su
progreso en cada una de sus etapas.
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Contratos
Plan de compromisos con Contratistas
– Este plan, en la forma de una hoja de balance identifica
cada contratista que se utilizará y define cada una de las
etapas críticas en el proceso del contrato (preselección,
invitación de hacer una oferta, precio, selección etc.) de
modo que, en cualquier momento, el encargado de la
parada sabe exactamente cuál es el estado de ejecución de
cada contrato y puede manejar la excepción en caso de
presentarse.
• Reuniones con los Contratistas
– Establecimiento de reuniones individuales para hacer frente
al “desafío” con los contratistas para asegurar la reducción
en duraciones de las tareas grandes. Éstas son muy
exitosas cuando se les pregunta “qué haría para....”.
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Costos
• Racionalización
– Consiste en separar los costos de mantenimiento de los costos
de proyectos de mejora y descontinuar la práctica de asignar los
costos de proyectos al presupuesto de mantenimiento.
• Modelo de estimación
– El proceso de estimación y reporte de costos para la parada
debe ser realizado según los principios “de la estructura de la
partición del trabajo” y el “mapa de costos”.
• Después del evento, calcular los precios estándares de
presupuesto para cada tipo de trabajo. Esto facilitará
obtener fácilmente información acertada para nuevos
eventos.
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Mejores prácticas
• Técnica retadora de planeación

• Teoría de las restricciones
• Pre-programa de logística
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Programación retadora
• Primero esta el cambio de paradigma para concebir
que la “duración” es un concepto teórico que puede
ser manipulado cambiando los elementos del plan,
alterando las técnicas para hacer el trabajo y
delineando la trayectoria crítica por el uso del mejor
procedimiento para el trabajo.
• Usando la técnica de planeación retadora y la teoría
de restricciones se puede reducir al mínimo los
tiempos de trabajos individuales.
• Un ejercicio muy significativo es alcanzar la brecha
en el pensamiento sobre “duración”. Las etapas en
“el proceso del pensamiento de la reducción de la
duración”
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Técnica retadora de planeación

• Invita a Crear un cambio de paradigmas en planeación
• Se enfoca en formular las preguntas de tal forma que nos obliga a nosotros
mismos y a terceros a pensar en forma creativa forzándonos a hacer las
cosas más simples, sencillas, rápidas, económicas, seguras, etc
– Ejemplo: el enfoque normal es preguntar “¿Cuanto tiempo demora para
ejecutar el trabajo?”. Esta pregunta invita al ejecutante a tener el control sobre
la duración del trabajo. Si esta situación determina la actividad mayor, todas las
otras actividades se manipularán para que sean ejecutadas dentro de este
término..
– La pregunta clave es: ¿Qué deberá usted hacer para completar el trabajo en X
tiempo? El poder de esta pregunta consiste en el hecho de que hay una
presunción en la pregunta. No está en discusión el tiempo. La única discusión
está es en como puede ser ejecutada.
• Uso libre y sin reglas de la pregunta “¿Porqué?”. ¿Porque se toma ese
tiempo? ¿Porqué hacemos esto de esa manera? ¿Porqué estamos
haciendo todo esto?
• El poder de la pregunta ¿Porqué? es que nos obliga a justificar nuestras
suposiciones (O a abandonarlas) y nos dirige a dividir el trabajo en
actividades más detalladas, que nuevamente vamos a preguntar ¿Porqué?
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Teoría de las restricciones

