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Estudio Rendimiento Mano Jaramillo 2015
Estudio Rendimiento Mano Jaramillo 2015
Trabajo de Grado
DIRECTOR
Arquitecto Constructor
MEDELLÍN
2014
1
Agradecimientos
2
CONTENIDO
CONTENIDO .....................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................5
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................6
PREGUNTAS ....................................................................................................................6
OBJETIVOS ......................................................................................................................6
1. MARCO TEÓRICO.....................................................................................................7
1.1 CONTEXTUALIZACIÓN ....................................................................................7
1.2 PRODUCTIVIDAD ..............................................................................................7
1.3 CLASIFICACION PRODUCTIVA DEL TRABAJO............................................8
1.4 CLASIFICACIÓN DE PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD .............................. 11
1.4.1 Pérdidas del tiempo productivo ................................................................. 11
1.4.2 Pérdida de materiales ................................................................................ 13
1.4.3 Limitaciones de la clasificación ................................................................. 14
1.5 CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LAS PÉRDIDAS DE
PRODUCTIVIDAD. ...................................................................................................... 14
1.5.1 Causas controlables por la administración operacional .................... 15
1.5.2 Causas no controlables por la administración
operacional ............................................................................................................... 18
1.6 SISTEMA LAST PLANNER ............................................................................. 19
1.6.1 Efectos negativos en la productividad:...................................................... 20
1.6.2 Factores que mejoran la calidad: .............................................................. 20
1.7 PRINCIPIO BÁSICO DE LEAN CONSTRUCTION ......................................... 21
1.7.1 Herramientas para la imple mentación del Lean construction ........... 21
2. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................................... 25
2.1 METODOLOGÍA............................................................................................... 25
2.2 ÁREA DE ESTUDIO PARA EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN .............. 27
2.3 CARACTERÍSTICAS DE PROYECTOS A EVALUAR. .................................. 30
3. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. ......................................... 30
3.1 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD HALLADA EN LOS PROYECTOS. ... 31
3.2 ANÁLISIS DE TIEMPOS CONTRIBUTIVOS, NO CONTRIBUTIVOS Y
CAUSAS. ..................................................................................................................... 35
1.1 ........................................................................................................................... 43
4. RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO DEL RECURSO HUMANO .............. 44
5. CONCLUSIONES..................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 50
3
TABLA DE FIGURAS
4
INTRODUCCIÓN
5
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
PREGUNTAS
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar las causas del rendimiento en mano de obra, para proyectos de
construcción en las actividades de mampostería y revoque.
6
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar el rendimiento del recurso humano en las actividades en
mampostería de ladrillo común y revestimientos con mortero (revoque
tradicional) en la obra.
Determinar la productividad del recurso humano de las actividades en
estudio.
Analizar las causas de los resultados obtenidos en la productividad de la
mano de obra
1. MARCO TEÓRICO
1.1 CONTEXTUALIZACIÓN
Siguiendo un orden cronológico de diferentes autores vamos entiendo como el
proceso de Administración de Obra va sufriendo una transformación que va de
la mano con los avances tecnológicos, para ALFREDO SERPEL (1986), su
teoría está basada en los principios básicos de la administración el cual
define “La construcción es un proceso productivo que se debe administrar
correctamente, teniendo un orden lógico como es planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar”
Según Andrea Liliana Sánchez Herrera, una de las formas de optimizar la
construcción y por ende los proyectos, es la utilización de herramientas
digitales en las cuales se maneja la información del proyecto y todos los datos
relacionados con el mismo. En la actualidad desde el dibujo hasta las etapas
constructivas son factibles de ser manejadas digitalmente y pueden ser
evaluadas mediante simulaciones, imaginando o previendo los diversos
escenarios o situaciones posibles, lo cual en la realidad sería costoso de
evaluar en escala real.
Para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo se viene
aplicando con éxito en países tales como Chile y Brasil un sistema de control
que mejora sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta
utilización de dichos recursos llamado LAST PLANNER (Ultimo planificador).
1.2 PRODUCTIVIDAD
Productividad.
7
preestablecida. Por ejemplo, de nada sirve producir muchos metros
cuadrados de muros de albañilería en una obra, utilizando muy
eficientemente el recurso humano, si estos muros resultan con serios
problemas de calidad, hasta el punto que deben demolerse
posteriormente para rehacerlos. (Serpell, 1993).
