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ORGANIZACIÓN Y
SISTEMAS (ADM-200)
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 UNIDAD I - Enfoques de Administración
1.1. Enfoque Clásico
1.1.1 Administración Científica
1.1.2 Teoría General de la Administración
1.2. Enfoque Cuantitativo
1.2.1 Principales contribuciones
1.2.2 Administración de la Calidad Total
1.3. Enfoque Conductual
1.3.1 Enfoques Sociológicos
1.3.2 Enfoques Psicológicos
1.3.3 Cultura Organizacional
1.4. Enfoque Contemporáneo
1.4.1 Teoría de Sistemas
1.4.2. Teoría Contingencial o Situacional
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 UNIDAD II - El Proceso Administrativo y la Función Organización
2.1. Planificación
2.2. Organización
2.3. Dirección
2.4. Control
2.5 La Función Organización y el Proceso Administrativo
UNIDAD III - Estructura y Diseño Organizacional
3.1 Concepto
3.2 Propósitos y características del Proceso de Organización
3.3 Elementos del Diseño Organizacional
3.3.1 Especialización del trabajo
3.3.2 Departamentalización
3.3.3 Cadena de Mando
3.3.4 Tramo de control
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3.3.5 Centralización y Descentralización 3

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 3.3.6 Concentración y Desconcentración
3.3.7 Formalización
3.4 Factores de Contingencia en el Diseño Organizacional
3.4.1 Estrategia
3.4.2 Tamaño
3.4.3 Tecnología
3.4.4 Entorno
3.5 Modelos de Diseño Organizacional
3.5.1 Modelos Genéricos
3.5.2 Diseños Tradicionales
3.5.3 Diseños Contemporáneos
UNIDAD IV - Descripción y Representación de Estructuras
4.1. Descripción escrita. Manual de Organización y Funciones.
4.2. Representación Gráfica.
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4.2.1 Organigramas. 4

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 4.2.2 Tipo de Organigramas.
4.2.3 Técnicas de Diseño
UNIDAD V – Procesos y Procedimientos Empresariales
5.1. Sistemas Administrativos.
5.1.1 Concepto
5.1.2. Principios y Características
5.1.3 Componentes
5.2. Conceptos fundamentales
5.3. Administración de Operaciones
5.3.1 El sistema de operaciones
5.3.2. Rol Estratégico de la Administración de Operaciones
5.3.3 La Cadena de Valor
5.3.4 Gestión de Calidad
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5.3.5. Reingeniería de los Procesos, Benchmarking.

UNIDAD VI - Descripción y Representación de Procedimientos 5

6.1. Descripción escrita. Manual de Procedimientos

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 Contenido
6.2. Representación Gráfica. Flujogramas, Técnicas de Diseño
6.3 Soportes de Información. Formularios. Diseño.

UNIDAD VII – Otros Manuales Administrativos

7.1 Manual de Políticas
7.2 Manual para Especialistas
7.3 Manual del Empleado
7.4 Manual de Contingencias
7.5 Manual de Propósitos Múltiples

Bibliografía
Gomez C. Guillermo, “Sistemas Administrativo, Análisis y Diseño”,
McGraw-Hill, 1997
Mintzberg Henry, “La Estructura de las Organizaciones”, Editorial Ariel S.A.,
Barcelona,4ª Reimpresión, 1995.
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Marsán Juan y otros, “La Organización del Trabajo”, Instituto Politécnico

Nacional, México, 1999.
Robbins S. Y Coulter M., “Administración”, Pearson, 10ª Edición, 2010.

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 Representan escuelas del pensamiento administrativo, cada una de ellas
expresa una visión de la administración a la luz del contexto en el que se
desenvuelve el esfuerzo administrativo
1.1. Enfoque Clásico
Se sustenta en la división - especialización del trabajo (“La riqueza de las
naciones” de Adam Smith en 1776 y la Revolución Industrial a fines del
siglo XVIII
1.1.1 Administración Científica, se concentra en el trabajo operativo y los
supervisores
Frederick Taylor, “Principios de la Administración Científica”, “Estudio de
tiempos y Movimientos”
Frank y Lilian Gilberth, therbligs
1.1.2 Teoría General de la Administración, se concentra en la actividad
gerencial.
Henry Fayol, 14 principios de la administración
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Max Weber, Teoría de la Burocracia 7