Esta teoría establece que en cualquier proceso hay un elemento
determinante de la capacidad del sistema. Si se encuentra y su
capacidad es incrementada, entonces la capacidad de todo el
proceso se incrementará. Una vez se logra esto, entonces algún
otro elemento estará determinando ahora la capacidad del
proceso. Una vez se encuentra este segundo elemento y sea
evaluado, entonces habrá otro elemento que determine la
capacidad y así sucesivamente.
6
5
2 2 10
13
3 6 S = 13
11
3 2 11
9
1
InGeMan
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Programa Pre-parada
• Los elementos principales del programa son:
– La identificación y marcado con etiqueta de todos los
materiales y equipos por trabajo
– La fabricación de andamios
– El retiro del aislamiento
– La presentación en sitio de todas los ciegos de aislamiento
– La organización de todos los materiales disponibles
– La colocación de plantas y equipos.
– La función de este programa es conseguir que esté hecho el
mayor trabajo logístico posible antes del inicio del evento
para simplificarlo en sí mismo. Esto ahorrará muchas horas
durante el evento y será más rentable.
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Pre-programa de logística
• Está basado en el hecho de establecer el gran
volumen de trabajo logístico que puede ser realizado
antes de la parada (Construcción de andamios,
desmantelamiento de aislamientos, empaque
seleccionado de repuestos) y ejecutarlo. Esto
simplifica la ejecución y aumenta la productividad de
la parada
InGeMan
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Seguridad y Calidad
• Coordinador de Seguridad tiempo completo
– El Coordinador de seguridad es responsable de crear un
sistema de seguridad del trabajo para la parada. La persona
asignada preferiblemente debe ser un ingeniero de proceso
experimentado que con profunda comprensión de los sistemas
de la planta y su atención al detalle.
• Bloqueos y Permisos de Trabajo
– Para la parada, todos los permisos requeridos para el trabajo
serán identificados antes de la parada y cruzados todos los
trabajos individuales. Los permisos entonces “serán bloqueados
fuera de”. Esto consiste en llenar todos los datos administrativos
del permiso y la identificación de peligros de seguridad
estándares y precauciones.
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Seguridad y Calidad
Movimiento y Elevación de cargas pesadas
Todas las elevaciones de carga significativas deben
estar provistas de un Plan de elevación de cargas que
determina la manera más segura de realizar la
operación..
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Análisis de Seguridad de los

trabajos
Utilizar en la práctica el análisis de seguridad en el
trabajo para los trabajos importantes. El Coordinador de
Seguridad, a su turno, enseñará a los planeadores a
realizar el análisis de seguridad en el trabajo.
InGeMan
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Plan de Seguridad
Escribir el plan de seguridad
para la parada que abarcará
todos los requisitos de
seguridad.
El plan será escrito por el
Coordinador de Seguridad,
aprobado por el Gerente de
la parada y endosado por el
grupo del manejo.
InGeMan
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Principales riesgos
• Trabajo Inesperado
– El trabajo inesperado es siempre un riesgo en una Parada Mayor de
Planta. Esto debe ser atenuado lo más pronto posible, investigando y
procurando predecir lo que será encontrado cuando se destapa el
equipo especialmente en plantas que exhiben indicaciones de fallas
como la corrosión.
– Esto requiere que el Equipo de Parada de Planta y los Equipos de
Operación de Planta hagan reuniones y sesiones funcionales para
investigar la probabilidad de encontrar fallas ocultas en la parada.
• Zona Roja
– Materiales y artículos en la “Zona roja “ (En proceso de fabricación o
entrega). Se necesitan tomar las medidas necesarias para asegurarse
de que lo que hace falta para la entrega de estos artículos no afecte la
parada.
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Principales riesgos
• Costos
– El costeo de la parada debe ser “independiente” para alcanzar sus
objetivos. Después de la parada se necesitará alimentar la información
del costo de la parada nuevamente dentro del modelo financiero
general.
• Seguridad
– Trabajar en mejorar los sistemas de seguridad establecidos. Aquí
siempre hay una oportunidad.
• Proyectos
– Hay un riesgo de que algunos proyectos no estén listos en la hora de la
parada. El Grupo del manejo necesita tomar esta materia a disposición
y resolverla.
• Puesta en práctica
– Planeación con bastante actividad “en la TIERRA”. Al menos con tres
meses de anticipación se debe comenzar a poner el plan de la pre-
parada en ejecución.
InGeMan
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Recomendaciones
• La asignación de un grupo dedicado para el manejo exclusivo del
negocio estratégico de la Parada permite que la propiedad del
acontecimiento sea asumido Corporativamente, asegurando que
las decisiones cruciales sean tomadas en el nivel apropiado de
Gerencia.
• Designar un Gerente de Parada con la suficiente capacidad y nivel
de delegación para conducir los cambios necesarios para alcanzar
los objetivos del proyecto.
• El compromiso y conocimiento del personal de sus roles principales
en la preparación, planeamiento técnico y logístico y la
concentración en la ejecución del trabajo necesario antes del inicio
del evento, simplificará la parada y ahorrará millares de horas-
hombre durante el mismo.
InGeMan
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Recomendaciones
• La estabilización de la lista de trabajos, la congelación y
el uso de un proceso de autorización de trabajos de
última hora.
• La adopción de la técnica de la planeación retadora y el
uso de la teoría de restricciones crea el cambio de
paradigma dentro del equipo de la Parada.
• Resultado: Ahorro en costos:
– Primero, por la reducción en la duración de la parada.
– Segundo por el hecho de que se empleen menos horas-hombre
en la parada debido a una logística, bloqueos y permisos de
trabajo mejorados. Una estimación hecha por estas mejoras
podía aumentar el tiempo productivo individual potencialmente
en 60 a 90 minutos por persona por día.
InGeMan
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Credo
Usted solo conoce que tan fuerte es algo si lo lleva mas
allá del límite y se rompe
•Credo: (Reglas para sacarlo de su zona de comfort)