El trabajo.
8
3. Trabajo productivo: Como su nombre lo indica aporta directamente a la
construcción en actividades tales como: fabricación, montaje,
desmontaje, terminación, armado, etc.
Uno de los problemas más serios en relación a las pérdidas que se producen
en obra se encuentran en los sistemas de control (costo, avance físico, etc.)
que no reflejan adecuadamente las actividades no contributorias durante la
ejecución del trabajo, las que pasan normalmente desapercibidas en el
contexto general.
Los sistemas tradicionales de control de avance, costos y mano de obra,
utilizados básicamente en la construcción, no son muy exactos ni ágiles para
detectar problemas de productividad. En general, la información que se obtiene
a través de ellos entrega una visión parcial del comportamiento de la
productividad.
Aquí podemos ver que el autor Alfredo Serpell Bley, Ph.D. en su ponencia del
seminario internacional de control de costos en proyectos de construcción
muestra como tener un control de rendimientos del personal y materiales, nos
enfocaremos principalmente en el objeto de estudio que es el personal.
9
Seguimiento y control
Seguimiento: obtención y análisis de la información sobre el desempeño de
la obra hasta un momento dado, usando como base de referencia y
comparación a la planificación (presupuesto y programa):
Consolidar datos de desempeño real
Identificar varianzas
Proyectar desempeño hacia el futuro
Control: corresponde a definir y tomar acciones en base a la información
entregada por el seguimiento
Proceso de control
Medir desempeño real.
Comparar desempeño real con los objetivos fijados (planificación y
presupuesto) y analizar variaciones, proyectando impacto futuro.
Tomar decisiones para reducir diferencias entre resultados reales futuros y
los objetivos establecidos para el proyecto.
Medición de salidas
Se requiere para:
Medir avance y desempeño.
Cobrar por el trabajo realizado.
Determinar el porcentaje de avance a la fecha.
¿Cómo medir?
Observación directa.
Utilización de unidades del diseño (planos).
Conteo de unidades.
10
Contabilidad.
11
Esperas
Tiempo ocioso
Inactividad laboral
Viajes
Detenciones
Necesidades fisiológicas
Pérdidas
de tiempo Transporte
productivo Labores de apoyo
Aseo
Instrucciones
Actividad laboral
Mediciones
Repeticiones
Inefectividad
Lento
laboral
Inefectivo
Subcategorías de la inactividad laboral
Figura tomada de la tesis de maestría análisis de productividad, rendimientos y consumo de mano de obra en procesos constructivos,
elemento fundamental en la fase de planeación.
12
Actividad Laboral
13
Directas
Pérdidas de Sustitución
materiales
(Cantidad)
Uso de producción
Indirectas Negligencia
Externas
Figura tomada de la tesis de maestría análisis de productividad, rendimientos y consumo de mano de obra en procesos constructivos,
elemento fundamental en la fase de planeación.
14
Flujos Recursos
Información
Método
CONTROLABLES Conversión
Planificación
Regulación Asignación
CAUSAS de flujos
Administración Coordinació
n
Distribución
Control Flujos
Conversión
Flujos Externos
NO
CONTROLABLES
Entorno
sociocultural
Flujos
15
como también, de los mandos superiores de la obra a los
trabajadores.
o Habilidad del personal: Errores en las cotizaciones de
materiales y maquinaria, manipulación poco cuidadosa de los
materiales durante el acopio o abastecimiento y/o de la
maquinaria (accidentes de personas y/o de materiales).
Conversión
Planificación:
16
Administración
Asignación:
o Mala definición de las necesidades de recursos y/o
información: Errores en el cálculo de las cantidades requeridas
de materiales, solicitar maquinaria inapropiada para la obra,
contratar mano de obra inadecuada para los requerimientos de la
obra, información insuficiente y/o innecesaria, etc.
o Mala asignación de recursos y/o información: Errores en las
cantidades o calidades de los envíos de material a los frentes de
trabajo, apoyo inadecuado de maquinaria, mala asignación de
labores a la mano de obra, información equivocada, etc.
