2.4.1. Modelo de estrategias funcionales de Mintzberg.

HENRY MINTZBERG

Otro de los autores es Henry Mintzberg, quien hace parte de quienes ingresan en
la era de los noventas. Es realmente revolucionario pues critica duramente lo
logrado hasta el momento y sienta una posición especial personal que genera una
nueva forma de pensamiento al respecto.

Mintzberg dice que el diseño de estrategias generalmente está desligado de la

implantación y parte de siete premisas que posteriormente critica:

“La primera de ellas es que la formulación de estrategias debe ser un

proceso racional, controlado y consciente” por tanto, según él, no están
dirigidas a la acción sino se concretan en el pensamiento lo que denota
falta de integración entre modelar y actuar.

“La segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intención
debe depender del ejecutivo más alto”. De acuerdo con Mintzberg, en
cualquier parte de la empresa puede haber un estratega, que en cualquier
momento está en capacidad de proponer porque ha desarrollado la
mentalidad estratégica y posee experticia.

“La tercera es que el modelo para formular la estrategia debe ser sencillo e
informal” a fin de no perder el foco. Punto contrario frente al postulado
lineal de la escuela de planeación. No existe secuencia alguna porque es
un proceso emergente.

“La cuarta es que las estrategias deben ser singulares, y que las mejores
deben ser el resultado de un proceso creativo de diseño”. De esta manera
el resultado final será único. Lo mejor no proviene del análisis a conciencia.
Una estrategia puede ser implementada si quien la propone sabe
argumentar la decisión.

La quinta es: “las estrategias brotan en condición de plenitud de este
proceso de diseño”. En ningún momento se sigue un proceso de
aprendizaje; postulado que luego se amplía. Mintzberg señala que quien
planea debe estar en capacidad de moldear la situación para que las
condiciones estén a favor.

En cuanto a la sexta comenta: “las estrategias deben ser explícitas y, de
ser posible, articuladas, lo que significa que deben ser sencillas”. De esta
manera, si es entendida fácilmente por quien la genera, así será para
quienes la conozcan después.

Por último: “primero hay que formular, plenamente, estas estrategias
únicas, completas, explícitas y sencillas, y después se podrán poner en
 práctica”. Esto significa que existen dos tipos de personas: aquellos que
planean y aquellos que ejecutan, dificultando el logro propuesto.

Mintzberg encuentra un flujo en las transiciones y una secuencia que define

un modelo de ciclo de vida en las organizaciones, el cual se muestra a
continuación:

Provenientes de la propuesta de ciclos de vida por figuraciones, Mintzberg

aprecia las siguientes hipótesis:

1) La figuración carismática inicia con el papel de un líder carismático.

2) La más natural transición para la figuración autocrática parece ser la misionaria,
al menos luego de la partida del líder carismático.
3) Muchas autocracias se vuelven instrumentos, usualmente debido a su propia
precariedad inherente.
4) La transición de autocracia a instrumento puede estar acompañada por un
periodo intermedio y seguramente inestable de arena política, en la forma de
confrontación o alianza sacudida.
5) Otra posibilidad para la autocracia es el sistema cerrado, aunque resulta más
difícil debido a la presencia de fuerzas intrínsecas opuestas. En tal caso los
administradores como grupo suceden al líder único en el centro de poder (por
ejemplo, los regímenes burocráticos suceden a las dictaduras). En la transición
puede aparecer la forma de arena política.
6) Cuando una organización es muy dependiente de habilidades técnicas y
conocimiento, una temprana transición a la figuración de meritocracia puede
esperarse.
7) La transición de autocracia a meritocracia puede estar acompañada por una
forma de arena política.
8) Las figuraciones instrumento y misionaria tienden a ser presionadas al sistema
cerrado, involucrando un paso por la arena política.
9) Una transición desde el sistema cerrado o la meritocracia puede conducir, luego
de pasar por la arena política a un nuevo y diferente estado de sí misma.
10) La transición de un sistema cerrado que no se encuentra en capacidad de
renovarse a sí mismo es al parecer la arena política, en la forma de
organización politizada. Lo mismo puede esperarse de la meritocracia que no
puede renovarse a sí misma.
11) Una renovación de la organización, en donde resulta posible luego de un
periodo de organización politizada, es muy probable que se oriente a la
autocracia.

2.4.2. Modelo de análisis estratégico.

Modelos de análisis estratégico

1. Matriz FODA
2. Matriz de Porter

3. Matriz de Análisis de Negocios del BCG

4. Estrategias de ANSOFF

 Penetración de mercado
 Extensión de productos
 Extensión de mercado
 Diversificación

5. Segmentación de mercados

 Son porciones mas especificas (pequeñas) para estudiar un mercado.

 El publico define los segmentos según sus gustos y preferencias
 La empres NO SEGMENTE
 Los segmentos de DETECTAN
 El segmento indicado define nuestro TARGET (público meta).
6. Modelo de las 4C
 Compañía
 Competidores
 Colaboradores
 Consumidores

7. Modelo de las 4 p (o PLIV)

 Producto – producto
 Plaza – logística
 Promoción – impulso
 Precio - valor

8. Estrategias de MARCA