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 1.2. Enfoque Cuantitativo
Aplicación de estadísticas, modelos de optimización, simulación, aplicación
de computadoras , para mejorar la toma de decisiones gerenciales.
1.2.1 Principales contribuciones
Programación Lineal
 Teoría de Colas
Programación de la “ruta crítica”
1.2.2 Administración de la Calidad Total
 E. Deming y J. Juran, mejora continua para responder expectativas del
cliente interno y externo
1.3. Enfoque Conductual
Investiga el comportamiento de la gente que trabaja (comportamiento
organizacional – CO)
1.3.1 Robert Owen (fines del siglo XVIII), estudia las condiciones laborales,
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sus mejoras como inversión

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 1.3.2 Hugo Monsterberg (principios del siglo XX), pionero de la psicología
industrial orientada a la selección, capacitación y motivación
1.3.3 Mary Parker Follet (principios del siglo XX), orienta el estudio de la
administración desde la perspectiva psicológica y grupal
1.3.4 Chester Barnard (década de 1930), investiga la empresa como
sistema social (Hawthorne con McGregor y otros)
1.4. Enfoque Contemporáneo
Reconocer la empresa como sistema y la Influencia del entorno en su
funcionamiento.
1.4.1 Teoría de Sistemas
 Concepto, conjunto de parte interrelacionadas e interdependientes para
lograr un propósito previamente establecido.
 Tipos básicos (abiertos y cerrados), se refiere al mayor o menor
relacionamiento e interactuación con el entorno
 Componentes, entradas, procesos, salidas y retroalimentación,
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adecuados a las características del sistema que se intenta describir.

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 1.4.2. Teoría Contingencial o Situacional
 Tamaño de la empresa, criterios para determinar el tamaño
 Tecnología utilizada, tecnología de producción y tecnología del
conocimiento
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 Incertidumbre ambiental, entornos plácidos y entornos turbulentos

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 Diferencias individuales, personas “x” y personas “y”, tipos de liderazgo,
enfoques motivacionales
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  Por que tienen la forma que tienen?
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 Que determina esa forma?

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 Como funcionan?

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 El proceso administrativo se visualiza como:

2.1. Planificación
Definición de los objetivos de la empresa, estableciendo estrategias
para alcanzarlos, y desarrollar otros planes para integrar y coordinar
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actividades de la empresa
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 2.1.1 Razones para planificar
La planificación se realiza para:
Orientar los esfuerzos empresariales
Reducir la incertidumbre
Minimizar desperdicio y redundancia
Estableces estándares (objetivos) para ejecutar la función control

2.1.2 Tipos de planes

Según su naturaleza (misión, objetivos, estrategias, programas,
presupuestos, procedimientos, reglas)
Según su alcance (estratégicos y operacionales)
Según su vigencia temporal (corto, mediano y largo plazo)
Según su especificidad (direccionales y concretos)
Según la frecuencia de su uso (únicos y permanentes)
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 2.2. Organización
“Distribuir y estructurar el trabajo para alcanzar los objetivos de la
empresa”, “determinar y establecer los medios y recursos necesarios
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para que la empresa alcance los objetivos fijados”

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 2.3. Dirección
 Integración de personal, incorporar personal calificado e idóneo a la
empresa para que mediante su fuerza de trabajo coadyuve a la
obtención de objetivos y metas empresariales
 Comunicación, interpersonal y organizacional
 Motivación, proceso por el cual los esfuerzos personales se
energizan, dirigen y sostienen a l logro de metas
 Liderazgo, proceso de guiar e influir en grupo para obtener metas
comunes o compartidas
2.4. Control
Proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño
empresarial en general. Comprende:
2.4.1 Medición, determinar el desempeño real;
2.4.2 Comparación, determinar la variación entre el desempeño real y
el desempeño esperado;
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2.4.3 Toma de acciones administrativas, no hacer nada, corregir el 17

desempeño real o revisar el estándar

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 2.5 La Función Organización y el Proceso Administrativo

Dirigir Planificar

Controlar

Organizar
1.3.1 Con la Planificación, provee soporte para distribuir trabajo y
asignar recursos para ejecutar planes y alcanzar objetivos.
Con la Dirección, provee los canales formales de comunicación para
que el líder integre, se comunique y motive al recurso humano.
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Con el Control, facilita su ejecución al diferenciar claramente áreas, 18

responsables, recursos, a los que se asignó la ejecución de planes.