Coordinación.
o Mala planificación de las necesidades de recursos y/o
información: Pedidos a destiempo de materiales y/o maquinaria,
contratación inoportuna de personal, información poco oportuna,
etc.
o Mala planificación en la asignación de recursos: Errores en la
secuencia y/o frecuencia de los envíos de materiales a los frentes
de trabajo, apoyo inoportuno de la maquinaria por una mala
programación de su uso, la asignación poco oportuna de labores
al personal, información inoportuna, etc.)
o Mala coordinación de las actividades de mantenimientos de
los recursos o reciclaje de recursos parcialmente
consumidos: Mantenimiento y/o retiro poco oportuno de la
maquinaria, limpieza o reparación poco oportuna de
herramientas, formaletería, etc.)
Distribución.
o Malos métodos de distribución de los recursos:
Almacenamiento o acopio de los materiales en forma
desordenada ocupándose espacios adicionales, abastecimiento
de los materiales ocupando tamaños y distribución inadecuada de
cuadrillas, utilización de la maquinaria con ciclos mal diseñados,
excesivo transporte manual, etc.
o Distribución de los recursos en lugares inapropiados:
Almacenamiento y/o acopio de materiales en lugares que
entorpecen los accesos, abastecimiento de materiales lejos de los
frentes de trabajo, instalación de maquinaria en lugares poco
estratégicos, distribución del personal a lugares donde no ocupan
bien su tiempo, etc.
17
o Distribución de la información a la persona inadecuada:
Distorsiones en la información al mandar recados con la persona
inapropiada.
Control:
Flujos:
o Poca, excesiva o mala supervisión en las actividades:
Movilidad sin causa, uso inadecuado de maquinaria, no uso de
elementos de seguridad, excesiva vigilancia, etc.
o Poco o mal control de los recursos y/o información:
Recepción de materiales inadecuados o defectuosos, mal control
de insumo de recursos para los subcontratos, aclaraciones de la
información debido a que no se asegura el entendimiento de las
instrucciones, etc.
o Excesivo control de recursos: Burocracia para solicitar
materiales.
Conversión:
o Poca, excesiva o mala supervisión de las actividades: No uso
de elementos de seguridad de la mano de obra, no uso de
material remanente, excesiva vigilancia, etc.
o Poco o mal control de las actividades: No cumplimiento de los
plazos debido al poco o mal conocimiento de los avances de las
obras provisionales, costos adicionales a lo presupuestado debido
al poco o mal conocimiento de los gastos realizados, etc.
Flujos externos:
Recursos:
o Problemas con la oferta: Disponibilidad limitada en el mercado
del material y/o maquinaria que se requiere en obra y/o de
personal adecuado y capacitado.
o Ineficiencias en el abastecimiento externo: Llegada a la obra
de material distinto al especificado, en cantidades diferentes a las
pedidas o en forma impuntual.
o Mal funcionamiento de la maquinaria por fallas propias del equipo.
18
Información:
o Cambios de diseño.
o Errores y omisiones en planos y especificaciones.
Entorno:
19
Producción sin pérdidas. La construcción se caracteriza por un proceso, cuya
producción y gestión está basada en proyectos y de este modo el enfoque
Lean, intenta gestionar y mejorar estos procesos constructivos con el mínimo
costo y el máximo valor, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.
En el proceso del desarrollo de un proyecto de construcción, la elaboración del
presupuesto y la programación de obra juegan un papel fundamental, ya que
establecen anticipadamente el costo y la duración del mismo, indispensables
para determinar la viabilidad del proyecto.” (Cardenas, Febrero 2009).
A continuación detallamos algunas variables determinantes en la ejecución de
proyectos en cuanto a rendimiento y productividad.