– Si su logro no excede su meta usted no se exigió
– Si usted “cumple” su cronograma - su plan fué laxo
– Si usted sobrepasa su duración - su ejecución fué culpable
– Cada tarea en una parada siempre puede hacerse en menor
tiempo
– Toda ruta crítica puede hacerse más corta
– Siempre hay una mejor manera de hacer cualquier trabajo
– La gente siempre puede mejorar su desempeño
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SISTEMA DE MANDO INTEGRAL

APLICADO A PLANEACIÓN DE
MANTENIMIENTO
Balanced scorecard
Historia
• En al decada de 1980 muchos estudiosos
se dieron cuenta que se daba demasiado
enfasis en medidas de actuación
financieras y contables.
• Se consideró que no eran útiles para
gestionar una empresa porque estaban
enfocadas internamente y miraban al
pasado
InGeMan
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Historia
• Robert Kaplan y David Norton popularizaron
la idea del cuadro de mando integral
inicialmente en los Estados Unidos.
• Identificaron cuatro perspectivas, cada una
de las cuales identificaba una cara
importante de una organización
InGeMan
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Cuadro de Mando Integral
Perspectiva
Perspectiva
Proceso
financiera
interno
Perspectiva Perspectiva
Cliente Innovación y
externo aprendizaje
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 46
Historia
• Su idea era que estas cuatro perspectivas
representan una vision equilibrada de cualquier
empresa o unidad de negocio, y que al crear
medidas en cada una de estas designaciones no se
pasaría por alto ninguna sección importante.
• El CDMI es un sistema y no indica cuales deben ser
las medidas específicas
• El éxito está en como se acuerden las medidas, la
forma en que se implementen y cómo se obedezcan
Tomado de Cuadro de Mando Integral en una semana

InGeMan
June 12, 2009 | Slide 47 Mike Bourne, Pippa Bourne
Cuadro de Mando Integral para

Mantenimiento
Proceso
Costos de
Interno de
mantenimiento
Mantto
Matriz
Disponibilidad
Competencias
Confiabilidad
Análisis de
Seguridad
fallas
InGeMan
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Cuadro de Mando Integral para

Planeación de Mantenimiento
Proceso
Costos Interno de
Plan Mantto
Cumplimiento plan
estratégico y táctico
Cumplimiento y nivel
Información Completa
de programación
Coordinaccíon trabajos
Recursos en planta a tiempo
InGeMan
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Costo Producción
• Impacto de mantenimiento sobre la facturación
(%)
– Costo de mantenimiento / Valor Facturado
• Impacto de mantenimiento sobre el costo del
producto (%)
– Costo de mantenimiento / Costo producto
• Impacto de mantenimiento sobre el valor del
activo (%)
– Costo de mantenimiento / Valor del activo
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 50
Otros Costos
• Costo del Ciclo de vida del activo
• Cumplimiento del presupuesto
– Inversión real / Inversión presupuestada
InGeMan
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Resultados esperados de
Planeación de Mantenimiento
desde el punto de vista del cliente
externo
• Cumplimiento del plan estratégico y táctico
• Información completa y veraz
• Coordinación con producción
• Recursos en planta a tiempo
InGeMan
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Perspectiva del cliente externo

PM y PdM Realizados
Cumplimiento PM y PdM =
PM y PdM planeados
Periodo Determinado
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)* =
No de fallas
Horas promedio de equipo

Tiempo Medio de Reparación (MTTR)* = fuera de servicio por cada
reparación
Horas hombre en trabajos atrasados

Backlog =
Horas hombre disponibles en un día
*Por clase de equipo
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Proceso de Mantenimiento
ANÁLISIS
de tendencias
# OT plan semana
# OT prog semana
Cumplimiento programa
HH prog / HH disp # Eventos
# OT Abiertas semana Carga de trabajo # OT cerradas MTTR
# estándares revisados MTBF
Cumplimiento PM y PdM Costo
Util HH: % PM, PdM, MC OEE
SOLICITUD PLANEACIÓN EJECUCIÓN REPORTE