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 3.1 Concepto de Estructura y Diseño Organizacional
 Distribución formal de los cargos de la empresa
 Disposición de un conjunto de personas reunidas por una red de
relaciones de dependencia y cooperación (cargos) en grupos
elementales y conjuntos complejos, el últimos de los cuales
constituye la misma empresa.

3.2. Propósitos y características del Proceso de Organización

El propósito de organizar es:
 Dividir el trabajo a realizar en tareas específicas y departamentos;
 Asignar tareas y responsabilidades asociadas con cargos;
 Coordinar diversas tareas empresariales;
 Agrupar cargos en departamentos;
 Establecer relaciones entre cargos, personas, grupos y
departamentos;
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 Establecer líneas formales de autoridad;

 Asignar y utilizar recursos de la organización. 19

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 Entre las principales características se citan:
 Los diferentes diseños de estructura que usan las empresas no son
fruto del azar.
 Las estructuras se expresan en forma gráfica mediante organigramas
y en forma escrita mediante manuales de organización, funciones,
descripción y especificación de cargos.
 Cualquier organismo complejo necesita de una estructura interna
para funcionar.
 La estructura organizacional es el medio, la herramienta que permite
a la empresa alcanzar sus objetivos.
 La función hace al órgano; no deben existir cargos o unidades
estructurales que no sean necesarias.
 Cada empresa posee su propia personalidad y está conformada por
seres humanos, la actitud de ambos condicionará la eficacia de la
estructura que se les proponga (o imponga).
 En su desarrollo se generan básicamente dificultades de
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comunicación, coordinación y control que se resuelven por medio

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de:

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 • Adaptación mutua, comunicación informal.
• Supervisión Directa, mediante un responsable.
• Normalización de procesos de trabajo, mediante programación y
estandarización del trabajo.
• Normalización de resultados, estandarización del producto del
trabajo humano
• Normalización de habilidades, explicitación de requisitos y
competencias para el ejercicio del cargo.

3.3 Elementos del Diseño Organizacional

Conjunto de variables intrínsecas a la estructura organizacional que
determinan su complejidad. Se entiende por complejidad al grado en
que las actividades se descomponen o diferencian en forma
horizontal, vertical y espacial. A más diferenciación mayor
complejidad.
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 3.3.1 Especialización del trabajo.
Dividir las actividades en tareas separadas. Una actividad genérica
puede ser realizada por un solo individuo o un grupo de individuos que
realicen cada uno una tarea específica parte de esa actividad genérica.
Considerar: descomposición o integración de actividades;
especialización o multicompetencias.
3.3.2 Departamentalización.
Agrupación de cargos. Identificación de actividades en función de algún
criterio (homogeneidad, complementariedad), para agruparlas y
asignar su ejecución a un grupo de individuos que operan en unidades
separadas.
Considerar especialización estructural o equipos multidisciplinarios.
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 jefe

operario1 operario2 operario3 operario4

 jefe

operario1 operario2 operario3 operario4 operario5 Operario A Operario B Operario C

 jefe

departamento 1 departamento2

operario2 operario3 operario4 Operario A Operario B Operario C

 Departamentalización Funcional

Dirección
General

Departamento Departamento Departamento de Departamento

de Finanzas de Producción Comercialización de RR.H.

Departamentalización por Productos

Gerencia de
Producción

Fábrica de
Fábrica de Fábrica de Fábrica de
Zapatos
Zapatos Dama Zapatos Varón Zapatos Niños
Deportivos
 Departamentalización por Clientes

Departamento
de Ventas

Cosméticos y
Electrodomésticos Ropa Varones Ropa Damas
Perfumería

Departamentalización por Procesos

Gerencia de
Refinación

Grasas y
Asfaltos Diesel y Fuel Oil Gasolinas
Lubricantes
Complejidad Espacial
 3.3.3 Cadena de Mando
Línea de autoridad que se extiende desde el nivel más alto a los
inferiores. Este elemento requiere de la comprensión de:
 Autoridad, derecho inherente a un cargo para “decidir, ordenar y
controlar la ejecución de las órdenes dadas”, en la estructura
organizativa se distinguen autoridad lineal, funcional y de staff;
 Responsabilidad, obligación o expectativa de desempeño para
cumplir las órdenes recibidas, se distinguen responsabilidad
operativa y responsabilidad final;
 Equilibrio entre “autoridad y responsabilidad”, nadie puede
hacerse responsable por las decisiones que no están a su alcance;
 Unidad de mando que implica que el subordinado debe responder a
uno y solo un jefe o superior.
 Poder es la facultad para influir en las decisiones de los demás;