“La productividad en los proyectos de construcción se ven afectados
principalmente por:
1. Administración de la obra.
2. El entorno
3. Tipo y método de trabajo
4. Personal del proyecto
20
3. Programas de seguridad en la obra.
4. Uso de materiales y equipos innovadores.
5. Prefabricación de partes de la obra cuando sea posible.
6. Utilización de técnicas modernas de planificación.
7. Utilización de ayudas computacionales.
8. Programas de motivación del personal.
9. Revisión de diseños para una mejor constructibilidad.
10. Estandarización de los diseños y materiales.
11. Pre-planificación de las operaciones de construcción.
12. Programación a intervalos cortos a nivel de cuadrillas.
13. Practicas eficientes de adquisición de materiales y equipos.
14. Uso de modelos a escala para el análisis de operaciones.
15. Estimular un espíritu de competencia sano en la obra.
16. Usar incentivos en los contratos, para mejorar desempeño de los
contratistas. “
(Serpel, Productividad en la construcciòn, Agosto 1986)
21
Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de
construcción de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega valor
a la actividad de construcción y el tiempo dedicado a pérdidas. Esta medición
puede realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más adelante se explica
esta prueba). Existe una colección de herramientas que sirven para el mismo
propósito; no obstante, iniciar con la “prueba de los 5 minutos” es un buen
comienzo.
Paso 2: La información obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A
partir de esta tabulación se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada
una de los procesos constructivos.
Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.
Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En esta paso se
reúne el equipo de planeación de la obra y se determinan las estrategias para
reducir las pérdidas en las actividades de construcción.
Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican
directamente en la obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de
nuevo mediciones para establecer la efectividad de las estrategias. A
continuación se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener un eliminación
total de las pérdidas.
22
actividad), tiempos contributivos (contribuyen a que se agregue valor) y no
contributivos (pérdidas).
La prueba debe realizarse de la siguiente forma:
El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo dedicado por
un trabajador a actividades productivas, contributivas o no contributivas
(pérdidas).
La persona que realiza la medición debe contar con un cronómetro y un
formato para registrar la información.
La toma de la medición debe realizarse de forma aleatoria. Toda la
información de la prueba debe registrarse en un formato como el que
muestra la Fig. 5
23
La información recopilada mediante la prueba de los 5 minutos puede
analizarse con una clasificación establecida a partir de actividades de
construcción, temporalmente en semanas, meses incluso acumulados para el
período de avance del proyecto. No es suficiente con cuantificar los tiempos
productivos o de pérdidas, es necesario analizar cuáles son las frecuencias de
las causas de estos tiempos. Por ejemplo, la causa del tiempo no contributivo
mostrado en la Fig. 5 es la conversación informal entre trabajadores. Estas
causas pueden analizarse mediante su frecuencia o sobre los tiempos que se
pueden sumar y promediar para cada una de ellas.
A continuación se explica el procedimiento detallado de la prueba de los 5 min:
Antes de la prueba
1. Debe contar con un cronometro, formato de la prueba, una persona que
hará la medición.
2. Determinar la actividad (es) de construcción que desea medir (ejemplo,
mampostería, formaletería, instalación de carpintería metálica).
3. Determinar con el personal a cargo de la obra de construcción, y para
cada actividad que desea medir, los tiempos que se consideran como
productivos, contributivos y no contributivos. Por ejemplo, para la
actividad de mampostería se considera que los tiempos productivos son
la pega de ladrillos; los tiempos contributivos pueden ser el transporte de
materiales y mediciones; y los tiempos no contributivos pueden ser
charlas de los trabajadores, tiempos de inactividad por falta de
materiales, etc.
Durante la prueba
1. Dirigirse al lugar del trabajo en la obra de construcción en donde se
encuentran los trabajadores que están realizando la actividad de
construcción que desea medir.
2. Una vez se encuentre en un lugar que le permite observar a los
trabajadores, debe hacer la medición durante 5 minutos de los tiempos
productivos, contributivos y no contributivos, y registrarlo en el formato.
Se debe tener en cuenta que el trabajador puede pasar
intercaladamente en un lapso de 5 min de una actividad productiva a
una no productiva. Debido a esto, en el formato se debe registrar los
tiempos totales - de cada tipo -. Adicionalmente, se debe registrar en el
formato anotaciones cualitativas de aspectos que se observen en cada
medición (por ejemplo, el clima que se observa, eventos especiales de la
obra de construcción y la fecha y hora de la medición).
3. El anterior paso se debe repetir cuantas veces sea necesario, hasta
alcanzar el número de observaciones necesarios para obtener una
muestra estadísticamente representativa.
24
Después de la prueba
1. Los formatos de la prueba se deben registrar en una hoja de cálculo
(Excel) en donde cada fila corresponde a cada medición.