DE Y Y ESTADÍSTICO
SERVICIO PROGRAMACIÓN REPORTE
InGeMan
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InGeMan
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Innovación y aprendizaje
• En esta perspectiva, el mas importante es el análisis
del cumplimiento en la programación, tanto en
número de tareas programadas / ejecutadas, como
en la duración estimada / real.
• Otro aspecto importante es la creación / revisión de
estándares y procedimientos cada vez que se
ejecuta una tarea. Retroalimentación permanente de
el grupo de ejecución.
InGeMan
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Tecnología moderna aplicada para

optimizar la gestión de
mantenimiento
• Aún hoy en día las prácticas de

Reporte de DuPont:
Mantenimiento Tradicional poseen
El mantenimiento es hoy el mayor gasto
un bajo retorno sobre activos individual controlable en una planta
(ROA) En muchas plantas, el presupuesto de
– Mantenimiento Correctivo y mantenimiento es aprox. 2/3 de la
ganancia anual neta
programado
– Instrumentos no operativos
Estudio de Dow Chemicals:
– Procesos ineficientes El costo del mantenimiento innecesario es
35% 63% de las tareas de casi igual a la ganancia de la
35%
mantenimiento terminan sin planta
30% 28% acciones!!
25% ARC Insights:

20%
20% Los sistemas de Administración de Activos de
Potencial Mantenimiento
Predictivo para Planta (PAM) brindan información de los
15% Transmisores de Presión activos en tiempo real a Operación y
10%
6% 6%
Mantenimiento, incrementando el Retorno
4% sobre Activos (ROA), impulsando la
5%
excelencia operativa.
0%
Routine No Calibration Zero Off Plugged Failed
check Problem shift lines
Fuente: Shell Global Solutions
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Operación y Mantenimiento
tradicional
OCS CMMS /
Sistemas
calibración
Operaciones Mantenimiento
En un día común, Mantenimiento utilizará el 40% de su

tiempo investigando la causa del problema
InGeMan
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Identificación de defectos
– Cuanto tiempo pasa desde que se
presenta un defecto hasta que se
identifica?
• El operador y/o el técnico de mantenimiento
detectan el defecto según el tiempo y
método de monitoreo utilizado
– Cuanto tiempo emplean los técnicos

“Más de 20 Billones USD, o
casi el 5% del total de la de mantenimiento evaluando fallas?
producción de Norteamérica • Tiempo de evaluación, seguimiento a la
se pierde por salidas de falla, trouble shooting.
servicio no programadas.”
– Un defecto sin atender, genera mas
– ARC Insights defectos.
InGeMan
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Solución Tecnológica
Estación de Estación de
Mantenimiento Operación
Diagnosticos Remotos
Software Optimización de activos Opción - Internet
Efectividad global de equipo OEE
O Monitoreo activos / lazos control
Pantallas de Confiabilidad
P Opción - Celular
Reportes de Confiabilidad
C Pantallas de Proceso-Instrumento
Monitor Activos Com CMMS. SMS & Paging
Estandar
Dispositivos DMS
Calibración Dispositivos
Opción ENTRADA OPERADOR
Análisis de aceite
Termografía
Remota •Orden trabajo abiertas
•Reparaciones
Datos manuales •IDs de usuarios
Datos del medio ambiente •Staff del sitio
Datos de energía •Horas de trabajo
Equipo rotativo •Planes de trabajo
•Planeación & Programación
CMMS •Almacén
Ordenes de trabajo •Lista de equipos
Bases de datos Ordenes de repuestos
Reparaciones Reportes &
de mantenimiento En-sitio
Ordenes de trabajo
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 61 de Mantenimiento
Identificación salud activos tiempo real

Toma de datos
Definición sistema
Protocolos Fieldbus (FF, Profibus, Hart, …)
Estructura lógica
Integración CMMS
Variable
Reglas de decisión
Datos entrados manualmente Proceso
Imágenes y otros protocolos
Integración de datos
Dispositivos manuales
Variable
OEE dinámico Equipo
4..20 mA
Variable
Ambiental
Maximo®
Tecnologica
Plataforma
Datos de placa
Equipo
Salida
Ordenes de trabajo activas
Variable
Chequeo mala calidad Características básicas
Administrativa
Delta de flujo Historia de OT´s
Chequeo de limites Programación de equipos
Tiempo de uso Disponibiliad de repuestos
Contador
PLC – Puertos Serial
Desviacion XY
SCADA – Protocolos DDE or OPC Activos especiales
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 62 Web Servers – TCP/IP network Monitores
Identificación salud activos tiempo real
Oops
MAL!
OK!
!
• Monitoreo programado (agendado) del estado de salud de los

activos
• Reporte inteligente y detallado de condición
• Notificación al personal clave independientemente de su ubicación
• Registro Electrónico de reportes de falla y envío al CMMS
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 63
Monitoreo de HART, Foundation,