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 3.3.4 Intervalo de Control (tramo de control, ámbito de control)
Cantidad de subordinados directos que puede dirigir un jefe en forma
eficiente y eficaz. El tramo de control puede ser amplio o estrecho
dependiendo del tipo de trabajo, grado de formación de trabajadores,
grado de formalización del trabajo, grado de dispersión del trabajo,
aplicación tecnológica en el trabajo, cultura organizacional, estilo
gerencial.
3.3.5 Centralización y Descentralización
Grado de delegación de autoridad en términos de cantidad y
complejidad, desde los niveles superiores a los inferiores..
 descentralización política, autonomía y autarquía;
 descentralización administrativa, autonomía de gestión en el marco
de planes y presupuestos previamente aprobados por niveles
superiores.
3.3.6 Concentración y Desconcentración: grado de dispersión
geográfica, espacial o territorial de la organización.
3.3.7 Formalización: cuan estandarizados están los trabajos de la
empresa y hasta que grado el comportamiento de los empleados es
guiado por normas administrativas
Lic. Saúl E. Lozano M. 30
 jefe

operario1 operario2 operario3 operario4

 jefe

operario1 operario2 operario3 operario4 operario5 operario6 operario7 operario8

 jefe

Supervisor 1

operario2 operario3 operario4 operario5 operario6 operario7 operario8

1 1 1

2 4 8

3 16 64

4 64 512

5 256 4.096

6 1.024

7 4.096
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACION - DESCENTRALIZACION
MAS CENTRALIZACION MAS DESCENTRALIZACION
 Entorno mas estable  Entorno complejo e incierto
 Los gerentes intermedios están  Los gerentes intermedios están
menos capacitados para tomar capacitados para tomar decisiones
decisiones  Los gerentes intermedios se
 Los gerentes intermedios no se involucran en las decisiones
involucran en las decisiones  Las decisiones son importantes
 Las decisiones son relativamente Cultura empresarial abierta
poco importantes  La empresa esta muy
Se enfrenta una situación de desconcentrada
riesgo o fracaso empresarial
La empresa es grande

Lic. Saúl E. Lozano M.

 3.4 Factores de Contingencia en el Diseño Organizacional
3.4.1Estrategia y Estructura.
La empresa normalmente define su misión, su visión, sus objetivos y las
estrategias para alcanzarlos. La estructura debe ajustarse a esas
estrategias.
 Los cambios de estrategia de las empresas preceden y conducen
a cambios en la estructura.
 Conforme las organizaciones crecen sus estrategias se hacen
mas ambiciosas y elaboradas.
 Sus estructuras inicialmente son flexibles y luego tienden a ser
rígidas.
 Sin embargo del punto anterior, en empresas grandes, la
estructura esta ligada fundamentalmente a la estrategia
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corporativa.
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 Estrategia Opción Estructural

•Estructura flexible.
• Innovación (precursores) •Poca división de trabajo
•Poco formalización.
•Descentralizada.
•Estructura rígida.
•Reducción de Costos •Alta división de trabajo.
(austeros) •Mucha formalización.
•Mucha centralización.
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•Imitación (seguidores) •Combinación de propiedades 37

anteriores.

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 3.4.2 Tamaño y Estructura
Como se determina el tamaño de la empresa???
La diferenciación vertical, horizontal y espacial están asociadas al
tamaño (número de personas) de la empresa.
 El tamaño de la empresa determina el grado de complejidad de la
estructura.
 Más grande, más dificultad de control.
 Supervisión directa, más niveles jerárquicos.
 Más normas y reglas, más formalización.
 Más delegación mayor descentralización.
 El impacto del tamaño en la complejidad no es constante.

3.4.3 Tecnología y Estructura

Las estructuras deben adaptarse a la forma en que la organización
transforma sus insumos en productos.
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 a) Tecnología de Producción
Unitaria: poca complejidad, estructuras flexibles.
Masiva: moderada diferenciación vertical, alta diferenciación
horizontal, muy formalizada, se asocia a estructuras rígidas.
Por Procesos: alta diferenciación vertical, baja diferenciación
horizontal, baja formalización, se asocia a estructuras flexibles.
Sin embargo no existe una forma única y mejor de estructura:
Producción Unitaria y por procesos se asocian a estructuras flexibles;
producción masiva a estructuras rígidas.
b) Tecnología de Conocimientos
Variabilidad de las Actividades, cantidad de excepciones que se
presentan en el desempeño de funciones estandarizadas.
(situaciones no previstas)
Análisis de problemas, procedimientos de investigación que
utilizan los empleados para resolver las excepciones y calidad de la
definición de los problemas que encuentran.