2. En la hoja de cálculo se registrarán por separado cada una de las
actividades de construcción medidas.
3. Una vez se cuente con un número de observaciones representativo de
cada actividad de construcción, se deben calcular los promedios y
desviaciones estándar de los tiempos productivos, contributivos y no
contributivos. El promedio y desviación estándar se calculará a partir de
los porcentajes de cada tiempo sobre los 5 minutos de cada prueba.
4. Los promedios y desviaciones estándar pueden calcularse para las
observaciones obtenidas en diferentes periodos de tiempo (por ejemplo,
una semana, un mes, un trimestre, acumulado de tiempo); siempre y
cuando, para el periodo se cuente con un tamaño muestra adecuado.
5. Con estos resultados se determinará el nivel de productividad que tiene
cada una de las actividades de construcción de una obra. No obstante,
hacer la medición no es suficiente para mejorar la productividad, esta
solo es el primer paso. Para hacer una mejora debe realizarse
iteraciones de medición y análisis de los datos, procurando disminuir o
eliminar los tiempos contributivos y no contributivos de cada actividad de
construcción. (LCE, s.f.; LCE)
2. DISEÑO METODOLÓGICO
2.1 METODOLOGÍA
El trabajo se planteara a partir de unas fases en las que se adjuntaran las
diferentes actividades a desarrollar para cumplir con los objetivos planteados
en la investigación pasando por una contextualización del problema,
identificación de los proyectos a analizar, recolección de datos, conclusiones,
etc., para posteriormente anexarlo en una matriz metodológica. Se proponen
las siguientes fases:
FASE 1 (Contextualización): Con la información ya planteada, preguntas y
objetivos, se abarcará en el contexto laboral al cual vamos a intervenir, para
comenzar a plantear las propuestas de desarrollo de la investigación.
FASE 2 (Identificación Proyectos, características): Se comenzara una
búsqueda de diferentes obras que se encuentren aun en el proceso de
construcción la cual está enfocada nuestra investigación, ya sea obra negra
para mampostería y/o gris para revoque, caracterizando según el tipo de obra,
de qué manera es la contratación obrera y como se desarrolla.
25
FASE 3 (Selección de muestra): Procederemos a realizar un análisis
estadístico a partir de las obras a intervenir teniendo en cuenta la
caracterización desarrollada en la fase anterior junto con los objetivos
planteados para esta investigación.
FASE 4 (Recolección de datos): A partir del análisis realizado comenzaremos
con el planteamiento de recolección de datos por tiempo (Análisis de
rendimiento del obrero por 5 minutos) en cuanto al rendimiento en las
actividades de mampostería y revoque en mano de obra, además de los
factores que lo afectan en su rendimiento durante el trabajo.
FASE 5 (Conclusiones): Recta final de la investigación, en la que a partir de la
recolección de toda la información planteada y conseguida en las fases
anteriores, se sacaran las conclusiones como respuesta a lo realizado y a los
objetivos determinados en el principio del planteamiento investigativo.
FASE 6: Entrega de Informe
Dónde:
26
2.2 ÁREA DE ESTUDIO PARA EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Características.
Criterios de exclusión:
Personas que no están vinculadas directamente con las actividades, es
decir que no sean trabajadores u oficiales de cuadrilla, o sea, se aplica solo
a las personas que participen en los procesos constructivos sometidos a
medición.
Ficha técnica:
27
Tipo de muestreo: Aleatorio Simple.
Población: Infinita. Dada la importancia del estudio y la carencia de
información sistematizada.
Nivel de confianza definido por los investigadores= 95%. Z=1.96
Margen de error definido por los investigadores= 5%.
Margen de error 5%
Población Infinita
Dónde:
28
el diseño como en la recolección de la información; asumiendo una
población infinita y una gran cantidad de mediciones para obtener calidad
de información en lo atinente a validez y confiabilidad.