Profibus, Variadores,
Activos por QCS, etc
dispositivos de • Basados en Microprocesadores
• Integrados en un contexto de
campo automatización
• Capaces de hacer doble trabajo
– Control de Proceso
– Diagnóstico de salud
• Diagnósticos
– Algorithmos Avanzados
residentes en los dispositivos
– Muchas condiciones solo pueden
ser detectadas internamente
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 64
Máquinas
Rotativas -
Vibración
Servicios Remotos
de Vibration
Basados en la Web
Productos
InGeMan Portatiles / Enlinea
June 12, 2009 | Slide 65
Flujo del proceso de Administración del

Desempeño de los Activos
• La detección de defectos y flujo de trabajo en línea reduce el tiempo
para tomar acción
– Monitoreo continuo de condiciones
– Reporte de defectos y fallas
• Alarmas, visualización / acceso a un diagnóstico detallado
– Reporte de fallas cargado al CMMS
– Información de la órden de trabajo en el Optimizador de Activos
– Reducción del uso de papel
Análisis
Decision
Reportes
Accion
Submit
Monitoreo
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 66
Monitoreo y Reporte sobre Activos

Monitorea en forma Continua las condiciones de
salubridad de toda clase de Activos de Planta en un
único sistema con capacidad de detección de Causa
inmediata, reportándolo en una Única Interface.
– Reportes disparados por Eventos para reducir el

esfuerzo del mantenimiento preventivo
Igual funcionalidad para todos los activos reduciendo la
cantidad de procedimientos distintos
– Rápida y precisa detección de fallas para reducir los
tiempos improductivos
Reducción de Costos por no utilizar herramientas de
mantenimiento aisladas
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 67
Monitor de Activos
Información en Tiempo Real
Dato SCE del Activo
Monitor
Dato MES/ERP de
Dato Personal Operación Activo$
Dato Sistema de Control
• Bloques de función específicos del activo que verifican la entrada de datos de

acuerdo a reglas de mantenimiento y diagnósticos establecidas
• Datos de producción y control en tiempo real
• Conserva un “puntaje” del desempeño del activo
• Correlaciona los datos en forma contextual
• Brinda una visión de los “grandes números”
• Transmite la información a aquellos disponibles para actuar
– Personal correspondiente
– Otros Sistemas
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 68
Integración de la Calibración (DMS)

Puesto DMS
• DMS (Device Management System)
Sistema de Administración de la
Calibración
MFT - Handheld exclusivo para

Calibración (equipo de referencia y medición)
Muestra la guía y procedimientos de
calibración del TAG específico
Registra y documenta todos los pasos del
procedimiento
Comunicación HART con el equipo
Calibración “In Situ”

InGeMan
June 12, 2009 | Slide 69
Reduce el Tiempo para Reparar

Toma acciones
Correctivas. El
Operador es
notificado del
arreglo del Las OT son agregadas
problema automáticamente y
planeadas en el CMMS
El Monitor de Envía un
Activos reconoce el Reporte de
problema Falla al
CMMS
Tiene el CMMS solución al

problema?
Hay agendado algún
mantenimiento?
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 70
Conexión remota
24/7 especialistas disponibles
para equipos, proceso, control,
vibración, etc..
Conexión Remota
Optimizador de Activos
Expertos MonitorCde Activos
analizando M
datos
Activos & Procesos
Criticos
Si los datos están fuera
de limites pre-definidos,
expertos dan
retroalimentación
inteligente basados en Operaciones & mantenimiento
los datos disponibles pueden solicitar asistencia en
cualquier momento.
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 71
Beneficios
Optimiza el uso de los activos de la planta sin
necesidad de tareas de ingeniería adicional
Equipos de campo, activos de control, equipos
de planta, activos informáticos
Recoge, agrega y analiza la información de la
planta en tiempo real
Posibilita una implementación confiable de
acciones correctivas
Brinda una advertencia avanzada de los
defectos en los activos
Permite llegar fácilmente hasta la causa básica
del problema
Integra CMMS, calibración, monitoreo de
condiciones, y datos de proceso en un ambiente
integrado
Genera las Ordenes de Trabajo
automáticamente
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 72
Pedro E. Silva A. CMRP

pedroesilvaa@gmail.com
Cel: 315 305 6412
InGeMan
June 12, 2009 | Slide 73

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