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Lic. Saúl M. M.
E. Lozano 17/03/2013 39
 Variabilidad de las Actividades
Pocas Excepciones Muchas Excepciones
Bien Definidos

Estructuras rígidas
Rutinarias Ingeniería

1 2

3 4
Mal Definidos

Artesanías No rutinarias
Estructuras flexibles
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 3.4.4 Entorno y Estructura
El entorno son instituciones o fuerzas externas capaces de afectar el
funcionamiento y rendimiento de la empresa.
a)Emery yTrist (velocidad con que cambia el entorno).
 Plácido casualista: tiene poca incertidumbre, las demandas son
casuales, los cambios son lentos.
 Plácido grupal: poca incertidumbre, amenazas fortuitas generadas
por grupos de clientes o proveedores, los cambios son lentos.

Ambos entornos exigen estructuras

con tendencias a la rigidez.

 Disturbante Reactivo: bastante incertidumbre, amenazas directas

de parte de una o varias organizaciones.
 Turbulento: cambios constantes, con elementos interrelacionados,
alta incertidumbre, muy dinámico.
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Ambos entornos exigen estructuras 41

con tendencias a la flexibilidad.

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Lic. Saúl E. Lozano M.
 3.5 Modelos de diseño Organizacional
3.5.1 Modelos Genéricos
Todas las estructuras organizacionales tienden a ser más o menos rígidas
(mecanicistas) o más o menos flexibles (organicistas):

Mecanicista
 Alta especialización
 Departamentalización rígida
 Clara cadena de mando
 Tramos de control limitados
 Centralización
 Alto grado de formalización
El grado de rigidez o flexibilidad depende del grado de formalización que
existe en la empresa.
Organicista
 Equipos interfuncionales
 Equipos multijerárquicos
 Libre flujo de información
 Amplios tramos de control
 Descentralizada
 Poco formalizada

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 3.5.2 Diseños Tradicionales
Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza:
a) Estructura Simple, forma que responde a la mayoría de las iniciativas
emprendedoras; tiene baja departamentalización, amplios tramos de
control, centralizadas y poco formalizadas. Cuando incrementan su
personal se hacen más complejas al haber más especialización
(división del trabajo y departamentalización) , más formalización y más
niveles jerárquicos.
b) Estructura funcional, asociada a la departamentalización funcional
aplicada a toda la empresa.
c) Estructura Divisional, gran empresa conformada por “unidades o
divisiones de negocio” separadas. Cada división tiene autonomía
limitadas (descentralización ) y la unidad central actúa como
supervisor externo que coordina, controla y proporciona servicios
financieros y legales.
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 Gerente -
Propietario

Encargado Encargado Encargado Encargado

Ventas Administrativo Producción Contabilidad
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 Estructura Funcional
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 •
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 3.5.3 Diseños Contemporáneos
Formas de organización innovadores que pretenden mejor adaptación y
respuesta a las exigencias del entorno.
 Adhocracias, se caracteriza por mantener una estructura funcional
mínima con una base operativa muy flexible, “ajustable” a las
características del trabajo a desarrollar; H. Mintzberg considera dos
tipos de adhocracias, la operativa que trabaja directamente para los
Clientes y la administrativa más bien orientada hacia un proyecto
(como la NASA).
 Estructura Matriciales y de Proyecto, se caracteriza por que cuenta
con dos tipos de estructura al mismo tiempo:
i) Una cadena de mando es la de direcciones funcionales.
ii) La segunda es una disposición horizontal conformada por productos o
proyectos encabezada por un gerente de proyecto o producto.
Los trabajadores responden a la jerarquía vertical en el ámbito de su
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especialización y a la jerarquía horizontal en el campo del producto o

proyecto en ejecución. 48

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 • La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.
• Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costos, a
cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
• Una desventaja es que no todos se adaptan bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas
habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
PRESIDENCIA
PRODUCCION COMERCIALIZACION FINANZAS ADMINISTRACION
PROYECTO A X X X X
PROYECTO B X X X
PROYECTO C X
PROYECTO “n” X
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