3,5% 1.358 961 784 549 600 5,27% 4,43% 4,00% 3,35%
4,0% 1.040 736 600 420 550 5,50% 4,63% 4,18% 3,50%
Margen de Error
Margen de Error
4,5% 822 581 474 332 500 5,77% 4,85% 4,38% 3,67%
5,0% 666 471 384 269 450 6,08% 5,11% 4,62% 3,87%
5,5% 550 389 317 222 400 6,45% 5,43% 4,90% 4,10%
6,0% 462 327 267 187 350 6,90% 5,80% 5,24% 4,38%
6,5% 394 279 227 159 300 7,45% 6,26% 5,66% 4,73%
7,0% 340 240 196 137 250 8,16% 6,86% 6,20% 5,19%
7,5% 296 209 171 120 200 9,12% 7,67% 6,93% 5,80%
8,0% 260 184 150 105 180 9,62% 8,09% 7,30% 6,11%
8,5% 230 163 133 93 150 10,53% 8,86% 8,00% 6,70%
9,0% 205 145 119 83 120 11,78% 9,90% 8,95% 7,49%
9,5% 184 130 106 75 100 12,90% 10,85% 9,80% 8,20%
10,0% 166 118 96 67 75 14,90% 12,53% 11,32% 9,47%
Cálculos personalizados
29
comportamiento por empresa y establecer comparativos, tanto en
productividad como en rendimientos.
30
2.4 ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD HALLADA EN LOS
PROYECTOS.
31
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA PRODUCTIVIDAD DE CINCO OBRAS
160
140
120
100
M
I 84,90
N
U 80
T
O
S
60
40
20
0
NÚMERO DE OBRA 1 2 3 4 5
32
ANALISIS GENERAL DE PRODUCTIVIDAD
TIEMPO NO
CONTRIBUTIVO TIEMPO
30% PRODUCTIVO
45%
TIEMPO
CONTRIBUTIVO
25%
Una aproximación del tiempo que implicó esta inactividad laboral en la muestra
es de 9.984 minutos-Hombre. Si a este valor se le descuenta el 15% del óptimo
propuesto, se tiene que 1.497 minutos-hombre fueron completamente
desperdiciadas durante las jornadas de trabajo de las obras.
33
12,00
ANALISIS DE VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS
10,92
10,37
10,00
8,16
D 8,00
E
S
7% 14%
V
6,00
I
A4,00
C
11
I
O2,00
N
E
S 0,00
TIEMPO PRODUCTIVO TIEMPO CONTRIBUTIVO TIEMPO NO CONTRIBUTIVO
TIEMPOS
34
2.5 ANÁLISIS DE TIEMPOS CONTRIBUTIVOS, NO CONTRIBUTIVOS
Y CAUSAS.
La distribución de las categorías del T.N.C. para la muestra fue la siguiente:
10% 18%
10% 4%
0%
Figura 11 Distribución de las categorías del Tiempo No Contributivo. Elaborado por Investigador principal.
35
CAUSAS DEL TIEMPO
CONTRIBUTIVO 100%
100% 95%
86%
90%
80%
70% 66%
60%
50%
36%
40%
30% 36%
20% 30%
10% 20%
9% 5%
0%
Figura 12 Distribución de las categorías del Tiempo Contributivo. Elaborado por Investigador principal.
36
manejado por ellos” de igual forma se le pagara bastante si realiza gran
cantidad de su labor y se le pagara poco si realiza su labor a menor escala.
TIEMPO OCIOSO
5%
15%
FALTA DE CONTROL
TIPO DE CONTRATO
55% AUSENCIA DEL MATERIAL
25% ACTITUD DEL TRABAJADOR
37
ESPERAS
8%
12%
MAQUINARIA
FALTA DE REVISIÓN
38
NECESIDADES FISIOLOGICAS
6%
10% GRANDES DESPLAZAMIENTOS
SOBREDOTACIÓ DE
CUADRILLAS
21% 63% FALTA DE CONTROL
FALTA DE MATERIAL
39
culminación de actividades,
TRANSPORTE-ACARREO DE MATERIAL
11%
FALTA DE APOYO MANUAL
Otra causa que afecta este ítem es la mala distribución del material, debido
a esta misma fuente, es la mala coordinación o la falta de estudio de un diseño
de ejecución previo conocido como layout. ¿Dónde se almacenará el material
al momento de que llegue a la obra, ¿Cómo se desplazará dicho material hasta
el punto donde será utilizado?, ¿Quiénes son las personas encargadas de
realizar el acarreo interno de dicho material en el proyecto’. Preguntas como
estas, no tienen respuesta dentro de cada uno de los proyectos que se
analizaron, simplemente el material llegó.
40
PREPARACIÓN DE LA MEZCLA
14%
MALA DISTRIBUCIÓN DEL
MATERIAL
38% FALTA DE APOYO MANUAL
Preparación de la superficie
41
PREPARACIÓN DE LA SUPERFICIE
5%
15%
FALTA DE CALIDAD
FALTA DE MATERIAL
45%
FALTA DE CONTROL
TRABAJOS MAL EJECUTADOS
35%
Resumen:
42
NECESIDADES
TIEMPO OCIOSO FISIOLOGICAS
Actitud del Falta de material
Trabajador
Ausencia del Falta de
material Tipo de contrato control Sobredotación de cuadrillas
ESPERAS
Figura 19 Diagrama Causa – Efecto, para las pérdidas principales. Elaborado por Investigador principal.
Poco apoyo
Maquinaria y transporte transporte vertical
no disponible
Falta apoyo
Mala distribución del manual
material
PREPARACIÓN MEZCLA
Figura 20 Diagrama Causa – Efecto, para las pérdidas secundarias. Elaborado por Investigador principal.
43
3. RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO DEL RECURSO
HUMANO
30 32
25
25,6
20
15
10
10,5
5
0
Mamposteria sucia Mamposteria a la vista Revoques
Figura 21 Rendim iento teórico en unidad de ejecución por día (se utiliza para programar). Elaborado por
Investigador principal.
44
Los datos de la figura 21 muestran un rendimiento teorico, usado como base
para la programación de obras, donde el porcentaje indicado es el ideal para el
rendimiento optimo de cada una de las actividades mencionadas.
50%
52%
40% 45%
40%
30%
20%
10%
0%
Mamposteria sucia Mamposteria a la vista Revoques
Figura 22 Productividad real por actividades. Elaborado por Investigador principal.
Luego de obtener la productividad real con las mediciones hechas en las cinco
obras haremos un comparativo del tiempo teórico y el tiempo real resultante del
análisis.
45
Comparativo entre tiempo real y tiempo
teórico
Tiempo teórico Tiempo Real
32
25,6
16,64
11,52 10,5
4,2
Figura 23 Comparativo entre el rendimiento real y el rendimiento teórico para cada actividad. Elaborado por
Investigador principal.
Con la figura 23 nos damos cuenta del gran desfase y los grandes retrasos que
puede tener una obra si trabajamos en base a estos tiempos teóricos, para la
mampostería sucia tenemos una atraso de 14.08 es decir, tendríamos un
atraso del 45% si trabajamos con el tiempo teórico, para mampostería a la vista
un 40% y para revoques un 52% con un atraso de más de la mitad.
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4. CONCLUSIONES
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La falta de control, la espera por maquinaria, y los largos
desplazamientos, son los factores más destacados dentro de las
pérdidas principales: tiempo ocioso, la espera y las necesidades
fisiológicas. Poca supervisión y administración constante del desarrollo
de las actividades genera una inestabilidad en la relación
trabajador/maestro de obra que lleva a la constancia del tiempo ocioso y
generando así uno de los principales factores de inactividad. Las malas
condiciones de obra afectan indudablemente la movilidad,
especialmente la falta de baños en lugares estratégicos, que se
convierten en tiempo perdido cuando los largos desplazamientos por
parte de los trabajadores es un factor constante durante el trabajo, no
solo por necesidades fisiológicas sino también por transporte de
maquinaria y material producto del poco apoyo que se le da con
maquinaria, lo que finalmente resulta ser más caro que la
implementación de algún equipo auxiliar de transporte vertical.
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capacitar la mano de obra es un recurso que presenta un gran potencial
de mejoramiento, ya que su desempeño en la construcción no es
eficiente debido a que en general es poco calificado. Además el
desempeño de un buen trabajo depende de atributos personales como
la capacidad de organización, de orden y de establecer relaciones, los
cuales son desarrollados fundamentalmente en el proceso de educación
formal, que para el caso del trabajador de la construcción es más bien
bajo. La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus
relaciones personales como laborales; además, mejora el nivel de
motivación, de seguridad en sí mismo y de autoestima.
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BIBLIOGRAFÍA
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